SharE KnowledgE

經營方程式／落實標準作業程序 建立企業品質

2015-04-28 04:44:35 經濟日報 潘忠宏

去年底的台北市長選戰，不僅翻轉了台北政壇的生態，也帶入了一個對一般民眾略顯陌生的名詞──SOP。究竟什麼是SOP呢？SOP是Standard Operation Procedure的英文縮寫，也就是「標準作業程序」。

對許多常進行國外商務旅行的人來說，在不了解當地飲食習慣或對食品衛生有疑慮時，最好的用餐選擇就是跨國性的連鎖餐廳。原因不在於所需費用的多少，而是這 些連鎖餐廳，即便是在不同的國家與地區，除了少數的菜單會因地方習俗與食材限制而稍做更動外，餐飲的內容與衛生標準幾乎全球一致。

而這些連鎖餐飲企業之所以能在不同的地區與文化中，仍能維護一貫的餐飲水準，就在於各自都有一份行之有年、四海奉行的「標準作業程序」。 這個「標準作業程序」，不但對整體的用餐環境規劃與布置做到全球各地相同，也對所提供的餐飲衛生與口味做了一致的管控。

那份基於標準作業程序所建造的企業形象與熟悉感，正是這些連鎖餐飲建立客戶品牌忠誠度的利器。因此，對企業來說，建立一套為全公司奉行不渝的標準作業程序，除了維持日常作業能順利運行之外，更能確保產品品質的一致，進而營造企業形象的基礎。

但令人驚訝的是，有許多公司不是沒有制定完整的標準作業程序，就是沒有遵行已制定發行的標準作業程序。在過去的輔導經驗中，曾有好幾家企業高層，一直對自 家公司產品層出不窮的品質問題感到不解。儘管耗費了許多的資源，找尋各種解決的辦法，似乎總不能有效降低瑕疵品產出與客訴率。直到管理階層重新檢討行之有 年的「標準作業程序」，企圖了解哪一個環節出問題時，才發現，即便有看似完善的「標準作業程序」，卻因為生產作業沒能確實遵行，而導致產品品質一直未能穩 定，造成財務上的損失與商譽的傷害。

再深入探討標準作業程序未能確實遵行的原因，有些是因為原物料配方的更改或機具的更新，以致原來的作業程序不再適用，在生產技術單位沒能及時更新作業程序 下，作業員只得依過往經驗與不再「標準」的作業程序操作，以致品質出現差異。因此，企業在完成開發產品，制訂作業程序後，仍必須定時檢討，因應來料或配方 的更動、新機具、新工具的導入，而及時調整、制定新的作業程序，以便確保產品品質的一致。

現代消費者對於瑕疵產品的敏感度提高，一旦產品功能有所缺失，如果企業又對客訴處理欠缺周延，很容易讓心生不滿的客戶，藉由傳播迅速的資訊管道，對於企業 費心盡力建立的商譽造成損傷。事後，即便是花費更多的資源，也不容易彌補已造成的傷害。因此，企業務必費心建立並維護自己的「標準作業程序」，務求經由對 品質與服務日經月累的堅持，建立企 業的商譽與形象，進而強化客戶對企業品牌的忠誠度。

（作者是智峰企管資深顧問，前韓國三星SDI副總經理兼任台灣辦公室負責人，本專欄隔周二刊登）

人生啟示錄／吳克群：田定豐，改變我一生的人

2015-04-27 04:34:55 經濟日報 吳克群

每個人的生命中都有一些關鍵字和關鍵的時刻，當我們身在其中的時候，我們不會發現我們就站在人生的關鍵點上！

但有一天，把我們的人生拉成一條長長的線來看，你會發現，有那麼幾個重要的轉折點造就了現在的我們。整個人生的圖像就因為這幾個點而畫下了輪廓。當然，在那樣關鍵的時刻，也總會出現那樣關鍵的人物。

我從來都不是一個一帆風順的人。第一張唱片沒有一飛沖天，而之後的生活，更不像大家想像的藝人一般五光十色，反而是積欠了十幾個月的房租，每天吃泡麵或是一碗滷肉飯當三餐。連耶誕節都不敢和朋友出去玩，因為知道自己付了上台北的公車錢，就得從台北走路回板橋了。

當時我窮得只剩下──「時間」。每天抱著吉他寫歌，卻懷疑到底有沒有人會聽見？（除了我那個也窮到快要被鬼抓去的室友以外。）

就在這個關鍵的時刻，我遇見了我當時未來的老闆──田定豐。第一次見面，約在咖啡廳裡，他說：他聽朋友說我好像有在寫歌組樂團，他可不可以聽聽看我的 DEMO？然後他帶著耳機聽完我寫的五首歌，我就靜靜地坐在那裡緊張地揣測著他的表情變化，呼吸節奏，面對我人生中最長的25分鐘。

拿下他的耳機，他開口說的第一句話：「你有沒有興趣，做一張專輯全部是你自己寫的歌？」當時，我就矇了！心裏想，到底是幸福來得太快，還是我遇到了詐騙集團？（其實我一直到半年後電台開始播放第一首主打歌「吳克群」之前，我都覺得他是詐騙集團。）

後來我才知道，當時是他最失意的時候，也是他想要東山再起的關鍵時刻。他把所有的家當都賭在我的身上，儘管身邊所有的人都告訴他我不可能！都告訴他別把心 力浪費在我的音樂上。但只有他，相信他聽到的那25分鐘。他相信那是會發光的東西，他把他剩下的所有賭在一個一無所有的人身上！這不是瘋狂，那什麼叫瘋 狂？

因為這樣的瘋狂，改變了我人生的輪廓，讓我人生的曲線，有了第一次向上狂飆的機會。也讓我的音樂有第一次大口呼吸的機會。但是這只因為他瘋狂嗎？他真有那麼笨嗎？還是，他看到了其他人沒有看到的東西？他看到了我心中堅信不移的東西。

人的一生當中，總會有一些關鍵的人、關鍵的字，足以改變你一生的輪廓。田定豐當初改變了我，甚至拯救了我，現在，讓他用文字給你刺激，讓你的人生有一次向上狂飆的機會吧！

（作者是創作歌手，本文摘自《田定豐翻轉命運的66個關鍵字》）

行銷線上／大田自創品牌 展現軟實力

2015-04-24 03:44:52 經濟日報 吳秉鍇

高爾夫球具代工大廠大田自創「VOLANDO」碳纖維單車品牌，在單車族群聚的高雄美術館區開起首家直營店，鎖定小眾市場，以運動教室等別出心裁的經營手法，開疆闢土，正穩步打開品牌知名度。

大田董事長李孔文說，多年前大田以旗下轉投資的「櫻之田」跨入單車代工領域，為客戶製造奪冠利器，短短幾年就獲得許多世界知名單車品牌的青睞。

該公司目前更以創意美學的設計概念，創立自有品牌「VOLANDO」單車。從高爾夫球具OEM、ODM，到現在OBM自創單車品牌，除了展現台灣產業的軟實力，並將運動科技與文化創意結合的理念付諸實現。

在節能減碳、環境保護意識抬頭的時代，李孔文認為，單車樂活正是一個響應節能減碳，也是一個老少咸宜的活動。而大田選擇單車友善城市之一的高雄市，成立全台第一家直營單車精品館，是希望讓單車陪伴愛好者體驗慢活生活，做時間的主人、格調的擁護者。

大田品牌經理朱英彰說，直營門市除提供晨騎的車友服務外，每周二上午更安排了門市車友固定騎乘活動，同時也有互動式單車騎乘教學，讓消費者安心自在的享受單車生活。

同時在店內空間增設運動教室，提供車友正確的運動觀念及進階運動者提升自我訓練的平台。針對欲進一步挑戰自我的車友，並設計一系列訓練營課程，包括有肌肉訓練、運動後按摩、騎乘訓練及食品營養課程等等。

值得一提的，消費者完成單車行之餘，也可以在店內盥洗、閱讀雜誌、聆聽音樂、欣賞藝術名畫等，讓消費者體驗不一樣的單車文化與氛圍。

上班卒仔／二代接班 要調整心態

2015-04-23 02:36:24 經濟日報 周怡秀

最近連續去了兩間傳統的麵店吃麵，發現了一個現象，就是第二代都開始到店裡去幫忙，差別是一間第二代是國中生，一間則是成人。這兩間的第二代態度都 不佳，國中生可能是家長要他下課幫忙，於是他擺著一個臭臉，不情願地大力揮舞著抹布擦桌子，還唸著客人留下的湯湯水水很惡心。另一位成人看起來是固定員工 了，但仍對著家長大聲不客氣地講話應答，對客人就更沒有笑容了。

【心得分享】

家裡的事業有第二代接班，原本是件開心的事，畢竟家長辛苦了一輩子，還能繼續傳承是一件好事，但第二代接班的心態卻非常需要調整。以成人接班的這個案例來看，他表現出來的態度就可以明顯感知，他並沒有真心要接班的覺悟。

更重要的是，還影響了客人用餐的心情。感覺客人吃個麵都像欠他似的很有壓力，怎麼能好好經營下去呢？結果可能不僅打壞了麵店的聲譽也打斷了未來，這確實是有第二代接班的企業都需要好好思考的問題。

（作者服務於外商公司，本專欄每周四刊登）

自我管理／積極學習 處處是機會

2015-04-21 03:59:08 經濟日報 劉順杰

企業裡，難免聽到主管抱怨部屬表現不如預期，要不是沒有人才，早一腳踢開；當部屬的當然不甘示弱，也在檯面下放話：只要自己當上主管，表現一定不會如此。主管和部屬儘管每天相處，原本應該相依相存，在認知不同又各有期許的時候，讓彼此的距離愈拉愈遠。

主管能當上主管，不光是運氣，總會有一些本事。艾子的鄰居，是齊國的鄉下人，聊天時甲對乙說：「我們和那些大官都是人，為什麼他們有智慧，而我們沒有智慧？乙說：「因為他們每天吃肉，所以有智慧；我們平日都吃粗食，所以沒智慧。」於是兩個人把賣糧的錢全部拿來買肉吃。

過了幾天，甲和乙又聊天，甲說：「自從吃肉以後，我的腦筋見識愈來愈清楚高明，不但有解決問題的智慧，還能深入了解道理。」乙也有同感：「我覺得腳掌生在 腳跟前面很適合，假如長在腳跟後面，一定會被後面的人踩到。」甲又說：「我發現人的鼻孔朝下長很好，因為鼻孔向上，下雨的時候一定會被雨水裝滿。」兩人互 相稱讚對方聰明。

任何人在不同的位置，都會有新的想法，雖然有些主管，可能被私利蒙蔽，不能抱著為公的想法，讓部屬心寒；或許歷練不夠，容易判斷失誤。但是部屬的責任，不 是在主管出錯的時候，在旁邊看笑話，而是要運用善巧，在整個過程提醒主管，讓錯誤造成的傷害降低。認為光憑想像只要如何如何，必定能如何如何的部屬，跟艾 子的鄰居沒有兩樣。

《法句經》世間品中，波斯匿王舉辦無遮大會供養佛陀和眾多比丘，國王的兩位大臣也在現場，其中一位非常高興，讚歎國王的慷慨布施，並且把功德和所有眾生共享。另一位大臣認為國王浪費財富，還認為眾多比丘應供後，馬上會回精舍睡覺。

佛陀環視所有大眾，知道第二位大臣的想法，出於對他的憐憫，僅作了簡短的隨喜。國王覺得失望和疑惑，於是前去精舍請教佛陀。佛陀稱讚國王的功德無人能比， 同時告訴波斯匿王：「你的一位大臣認為『聽講』是一種浪費，不贊同這樣的布施大會，我如果繼續說，會讓他更不滿，造作更多的惡業，這是我隨喜簡潔的原 因。」接著又說：「愚人不知隨喜別人的布施，墮落到比人間差的境界。智者隨喜他人的布施，也因為這份珍惜，分享別人的功德，而往生天界。」

企業輔導時，也會聽到類似波斯匿王大臣的抱怨：派訓上課不可能加薪和當主管，徒增工作；或是認為自己的程度，不需要在台下浪費時間，甚至有人表示不屑和其他程度差的人聽同樣的課，都讓人覺得可惜。

當部屬的人，只要願意積極學習，到處都是機會，不會永遠是部屬，若以為要聰明絕頂所以把自己的頭髮剃光，就是自作聰明徒留笑柄。

（作者是易群企管顧問有限公司資深顧問）

產業創新／紫牛行銷的四把金鑰

2015-04-20 04:02:13 經濟日報 米勒

某小型企業主問到想做品牌卻不知從何下手，我建議他們取經紫牛行銷，可同時顧及品牌經營與口碑行銷。在黑白相間的萬牛群中，若其間出現一匹紫牛，牠肯定會很吸睛，這就是塞斯．高汀（Seth Godin）的「紫牛理論」。

沒有注意，其餘免談

大多數企業當前亟待解決的行銷難處便是「如何突圍」。

置身跟隨者猴群中，只會繼續被其他貨架商品淹沒，毫無發光機會。外頭競爭者一大堆、產品鋪天蓋地，任何行業與產品共有的問題不在於表述誰的產品比較好，而是有沒有機會讓消費者注意到你的存在。

「如何讓自己受到注意」？這就是行銷的起手式。要想擄獲消費者目光，最有效的方式是擊破規則：改寫並重新制定遊戲規則，繼之攫取獨特的新定位、贏取新利基市場領先地位。

與眾不同，引起關注

想引起關注，便得從消費者最關切的議題切入。多數企業商品若不是銷售導向便是產品導向，鮮少以消費者為導向，因此在競爭市場中其實充斥許多隱形空隙，只要找出這類隱形間隙加以運用，便能取得揚名立萬的入場券。

「如何讓自己與眾不同」？企業必須提出獨特且強烈的品牌宣言，以「新利基市場第一品牌」之姿進入，向消費者宣示並提出別人做不到的消費承諾，這就是挑戰者的白地突圍策略──找到一個全新的市場利基（白地），並吸引消費者注意與認同（突圍）。

舉例來說在眾多賣鳳梨酥的品牌中，「微熱山丘」很難不引人詢問其命名的由來，與其所創造「白天曬過太陽的庭院，即使到了夜間依然微熱」的品牌內涵相互輝 映，讓微熱山丘順利取得突圍成功的第一張門票，接著微熱山丘以「奉茶」哲學賣鳳梨酥，以體驗行銷手法讓顧客買到記憶，形成口碑，微熱山丘也得以在競爭激烈 的鳳梨酥市場中脫穎而出。

戰略思維，打破慣性

打造第三把金鑰祕訣在具競爭導向的戰略思維。競爭導向是在競爭什麼？一言以蔽之即在「競爭資源」，其意涵為企業在競爭中須取得某種不可或缺的珍貴資源，並 使該資源成為企業堅實的資產後盾，因此企業須思考要如何運用現有的或可獲得的資源作為優勢，以期於未來的市場競爭中能取得某種領先地位。

要打破慣性有時必須捲土重來，如果能以新的資源做為籌碼，便更有機會反轉品牌領導者的領先慣性或中斷市場的消費慣性。舉例來說消費者依賴手機上網已成一種常態，所以新4G電信品牌可以推出短期上網吃到飽的SIM卡，以提供「無線網絡卡」去擊破原本「電話通信卡」的慣性。

真材實料，口碑行銷

口碑靠的是好產品、以及行銷巧手魔力。「研發」與「行銷」是施振榮微笑曲線裡價值鏈上方的兩端開口，它們能夠為企業帶來高成長、高獲利，也是一家企業最重要的命脈所繫，許多企業都以研發為優先，但殊不知行銷重要性其實更甚於研發優勢。

企業即使沒有突出的研發技術、經驗和專長，但如果能夠藉由掌握市場趨勢能力，發展出創新行銷通路模式、並設計出符合消費需求產品，那麼便能夠擁有等同於甚至超越於研發能力般效力的行銷優勢；反之，縱使有研發能力，但若沒有好的行銷能力，商品賣不出去，一樣會落入輸家行列。

（作者是趨勢觀察者、策略行銷評論員）

管理陀飛輪／別讓定錨阻礙學習成長

2015-04-15 03:43:44 經濟日報 邢憲生

在訓練課程進行到一半時，我習慣將學員坐的位置以小組為單位，進行大規模的調整。這個動作除了要避免因為我視野及動線上的死角，會照顧不到所有學 員，產生所謂的位置上的歧視（風水問題）外，也想運用座位的調整，來立即打破他們因「定錨」現象（如同船會被自己錨給定在原地，人的思想和行為也會被自己 的內外在環境給定住）而一直坐在原來位置的傾向。

當然，在過程中會有部分學員以各種的理由來表達他們的疑慮及不安，就好比我們會用各種的說法來合理化自己在上、下班時會走同一條路線的情形一樣。

這時我總會向他們解釋，扣掉不可避免的因素，會黏在同一個位置的原因大多來自於個人的習慣。

記得有次參加旅遊時，因導遊事先未劃分坐遊覽車的座位，一對晚到的夫妻被迫坐在最後面的位子。雖然夫妻曾向導遊抱怨，不過大家都不熟，而且怕得罪了其他團員，導遊對已成事實的座位也無可奈何。

在煎熬了一天後，那對夫妻決定化被動為主動。在第二天，他們一大早就先上車，搶占前面較好的座位，並且以假寐來杜絕之後可能的尷尬。

當座位被占的夫婦發現有人打破默契、捷足先登後，除了在經過時施以嚴厲的目光外（當然是無效），也只能無奈地去後面坐。

不過，在尊嚴及不平的驅使下，被迫坐在後面的夫婦在旅途中略事休息，全部人都下車上洗手間時，決定略過上廁所這個步驟，直接就坐回自己原先的座位。

當那對企圖打破座位「定錨」的夫婦發現位子又物歸原主後，也只能摸摸鼻子，無奈地抱著自己的物品又回到後面的位子，直到旅程結束。

其實在工作場合中，我們也會經常看到員工在開會或吃飯時，坐同樣的位置，爬同樣的樓梯，上同一間廁所…，因個人習慣而產生的定錨。

事實上，除了外在的行為外，個人心態上的定錨也是時有所見。我們會有因職位或學經歷而產生「官大學問大」、「這我都知道了，訓練只是浪費我的時間」的學習 定錨，因過去的成功而產生「我是英明的，成功絕非偶然」、「不用改了，依照以往做就對了」的成功定錨，因之前挫折或逃避而產生「這不可能」、「這對我無 效」的棄權定錨。

雖然定錨會限制我們的思想與行為，不過也因為它形塑自過去個人的經驗，讓我們以個人既有習慣或SOP，快速做出決定或著手某一項任務，不用再花資源去做新的嘗試或是學習，這或許就是許多領導或員工，能依照自己的直覺，不假思索地完成例行性的工作。

因此，「定錨」在工作上會造成什麼樣的效果，將會因各種情況的不同而有所改變。

不過，環境畢竟是持續變動的。要避免因定錨而被時代淘汰，能經常打破自己及員工的定錨言行，是組織領導不斷成長的必修課程。

為了減低過程中的阻力，領導除了要能以身作則外，訂定明確的目標、提出可引發投入的個人好處與理由、掃除過程中的恐懼與混亂、完成時給予激勵，以及堅持持續的改變，也都是不能省略的必要做法。

畢竟領導在組織中是扮演著領頭羊的角色，如何發揮風行草偃的影響力，就端賴領導者自己的決心了。

（作者是資深企業顧問，本專欄隔周三刊登）

經營思維／提建議的關鍵時機

東周時代，法家的代表人物韓非子雖然口吃，因為論述中的「法」、「勢」、「術」具備核心價值，受到秦始皇的重用。他在說難篇中指出：遊說能夠成功， 往往不在於遊說者本身的才智和表達能力，或能不能毫無顧忌把建議完整表達，而在於遊說者能不能充分瞭解遊說對象的心，然後用適合的話，讓對方願意聽、喜歡 聽和不受其他人影響（照著做）。

換言之，要達到說服的目的，首先要讓對方相信自己，才有表達的機會。接著用對方聽得懂且可接受的方法，取得對方認同，既不能對牛彈琴、自說自話，更不能雞 同鴨講，不顧對方感受和真正的需求。再則，聽建議的人，通常位階比較高，位階愈高、自視愈高，不靠技巧，光講道理不一定有用。更何況還有其他的人，會在明 裡暗裡介入，提出其他建議。

韓非子還認為：聽建議的人，有時受到情境影響，表面贊成、內心反對，或內心贊成、表面反對，這時候提建議等於沒用。畢竟直接指出決策是錯誤的決定，等於說聽建議的人是笨蛋，器量小的當然不會聽下去。想要建議被採納，除了準備充分，選擇對的時機和對象是重要關鍵。

列子說符篇記載：魯國的施氏有兩個兒子能夠學以致用，一個有學問，一個懂兵法，分別到齊國和楚國求官，都受到重用。鄰居孟氏心生羨慕請教，要他的兩個兒子 仿效。於是有學問的兒子到秦國求官，秦君認為仁義治國會亡國，被判宮刑；學兵法的兒子到衛國求官，衛君認為強武會引來大國注意，被判刖刑。孟氏父子很生 氣，認為施氏騙他們；施氏回答說：你們所學的和所做的沒錯，結果不同，是時機不對和對象不對的緣故。

有時企業領導者會無奈表示：都是自己在想辦法，主管們都不提意見。唐太宗也遇過相同的問題；貞觀15年，唐太宗問魏徵：為什麼朝廷大臣都不談論國事？魏徵回答：就算陛下願意虛心接納，還要大臣有「膽略」（有膽子又有腦子）。

魏徵為此解釋：表達能力不好的人，怕辭不達意被誤會；只想明哲保身的人，認為沒事最好，無心給建議；膽小的人怕得罪人，不敢提建議；心直口快的人，怕發生 衝突誤會，乾脆不提建議；關係不夠親的人，擔心被懷疑，不提建議；高階的人不想為了「理念不合」，造成位置不保，更不會提建議。

在官場和業界，還有兩種人不想提建議：一種是雖然想提建議，根本沒機會（管道）；一種是曾經提建議，卻被「吃案」，領導者根本沒聽（看）見。願意提建議的人，多少會有想法，如果不被重視，還得罪老闆，乾脆閉上嘴巴「投其所好」，大家一起快樂過日子，總是比較划算。

有智慧的領導者，下達重大決策，不會受主觀意識和喜好影響，對不一樣的意見，不會流露不開心的表情或直接斥責。重視部屬建議不僅代表尊重，還可以了解部屬的才能，讓決策更加完備周全，真的是好處多多。

（作者是易群企管顧問有限公司資深顧問）

6R績效企業／椅子的故事

2015-04-10 03:42:50 經濟日報 顏長川

椅子還沒被製造出來之前，大家都隨遇而安，席地而坐，不以為苦。有人無意間選了一塊大石頭坐上去，感覺無比的舒坦，於是有了製造椅子的念頭。材質方 面從木頭、石頭、竹子和金屬（金、銀、銅、鐵、錫…等）；尺寸方面從市井小民的小板凳到皇帝大老爺的龍頭寶座；形狀方面大小長短不一；功能方面或坐、或 臥、或躺、或立…等，不勝枚舉。

如果就正式場面而言，椅子可以代表身分地位，具有無比的象徵意義。2010年諾貝爾和平獎頒發給劉曉波，但劉曉波因故無法出席，在頒獎典禮上留下一張空椅子，也留給世人相當大的省思空間。

Amazon的貝佐斯是個講求精確、喜新厭舊、有紀律的工作狂，喜歡隨身帶一本筆記本，隨時記下idea；他像一個服務顧客的傳道士般，把顧客奉若上帝，很直白地說： 「我最愛1.64億個顧客，而非5.6萬名員工」，員工也能坦然接受。

有一天，他突然心血來潮，默默地在會議桌前擺一張空椅子，令人百思不得其解？經過幾次會議後，總算有人鼓起勇氣要搞清楚到底是怎麼回事？

貝佐斯娓娓道來：「我要大家假想顧客就坐在這裡，他們是最重要的人…。」不修邊幅，喜歡哈哈大笑的貝佐斯因而得了一個「空椅子」(empty chair)的綽號。

MacDonalds創辦人雷．克羅克(Ray Kroc)認為，經理人應該採「走動式管理」，巡視工廠或辦公廳，才能在現場處理重大事件；或定期約見團隊成員，或正式與非正式和專案關係人交談，然後再到現場驗證查看並激勵士氣。

當雷．克羅克面臨經營瓶頸時，竟找來一群工人，鋸掉了公司裡所有經理人以上主管的椅背。大家像丈二金剛摸不著頭腦：「老闆，椅背好好的，為什麼要鋸掉呢？都是剛買的，很貴吔」！

這時候他才說出心裡話：「你們這些主管總愛賴在舒適的椅子上高談闊論，卻不知道要離開座位和員工一起出去拜訪主要客戶？請記住：業績是求出來的，不是談出來的」。

嚴副總經理是國內某IC設計大廠的中高階主管，經過近20年的磨練，是一個會做事也會做人、能管理也能領導，善於打造既成功又有效團隊的主管，展現出高績效；他又有跨世代的溝通理念、跨專業的多功能力和跨部門的協調技巧，展現出高潛能，是該企業CEO的接班人選之一。

他最大的一個特色是每年都很瀟灑地把年假休光光，休假前他會給老闆一通電話：「報告老闆，明天起我休我的年假30天，這段期間我會消失，你聯絡不到我。不過你放心，我的一切要事都已授權出去，我不在的時候，我部門的表現一定比我在的時候還要好」。

老闆放下電話，走到嚴副總的辦公室，望著那張空椅子興嘆：「唉，沒看過這麼囂張的部屬，但績效就是硬道理…」。

（作者是哈佛企管專業講師，著有《做對6件事，打造高績效企業—老闆、主管、部屬必備的72訣》，本專欄隔周五刊登）

要創新，還是要模仿?

2015-04-03 04:41:54 經濟日報 林隆儀

企業競爭策略中，有主張創新的廠商，有偏好模仿的公司，創新耗時甚長，但是可以凸顯差異化與獨特性，有助於獲取超常利潤，創造持久性競爭優勢，是一 種領先策略；模仿可以站在競爭者的肩膀上，迅速進入市場，但是會被消費者歸類為了無新意，甚至有侵犯他人智慧財產權的風險，是一種高成本的策略。

享有持久性競爭優勢的頂尖企業都是創新的高手，因為創新才能拉長與競爭者的距離，立於不敗之地。許多研究都發現，模仿競爭者的資源與能耐是一種代價高昂的策略，主要原因包括獨特的歷史背景、因果模糊情境以及社會複雜關係。

創新 掌握先占優勢

歷史背景和時空環境息息相關，有些企業享有天時之利，掌握極其優異的機會，得以發展獨特能耐，有些公司獲得地利之便，以極低的成本取得某些資源，得以建構 競爭優勢。此時競爭對手會發現要模仿這些資源與能耐需要花費漫長時日，投入無數心血，付出高昂代價；競爭者同時也深深體會到，只有享有先占優勢及特殊途徑 的公司，才能享有及掌握這種獨特的時空環境。

公司能否以低成本取得或發展所需的資源與能耐，端視公司取得、發展及使用資源的時空環境與歷史背景而定。

模仿 經營代價高昂

特殊時空環境比如公司領先進入產業、享有先占優勢，隨後進入產業的公司即使也掌握機會，模仿先占廠商的做法，但是在機會稍縱即逝，時不我與，優勢容不下太多競爭者的情況下，不是遠遠落後，難有指望，就是需要付出高昂成本，甚至得不償失。

在因果關係方面，採用模仿策略的公司，常不瞭解掌握資源及能耐與競爭優勢的因果關係，以致使這層因果關係陷入模糊不清之中。公司競爭優勢的來源存在著模糊不清的因果關係時，經理人會陷入不知所措的迷惘中。

事實上，經理人不見得都瞭解公司所掌握的資源及能耐與競爭優勢的關係，主要是創造競爭優勢的資源與能耐可遇不可求。

公司資源與能耐的範圍非常廣泛，經理人若不瞭解競爭優勢方程式，即使要模仿競爭對手的做法，也會面臨嚴峻的考驗。

雖然經理人對強化競爭優勢常有許多構想，但是真正能夠創造競爭優勢的資源與能耐，到底是單一項目或多重項目的組合，不僅難以預測，而且也不易評估。

其實創造競爭優勢不是少數幾項資源與能耐可以竟全功，而是由公司許多特性組合而成，這些競爭優勢在公司內構成一種複雜的網絡關係，競爭者要模仿當然需要付出高昂的成本。

此外，社會複雜關係往往超越經理人的想像，同時也凌駕公司系統性的管理能力與影響力之上，當企業競爭優勢建立在這種複雜的社會關係時，競爭者不是難以模 仿，就是會受到許多限制，專利權受到法律的保護就是最好的例子。公司要模仿這種關係，冒著仿冒的風險與訴訟所付出的代價，比自行發展的成本更高昂。

策略 要領先競爭者

公司的資源與能耐各不相同，而且具有高度社會複雜性，例如企業文化、品牌價值、公司商譽、經理人的人際關係，根深柢固，不容易被套用。

這些複雜的無形資源都是長期累積的結果，對創造公司的附加價值大有貢獻，競爭對手盲目模仿不僅沒有效果，而且會落得四不像的下場。

公司模仿競爭對手的複雜實體技術，雖然可以降低面對複雜社會關係的成本劣勢，但是這些技術的應用仍然需要透過組織力量來落實執行。組織力量本身就具有高度 社會複雜關係，猶如人們穿衣需要量身訂製，才能凸顯紮實與配適，除了模仿成本相當高昂之外，對達成企業目標往往只不過是聊備一格罷了。

策略是達成目標的手段，在不同時空環境考驗下，企業需要發展最適策略，最高明的策略是出自公司的創新能力，引領消費者的需求與慾望，領先競爭者的策略思 維，如入無人之境，探囊取物，得心應手，因此可以享有競爭優勢。誠如蘋果電腦發展智慧型手機，不僅遠遠走在消費者前面，而且更激起競爭者群起效尤，蔚為風 潮，無人能出其右。

現實市場常出現容不下太多競爭者的現象，無法發揮創新能力，躋身產業前幾名的廠商，即使模仿的功夫再高強，都脫離不了成本高昂的桎梏。美國奇異公司前執行 長威爾許（Jack Welch），就要求旗下各事業單位發揮創新力，不是躋身該產業的第一名，就是第二名，因為第三名就沒有機會了。

（作者是臺北大學企業管理學系兼任副教授）

會計師看時事／從周董古堡婚禮 看客製化合約

羊年真是喜氣洋洋。新春演藝界有件大喜事，就是身價有夠高的音樂才子周杰倫（周董）和澳台韓混血的昆凌在英國某小鎮教堂舉行婚禮。從曝光的短片，看 到新娘穿著美麗白紗，由父親牽引著走上紅毯，一旁受邀的50名親友的祝福聲，加上當地20人組成的管弦樂團演奏著周董親自編寫的音樂，柔美中帶磅礡，像極 了王子與公主的婚禮，羨煞了許多已婚和未婚的男女。

就在影片曝光12小時內，有超過126萬人次的點閱。這場傳說耗資2,300萬元的世紀古堡婚禮，從租借教堂、現場布置、邀請卡設計、演奏的音樂，到新娘 要價不菲的歐洲復古蕾絲禮服和鑽飾等，都是為這對新人特別量身訂作，匠心獨具，可稱得上是獨一無二的「客製化(Customized)」婚禮。

什麼是「客製化」？客製化就是因應客戶個別特殊需求而製作。近些年，許多企業為創造營收，從以往統一大量生產標準化商品的模式，轉向生產「客製化」合約。究竟企業對於客製化與非客製化合約收入認列是否不同？投資人該了解哪些呢？

依最新國際會計準則（註）之規定，企業應在將所承諾之資產（商品或服務）移轉給客戶而滿足履約義務時認列收入。「移轉」，是指客戶取得資產的「控制」，即 有能力防止他人使用這項資產及取得其效益。「履約義務」是指合約中答應移轉給客戶資產的承諾。而「滿足」履約義務有兩種，一是「隨時間認列」（類似以往的 完工百分比法），一是隨「某一特定時點認列」（類似以往的商品銷售），企業須進行判斷，以決定收入認列的時點。

一般來說，在符合下列條件至少一項時，可判斷是「隨時間經過滿足履約義務」且以類似完工百分比法認列收入：

一、隨著企業的履約，客戶同時取得並耗用到效益。（例：某企業依約提供清潔打掃服務，隨著清潔工序依序進行，公司的員工就能逐漸享受到窗明几淨、空氣清新的好處）

二、隨企業履約製造一項在製資產的同時，客戶即取得控制。（例：幫客戶在客戶自有土地上興建大樓）

三、企業履約的結果（無論是商品或勞務），除對此客戶外，並無法創造其他用途之資產，且企業對已完成履約之款項具有可收回的權利。

拿周董的婚禮來說，周董和昆凌赴德國天鵝堡等地拍攝的婚紗照，絕不可能做為你婚禮上婚紗照（因為男女主角不同），昆凌後背心型鏤空特製白紗，也不可能成為 你的婚紗（因為你和女主角三圍和喜好可能不同，要穿也可能需要重大的修改）。所以，婚紗攝影及白紗製作廠商，將該婚紗照與白紗銷售與他人殊不可能，符合了 上述「隨時間經過滿足履約義務」第三點前段所提「未創造具有其他用途之資產」。

又若，周董在婚禮籌備過程中若因好萊塢大製片商突然再次邀約拍攝影集等因素，而須將婚禮後延並終止相關籌備事宜，婚禮配合廠商也應有權依合約條款，向周董 取得至少能補償截至當時已投入成本加一合理利潤之金額，即符合上述第三點後段所提「對已完成履約之款項具有可收回的權利」。

據此，該客製化合約，應屬「隨時間經過滿足履約義務」，並按完工百分比認列收入。

若判斷非屬「隨時間經過」認列，則屬於「某一時點」於完全滿足履約時才能認列收入。

因此，收入認列的時間先後，於履約期間較長時，對企業各期營收勢必有顯著的影響，閱讀財報者可就產業異同性，深入了解這個企業賴以生存的命脈--收入。

（作者是勤業眾信聯合會計師事務所會計師及協理，本專欄每周五刊登）

（註）IFRS 15「客戶合約之收入」，將於2017年1月1日生效，我國何時開始適用，尚待金管會決定。

2015-03-30 03:50:50 經濟日報 吳仁麟

最近因為工作需要，我和夥伴們開始研究台灣的國民旅遊市場。

我們想針對大陸來台旅客設計有特色的旅遊行程，希望透過差異化，帶進一些比較優質的大陸旅客。

於是我們思考，什麼樣的旅遊行程內容是目前市場上沒有的？什麼樣的行程可以吸引對台灣社會更有價值的大陸旅人？

在思考的過程中，我們甚至去訪談了來台灣旅遊的大陸年輕人。

幾個月下來，對台灣的旅遊市場有些初步的了解。

目前來台旅遊的大陸團是兩極化的情況，一種是不在乎價格，一種是只在乎價格。

而一直以來的情況都是以後者為大宗，許多陸客來台甚至是「零團費」，旅行社的利潤都來自旅客購物分成。

針對這樣的市場情況，我們設計出了差異化的產品，強調無購物行程並且深入台灣民眾的生活，不像一般陸客團天天趕車走馬看花。

這些產品提到大陸之後，也得到大陸合作伙伴的認同。

特別是對於我們規劃了從台北一路吃到台南，吃遍北中南小吃的「環島小吃之旅」，大陸朋友特別感興趣。

想來台灣在大陸社會的形象一直是個美食島嶼。於是我們內部就針對這個小吃旅行產品再深入討論，談了幾次之後，我們發現這也許不是個好點子。

台灣的小吃好吃，大陸人愛吃台灣小吃，小吃旅行看來賣相不錯。但是小吃真的適合拿來當成台灣旅遊的亮點嗎？

小吃總是在路邊，衛生難免有疑慮，也製造環境污染。

從經濟效益來看，同樣吃一餐，讓陸客吃小吃對台灣經濟的貢獻遠不如吃家好餐廳，這樣也可以創造更多的就業機會。

我們也發現，連向來被視為「小吃博物館」的泰國，對外宣傳旅遊時也絕口不提小吃，反而一直強打那些高檔的泰式餐廳。

為了打造泰國料理的優質形象，泰國政府甚至主動到海外去成立認證制度，把泰國美食定位拉高，做為泰國旅遊的亮點。

於是我們改變了原來的產品規畫，去尋找真正能代表台灣的優質美食重新規畫行程。這也才發現，不只政府說不清楚什麼是「台灣菜」，連資深的餐飲業者也迷迷糊糊。不像日本料理和法國菜，在國際美食舞台上，台灣菜根本還沒有露臉。

（本專欄每周一刊登）

2015-03-26 03:04:11 經濟日報 周怡秀

排隊等公廁時，無意間看到靜靜在角落的公用電話，這個曾經是很重要的通聯工具，在手機普遍後失去了它的光榮時代。

走近一看，電子顯示螢幕幾行跑馬燈似的宣傳文字吸引了我。「手機沒電、手機快沒電、沒帶手機時請使用公用電話」、「沒零錢或電話卡時可以撥打對方付費電話」、「電話卡請到最近的便利商店購買」。

【心得分享】

公用電話看似已經失去舞台，卻能抓住現況找出它能發揮的地方，那些文字告知哪些情況下不要忘了它的存在，它正創造新的需求。

人在科技進步的過程中，也可能遇到一樣的狀況，譬如電腦的普及取代了打字員，新軟體取代了舊軟體，有些人趕緊學習新的技術，也有些人找出自己仍能發揮的長才找出路。

（作者服務於外商公司）

2015-03-25 03:02:47 經濟日報 田定豐

──追求夢想，最重要的是認識自己。

在一個偶然的機會，看了林書豪的紀錄片。那是「林來瘋」之前，他一次又一次地坐冷板凳，甚至連上場的機會都沒有，就被球隊給轉賣了。他在不斷被打擊和受挫中，滿懷失望卻不放棄。

腦海中場景切換，我聯想到前陣子新聞台播報，某家餐廳打出買一送一的策略，吸引消費者大排長龍。「飢餓行銷」的手法奏效，部分搶不到好康的消費者卻在現場大打出手，成為眾所矚目的新聞事件。

兩件不相干的事，卻在心中不斷交錯。

反覆思考，大排長龍的消費者，真的了解他們付出大量時間取得東西的價值嗎？

會不會其實他們連自己人生要的是什麼也不知道？

在被台灣窄化的媒體引導下，是不是每個人只在「小確幸」中自我安慰或隨波逐流，而忘了曾經夢想的初衷？

也許，我們不能像林書豪那樣創造奇蹟，但難道不能活出獨特的人生？

要活出獨特的人生，要先知道「Who am I」。

16歲時，我是一個黑手建教高中生。當多數同學專注技術，為未來的職涯預先鋪路時，我卻選擇不從眾。從不認命自己只能當個黑手，因為我有一個音樂夢。

我的夢想，一直沒有說出口，因為對我身邊的人來說，太不切實際了。這個夢想是：我想成為一個音樂人，打造擁有很多歌手的王國。

光聽音樂已經不能滿足，於是我開始興致勃勃地寫樂評，描述對歌曲的感受，大膽預測歌手可能的走向和定位，發表欲按壓不住，我不知天高地厚地將評論文章寄到滾石、飛碟等唱片公司和各家雜誌社，結果當然是石沈大海。

當年的飛碟歌手蘇芮，以「一樣的月光」等歌曲，在流行樂壇刮起一陣黑色旋風。

在寫給飛碟唱片的樂評中，我毫不掩飾對飛碟成功塑造藝人的激賞。

「高亢的嗓音、痛苦表情和中性外表，神祕氛圍深深攫住聽眾的心。唱片公司成功地凸顯了歌手的特色，席捲市場當仁不讓…。」

除了看法和分析，我還興致勃勃地對各個唱片公司提出建議，意興風發無所畏懼的年少歲月呵。

回想起來，這不就是未來行銷定位能力的起源嗎？

畢業後等待當兵的二年期間，一心想賺錢，拉過保險，在餐廳端過盤子，到三溫暖折過毛巾，甚至在街上兜售英文教學錄音帶。

打零工的日子裡，被生活的壓力追著跑，但是心中夢想的光，卻一樣明亮。

追求夢想，最重要的是認識自己。第一步，先找到自己的熱情，第二步，確認自己在有興趣的事物上具備能力，第三步，堅持去做，不要因為自己的出身妄自菲薄，也不要從眾，被別人的看法所左右。

（作者是種子音樂創辦人、豐文創創辦人）

2015-03-24 04:21:19 經濟日報 張威龍

宇宙萬物都在變易，但是變的當中，有個不變的法則。《金剛經》的四句偈：「一切有為法，如夢幻泡影，如露亦如電，應作如是觀」。意指，一切想要有所作為的方法或是人、事、物，都有如夢幻泡影，好像露水也好像閃電，應該這樣去認識它。

所有萬物都是由無形意念所感應變化生成，是由能量聚合而成的表象並不是真實、永恆存在的東西，只是暫時存在而已。儘管如此，自然界還是存有一定的軌道、一定的限度，把這些不變的軌道和限度找出來，便能夠「以不變的法則，來駕馭萬變的現象」，即是以不變應萬變。

管理者面對瞬息萬變的環境，如果明白這個道理，就可以掌握變易必循的軌道和必守的限度，預測未來的變化，尋求合乎情境的合理措施即是所謂的「隨機應變」。

《老子25章》說到：「道法自然」。說的是道的本質就是客觀規律。最根本的是要「人法自然」，也就是一切順其自然，一切按客觀規律辦事。因此，面對身處環境詭譎萬變、競爭劇烈的企業，《金剛經》的四句偈可提供企業經營的一些啟示：

洞悉企業環境變貌

既然一切人、事、物之存在是許多因素的因緣成熟聚集而成，緣盡則分離消失，顯示一切都是會變化不會永恆不變。管理者須體認企業內外在環境，無論是外在的政 治、經濟、科技、社會、人口、文化等因素或是產業環境的同業競爭者、顧客、供應商、潛在競爭者或替代品等影響企業獲利的因素，都不斷的在變化。緣起緣滅， 沒有永遠的敵人也沒有永遠的朋友，沒有永遠的機會也沒有永遠的威脅，企業本身也沒有永遠的優勢也沒有永遠的劣勢，一切都只是暫時的存在，是會改變的，是可 以改變的。

管理者若有此體認，就不會產生執著心，執著於產品或服務的優勢而忽略顧客需求的變化而患了所謂「行銷短視症」。也不會執著於同業就是敵人或競爭者，而是尋 求如何共同合作以滿足顧客的需求創造雙贏的局面。在面對經濟蕭條帶來經營困境時，因瞭解一切都是暫時，總是會過去的而不會失去理智而做出錯誤的決策等。

發掘顧客潛在需求

因為一切事、物的發生都是暫存，顧客的需求也是不斷的受到外界影響而變化。企業就應瞭解資源有限以及人們的需求差異，因而必須選擇目標市場，深入觀察、體認顧客需求的變化，進而發掘顧客的潛在需求以便想滿足其需求。

了解顧客的關係也是因緣的聚合而成，如何使關係更緊密連結甚至長久維持，都有賴企業是否願意用心去了解顧客需求變化，把握住這緣分成為良緣進而長久。

例如，產品或服務的品項或功能也須不斷隨顧客需求之變化而加以改善；了解顧客需求的變化是動態的，更是必要建立一套監控系統以便隨時掌握只有企業本身瞭解而競爭者不知的顧客需求變動，如此才有機會形成競爭優勢。

危機管理有備無患

世事無常，危機的不可預期性和破壞性以至於「非市場因素的天災人禍」，也會造成本來具相當競爭力的公司突然倒閉或陷入嚴重危機。管理者若了解金剛經的四句 偈意義，就會重視危機管理，就如古人所言：「生於憂患，死於安樂」，畢竟有備無患，能降低或躲過風險也是一種優勢來源。此外，企業一切營運活動也都是經過 審慎的思維、將不同專業整合成顧客想要的價值。

企業營運是由許多相互影響的小活動因緣成熟而成，活動結束後，相關人、事、物又回到原本的來處。如何建立適應不斷變化的企業文化，珍惜員工的善緣，投資教育訓練，使全體員工都能珍惜這種機緣，建立「利他」的善緣，才能成功整合各種價值創造活動，是管理者的主要課題之一。

管理者若了解「一切有為法，如夢幻泡影，如露亦如電，應作如是觀」，在無常中，若能比競爭者進一步體認環境的多變及人、事、物的暫存且無常，就知道「過去 心不可得，未來心也不可得」，只有把握當下，善用現有的人、事、物將之強化與整合，滿足顧客的需求，且不斷的改善或創新以便滿足多變的顧客需求。因瞭解無 常，事先擬定可能的因應對策，也是另一種企業競爭優勢來源。

（作者是崇右技術學院經管系教授）

2015-03-17 04:53:38 經濟日報 張威龍

《老子》第1章曰：「道可道，非常道。名可名，非常名」。以「道」作為其哲學思想體系的核心。

第一個「道」是名詞，指的是事物發展的本原和實質，或說為原理、原則、真理、規律等。第二個「道」是動詞，指解說、表達的意思。老子「道」的思想對現代企業人力資源管理之道有重要意義。

現代企業人力資源管理是否有絕對、一成不變的管理規則或方法？顯然沒有。

西方現代管理學家認為人在企業所扮演的角色，都在不斷變化，且至今無法證明基於那種的人性假設理論對企業人力資源管理更有效。

管理理論發展，經歷了古典管理理論、行為科學理論到現代管理理論等三個階段，無論哪一種理論都無法硬套在企業實務人力資源管理之中。

自古有「性本善」及「性本惡」之爭，近幾年在企業人力資源管理上也有人力資源管理規律、經驗之爭。這些企業人力資源管理中的現象歸根究柢不是學誰、怎樣學的問題，而是如何對企業人力資源管理有益處。

中國西交利物浦大學執行校長席酉民認為：管理的基本規律、原則、技術和方法具有一定的普遍性。

老子「道」的思想，只有正確把握企業人力資源管理的現狀，積極學習人力資源管理理論及先進企業管理經驗，借鑒其他企業人力資源管理失敗教訓，才能使企業人力資源管理達到一個新的水準。

企圖有一勞永逸、一成不變的人力資源管理方法，最終只能「東施效顰」，甚至一無所獲。所以，最佳的管理之道是遵循客觀規律，因時、因地、因人、因境而定的「道」，即「人法地，地法天，天法道，道法自然」。

《老子》第21章日：「孔德之容，惟道是從。」即說：大德的內容，就是遵循「道」而行動。歷代名家皆日：「德者，道之功也。德者，道之用也。德者，道之見（現）也。」

總結其含義，即：「德」是「道」的具體體現形式，而「道」則為「德」的內容。

人力資源管理之「道」可解釋為：要遵循人力資源開發與管理客觀規律。而作為「道」的體現形式的「德」則為：人力資源開發與管理的外在表現形式。

對企業而言，先有了建立和發展企業之「道」，通過「德」具體管理企業人力資源，最終就能實現企業的目標，所以萬物尊道而貴德。

由此可見「道」與「德」對企業人才培育的重要。怎樣的「德」對企業而言才算「貴德」呢？《老子》第51章 「生而弗有之，為而弗持之，長而弗宰之，此之謂玄德」，意指：創造他但不占有他，提高他但不認為是自己功勞，培養他但不去主宰他，這便是人力資源管理最高的「德」。

中華文化傳統道德觀念已沉澱於每位華人的靈魂深處。所以，對於現代企業管理者在管理過程中不能僅僅滿足於發號施令，監督控制，這種強制管理的功能是「治表 不治裡」，應當在更加強調「德」的管理，運用撼人心靈的藝術手法實施管理，強調以理服人，以情感人，使每一項管理措施既合乎道理，又激發民情；理治於外， 情感於內，充分鼓勵員工的工作主動性和創造性，最終達到無為而無以為，這才是現代企業人力資源管理藝術的精髓，也是合乎老子「大道」的「上德」。

（作者是崇右技術學院經管系教授，本專欄每周二刊登）

2015-03-10 02:59:02 經濟日報 記者謝艾莉／台北報導

和碩董事長童子賢力挺文創，幾乎是文創領域的「志工」。之所以無悔投入文創，童子賢說，這麼多年來希望台灣社會「左腦、右腦都能平衡發展」外，也希望用另類的方式保存台灣的文化，「不要讓這些都船過水無痕」。

童子賢近期大力贊助台灣書法名家董陽孜的藝術跨界劇場《騷＋》，成為促成此劇能順利登台的最大推手，旗下藝碩文創是主要贊助單位。童子賢表示，在這領域的 藝術人員在艱困的條件上辛苦付出，譬如《騷＋》在誠品演出的檔期是「喬」了好久才有，其他表演團體為了搶場地，也都是一年以前敲定。

童子賢感嘆，像這樣的藝術表演，國家卻沒資源讓他們發揮，其實僅需要幾百萬元的支持、就能夠挖掘下一代的林懷民、五月天等。他呼籲社會大眾多撒一些種子，支持這些不用到國家戲劇院表演的活潑創作。

對於表演場地缺乏，他指出，台北市青少年發展處有381個座位、場地相當寬敞，但是燈光壞掉而淪為蚊子館，其實不到3,000萬元就能整修燈光、座位，就 可讓地下樂團、小劇團等藝術團體表演。政府太注大型硬體建設，可能一口氣花幾十億元蓋大樓，卻不願意關注小投資卻有大能量的藝術活動。

童子賢除了成立藝碩文創主推公益，而曾經拍攝《他們在島嶼寫作》文學大師系列電影的苜蓿媒體，也是他獨資成立，預計到今年8、9月間將完成13部紀錄片。 他指出，苜蓿媒體近年總支出都在1億元以上，紀錄片雖票房慘澹、杯水車薪，但卻點燃幾萬人看冷門紀錄片的火苗，這也是保留台灣文化的另外一種方式。

2015-03-09 02:16:25 聯合報 記者黃茹婷／苗栗縣報導

37歲外配謝清萍23歲從越南嫁來台灣，因為手工巧曾在成衣廠工作，12年前進入腳踏車工廠，工作能力也獲肯定，4年前由臨時工轉任組長助理，協助帶領20餘名組員，她不僅走出自己的一片天，也成為一家人的重要支柱。

育有兩子的謝清萍，從小因為家境不好、父親過世，國中畢業就在外工作協助家計，嫁來台灣時，丈夫正好面臨失業，謝清萍為分擔經濟出門上班，起初她因喜歡縫製衣服，進入成衣工廠工作，兩年後轉職腳踏車工廠。

謝清萍當時是工廠內首位越南籍員工，原本待在組裝腳踏車零件部門，後來調進入貼商標的「商標組」，小小變化，讓她更有機會發揮專長。

腳踏車工廠「商標組」工作內容是替腳踏車車架貼商標、造型圖示，在有彎度的車架上黏貼線條、商標字樣，又不能貼歪破壞造型，靠的是「眼明手快」。由於謝清萍善於縫製衣服手工細，一般人剛接工作容易覺得有壓力，謝清萍卻得心應手。

多年下來，謝清萍受到肯定，4年多前從臨時工正式升職商標組組長助理，化身小老師，協助組員處理技術問題，偶爾還要擔起指揮、調度工作。

謝清萍說，目前商標組共20餘位組員，大部分是台灣同事，要當一名領導者，首先要突破彼此對「國籍」隔閡。她在工作上用最大的耐心和組員溝通，私底下像朋友一樣交談培養感情，她謙虛地說，還有很多需要學習。

發揮積極學習的精神，謝清萍在工作上得到成就，家庭經濟環境也獲得改善，甚至有能力存錢改善家中的環境，堅毅又開朗的她，很開心自己在台灣的努力獲得肯定。

2015-03-06 03:34:58 經濟日報 邱馨儀

一般人印象中的機車行，似乎都是小小暗暗的店面，地上滿是油污。消費者愛車如果在路上拋錨了，好不容易推到機車行維修，還找不到一處舒適的地方可以休息。

也因為機車行的維修師傅好像總是要蹲在地上修車子，兩隻手沾滿了油污，被稱之為「黑手」，就算一個月的收入不少，很多年輕人還是避之唯恐不及。

不過可能不少人已經發現，在都市的很多角落，都可以看到窗明几淨、裝潢美麗現代的光陽經銷商。

引進許多看起來很厲害的機具，維修人員不必蹲地上修理，就跟汽車維修廠一樣，把機車架到適合的高度，方便維修。

從此，維修人員也可以穿得帥帥的，一派瀟灑地擔任專業技師，再也不是黑黑髒髒的黑手了。

光陽機車總經理柯俊斌說，光陽在全台灣有3,800家的經、專銷商，有些只銷售光陽機車，有些則是銷售幾個品牌的機車。

光陽在這些經銷商中推動優質服務網和金質形象店，希望以更好的環境、更專業的服務，讓消費者和經營者與技師都能因而獲益。

目前光陽的優質服務網有360家，屬於店面較大、設備較齊全的據點，從傳統的經銷據點改為優質服務網，投入的裝璜設備60萬元起跳，而金質形象店則店面較小，改裝費用約在10萬到60萬元之間。

剛開始光陽推動服務升級時，是希望拓展服務業務，因此也積極以「愛車研究所」宣導機車要定期換機油、換濾蕊器、定期檢查煞車、輪胎，讓機車更安全、更有效益，也更環保。

這項投入不少經費宣導的愛車研究所剛推動的時候，同時嘉惠所有的機車業者、輪胎業者與機油業者，有些機車族也才懂得原來騎機車也是要保養的，這些服務據點的業績更因而大幅翻升，形成多贏的局面。

柯俊斌說，其實光陽推動服務網升級，還有一個更大的效果。

早期機車行老闆經營多年，年紀都很大了，但是第二代覺得環境不好、也覺得做黑手沒有面子，不願意接手。在經銷據點升級後，環境變得很好，做起來有面子，賺的錢也多，許多第二代便願意辭掉原本上班族的工作，接手家裡的事業。

更重要的是，年輕人接手之後，服務、技術與想法都更創新了，業績甚至進一步成長。

雖然服務據點的營收被視為商業機密，並不願意輕易透露。但有的經銷商老闆因為太開心了，忍不住會講出來。

在某工業區入口的經銷商據點寬達三個店面，一年的營業規模高達1,500萬元，有的服務網因為地點不錯，單月營收動輒二、三十萬元，扣除固定的管銷與成本，收入遠比上班族好多了。

因為服務、環境升級，營收也升級了，現在光陽在推動優質服務網與金質形象店也愈來愈順利。

光陽每年增加100家金質形象店與60家優質服務網，希望全台的經專銷商可以全面升級，這也是光陽在追求產品升級的同時，另一個重要的策略。

2015-03-05 04:01:30 經濟日報 周怡秀

在一個斜坡的路面畫上曲斜的黃線，旨在提醒行車者和路人在這個路段行車或走路請減速，因為地面的狀況跟一般平坦的路面不同。

在許多視線較為不良或是容易有擦撞的地區，也要設置減速點或提示警語，讓行經的路人和駕駛都能注意到這個區域的不同。

【心得分享】

許多寶貴的經驗值累積，使我們能盡量避開錯誤，這些經驗值形成了檢查點或是SOP讓人能多留意。

在工作的流程中不免會經歷到這些檢查點和SOP，此時千萬不要大意或抱著僥倖的心理，想說一個小動作不做應該無大礙。

許多可避免的意外都是從這裡預防起的，前人的經驗應該受到理解與傳遞。

（本專欄每周四刊登）