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經營方程式／落實職前講習 事半功倍

2015-06-02 03:35:04 經濟日報 潘忠宏

每逢學校開學時，總免不了對新生進行為期一至數日的新生訓練，同時間，各社團也會舉行迎新活動。目的不外乎希望藉由這些活動，能引導新生盡快熟悉環境、相關規章，使新生能夠避免一些因不了解程序或規則而發生的困擾。

多數企業對於新進員工也有舉辦類似性質的新進員工講習。只是，一般而言，若不是較具規模或制度完善的公司，這類的講習幾乎都只是聊備一格，虛應故事。

許多公司為求利潤極大化，常挨到最後一刻，才將所需要的人員補足。好不容易等到人員到位後，用人主管恨不得在人員報到那一霎那就能替團隊分憂解勞，總覺得 新進員工講習，只是浪費寶貴的時間，而希望或要求將講習縮短，或直接免除。但對員工、主管乃至於公司，這看似節省下來的時間，在長期而言，卻讓所有人付出 更多的時間、精力與資源去彌補。

在過去的企業輔導中，曾有主管抱怨現在的新進員工來了半年還不知道如何申請文具，也有位主管為挽留一位優秀的新進員工而傷神。經過了解，新進員工也有滿腹 的委屈。他們的共同的遭遇都是到公司報到後，就因各種原因，沒能接受新進員工講習，而直接到單位服務，以至於不了解公司有關加班、費用申請等等程序與規 範。向資深同事請教，或是不得要領、或是難以啟齒。幾個月下來，他們開始覺得沒被公司公平的對待而萌生去意。

相較於知名企業或多數外商，整個職前講習可能為期數周。講習內容自企業沿革、使命、文化傳承，歷年來企業擁有的榮譽與專利，員工規範，福利與權利，現有產 品品項與特性說明，產品研發方向與產業競爭，組織功能，公司行事曆，政府對產品與員工權益的相關法令，員工申訴管道，各分公司位置、組織、主管，乃至於實 地見習，個人未來在企業內發展的可能途徑，企業內現有社團的介紹，無所不包。

這期間，或是大班教學，或是分組討論，乃至於與資深員工一對一的學習，不僅讓員工對公司的文化、產品、組織、規章有所了解，也建立跨部門的橫向聯繫與企業導師的諮詢。

這些時間與資源的投資，不僅讓新進員工感受到公司對他們的重視，也因與其他員工的互動，建立歸屬感，並讓他們能夠對所交付的工作立即上手。

在台灣，許多男性都曾經在軍隊裡服完義務役。多數人對服役感受最深的，常是新兵訓練的那段時間，不只因為那是從平民身分蛻變為軍人，也是同梯次受訓產生的袍澤之情，讓多數人彼此互勉、互勵，才能在接下來為期幾個月到三年的軍旅生活，安然度過各種考驗。

對企業而言，如果能好好規劃員工的職前講習，相信能在最短的時間內，以最合理的資源，造就員工對企業的歸屬與認同，而能迅速為企業創造業績與獲利。

（作者是智峰企管資深顧問，前韓國三星SDI副總經理兼任台灣辦公室負責人，本專欄隔周二刊登）

上班卒仔／說話看場合 要有同理心

在救助中心裡，大家都忙進忙出整理物資，分配已收物資同時也接收現場捐贈。忽然有一名志工發現有民眾捐來的大米正好上了最近黑心農產品的榜，當場就 開始大聲說這款米有問題，講的聲量大到讓現場的捐贈者都聽得很清楚，其中一位正在排隊捐米的民眾，手上正好有一包剛剛被發現有問題的米，另一位同事提醒了 她，她還沒有感覺哪裡不妥繼續講，這讓志工們和捐贈者同時都尷尬不已。

【心得分享】

有時說話要看場合，這就是一個很好的例子。人家捐的米有問題是事實，但在捐贈者仍在場的場合，這樣一句話就讓人不知所措。機靈的志工也許可以先將物資集中 收妥，有問題的物資事後再去討論，或是發公告告知，委婉地表達原由。減少讓人感到尷尬的溝通方式，也是上班族重要的課題之一。

命運關鍵字／爭執 vs. 退讓

年輕人做事，通常據理力爭，得理不饒人，絕對不吃虧。然而，有些事就算真理站在你這邊，卻寧可先退一步，吃點悶虧。迂迴一下，反而更容易把失去的東西補回來；相對地，直接據理力爭，反而欲速而不達。

要力爭，除了「據理」，還要看「本錢」。當你掌握別人沒有的籌碼，不用力爭，「理」自然站在你這邊。宣傳人員和製作單位溝通的時候如此；員工面對老闆，主管面對屬下，或業務人員面對客戶，都是如此。

某一場演講，有位年輕人問我：「豐和日麗攝影書，你花了8個月的時間在台灣各地拍攝，你是老闆，當然可以這麼做，追求自己的夢想。但是，身為小職員的我，一年只有7天的假期，如何能夠實現我的夢想呢？」

我回答他。首先，我是種子音樂的老闆，但出門拍照時，仍須透過網路工作。

其次，當你的價值大到老闆沒有你不行時，就可以找老闆談談你想要做的事，也許有機會爭取更多的假期。因此，在正職之外，追求自己夢想的必備條件，就是先創造自己在職場上，無可取代的價值。

這就是本錢雄厚，說話就理直氣壯的道理。

另一場演講，有人向我求救：「公司有一項產品要透過電視節目行銷，老闆看中的節目，並不適合公司的產品，硬推的結果，就是效果不佳。但是事情搞砸之後，老闆卻反過來責怪我，為什麼要推這麼差的計畫。我該怎麼辦？」

我回答：「和老闆溝通時，最有力的『本錢』就是節目收視調查，和產品的目標客戶定位。按節目收視族群的年齡百分比，與產品的目標客戶相戶比對，就可以得知這個節目到底適不適合公司的產品。你有向老闆提出這項科學數據嗎？」

按市場調查資訊，我們可佐證自己的想法，甚至發現其實老闆的堅持才是對的。千萬不能只憑感覺下決定，或者只憑感覺就認定老闆不通情理，要按科學數據理性溝通。

依我的經驗，唱片公司的企劃人員很喜歡強調感覺，但只靠感覺很危險，未來唱片上市行銷，可能抓不住市場的需求。我認為，即便是音樂或藝術的領域，仍有科學性的脈絡可循。

除了科學數據，態度更決定了和老闆溝通的成效。把先入為主的觀念去掉，不要認定老闆一定不會接受你的看法，如此一來，才能用較好的態度誠懇溝通。

以流行音樂的管理經驗為例，我就常被部屬說服。例如主打歌的選擇，開放員工投票，若票選的結果與我的想法不同，我一定會聽。

因此，「本錢」加上良好的態度，是溝通的兩把金鑰。

（作者是種子音樂創辦人，本文摘自經濟日報出版《田定豐翻轉命運的66個關鍵字》新書。企業團購新書及邀約作者演講，請洽02-86925588轉5735 張小姐，本專欄每周三刊登）

【豐哥的關鍵字辭典】

˙爭執─有本錢，才能據理力爭。

˙退讓─有些事寧可先退一步，直接據

理力爭，反而欲速而不達。

管理講堂／從錯誤中學習 莫非定律的啟示

莫非定律（Murphy's Law）亦稱墨菲定理或摩菲定理，是西方世界常用的俚語。莫非定律指：只要有這個可能性，事情往往會向你所想到的不好的方向發展。

莫非定律的適用範圍非常廣泛，它揭示了一種獨特的社會及自然現象。它的極端表述是：如果壞事有可能發生，不管這種可能性有多小，它總會發生，並且造成最大可能的破壞。

其實莫非定律，隱含一些規則，以馬航失聯客機事件發生為例，任何事都沒有表面看起來那麼簡單：馬航客機失聯後，眾說紛紜，馬來西亞當局隱瞞資訊，事件看起來沒有那麼簡單。

所有的事都會比你預計的時間長：智通財經網外國主持人斯蒂芬講到了目前各國搜尋工作，還是沒有找到有價值的線索，馬航客機疑似墜機，截至5月8日已失聯二個月，比很多人預計的時間還長。

會出錯的事總會出錯：在2012年8月9日，MH370航班所用的這家波音777-200型客機發生過一次意外。當時它在上海浦東機場與東方航空的MU583航班（機型為A340-600）在右道口發生剮蹭，並在這次事故中被蹭斷了右機翼。

雖然馬航當時對受傷的機翼進行了維修，但這難保這架受過傷的飛機在今後的飛行中不再出事。按照馬航失聯事件發生後某空管人士的說法，這次事件也有可能是由2012年那次事故的後遺症引發的。

如果你擔心某種情況發生，那麼它就更有可能發生： 2013年7月6日，一架韓國亞洲航空公司波音777-200型客機在美國三藩市國際機場降落過程中發生事故，燃起大火。事故造成2名中國學生死亡，百餘人受傷。

而目前失聯飛機與韓亞空難機型一樣，都是老式舊款的波音客機，很多人擔心會再次出現類似的事故。

企業管理者須體認的正是這種盲目的樂觀主義，使我們忘記了對於亙古長存的茫茫宇宙來說，我們的智慧只能是幼稚和膚淺的。

世界無比龐大複雜，人類雖很聰明，並且正變得愈來愈聰明，但永遠也不能徹底瞭解世間的萬事萬物。

人類還有個天生的弱點，就是容易犯錯誤，永遠會犯錯誤。正是因為這兩個原因，世界上許多人為的不幸事故、災難才會發生。

由上觀之，似乎顯示莫非定律是個負面的效應，應審慎避免之。然而《繫辭上傳》說：「剛柔相推而生變化。」相推就是陰陽兩股力量，借著「相反相成」和「相生相剋」的作用，經由不斷變化而生生不息。天下間有正就有反，有陰便有陽，有好就有壞。

雖然，莫非定律不斷提醒企業──解決問題的手段愈高明，企業將要面臨的麻煩就愈嚴重。事故照舊還會發生，永遠會發生。

但卻因此，使企業警惕；當面對人類的自身缺陷，企業管理最好還是想得更周到、更全面，採取多種保險措施，才能盡量防止偶然發生的人為失誤導致的災難和損失。

歸根究柢，狂妄自大只會使我們自討苦吃。企業管理者必須鼓勵員工學會如何接受錯誤，而非想辦法避開它或企圖掩蓋它，而是坦然面對它。

因其錯誤的相反就是對，可能是的新機會，所以更要掌握它，並不斷從中學習成功的經驗。

（作者是崇右技術學院觀光旅遊管理系教授，本專欄每周二刊登）

業務最前線／發掘客戶施力點

完成一筆消費市場（B2C）的交易，如同一次投籃或射門得分；而促成一件產業市場（B2B）的交易，就像爭取一整場比賽的勝利，耗費的時間較長，難度和變動因素也增加許多。

尤其是取得企業客戶的第一筆訂單，如同推動一顆龐大又沉重的球體。要一次讓球滾動、跑動起來是艱鉅的任務，愈大的球體（愈高產值的客戶），需要愈長時間、 愈多力氣的推動。但是只要找到施力點、施力的方式，再難推動的球體也會一步一步地位移，而且愈來愈快、需要的力量愈來愈小。

什麼是最初的施力點？它絕對不是數量金額龐大的訂單，就像我們不預期第一秒鐘就看到球體快速前進。與新客戶接觸初期的施力點，不外乎「信任的累積」與「承諾的深化」，而且都是從小處著手。

在期限內提供完整、有品質的資訊給客戶（簡介資料、產品訊息、技術資料等），就是逐步累積信任的一個過程。不要小看一通電話、一封郵件的溝通，許多理性的 客戶正是從這些小動作，對供應商和業務人員進行謹慎的評估。聰明的業務人員把握這些機會，信任也是積少成多、聚沙成塔而來的。

當業務人員可以累積客戶對他的信任，下一步就是驅動客戶更多、更深入的承諾。客戶對自身需求和營運狀況更具體的描述，樣品試用、測試的實際計畫，甚至是預先討論未來生產、包裝、運輸的合作細節，這些都是業務人員可以引導客戶做出更具體承諾的「施力點」。

許多業務人員對上述議題的掌控性不足，就把無法促成交易的因素單純地歸納為「價格太高」、「需求不足」等太過簡化的結論。只能找尋「價格接受度高、正巧有需求」客戶的結果，就會陷入績效起伏大、客戶掌握度低等困境。

因此，B2B業務人員必須體認到，既然自己要推動的是一顆相對龐大、相對沉重的球體，找到逐步前進的施力方式就非常重要。

一場比賽的勝利，是由許多單次得分累積而來；一顆看似難以撼動的球體，也是透過許多小的、有效的施力逐步改變它的位置和動能。如果你找得到正確的施力方式，企業客戶的經營就不會陷入「非壹即零」的困境。而且那些賽場上的常勝軍，都是從這些基本功夫做起的。

（作者是管理顧問，本專欄每周四刊登）

管理陀飛輪／發揮績效面談功效 掌握三原則

每年在年底前，顧問界的朋友都會接到一些客戶的緊急需求，希望他們安排一些績效面談的課程給公司內的主管。

「公司怕主管在面談時，碰到不爽的員工，一不小心就惹出棘手的麻煩，甚至發生肢體上的衝突。希望我能教他們一些會談的技巧。」一位朋友表示。

「不過這種訓練很容易因為教學上的失敗而傷到講師。畢竟若主管平常都沒有盡到監督或關心部屬的責任，彼此間的信任度不夠，加上又不擅長一對一的會談，想要 在短短幾個小時內就能學到掌控會議的品質，讓員工心悅誠服的接受主管對自己年度績效的評估，還能在來年的工作中更加地賣力，這是不是太超過了？」我這麼回 答。

看著他無奈的表情，我想起以往的一個經歷。

由於高科技業的步調快，競爭激烈，所以工程背景出身的主管平日對我們這些工程師，除了交待任務、跟催進度外，鮮少有輔導方面的互動，更別提輕鬆的交流。因此對於一年才一次的年終績效面談，我抱有一定的期待。

只是在和我面談的安排上，就因為配合主管意外多出來的行程，而被無預警地取消了三次。

在好不容易敲定的短短30分鐘會談中，又因主管接了7次無關緊要，甚至是打錯的電話，而切得極為零碎，讓我無法暢所欲言，更遑論雙方對評估結果有任何澄清的機會。

雖然這樣子的過程比起主管用電子郵件或電話之類逃避面對面會談的方式要好上一些（我的一些朋友就碰上了），但是在績效面談結束後，要恢復到和以往一樣的投入熱忱，是需要更多的自我療癒的。

其實績效面談絕對不只是替主管與部屬帶來不必要的挫折與壓力，它不但有其存在的必要，而且對每一位員工進行的次數也應大於一般的每年一次。

事實上，透過有效的績效面談，主管可以充分了解員工的想法及對未來的期望，並且引導部屬向更高的成就邁進。

員工也可以透過和主管一對一的交流，了解自己的現況，以及持續改善的方法。

為了要發揮績效面談的功效，有些因素主管要先掌握住。首先，「己所不欲，勿施於人」。

那些主管自己也無法忍受的主管行為，像是面談日期一改再改，交流時老是在接電話或看電腦，對屬下的想法漠不關心或是想強加個人的觀點給屬下，對績效沒有鼓勵只有批評，在面談過程中個人情緒的管控不佳（出言不遜甚至威脅恫嚇）等等，都應該要儘量地避免。

其次，對員工的績效成果及面談項目要先做好充分的準備及評估。

那些非客觀數據所產生的結果，以及和主觀判斷有關聯的項目要想辦法排除；最起碼要有可說服人的理由來支持自己的觀點，以免到時因雙方認知上的不同，而產生不必要的爭執與衝突。

此外，必要的基本會議溝通與互動技巧也必須事先練習，以免因無知而誤踩員工的地雷。

由於績效面談是員工績效管理中直接取得員工反饋，並表達主管期望重要的一環，它扮演著鼓勵員工好還要更好的關鍵角色。

同時，從面談的結果主管也可以對日後員工目標的設定與任務的監督，有更佳的做法與精準的掌控。因此，績效面談對主管是危險，還是機會，就完全在主管心態上的選擇了。

（作者是資深企業顧問，本專欄隔周三刊登）

管理的主體是人，管理者的素質決定管理的績效。管理者是一個企業的核心，企業的興衰成敗與其素質密不可分。若管理者能加強個人知識與修養、具備創新意識以及高效能的團隊精神，管理效能必能顯著。

進入新經濟時代，管理者必須不斷補充和更新相關學科知識。只有具有綜合專業的管理者，才能在管理過程中遵循事物發展規律按客觀規則辦事。管理者的個性也是 影響管理工作成敗的重要因素。成功的管理者必須具備自信、謙虛、誠實、心胸開闊的修養。管理者要堅信自己能夠正確因應在管理過程中出現的困難和挫折，勇於 應對和挑戰。

管理者面對的管理問題千差萬別，員工的程度有高有低，必須以謙受益、滿招損，有容乃大為本，加強溝通，少過度干預及不居功。而對員工必須以誠相待，更要把 握實事求是，善於傾聽不同意見，與員工坦誠交換意見，遇想法分歧也能保持寬廣的胸懷。尊重與善待企業員工，才能使員工感到公平，積極性才能充分發揮出來。

管理者具有創新精神，才能不斷擴大企業的發展空間。管理者的創新能力，除了個人的深謀遠慮也要集思廣益，將創新意識貫穿計畫、組織、領導和控制的管理功能中。

計畫的創新要體現計畫的嚴肅性、靈活性、前瞻性以及可實現性。組織創新必須目標明確、切實可行、結構扁平、人員精簡、分工明確。領導創新必須政令暢通、民 主決策、職權分明。運用激勵機制提升下屬的積極性、加強團隊合作，形成強有力的凝聚力。協調好與平行部門的關係，資訊管道暢通，相互支援、配合、學習與取 長補短。

控制創新則必須建立資訊回饋體系，採用量化標準,檢查、督促計畫的執行。實行獎罰分明，鼓勵先進、鞭策落後。

團隊精神的培育是對管理者的要求，團隊合作對企業的最終成功有舉足輕重的作用。管理者不能一味貪戀權力，使用權勢強迫命令，導致員工的逆反心理，從而使管 理的意圖貫徹不力而失去競爭力。所以，團隊的理念應落實到團隊每位成員，團隊才能更和諧，更有戰鬥力和競爭力。在團隊的管理過程中，要以關懷、愛心、耐 心、善用、信任和尊重，根據各人的能力特點，適才適用，發揮所長。採用「參與式管理」有效地形成團隊合作力，使工作成效最大化。

管理者的素質，是內在主觀因素和外部客觀條件因素綜合作用的結果。因此，提高企業管理者的素質，必須做到內外結合。除加強自我修養與學習也要善於吸取他人 的經驗，累積自己的經驗，善於理論結合實務，運用實務驗證理論。根據自己的特點，大膽改革創新，在執行中學習、創新與發展，為企業和各部門提供更高水準、 高品質的管理和服務，增強企業的效率和效能。

（作者是崇右技術學院觀光旅遊管理系教授，本專欄每周二刊登）

朱習會登場，國民黨主席朱立倫提出「兩岸命運共同體」說，並以「兩岸同屬一中，但內涵意義有所不同」詮釋「九二共識」；希望在深化「九二共識」基礎下，共同在區域和平環境保護、區域和平、區域經濟合作攜手合作，亞投行、一帶一路或ＲＣＥＰ，也讓台灣在參與國際空間有所作為。

朱習會上午十點半在人民大會堂福建廳舉行，中共總書記習近平首先致詞，講四分鐘半，朱立倫說了五分鐘多，隨即在橢圓桌上展開對談。

習近平致詞指出，當前兩岸關係處於新的重要的節點上，兩岸關係的路應該如何走勢百在兩岸所有政黨跟社會各界的重大問題，攸關中華民族和國家未來，攸關兩岸民眾福祉，需要大家認真思考。

朱立倫說，展望未來，在九二共識的基礎之上，未來台灣有更多國際發展空間，在國際組織或活動上面，有更多機會。且能在區域和平上，包括區域經濟整合，不管是亞投行、一帶一路或RCEP等能夠參與，大家攜手合作。

給社會新鮮人的一封信

跟你們一樣，我也是在不景氣的年代踏入職場，我花了很長的時間，才進入喜愛的產業；花了更長的時間，才找到另一半；又花了更久的時間，才敢發表見解。

無論男女，鮮少人能在職涯中平步青雲。女性面臨的挑戰更多，少數族裔女性所面臨的障礙尤其大。這麼說的目的，並非為了潑你冷水，而是希望你先有心理準備。

在所有人都知道這些偏見以前，我們無法改變偏見。

對此，本書雖然沒有提出全方位的解答，但的確探討了許多議題，我真希望當年自己畢業時就已經了解這些議題了。

所謂相信自己，有部分是指別太擔心失敗。你的職業生涯和人生免不了起起落落，走走停停，曲曲折折，甚至180度大逆轉，尤其，目前的大環境可能讓你不得不接受手邊能找到的，而非夢寐以求的工作。

因此，你更應該專注把握任何機會，以培養技巧，尤其剛踏入職場的那幾年，正是加強個人弱項的大好時機。

有太多人因為迴避自己不擅長的事，而一再錯過了改善自我的機會。如果你害怕領導專案，不妨自告奮勇去做，以訓練膽量；如果你害怕在公開場合演講，可以試著先從面對小團體開始。

想辦法挑戰自我，勇敢面對各種新嘗試。

每個人的職業發展各不相同，你不見得喜歡自己的每一份工作，但一定你會從每份工作中學到東西。你的人生方向不該是由安全簡單的任務決定，而是一連串的艱難挑戰。

例如，原本看起來過不了的課程，你拚命修過了；原本看起來不太能勝任的工作，你卯起來完成所託了；原本你感到孤立無援，最終你鼓起勇氣尋求協助…。

這是屬於你的時刻，你大可以幫忙創造更平等的世界，讓每個人都往桌前坐，暢所欲言。所以，就從設立遠大的目標開始吧。

（摘自《給社會新鮮人的挺身而進》，天下雜誌出版）

心存善念 對手變朋友

國與國之間，今天的盟友，可能變成明天的敵人；在商場上，今日的競爭對手，來日可能變成合作的夥伴，是敵是友？不在利益操縱，全在一心流轉。

戰國時代的張儀、蘇秦是同窗好友，求學鬼谷子，蘇秦創合縱之法，游說六國合縱抗秦，張儀創連橫之術，游說六國親秦。兩人所學看似敵對，產生了令人驚異的結果。

蘇秦歷經挫折蛻變後，終於成功說服趙王且和各國結盟，成為六國封相的縱約長，不過他預見六國心口不一，雖然戰時（暫時）同意合縱，仍然會受秦國威脅利誘、 離間破壞，自知才能比不上張儀，想找張儀幫忙，擔心張儀企圖心不夠，於是安排巧計，派人勸說張儀投靠自己，又故意潑張儀冷水。

張儀當時窮困潦倒，受到刺激，決定投奔秦國雪恥，果然在蘇秦暗中資助下，順利拜見秦惠王，以連橫之術受到惠王重用。

張儀事後才知道自己的成功，完全是因為蘇秦的計畫，感激涕零之下，和蘇秦約定，只要兩個人掌權，七國互不攻打。

蘇秦不避賢，提攜比自己能力強的張儀，不但替自己的權勢地位加分，還維護了七國和平，可說利己、利人又利他，創造三贏局面。

另兩位主角，齊國的孫臏和魏國的龐涓，也在鬼谷子門下學兵法，秉性不同，命運大不同。

龐涓比孫臏先得志，在魏國當將軍，知道自己不如孫臏，擔心位置不保，幹脆先下手為強，派人誘騙孫臏到魏國，設計斷掉孫臏雙腿膝蓋骨，讓他殘廢，無法受到重用。

剛好齊國派使者來魏國，孫臏被使者偷偷帶回齊國，在田忌引薦下受到威王重用。

正好魏國派龐涓攻打趙國，趙國向齊國求救，威王派田忌當將軍，任命孫臏為軍師，孫臏提出「圍魏救趙」的策略，直攻魏都大梁，迫使龐涓回師救魏，被孫臏用計誘騙進入馬陵。

孫臏在夾谷間埋伏士兵，削掉谷內一棵大樹樹皮，在樹身刻下「龐涓死於此樹下」，吩咐弓箭手，只要看到火光，一起放箭；到了夜晚，龐涓果然率軍進入，士兵回 報樹上有字，龐涓命令舉火查看，瞬間萬箭齊發，魏軍死傷枕藉，龐涓更身受重傷，自刎前還怪自己不夠毒辣，才留下後患，真是死不覺悟。

對企業來說，宿植德本和廣結善緣最重要，「無毒不丈夫」是指果決專斷，可不是把飯吃光光，壓死所有供應商和競爭對手。

商場和戰場，可能沒有永遠的敵人和朋友，有一件事卻可以肯定：只要心存善念，敵人最終可能變成朋友；假如心存惡念，即使一時臭味相投，當發生衝突時，朋友馬上翻臉成為身邊的敵人。

當主管的人，更要牢記「量小非君子」，不怕神一樣的對手，就怕豬一樣的隊友。為了好指揮，只任用沒能力又不肯學習的部屬，只會持續闖禍和累死自己；擔心別人搶位，不如放寬心胸提攜後進，才算真的有實力。

（作者是易群企管顧問有限公司資深顧問

上班卒仔／時時磨刀 保持敏銳

2015-04-30 03:55:52 經濟日報 周怡秀

戰爭時，拿刀子往前衝的都是一線人員，武器利不利、好不好用，跟敵人比起來感覺如何？都是第一時間感受到。反之，躲在大後方不出招，或是活在安全的範圍中，就無法保持警覺，也不知道敵人的盤算或是時局的變化。

【心得分享】

在現代的職場中，業務是直接面對市場溫度的人，只有常常磨亮了刀子衝向戰場，才能適時調整戰術，也才知道自己缺了什麼武器，是語言能力，業務技巧，情報能力還是談判技巧？知己知彼，才能掌握勝算。（作者服務於外商公司，本專欄每周四刊登）

開個有效率的會

曾有管理顧問公司做了工作時間方面的調查，結果顯示，一般上班族平均有三分之一的工作時間在開會，而層級愈高的人花在會議上的時間比例愈大。只是工作中用在會議上的時間不少，效果是不是令人滿意，就見仁見智了。

我曾經開過那種表訂半小時，讓各單位報告每日進度的晨會，結果花費的時間最短是50分鐘，最長可以飆到4.5個小時。

每次在結束時，與會人員都會為美好的晨光白白流失而感到惋惜。

這也難怪有位作家針對類似的開會現象，寫了一本叫《開會開到死》的暢銷書，來凸顯開會的不合理性。

為了讓參與者能了解到會議產生的機會成本，曾有世界級的公司要求與會者都必須在開會前輸入自己的工號，以便計算開會所產生的薪資總成本。

只是每每有高階主管加入時，都會造成會議費用計算表轉得飛快。為了怕洩露個人的薪資，這個措施最後還是被取消了。

當年一位主管為了解決會議時間過長的問題，決定釜底抽薪，將會議室內的椅子全部都推出去，大家都站著開會。

之後，在幾張會議桌被偷坐的人給坐壞後，他索性把剩下的桌子也給撤掉了。

這時，在空無一物的房間內，早到的人可以厚著臉皮靠在牆壁邊，其餘的人就只能咬著牙苦撐。

果然，在眾人體力不濟的聲聲催促下，每位報告者都會以最快的速度完成任務，而需要討論的議題，也都能在極短的時間內取得共識。雖然這種看似不太人道的開會方式產生了立竿見影的縮時效果，不過在工安及員工的抱怨聲中，這項創舉最後還是被高層給勸阻了。

其實除了時間及次數外，開會內容的品質也常會被人詬病。在會議中，我們可以看到有些與會者根本搞不清楚自己參加的原因。

除了偶爾發表一些言不及義、浪費大家時間的意見外，他們大部分的時間只能擔任「壁花」的角色。

當然，我們也會碰到可做決定的關鍵者不克出席，而被派來的代理人又未被授權，以致會議變成了「議而不決」的分享交流會。

至於那些細節及項目討論過多、過雜，造成了會議的失焦，主持者過度強勢，會議成了政令宣導、拍馬屁的一言堂…等，都讓會議的效果不彰。

為了避免無效會議成了謀殺人生的工具，有幾項關鍵的元素領導者必須能掌握住。

首先是時間的掌握：除了時間長度要控制外（以半小時為最優，因人的專注時間約18分鐘），什麼時候開也很重要（星期一早上、中午/晚上吃飯時間、星期五傍晚因人心渙散，都不宜開重要的會議），而準時地開始與結束更是對參與人員的尊重。

其次是人員的掌握：除了必要的決定者必須出席外（有被充分授權的人可代替），其他沒有必要的「壁花」人員要儘量地減少，而善用會中專家的意見，並且照顧全部參與者更是主持者必須做到的。

最後是過程的掌握：除了會前的通知與確認外，會中還須做到設立題目的優先順序、訂定會議的規則、討論方式由大而小、建立回饋信任的互動、能夠經常地換位思 考、取得全體對結論的一致認知等關鍵事項。當然，針對會議結論的發布與有關人員的後續行動與跟催，也是保證會議沒有白開的必要步驟。

其實開會是分享關鍵資訊、建立協作系統、善用各方資源、發揮團隊綜效的有利工具，絕對有其存在的價值。然而，過猶不及。

如何善用會議的功能，以獲得應有的效果，將是會議領導者必須學習的重要課題。

（作者是資深企業顧問，本專欄隔周三刊登）

經營方程式／落實標準作業程序 建立企業品質

2015-04-28 04:44:35 經濟日報 潘忠宏

去年底的台北市長選戰，不僅翻轉了台北政壇的生態，也帶入了一個對一般民眾略顯陌生的名詞──SOP。究竟什麼是SOP呢？SOP是Standard Operation Procedure的英文縮寫，也就是「標準作業程序」。

對許多常進行國外商務旅行的人來說，在不了解當地飲食習慣或對食品衛生有疑慮時，最好的用餐選擇就是跨國性的連鎖餐廳。原因不在於所需費用的多少，而是這 些連鎖餐廳，即便是在不同的國家與地區，除了少數的菜單會因地方習俗與食材限制而稍做更動外，餐飲的內容與衛生標準幾乎全球一致。

而這些連鎖餐飲企業之所以能在不同的地區與文化中，仍能維護一貫的餐飲水準，就在於各自都有一份行之有年、四海奉行的「標準作業程序」。 這個「標準作業程序」，不但對整體的用餐環境規劃與布置做到全球各地相同，也對所提供的餐飲衛生與口味做了一致的管控。

那份基於標準作業程序所建造的企業形象與熟悉感，正是這些連鎖餐飲建立客戶品牌忠誠度的利器。因此，對企業來說，建立一套為全公司奉行不渝的標準作業程序，除了維持日常作業能順利運行之外，更能確保產品品質的一致，進而營造企業形象的基礎。

但令人驚訝的是，有許多公司不是沒有制定完整的標準作業程序，就是沒有遵行已制定發行的標準作業程序。在過去的輔導經驗中，曾有好幾家企業高層，一直對自 家公司產品層出不窮的品質問題感到不解。儘管耗費了許多的資源，找尋各種解決的辦法，似乎總不能有效降低瑕疵品產出與客訴率。直到管理階層重新檢討行之有 年的「標準作業程序」，企圖了解哪一個環節出問題時，才發現，即便有看似完善的「標準作業程序」，卻因為生產作業沒能確實遵行，而導致產品品質一直未能穩 定，造成財務上的損失與商譽的傷害。

再深入探討標準作業程序未能確實遵行的原因，有些是因為原物料配方的更改或機具的更新，以致原來的作業程序不再適用，在生產技術單位沒能及時更新作業程序 下，作業員只得依過往經驗與不再「標準」的作業程序操作，以致品質出現差異。因此，企業在完成開發產品，制訂作業程序後，仍必須定時檢討，因應來料或配方 的更動、新機具、新工具的導入，而及時調整、制定新的作業程序，以便確保產品品質的一致。

現代消費者對於瑕疵產品的敏感度提高，一旦產品功能有所缺失，如果企業又對客訴處理欠缺周延，很容易讓心生不滿的客戶，藉由傳播迅速的資訊管道，對於企業 費心盡力建立的商譽造成損傷。事後，即便是花費更多的資源，也不容易彌補已造成的傷害。因此，企業務必費心建立並維護自己的「標準作業程序」，務求經由對 品質與服務日經月累的堅持，建立企 業的商譽與形象，進而強化客戶對企業品牌的忠誠度。

（作者是智峰企管資深顧問，前韓國三星SDI副總經理兼任台灣辦公室負責人，本專欄隔周二刊登）

人生啟示錄／吳克群：田定豐，改變我一生的人

2015-04-27 04:34:55 經濟日報 吳克群

每個人的生命中都有一些關鍵字和關鍵的時刻，當我們身在其中的時候，我們不會發現我們就站在人生的關鍵點上！

但有一天，把我們的人生拉成一條長長的線來看，你會發現，有那麼幾個重要的轉折點造就了現在的我們。整個人生的圖像就因為這幾個點而畫下了輪廓。當然，在那樣關鍵的時刻，也總會出現那樣關鍵的人物。

我從來都不是一個一帆風順的人。第一張唱片沒有一飛沖天，而之後的生活，更不像大家想像的藝人一般五光十色，反而是積欠了十幾個月的房租，每天吃泡麵或是一碗滷肉飯當三餐。連耶誕節都不敢和朋友出去玩，因為知道自己付了上台北的公車錢，就得從台北走路回板橋了。

當時我窮得只剩下──「時間」。每天抱著吉他寫歌，卻懷疑到底有沒有人會聽見？（除了我那個也窮到快要被鬼抓去的室友以外。）

就在這個關鍵的時刻，我遇見了我當時未來的老闆──田定豐。第一次見面，約在咖啡廳裡，他說：他聽朋友說我好像有在寫歌組樂團，他可不可以聽聽看我的 DEMO？然後他帶著耳機聽完我寫的五首歌，我就靜靜地坐在那裡緊張地揣測著他的表情變化，呼吸節奏，面對我人生中最長的25分鐘。

拿下他的耳機，他開口說的第一句話：「你有沒有興趣，做一張專輯全部是你自己寫的歌？」當時，我就矇了！心裏想，到底是幸福來得太快，還是我遇到了詐騙集團？（其實我一直到半年後電台開始播放第一首主打歌「吳克群」之前，我都覺得他是詐騙集團。）

後來我才知道，當時是他最失意的時候，也是他想要東山再起的關鍵時刻。他把所有的家當都賭在我的身上，儘管身邊所有的人都告訴他我不可能！都告訴他別把心 力浪費在我的音樂上。但只有他，相信他聽到的那25分鐘。他相信那是會發光的東西，他把他剩下的所有賭在一個一無所有的人身上！這不是瘋狂，那什麼叫瘋 狂？

因為這樣的瘋狂，改變了我人生的輪廓，讓我人生的曲線，有了第一次向上狂飆的機會。也讓我的音樂有第一次大口呼吸的機會。但是這只因為他瘋狂嗎？他真有那麼笨嗎？還是，他看到了其他人沒有看到的東西？他看到了我心中堅信不移的東西。

人的一生當中，總會有一些關鍵的人、關鍵的字，足以改變你一生的輪廓。田定豐當初改變了我，甚至拯救了我，現在，讓他用文字給你刺激，讓你的人生有一次向上狂飆的機會吧！

（作者是創作歌手，本文摘自《田定豐翻轉命運的66個關鍵字》）

行銷線上／大田自創品牌 展現軟實力

2015-04-24 03:44:52 經濟日報 吳秉鍇

高爾夫球具代工大廠大田自創「VOLANDO」碳纖維單車品牌，在單車族群聚的高雄美術館區開起首家直營店，鎖定小眾市場，以運動教室等別出心裁的經營手法，開疆闢土，正穩步打開品牌知名度。

大田董事長李孔文說，多年前大田以旗下轉投資的「櫻之田」跨入單車代工領域，為客戶製造奪冠利器，短短幾年就獲得許多世界知名單車品牌的青睞。

該公司目前更以創意美學的設計概念，創立自有品牌「VOLANDO」單車。從高爾夫球具OEM、ODM，到現在OBM自創單車品牌，除了展現台灣產業的軟實力，並將運動科技與文化創意結合的理念付諸實現。

在節能減碳、環境保護意識抬頭的時代，李孔文認為，單車樂活正是一個響應節能減碳，也是一個老少咸宜的活動。而大田選擇單車友善城市之一的高雄市，成立全台第一家直營單車精品館，是希望讓單車陪伴愛好者體驗慢活生活，做時間的主人、格調的擁護者。

大田品牌經理朱英彰說，直營門市除提供晨騎的車友服務外，每周二上午更安排了門市車友固定騎乘活動，同時也有互動式單車騎乘教學，讓消費者安心自在的享受單車生活。

同時在店內空間增設運動教室，提供車友正確的運動觀念及進階運動者提升自我訓練的平台。針對欲進一步挑戰自我的車友，並設計一系列訓練營課程，包括有肌肉訓練、運動後按摩、騎乘訓練及食品營養課程等等。

值得一提的，消費者完成單車行之餘，也可以在店內盥洗、閱讀雜誌、聆聽音樂、欣賞藝術名畫等，讓消費者體驗不一樣的單車文化與氛圍。

上班卒仔／二代接班 要調整心態

2015-04-23 02:36:24 經濟日報 周怡秀

最近連續去了兩間傳統的麵店吃麵，發現了一個現象，就是第二代都開始到店裡去幫忙，差別是一間第二代是國中生，一間則是成人。這兩間的第二代態度都 不佳，國中生可能是家長要他下課幫忙，於是他擺著一個臭臉，不情願地大力揮舞著抹布擦桌子，還唸著客人留下的湯湯水水很惡心。另一位成人看起來是固定員工 了，但仍對著家長大聲不客氣地講話應答，對客人就更沒有笑容了。

【心得分享】

家裡的事業有第二代接班，原本是件開心的事，畢竟家長辛苦了一輩子，還能繼續傳承是一件好事，但第二代接班的心態卻非常需要調整。以成人接班的這個案例來看，他表現出來的態度就可以明顯感知，他並沒有真心要接班的覺悟。

更重要的是，還影響了客人用餐的心情。感覺客人吃個麵都像欠他似的很有壓力，怎麼能好好經營下去呢？結果可能不僅打壞了麵店的聲譽也打斷了未來，這確實是有第二代接班的企業都需要好好思考的問題。

（作者服務於外商公司，本專欄每周四刊登）

自我管理／積極學習 處處是機會

2015-04-21 03:59:08 經濟日報 劉順杰

企業裡，難免聽到主管抱怨部屬表現不如預期，要不是沒有人才，早一腳踢開；當部屬的當然不甘示弱，也在檯面下放話：只要自己當上主管，表現一定不會如此。主管和部屬儘管每天相處，原本應該相依相存，在認知不同又各有期許的時候，讓彼此的距離愈拉愈遠。

主管能當上主管，不光是運氣，總會有一些本事。艾子的鄰居，是齊國的鄉下人，聊天時甲對乙說：「我們和那些大官都是人，為什麼他們有智慧，而我們沒有智慧？乙說：「因為他們每天吃肉，所以有智慧；我們平日都吃粗食，所以沒智慧。」於是兩個人把賣糧的錢全部拿來買肉吃。

過了幾天，甲和乙又聊天，甲說：「自從吃肉以後，我的腦筋見識愈來愈清楚高明，不但有解決問題的智慧，還能深入了解道理。」乙也有同感：「我覺得腳掌生在 腳跟前面很適合，假如長在腳跟後面，一定會被後面的人踩到。」甲又說：「我發現人的鼻孔朝下長很好，因為鼻孔向上，下雨的時候一定會被雨水裝滿。」兩人互 相稱讚對方聰明。

任何人在不同的位置，都會有新的想法，雖然有些主管，可能被私利蒙蔽，不能抱著為公的想法，讓部屬心寒；或許歷練不夠，容易判斷失誤。但是部屬的責任，不 是在主管出錯的時候，在旁邊看笑話，而是要運用善巧，在整個過程提醒主管，讓錯誤造成的傷害降低。認為光憑想像只要如何如何，必定能如何如何的部屬，跟艾 子的鄰居沒有兩樣。

《法句經》世間品中，波斯匿王舉辦無遮大會供養佛陀和眾多比丘，國王的兩位大臣也在現場，其中一位非常高興，讚歎國王的慷慨布施，並且把功德和所有眾生共享。另一位大臣認為國王浪費財富，還認為眾多比丘應供後，馬上會回精舍睡覺。

佛陀環視所有大眾，知道第二位大臣的想法，出於對他的憐憫，僅作了簡短的隨喜。國王覺得失望和疑惑，於是前去精舍請教佛陀。佛陀稱讚國王的功德無人能比， 同時告訴波斯匿王：「你的一位大臣認為『聽講』是一種浪費，不贊同這樣的布施大會，我如果繼續說，會讓他更不滿，造作更多的惡業，這是我隨喜簡潔的原 因。」接著又說：「愚人不知隨喜別人的布施，墮落到比人間差的境界。智者隨喜他人的布施，也因為這份珍惜，分享別人的功德，而往生天界。」

企業輔導時，也會聽到類似波斯匿王大臣的抱怨：派訓上課不可能加薪和當主管，徒增工作；或是認為自己的程度，不需要在台下浪費時間，甚至有人表示不屑和其他程度差的人聽同樣的課，都讓人覺得可惜。

當部屬的人，只要願意積極學習，到處都是機會，不會永遠是部屬，若以為要聰明絕頂所以把自己的頭髮剃光，就是自作聰明徒留笑柄。

（作者是易群企管顧問有限公司資深顧問）

產業創新／紫牛行銷的四把金鑰

2015-04-20 04:02:13 經濟日報 米勒

某小型企業主問到想做品牌卻不知從何下手，我建議他們取經紫牛行銷，可同時顧及品牌經營與口碑行銷。在黑白相間的萬牛群中，若其間出現一匹紫牛，牠肯定會很吸睛，這就是塞斯．高汀（Seth Godin）的「紫牛理論」。

沒有注意，其餘免談

大多數企業當前亟待解決的行銷難處便是「如何突圍」。

置身跟隨者猴群中，只會繼續被其他貨架商品淹沒，毫無發光機會。外頭競爭者一大堆、產品鋪天蓋地，任何行業與產品共有的問題不在於表述誰的產品比較好，而是有沒有機會讓消費者注意到你的存在。

「如何讓自己受到注意」？這就是行銷的起手式。要想擄獲消費者目光，最有效的方式是擊破規則：改寫並重新制定遊戲規則，繼之攫取獨特的新定位、贏取新利基市場領先地位。

與眾不同，引起關注

想引起關注，便得從消費者最關切的議題切入。多數企業商品若不是銷售導向便是產品導向，鮮少以消費者為導向，因此在競爭市場中其實充斥許多隱形空隙，只要找出這類隱形間隙加以運用，便能取得揚名立萬的入場券。

「如何讓自己與眾不同」？企業必須提出獨特且強烈的品牌宣言，以「新利基市場第一品牌」之姿進入，向消費者宣示並提出別人做不到的消費承諾，這就是挑戰者的白地突圍策略──找到一個全新的市場利基（白地），並吸引消費者注意與認同（突圍）。

舉例來說在眾多賣鳳梨酥的品牌中，「微熱山丘」很難不引人詢問其命名的由來，與其所創造「白天曬過太陽的庭院，即使到了夜間依然微熱」的品牌內涵相互輝 映，讓微熱山丘順利取得突圍成功的第一張門票，接著微熱山丘以「奉茶」哲學賣鳳梨酥，以體驗行銷手法讓顧客買到記憶，形成口碑，微熱山丘也得以在競爭激烈 的鳳梨酥市場中脫穎而出。

戰略思維，打破慣性

打造第三把金鑰祕訣在具競爭導向的戰略思維。競爭導向是在競爭什麼？一言以蔽之即在「競爭資源」，其意涵為企業在競爭中須取得某種不可或缺的珍貴資源，並 使該資源成為企業堅實的資產後盾，因此企業須思考要如何運用現有的或可獲得的資源作為優勢，以期於未來的市場競爭中能取得某種領先地位。

要打破慣性有時必須捲土重來，如果能以新的資源做為籌碼，便更有機會反轉品牌領導者的領先慣性或中斷市場的消費慣性。舉例來說消費者依賴手機上網已成一種常態，所以新4G電信品牌可以推出短期上網吃到飽的SIM卡，以提供「無線網絡卡」去擊破原本「電話通信卡」的慣性。

真材實料，口碑行銷

口碑靠的是好產品、以及行銷巧手魔力。「研發」與「行銷」是施振榮微笑曲線裡價值鏈上方的兩端開口，它們能夠為企業帶來高成長、高獲利，也是一家企業最重要的命脈所繫，許多企業都以研發為優先，但殊不知行銷重要性其實更甚於研發優勢。

企業即使沒有突出的研發技術、經驗和專長，但如果能夠藉由掌握市場趨勢能力，發展出創新行銷通路模式、並設計出符合消費需求產品，那麼便能夠擁有等同於甚至超越於研發能力般效力的行銷優勢；反之，縱使有研發能力，但若沒有好的行銷能力，商品賣不出去，一樣會落入輸家行列。

（作者是趨勢觀察者、策略行銷評論員）

管理陀飛輪／別讓定錨阻礙學習成長

2015-04-15 03:43:44 經濟日報 邢憲生

在訓練課程進行到一半時，我習慣將學員坐的位置以小組為單位，進行大規模的調整。這個動作除了要避免因為我視野及動線上的死角，會照顧不到所有學 員，產生所謂的位置上的歧視（風水問題）外，也想運用座位的調整，來立即打破他們因「定錨」現象（如同船會被自己錨給定在原地，人的思想和行為也會被自己 的內外在環境給定住）而一直坐在原來位置的傾向。

當然，在過程中會有部分學員以各種的理由來表達他們的疑慮及不安，就好比我們會用各種的說法來合理化自己在上、下班時會走同一條路線的情形一樣。

這時我總會向他們解釋，扣掉不可避免的因素，會黏在同一個位置的原因大多來自於個人的習慣。

記得有次參加旅遊時，因導遊事先未劃分坐遊覽車的座位，一對晚到的夫妻被迫坐在最後面的位子。雖然夫妻曾向導遊抱怨，不過大家都不熟，而且怕得罪了其他團員，導遊對已成事實的座位也無可奈何。

在煎熬了一天後，那對夫妻決定化被動為主動。在第二天，他們一大早就先上車，搶占前面較好的座位，並且以假寐來杜絕之後可能的尷尬。

當座位被占的夫婦發現有人打破默契、捷足先登後，除了在經過時施以嚴厲的目光外（當然是無效），也只能無奈地去後面坐。

不過，在尊嚴及不平的驅使下，被迫坐在後面的夫婦在旅途中略事休息，全部人都下車上洗手間時，決定略過上廁所這個步驟，直接就坐回自己原先的座位。

當那對企圖打破座位「定錨」的夫婦發現位子又物歸原主後，也只能摸摸鼻子，無奈地抱著自己的物品又回到後面的位子，直到旅程結束。

其實在工作場合中，我們也會經常看到員工在開會或吃飯時，坐同樣的位置，爬同樣的樓梯，上同一間廁所…，因個人習慣而產生的定錨。

事實上，除了外在的行為外，個人心態上的定錨也是時有所見。我們會有因職位或學經歷而產生「官大學問大」、「這我都知道了，訓練只是浪費我的時間」的學習 定錨，因過去的成功而產生「我是英明的，成功絕非偶然」、「不用改了，依照以往做就對了」的成功定錨，因之前挫折或逃避而產生「這不可能」、「這對我無 效」的棄權定錨。

雖然定錨會限制我們的思想與行為，不過也因為它形塑自過去個人的經驗，讓我們以個人既有習慣或SOP，快速做出決定或著手某一項任務，不用再花資源去做新的嘗試或是學習，這或許就是許多領導或員工，能依照自己的直覺，不假思索地完成例行性的工作。

因此，「定錨」在工作上會造成什麼樣的效果，將會因各種情況的不同而有所改變。

不過，環境畢竟是持續變動的。要避免因定錨而被時代淘汰，能經常打破自己及員工的定錨言行，是組織領導不斷成長的必修課程。

為了減低過程中的阻力，領導除了要能以身作則外，訂定明確的目標、提出可引發投入的個人好處與理由、掃除過程中的恐懼與混亂、完成時給予激勵，以及堅持持續的改變，也都是不能省略的必要做法。

畢竟領導在組織中是扮演著領頭羊的角色，如何發揮風行草偃的影響力，就端賴領導者自己的決心了。

（作者是資深企業顧問，本專欄隔周三刊登）

經營思維／提建議的關鍵時機

東周時代，法家的代表人物韓非子雖然口吃，因為論述中的「法」、「勢」、「術」具備核心價值，受到秦始皇的重用。他在說難篇中指出：遊說能夠成功， 往往不在於遊說者本身的才智和表達能力，或能不能毫無顧忌把建議完整表達，而在於遊說者能不能充分瞭解遊說對象的心，然後用適合的話，讓對方願意聽、喜歡 聽和不受其他人影響（照著做）。

換言之，要達到說服的目的，首先要讓對方相信自己，才有表達的機會。接著用對方聽得懂且可接受的方法，取得對方認同，既不能對牛彈琴、自說自話，更不能雞 同鴨講，不顧對方感受和真正的需求。再則，聽建議的人，通常位階比較高，位階愈高、自視愈高，不靠技巧，光講道理不一定有用。更何況還有其他的人，會在明 裡暗裡介入，提出其他建議。

韓非子還認為：聽建議的人，有時受到情境影響，表面贊成、內心反對，或內心贊成、表面反對，這時候提建議等於沒用。畢竟直接指出決策是錯誤的決定，等於說聽建議的人是笨蛋，器量小的當然不會聽下去。想要建議被採納，除了準備充分，選擇對的時機和對象是重要關鍵。

列子說符篇記載：魯國的施氏有兩個兒子能夠學以致用，一個有學問，一個懂兵法，分別到齊國和楚國求官，都受到重用。鄰居孟氏心生羨慕請教，要他的兩個兒子 仿效。於是有學問的兒子到秦國求官，秦君認為仁義治國會亡國，被判宮刑；學兵法的兒子到衛國求官，衛君認為強武會引來大國注意，被判刖刑。孟氏父子很生 氣，認為施氏騙他們；施氏回答說：你們所學的和所做的沒錯，結果不同，是時機不對和對象不對的緣故。

有時企業領導者會無奈表示：都是自己在想辦法，主管們都不提意見。唐太宗也遇過相同的問題；貞觀15年，唐太宗問魏徵：為什麼朝廷大臣都不談論國事？魏徵回答：就算陛下願意虛心接納，還要大臣有「膽略」（有膽子又有腦子）。

魏徵為此解釋：表達能力不好的人，怕辭不達意被誤會；只想明哲保身的人，認為沒事最好，無心給建議；膽小的人怕得罪人，不敢提建議；心直口快的人，怕發生 衝突誤會，乾脆不提建議；關係不夠親的人，擔心被懷疑，不提建議；高階的人不想為了「理念不合」，造成位置不保，更不會提建議。

在官場和業界，還有兩種人不想提建議：一種是雖然想提建議，根本沒機會（管道）；一種是曾經提建議，卻被「吃案」，領導者根本沒聽（看）見。願意提建議的人，多少會有想法，如果不被重視，還得罪老闆，乾脆閉上嘴巴「投其所好」，大家一起快樂過日子，總是比較划算。

有智慧的領導者，下達重大決策，不會受主觀意識和喜好影響，對不一樣的意見，不會流露不開心的表情或直接斥責。重視部屬建議不僅代表尊重，還可以了解部屬的才能，讓決策更加完備周全，真的是好處多多。

（作者是易群企管顧問有限公司資深顧問）