管理陀飛輪／時間配置 牽動組織績效

一位EMBA的同學曾問我，「為什麼你做事總是按部就班、慢吞吞的，讓人懷疑你是不是能及時完成。就以上回交報告的例子來說，大家都拚了命地熬夜，做最後的衝刺，而你卻一點也不急，早早的就去睡了，真令人替你捏把冷汗。」

「可是我的報告還是有準時交啊」，我表示。「這就是令人不解的地方」，同學嘆了口氣說。「為了寫報告，我忙著上網查資料，K書，和同學討論內容，到頭來卻 和你輕鬆以對的人一樣。難道你有什麼秘密武器？」「這恐怕只是時間安排的問題罷了。誰叫你拖到最後一、兩個禮拜才開始著手？而且中間你還是花了不少時間在 上網聊天，或忙著打高爾夫球，哪有很急的樣子？」

有一次，一位同事氣呼呼地向我發牢騷，自從他的女兒上小學後，整個家庭的作息就大亂。主要是學校的老師規定，所有的學生都要在早上7點半以前到校早自習。 可是同事的小孩常貪看電視，每晚又會和同事夫婦出去吃消夜，很晚才睡，因此早上常賴床而上學遲到。為了能讓女兒多睡一點，有時同事還會幫她請假在家。由於 上課遲到及缺席的次數過於頻繁，班導師麻煩同事要督促一下女兒的作息。不料同事卻不認同。

他認為，小孩子偶爾遲到或是請假沒什麼，只是時間掌控上有些差池，又不是性命攸關的事情，需要老師小題大作嗎？聽著同事理直氣壯、振振有辭的說法，我忽然想到同事老被主管批評，做事沒有條理，輕重緩急不分，時間使用效率太差。

由於時間是生命構成的重要元素，如何在工作或生活上安排個人時間的運用，就反映著我們對事情的權衡。對同事來說，是女兒賴床多睡幾分鐘重要，還是培養個人 的自律重要？要交報告時，是先做其他的事情，之後再趕工，還是提早處理報告來得好？其實這些問題並沒有定論。它是一個依照個人的信念，所做選擇的結果。

不過如果我們想要在工作或人生中創造出一些有意義的結果，那麼如何有效地安排時間就變得十分重要。

基本上，時間安排方針主要來自於個人的心態與想要完成的目標。倘若我們沒有長期的目標，又存有一切活動只是為了滿足當下的想法，那麼放縱自己的慾望，花時間在及時的輕鬆與自在就成了必然。

調研公司就發現，許多上班族除了工作上必須處理的任務外，也會花滿多的時間在聊天、上網、看郵件、開會、發呆、文件處理等一些自己很熟悉、可以自由控制，但卻是可有可無的事情。

事實上，瑣事處理愈多的人愈吝於安排時間在工作及規劃人生目標、建立合作團隊、提升自我價值、維持個人健康，以及培養人際關係等相對重要的事情。畢竟，當有限的時間已被不重要的事給切割及占滿時，用藉口來逃避自身的責任，也是人之常情。

雖然，時間的安排是非常個人化的，但是在職場中，如何看待被賦予工作的輕重緩急，不但會影響個人的進度，也間接影響成員間的互動及組織整體的績效。

由於主管擁有風行草偃的領導權勢，下屬在上行下效的影響下，絕對會跟隨主管的步伐來安排個人時間。因此，主管的信念是什麼，以及如何看待時間安排，其實攸關員工的表現和整體績效。

（作者是資深企業顧問，本專欄隔周三刊登）

策略經營／陳冠雅…服務加值 讓顧客有感

港都餐飲業競爭激烈，高雄翰品酒店總經理陳冠雅近三年來， 卻能保持業績超額成長10%的佳績，今年前五個月，增長幅度更高達15%，如果再將翰品酒店外館的頤品、品中信茶樓與品辣三家餐廳計算進去，平均增長超過 20%，在南部消費市場低迷的現實壓力下，高雄翰品酒店的傑出表現，令市場驚艷。

這項好成績，連高雄餐飲龍頭漢來美食都注意到了。

漢來美食高層說，「人家翰品能夠做那麼好，我們不努力行嗎？」尤其，翰品五個宴會廳，常常一天接滿十場宴席，中午、晚上都滿檔，一年365天，宴會訂單高達300個場次。能夠讓競爭對手按讚，到底，高雄翰品是如何做到的？

口碑行銷 打團體戰奏功

高雄翰品酒店總經理陳冠雅指出，翰品的前身是中信飯店，原本就是一家服務體質相當優良的企業，改裝、更名為翰品酒店後，經過組織體系改造，以及同仁的奉獻付出，終讓消費者口碑相傳，「最重要的就是要讓顧客有感」。

陳冠雅表示，組織架構改造調整是很重要的關鍵，特別是喜宴業務，更是要打全面性的團體戰，改變同仁單兵作戰的慣性，才能收事半功倍效果。

翰品酒店喜宴業務以往稱為訂席，現改成宴會業務，並且附加婚禮企劃團隊，為提增組織動力，花了長時間培訓，讓同仁了解顧客的需求，組織變革之後，一樣是接單進來，但團隊的服務產生加乘效應，往往都能做到讓顧客感動的服務，各方反應都相當正面。

陳冠雅說，服務業最終還是要回歸基本面考量，一套完整的策略自然會應運而生。以喜宴為例，現在年輕人都希望婚禮熱鬧、溫馨、動人，讓新人與親友都留下美好 的回憶。但是小倆口期待婚宴要有活動串場，卻不知道怎麼做，此時翰品的婚禮企劃，就要想到新人沒想到的環節，扮演相當重要角色。

企劃完善 小細節也不放過

為了將細節做到最好，翰品特別設置「婚禮小秘書」，指派細心同仁做貼身服務，從新人進到飯店後，行影不離的跟隨新娘子，一直到送客離開，整場婚宴結束後，再最後的巡房檢視，協助新人把事情做到最完美，讓客人感覺大大不同。

翰品酒店資深員工表示，陳冠雅領導風格是以身做則，她重視細節，同仁處事若能夠做得比預期好，之後就會獲得更多授權，以更創新的能量帶動翰品朝更好的方向 前進。如果情況不如預期，則即時性的考核將相對變得嚴謹，畢竟這是一個共好團隊，讓各部門都能夠處於最優狀態才能創造更佳的成績。

陳冠雅樂在工作，將所有同仁視為最堅實的夥伴，共同努力、一起成就，除了工作目標達成之外，也熱心公益，將翰品的能量挹注在弱勢團體上，進一步盡到社會責任，成為港都飯店餐飲業成功的典範。

知人善任 大智慧

《老子道德經》第33章：「知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強。知足者富。強行者有志。不失其所者久。」意指：能瞭解、認識別人是機智，能 認識、瞭解自己是聰明。能戰勝別人是有力量，能克制自己的弱點才算強者。知道滿足的人才是富有的人。堅持力行、努力不懈的就是有志。不離失本分的人就能長 久不衰。

知道別人是一種智慧，孔子教給我們知人九條智慧也是做人的法則。可提供管理者識人、用人、做人的參考：

1、遠使之而觀其忠。考察一個人可將其派到遠地，讓他獨立工作幾月，再觀察其行為。當管理者讓其獨立管理分工廠或分公司，是否會主動彙報、請示，還是不把管理者放在眼裡呢？

是否優秀重點要注意其忠誠與否。

2、近使之而觀其敬。管理者要有銳利的識人眼光，一看就知道這個人怎麼樣。

管理者要觀看員工，員工也要會看懂管理者的眼光，應具特別謙虛、謹慎眼光看懂管理者在想什麼。

處在複雜的內外環境中，若看不出現象後面的本質就無法正確解決問題，所以銳利眼光是本領和智慧。

3、煩使之而觀其能。做高層管理者必須要有能力，知識是學來的，能力是練出來的，有的人很有能力，有的人一肚子知識能力不行，所以能力要練。因此，管理者可指派些繁瑣事看其工作能力，溝通協調能力及團隊配合力。

4、卒然問焉而觀其知。高級的管理者可經由突然問員工一些問題，目的在考察該員工如何回應。有能力還必須有知識，知識一定要不斷增強提升，不僅是知道，還要有智慧，有知識有智慧。

什麼叫做智慧？就是要利用知識轉化為解決問題的智慧。

5、急與之期而觀其信。管理者可派給一個緊急任務，要求半年要完成並提報結果。這主要在考察是否說話不算數，只會拍胸脯口頭保證完成，但是卻無法如期完成，故其做人、辦事情的信用就有問題。

6、委之以財而觀其仁。觀察部屬對財富的智慧，是否不貪，是否廉潔，不貪、廉潔是高水準，但是真正高水準的是仁，要做到愛惜財力、物力不亂花，然而現今很多人做不到，貪污受賄時有耳聞。

7、告之以危而觀其節。管理者讓部屬去做一件危險的事情，觀察期是否怕失敗不敢做。

而比勇敢更重要的是堅守氣節，堅守氣節永遠可以勇敢到底，當危險出現時就可以觀察這個人能否堅守氣節及勇於承事。

8、醉之以酒而觀其則。好多人平時很好，但一喝酒就出洋相了。管理者考察一個人是，醉之以酒，觀察其言行。

即使是酒後亂七八糟的話可以說，但是關係重大的話一句都不能說。管理者可觀察其態度及嘴巴和口風。

9、雜之以處而觀其色。管理者有時可觀察其部屬，當面對應酬的聲色場所時，在面對眾多美女時是否能坐懷不亂還是就亂說亂動亂摸。

一個人就算有才能，最怕因為好色而走到邪路上，結果傷害自己、家庭或企業。

所以，老子所提「知人者智，自知者明，自勝者強」，不但可作為現代錯綜環境下，管理者如何培育識人、用人的機智，也能經由不斷修煉而能認識、瞭解自己進而能克制自己的弱點的強者，才能帶領所有員工發揮所長達成企業目標。

（作者是崇右技術學院觀光旅遊管理系教授，本專欄每周二刊登）

創新行銷／陳明仁…防範震災 點子不斷

台灣地處環太平洋地震帶，防災知識的宣導非常重要。財團法人住宅地震保險基金董事長陳明仁透過劇團表演、校外教學、粉絲專頁等創新手法，為防災教育注入新意，連帶擦亮地震基金招牌。

921大地震後，政府為開辦地震保險，特別成立住宅地震保險基金，負責統籌國內產險公司推動地震險，我國地震險保單為政策性保單，以補貼照顧民眾為目的。

推動投保住宅地震險

截至今年4月底，共有266萬多戶投保住宅地震險，投保率約31.79%。陳明仁打算向內政部爭取，透過國土安全項目，補助高危險地帶的居民投保地震險，每戶補貼保費1,000元、自負350元、目標10萬戶，先從南投縣開始。

政府在2002年1月成立財團法人住宅地震保險基金，歷任董事長從陳沖、張秀蓮、凌寶、沈臨龍到石燦明等，多為財政部、金管會官員或產險公司董座兼任，陳明仁是少數專任、且專任期間最長的董座。

62歲、1953年次的陳明仁，輔仁大學哲學所博士班畢業，嘉義縣人。陳明仁的金融資歷主要在銀行與票券領域，當過國票金控總經理、中國輸出入銀行總經理，2009年轉任台灣企銀子公司台企保代董事長。

陳明仁在台企保代時，想盡辦法提升銷售意願，五年下來，台企保代的保單佣金收入從一年2億100萬元上衝到10.5億元，他也因此獲得金管會曾銘宗賞識，在2014年4月出任地震基金董座。

住宅地震保險基金除了推廣地震險外，它還負責宣導地震防災知識。陳明仁說，以前老師都會教學生，地震發生時趕快到桌子底下，後來出現一種生命三角的自救法，認為應該躲在桌子旁、沙發旁或牆角，防災知識推陳出新，且需因地制宜。

為了讓年輕一輩對冰冷的防震知識與地震保險有感，陳明仁在宣導途徑上，下了一番功夫。除了傳統慣用的方式，比如 到社區或校園裡辦講座、或到園遊會上擺攤，今年4月起，地震基金準備和紙風車劇團合作，只要劇情有談到防災，每次演出就捐助固定金額。

紙風車劇團的觀眾以年輕學生居多，「透過戲劇演出，灌輸防災知識，人家最容易接受。」地震基金剛接觸紙風車時，對方有點猶豫，提議採取包場方式，但是地震基金預算有限，包場的話，演出次數與觀賞人數都會受到限制。

「如果每場都捐助一點，可以演很多場，防災知識的推展效果就比較好。」陳明仁舉例，假設紙風車一場要募到15萬元才能夠演出，有了地震基金每場一兩萬元的捐助，就可以降低演出門檻。

這樣的作法，不論從協助藝文表演、或是推廣防災教育的角度，都是好事。

成立FB專頁加強宣導

結合戶外教學，這是陳明仁讓防災教育向下扎根的第二項創舉。地震基金今年起主動補助南投、台中、彰化地區的國中與國小學生，參觀位於台中市霧峰區的921地震教育園區，每人補助80元，每間學校上限2萬元。因為免門票，80元可補貼車資、便當等項目。

陳明仁說，歡迎全台灣高中職以下學校，在畢業旅行時，把參觀921地震教育園區列為行程之一，只要預約參觀，園區會把參訪的名單與場次告訴地震基金，學生就可以獲得補助。區內完整保存921地震遺址，是全球難得一見的自然科學活教材。

金管會主委曾銘宗鼓勵周邊單位運用資訊科技從事公益，地震基金積極響應，最近在臉書上成立地震基金專屬的粉絲團網頁，宣導地震防災與地震保險相關知識。

粉絲團專頁的好處之一是，舉辦完講座後，可透過網路和學生繼續交流，而且以網路訊息寫作方式，容易引起注意，透過粉絲轉發可以增強防災知識的宣導效果。

陳明仁說，未來會仿效廣告方式，設計吸晴的詞句，增加網民瀏覽地震基金粉絲團專頁的頻率。大家若能共襄盛舉，防災自然眾志成城。

成為賈伯斯／深沉不安 造就一代科技鬼才

《成為賈伯斯—天才巨星的挫敗與孕成》 天下文化提供

兩個決定

賈伯斯掌管的事業不斷延伸擴展，每天都愈來愈耗費心力。舉例來說，光是在2003及2004年，蘋果公司就升級了整個產品線。四個象限的產品架構策略同樣 適用於個人電腦。想買桌上型電腦的顧客，可從異想天開的「向日葵」iMac G4（時尚的平板螢幕由一根可旋轉的棒子接在泡泡狀主機盒），升級到更大的iMac G5（所有的電腦主機零件都在平面螢幕後面，由時尚的白色塑膠外殼所包覆）

就蘋果針對商業及高階使用者推出的直立式主機來說，Power Mac G5是一次傑出的升級，大受好評。想購買筆記型電腦的顧客可以選擇白色或霧黑色的塑膠iBook G4，或是鋁製的PowerBook G4，有三種不同的螢幕尺寸。

但是除了網際網路、家庭網路、音樂、軟體應用程式之外，蘋果正在絞盡腦汁要推出超越個人電腦範疇的產品。

新版的iMovie及FinalCut Pro隨著新的酷炫應用程式GarageBand同時推出，讓你能利用Mac，進行音樂創作的錄製、編輯，以及混音。蘋果同時推出了新版本的OSX作業系 統，稱之為Panther，搭載了蘋果專屬的瀏覽器Safari。有兩種新的鍵盤，其中一個是無線的。

蘋果亮眼的Cinema Display平板螢幕尺寸愈來愈大、色彩愈來愈鮮明。蘋果比起任何同業都更加努力地推廣將Wi-Fi做為通訊協定，並且推出了專供家庭用戶使用的大功率 Wi-Fi伺服器Airport Extreme，以及可以將Wi-Fi網路分享到整棟建築物的Airport Express無線基地台。對於那些想進行線上視訊對話的用戶，蘋果開始販售iSight—裝設在電腦螢幕頂端的網路攝影機。瞄準企業客戶的網路伺服器 Xserve也升級了。最後也最重要的是，iPod使用者在2004年獲得兩樣特別的禮物：時髦又纖細的iPod Mini，以及擁有彩色螢幕、可以顯示相片的iPod Classic。

蘋果不斷地成功。iPod看來還可以享有好幾年的成長。它的產品線集中，外型漂亮，又很受歡迎，然而，賈伯斯並不會因此感到滿足。他認為這些不過是他下一個「給宇宙留下一道刻痕」（dent in the universe）的墊腳石。

深沉的不安

柯林斯（Jim Collins），暢銷管理名著《基業長青》（Built to Last）及《從A到A+》（Good to Great）的作者，用一個很奧妙的詞彙來形容偉大的領導者必須具備的人格特質：「深沉的不安」（deep restlessness）。

柯林斯將這句話套用在賈伯斯身上。他同時也認為，賈伯斯是兩位啟發他最多的偉大領導者之一（另一位是邱吉爾）。柯林斯相信，這樣的不安，比起單純的野心或 天生的智慧要來得重要且強大多了。它是毅力和自我激勵的基礎。它的動力來自於好奇心、渴望創造出意義重大的事物，以及把人生過得淋漓盡致的使命感。

柯林斯和賈伯斯初識時，柯林斯還是名年輕的教員，於1988年至1995年在史丹佛大學商學院任教。柯林斯要開始上企業課程的第一年，他請賈伯斯為他的學 生上一堂課，這是他們第一次見面。即使NeXT並不算是令人驚艷的成功，皮克斯也還在摸索方向，但賈伯斯充滿個人魅力，機智又親切。柯林斯在往後的人生中 都定期和賈伯斯保持聯繫，他相信那幾年是他和賈伯斯認識的最好時機。

「你會希望在1935年見到邱吉爾，當時他不受到喜愛，沒有人會去注意他，」他說。「有些人會去誹謗邱吉爾，這對一個偉人來說並不稀奇。但是到最後你會以 事情的全貌及開展的角度來評斷他們。」邱吉爾和賈伯斯一樣，在事業早期遭受屈辱挫折，接著堅持不懈地經過長期攀爬陡峭路途，獲得更偉大的聲望。

賈伯斯的不安並非總是優點。當他更年輕的時候，他的注意力會從一個計畫突然跳到另一個，例如他在全錄的帕羅奧圖研究中心看到繪圖運算的潛力之後，蘋果三號的開發突然間顯得很平庸。

在1985年黯然離開蘋果之後沒多久便創立了NeXT，是一項突兀的舉動，他買下後來成為皮克斯的電腦繪圖工程團隊也是。現在看來，他的不安有時似乎像是 衝動。但他永不放棄，他甚至沒有放棄皮克斯或NeXT。正是堅持不懈給予他獨特的不安真正的深度。「那些他嘗試要做的事情，」柯林斯說，「全都是一些困難 的事，有時他會被打敗，但努力撐過之後所獲得的回報，會是個人莫大的成長。」

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到了2003及2004年，賈伯斯的不安再度推著他前進，將他推向不明確的未來，推向一個測試，看看他到底成長了多少。賈伯斯一直自問這個問題：「接下來 是什麼？」但這次答案特別複雜。蘋果可能打造出由個人運算的傳統基礎進化而來的東西，也許是再一次改變使用者介面的產品。也許他們必須推出一種新型態的電 腦，比如平板電腦。也許可以根據iPod所獲得的成功，推出另一種消費電子產品，甚至是手機。

iPod改變了蘋果的一切。iTunes音樂商店現在的客戶包含了數百萬名個人電腦用戶，已成為一種全新的銷售系統，比起在工廠壓製CD後再運送到零售商 的過程，少了許多摩擦，而且成本更低。2004會計年度結束時（iTunes推出後僅僅過了三年），iTunes及iPod相關產品營收占蘋果總銷售額的 19%，蘋果這一年賣出了四千四百萬台iPod，然而麥金塔電腦的銷售量卻下滑了28%，從2000年的四百六十萬台，降至2004年的三百三十萬台。 iTunes及iPod所帶來的衝擊，最大的證據就是公司財務：2004年蘋果淨利為2.76億美元，高於2003年的六千九百萬美元。

但是iPod不僅為蘋果開啟第二個豐厚的收入來源，它還穩固了蘋果的基礎，同時擴展了蘋果的潛力。庫克現在組織了一個精密的供應鏈，可以支撐全球製造網絡，每個月生產數千萬台iPod。

有了這種高新陳代謝和龐大的製造規模，艾夫開始實驗新的金屬、合金、耐用塑膠，還有可切割成小至iPod Mini、大至32吋電腦螢幕等裝置的超硬玻璃。主管團隊開始認為，不管他們做什麼都會成功。

「我向來覺得，」賈伯斯告訴我，「你創新就像躍向空中一樣，你一定要十分確定當你落下來時，腳下會有土地。」賈伯斯腳下的土地從未如此堅實過。現在正是跳 進一個全新、可以完全改變遊戲規則的產品的好時機。賈伯斯只是不知道該往哪個方向跳。如何解決這樣的困境，即將成為他職業生涯中最重要的決定。

手機與iPod合而為一

蘋果基本上沒有正式的研發單位。賈伯斯不喜歡把所有前瞻性工作都劃分到一個單獨的區域，獨立於主導最重要產品開發的人員。研究計畫在蘋果公司裡處處綻放， 不過大多數都不會得到賈伯斯的讚賞，甚至不會被他注意到。只有在賈伯斯的大將覺得計畫或技術具有真正的潛力時，它們才會被賈伯斯注意到。此時，賈伯斯會加 以審視，他蒐集到的資訊將進入他大腦的學習機器。

有時這些資訊就在他的大腦裡沉沒，什麼事也不會發生。但有時，他會想出方法，將這些資訊與先前看過的東西結合起來，或者加以修改、運用在另一個全然不同的計畫。

這是他的一項傑出才能，將不同的研發計畫與技術結合，成為之前無法想像的東西。他依賴這項才能決定接下來的產品。 為了探索開發一款新型手機的可能性，他們展開了兩項計畫。賈伯斯本人要求開發蘋果Airport Wi-Fi連線產品的人員，針對蜂巢式電話技術進行初步研究。

上班卒仔／有本事 不怕起薪低

同事在網路曬出一張他剛入社會的薪水條，寫的註解是「剛進社會的第一份工作，還少於22K，呼…離現在好遠了。」

下面跟著一串回文，多數的回覆是：哇～現在領的是它的數倍了吧；他本人則是笑著回文，「利害的人就不用在乎起薪低，沒那些日子也許就沒今天的我。」

【心得分享】

他是一位傑出的工程師，剛出社會在半國營企業工作，起薪低於現在一般在談論的22K，隨著工作經歷的累積以及自身的技能充實，他的專業知識愈來愈充足，能力愈來愈強。

讓他有更好的籌碼跳槽，換到想去的公司，獲得更高的報酬。

這是個真實的案例，若有真工夫在身，不怕起薪低，若公司給不起或不願給，那麼跳槽也會有更多的選擇。

（作者服務於外商公司，本專欄每周四刊登）

管理陀飛輪／分派任務 輕重緩急照步來

上課時，我有時會問學員，如果工作中有幾件事情必須同時去做，那麼會優先去處理什麼樣的任務？由於各人的職務、層級、想法都不同，答案有時會五花八門。不過有一個答案倒是十分的常見，「老闆交待的事」。

這時我會問他們，「如果老闆叫我們幫他去買包菸（這在大陸還真的出現過），請問這也是重要而緊急的嗎？你願意放下手邊的工作立即去做嗎？」這時學員們就有 些遲疑了。因為按道理，買菸這事比起其他的任務，應該是不重要的。但是若主管因此而對自己的印象不好，影響了個人的年終考績，這就不得了。

記得之前有一位主管總喜歡不分輕重緩急地參加許多會議，把自己的行事曆排得滿滿的。可是在會議中，他卻不專心開會，老是盯著電腦瀏覽網頁內容、回覆郵件、寫報告，或是進出會議室以便接打電話。對於這種一心多用的行為，他美其名為「多工平行處理」。

有一回，一份對客戶的定期報告因為他的忙碌一直都沒有定稿。都已經坐在客戶的會議室裡了，他還在忙著修改其中的一些細節。雖然在上台前報告完成了，不過在他打出第一張投影片時，卻引起了客戶的強烈不滿。

原來主管為了省時間，將之前給其他客戶（剛好是這家公司的競爭對手）的報告拿來當底稿，在內容上做了必要的修改以符合當下客戶的現況。

但是百密一疏，匆忙中主管竟然忘了將報告右下角那個先前客戶的小標籤給換下來。

當客戶看到了競爭對手的商標時，當下產生了公司洩露客戶商業機密的疑慮，以及主管讓其在公開場合尷尬的羞辱。換言之，主管的無心疏失掀起風暴。之後，公司費了一些勁，才將這件緊急又重要的事給壓了下來。

在職場中有不少主管會抱怨，自己成天就像救火員一樣，被員工惹出的緊急事件搞得焦頭爛額、到處滅火。不過國外有數據統計，組織中發生的緊急事件有六成以上是由領導所引起的，不到三成來自於員工，而只有一成多是意外發生的。

此外，有七成以上重要又緊急的事件是來自於原先重要但不緊急的事。這意味著在工作中，大多數的緊急事件其實是可以被避免的，而主管的做法在其中又扮演了關鍵性的角色。

為了能在工作中有效的利用資源，提升個人或團隊的總體績效，主管任務輕重緩急的適切分配就變得極為重要。基本上，那些影響層面大，有迫切時效性，牽扯到組織工安、營收、聲譽，關聯到重要客戶需求等項目均須要優先處理。

而一些重要但不緊急的，像是部屬的選、育、用、留，個人價值與績效的提升，組織內外的領導與協調，內外上下人脈與關係的建立等項目，則必須排出時間及資源經常去做，以免日後因時效的壓力而轉變成緊急又重要的挑戰。

至於那些工作中可有可無、無關輕重的會議、報告、簽核、聯絡等，則可找合適的人選，適當地授權出去，才不致因諸多瑣事疏忽了關鍵項目。

由於工作中輕重緩急的判定會依個人的需求而被刻意地調整，因此，將員工的績效和任務的分配相互連結，並且依照在績效評估中權重的大小，來制定任務的優先順序及重視程度，將是主管順應人性，帶人帶心的必要做法。

（作者是資深企業顧問，本專欄隔周三刊登）

今年會考最優作文《捨不得》

在茫茫的大千世界裡，總有幾件事物會縈繞心頭，會占據生命中重要的位置，而一旦面臨了失去，那，將令人多麼捨不得，多麼痛苦。我所捨不得的，是我的手機。

曾經，它是我日常生活中的必需品，那高科技的產物總帶給我許多美好的時光，面對枯燥乏味的書本，只要輕輕一觸，聲光刺激便源源不絕地從虛擬湧向現實中的我；參加無趣兄長的典禮，只要緩緩一滑，山水人情便接二連三地從萬里外呈現到我眼前。食衣住行、育樂醫療，總在我掌中乾坤裡各放異彩，這時代的先驅，儼然成為我度過漫漫長日的唯一伙伴。

然而，那一天，當我踏破鐵鞋也覓不到我那支手機時，噩耗宛如春雷般晴天霹靂地打響了悲哀的黃鐘，腦海裡一片混亂，僅剩驚人的嗡嗡鳴聲尚存些微規律可尋。此後幾週之內，我似行屍走肉般，體會不到外界的消息與脈動，心裡只不斷告訴自己：「我捨不得……」捨不得那人工智慧帶給我的歡愉；捨不得那電子機械帶給我的乾坤；捨不得遁入聲光構築的世外桃源的快樂；捨不得徜徉虛幻為一切的伊甸仙境的舒暢……，那時，我真的捨不得！

直到偶然翻開莊子一書，才發現遺失原來不是生命的盡頭。書中提及要「乘天地之正、御六氣之辯，以遊無窮。」這樣，才能真正擺脫外界的束縛，才是真正達到「無待」的最高境界。

忽然，我瞭解了。原來遺失了手機，反而獲得了更多。我拋開了久久困我的囹圄，粉碎了旦夕阻我的羈絆，迎向實際的世界。我不再感到不捨，反而深覺慶幸：我終於能夠打開雙眼觀察路邊的花草樹木；張開雙耳聆聽眾人談話的清音，我的五官重新甦醒過來，我的人生，更加幸福！

於是我體會到，人就像一株大樹，有許多枝幹可以承載事物。掛上越多不必要的雜物，樹就生長得越差；拋開越多枝微末節的小事，樹才能自由地茁壯。所以，我徹底忘卻了電子的誘惑，任自己的心靈自在發揮，我不再捨不得，反而脫胎換骨，享受彩色的嶄新人生。

所謂「有捨才有得，不捨怎能得」，確實是亙古不易的道理。雖然那次捨得十分意外，我所得到的，卻是面對未來大千世界的一份曠達胸襟。

（台師大心測中心提供）

經營方程式／落實職前講習 事半功倍

2015-06-02 03:35:04 經濟日報 潘忠宏

每逢學校開學時，總免不了對新生進行為期一至數日的新生訓練，同時間，各社團也會舉行迎新活動。目的不外乎希望藉由這些活動，能引導新生盡快熟悉環境、相關規章，使新生能夠避免一些因不了解程序或規則而發生的困擾。

多數企業對於新進員工也有舉辦類似性質的新進員工講習。只是，一般而言，若不是較具規模或制度完善的公司，這類的講習幾乎都只是聊備一格，虛應故事。

許多公司為求利潤極大化，常挨到最後一刻，才將所需要的人員補足。好不容易等到人員到位後，用人主管恨不得在人員報到那一霎那就能替團隊分憂解勞，總覺得 新進員工講習，只是浪費寶貴的時間，而希望或要求將講習縮短，或直接免除。但對員工、主管乃至於公司，這看似節省下來的時間，在長期而言，卻讓所有人付出 更多的時間、精力與資源去彌補。

在過去的企業輔導中，曾有主管抱怨現在的新進員工來了半年還不知道如何申請文具，也有位主管為挽留一位優秀的新進員工而傷神。經過了解，新進員工也有滿腹 的委屈。他們的共同的遭遇都是到公司報到後，就因各種原因，沒能接受新進員工講習，而直接到單位服務，以至於不了解公司有關加班、費用申請等等程序與規 範。向資深同事請教，或是不得要領、或是難以啟齒。幾個月下來，他們開始覺得沒被公司公平的對待而萌生去意。

相較於知名企業或多數外商，整個職前講習可能為期數周。講習內容自企業沿革、使命、文化傳承，歷年來企業擁有的榮譽與專利，員工規範，福利與權利，現有產 品品項與特性說明，產品研發方向與產業競爭，組織功能，公司行事曆，政府對產品與員工權益的相關法令，員工申訴管道，各分公司位置、組織、主管，乃至於實 地見習，個人未來在企業內發展的可能途徑，企業內現有社團的介紹，無所不包。

這期間，或是大班教學，或是分組討論，乃至於與資深員工一對一的學習，不僅讓員工對公司的文化、產品、組織、規章有所了解，也建立跨部門的橫向聯繫與企業導師的諮詢。

這些時間與資源的投資，不僅讓新進員工感受到公司對他們的重視，也因與其他員工的互動，建立歸屬感，並讓他們能夠對所交付的工作立即上手。

在台灣，許多男性都曾經在軍隊裡服完義務役。多數人對服役感受最深的，常是新兵訓練的那段時間，不只因為那是從平民身分蛻變為軍人，也是同梯次受訓產生的袍澤之情，讓多數人彼此互勉、互勵，才能在接下來為期幾個月到三年的軍旅生活，安然度過各種考驗。

對企業而言，如果能好好規劃員工的職前講習，相信能在最短的時間內，以最合理的資源，造就員工對企業的歸屬與認同，而能迅速為企業創造業績與獲利。

（作者是智峰企管資深顧問，前韓國三星SDI副總經理兼任台灣辦公室負責人，本專欄隔周二刊登）

上班卒仔／說話看場合 要有同理心

在救助中心裡，大家都忙進忙出整理物資，分配已收物資同時也接收現場捐贈。忽然有一名志工發現有民眾捐來的大米正好上了最近黑心農產品的榜，當場就 開始大聲說這款米有問題，講的聲量大到讓現場的捐贈者都聽得很清楚，其中一位正在排隊捐米的民眾，手上正好有一包剛剛被發現有問題的米，另一位同事提醒了 她，她還沒有感覺哪裡不妥繼續講，這讓志工們和捐贈者同時都尷尬不已。

【心得分享】

有時說話要看場合，這就是一個很好的例子。人家捐的米有問題是事實，但在捐贈者仍在場的場合，這樣一句話就讓人不知所措。機靈的志工也許可以先將物資集中 收妥，有問題的物資事後再去討論，或是發公告告知，委婉地表達原由。減少讓人感到尷尬的溝通方式，也是上班族重要的課題之一。

命運關鍵字／爭執 vs. 退讓

年輕人做事，通常據理力爭，得理不饒人，絕對不吃虧。然而，有些事就算真理站在你這邊，卻寧可先退一步，吃點悶虧。迂迴一下，反而更容易把失去的東西補回來；相對地，直接據理力爭，反而欲速而不達。

要力爭，除了「據理」，還要看「本錢」。當你掌握別人沒有的籌碼，不用力爭，「理」自然站在你這邊。宣傳人員和製作單位溝通的時候如此；員工面對老闆，主管面對屬下，或業務人員面對客戶，都是如此。

某一場演講，有位年輕人問我：「豐和日麗攝影書，你花了8個月的時間在台灣各地拍攝，你是老闆，當然可以這麼做，追求自己的夢想。但是，身為小職員的我，一年只有7天的假期，如何能夠實現我的夢想呢？」

我回答他。首先，我是種子音樂的老闆，但出門拍照時，仍須透過網路工作。

其次，當你的價值大到老闆沒有你不行時，就可以找老闆談談你想要做的事，也許有機會爭取更多的假期。因此，在正職之外，追求自己夢想的必備條件，就是先創造自己在職場上，無可取代的價值。

這就是本錢雄厚，說話就理直氣壯的道理。

另一場演講，有人向我求救：「公司有一項產品要透過電視節目行銷，老闆看中的節目，並不適合公司的產品，硬推的結果，就是效果不佳。但是事情搞砸之後，老闆卻反過來責怪我，為什麼要推這麼差的計畫。我該怎麼辦？」

我回答：「和老闆溝通時，最有力的『本錢』就是節目收視調查，和產品的目標客戶定位。按節目收視族群的年齡百分比，與產品的目標客戶相戶比對，就可以得知這個節目到底適不適合公司的產品。你有向老闆提出這項科學數據嗎？」

按市場調查資訊，我們可佐證自己的想法，甚至發現其實老闆的堅持才是對的。千萬不能只憑感覺下決定，或者只憑感覺就認定老闆不通情理，要按科學數據理性溝通。

依我的經驗，唱片公司的企劃人員很喜歡強調感覺，但只靠感覺很危險，未來唱片上市行銷，可能抓不住市場的需求。我認為，即便是音樂或藝術的領域，仍有科學性的脈絡可循。

除了科學數據，態度更決定了和老闆溝通的成效。把先入為主的觀念去掉，不要認定老闆一定不會接受你的看法，如此一來，才能用較好的態度誠懇溝通。

以流行音樂的管理經驗為例，我就常被部屬說服。例如主打歌的選擇，開放員工投票，若票選的結果與我的想法不同，我一定會聽。

因此，「本錢」加上良好的態度，是溝通的兩把金鑰。

（作者是種子音樂創辦人，本文摘自經濟日報出版《田定豐翻轉命運的66個關鍵字》新書。企業團購新書及邀約作者演講，請洽02-86925588轉5735 張小姐，本專欄每周三刊登）

【豐哥的關鍵字辭典】

˙爭執─有本錢，才能據理力爭。

˙退讓─有些事寧可先退一步，直接據

理力爭，反而欲速而不達。

管理講堂／從錯誤中學習 莫非定律的啟示

莫非定律（Murphy's Law）亦稱墨菲定理或摩菲定理，是西方世界常用的俚語。莫非定律指：只要有這個可能性，事情往往會向你所想到的不好的方向發展。

莫非定律的適用範圍非常廣泛，它揭示了一種獨特的社會及自然現象。它的極端表述是：如果壞事有可能發生，不管這種可能性有多小，它總會發生，並且造成最大可能的破壞。

其實莫非定律，隱含一些規則，以馬航失聯客機事件發生為例，任何事都沒有表面看起來那麼簡單：馬航客機失聯後，眾說紛紜，馬來西亞當局隱瞞資訊，事件看起來沒有那麼簡單。

所有的事都會比你預計的時間長：智通財經網外國主持人斯蒂芬講到了目前各國搜尋工作，還是沒有找到有價值的線索，馬航客機疑似墜機，截至5月8日已失聯二個月，比很多人預計的時間還長。

會出錯的事總會出錯：在2012年8月9日，MH370航班所用的這家波音777-200型客機發生過一次意外。當時它在上海浦東機場與東方航空的MU583航班（機型為A340-600）在右道口發生剮蹭，並在這次事故中被蹭斷了右機翼。

雖然馬航當時對受傷的機翼進行了維修，但這難保這架受過傷的飛機在今後的飛行中不再出事。按照馬航失聯事件發生後某空管人士的說法，這次事件也有可能是由2012年那次事故的後遺症引發的。

如果你擔心某種情況發生，那麼它就更有可能發生： 2013年7月6日，一架韓國亞洲航空公司波音777-200型客機在美國三藩市國際機場降落過程中發生事故，燃起大火。事故造成2名中國學生死亡，百餘人受傷。

而目前失聯飛機與韓亞空難機型一樣，都是老式舊款的波音客機，很多人擔心會再次出現類似的事故。

企業管理者須體認的正是這種盲目的樂觀主義，使我們忘記了對於亙古長存的茫茫宇宙來說，我們的智慧只能是幼稚和膚淺的。

世界無比龐大複雜，人類雖很聰明，並且正變得愈來愈聰明，但永遠也不能徹底瞭解世間的萬事萬物。

人類還有個天生的弱點，就是容易犯錯誤，永遠會犯錯誤。正是因為這兩個原因，世界上許多人為的不幸事故、災難才會發生。

由上觀之，似乎顯示莫非定律是個負面的效應，應審慎避免之。然而《繫辭上傳》說：「剛柔相推而生變化。」相推就是陰陽兩股力量，借著「相反相成」和「相生相剋」的作用，經由不斷變化而生生不息。天下間有正就有反，有陰便有陽，有好就有壞。

雖然，莫非定律不斷提醒企業──解決問題的手段愈高明，企業將要面臨的麻煩就愈嚴重。事故照舊還會發生，永遠會發生。

但卻因此，使企業警惕；當面對人類的自身缺陷，企業管理最好還是想得更周到、更全面，採取多種保險措施，才能盡量防止偶然發生的人為失誤導致的災難和損失。

歸根究柢，狂妄自大只會使我們自討苦吃。企業管理者必須鼓勵員工學會如何接受錯誤，而非想辦法避開它或企圖掩蓋它，而是坦然面對它。

因其錯誤的相反就是對，可能是的新機會，所以更要掌握它，並不斷從中學習成功的經驗。

（作者是崇右技術學院觀光旅遊管理系教授，本專欄每周二刊登）

業務最前線／發掘客戶施力點

完成一筆消費市場（B2C）的交易，如同一次投籃或射門得分；而促成一件產業市場（B2B）的交易，就像爭取一整場比賽的勝利，耗費的時間較長，難度和變動因素也增加許多。

尤其是取得企業客戶的第一筆訂單，如同推動一顆龐大又沉重的球體。要一次讓球滾動、跑動起來是艱鉅的任務，愈大的球體（愈高產值的客戶），需要愈長時間、 愈多力氣的推動。但是只要找到施力點、施力的方式，再難推動的球體也會一步一步地位移，而且愈來愈快、需要的力量愈來愈小。

什麼是最初的施力點？它絕對不是數量金額龐大的訂單，就像我們不預期第一秒鐘就看到球體快速前進。與新客戶接觸初期的施力點，不外乎「信任的累積」與「承諾的深化」，而且都是從小處著手。

在期限內提供完整、有品質的資訊給客戶（簡介資料、產品訊息、技術資料等），就是逐步累積信任的一個過程。不要小看一通電話、一封郵件的溝通，許多理性的 客戶正是從這些小動作，對供應商和業務人員進行謹慎的評估。聰明的業務人員把握這些機會，信任也是積少成多、聚沙成塔而來的。

當業務人員可以累積客戶對他的信任，下一步就是驅動客戶更多、更深入的承諾。客戶對自身需求和營運狀況更具體的描述，樣品試用、測試的實際計畫，甚至是預先討論未來生產、包裝、運輸的合作細節，這些都是業務人員可以引導客戶做出更具體承諾的「施力點」。

許多業務人員對上述議題的掌控性不足，就把無法促成交易的因素單純地歸納為「價格太高」、「需求不足」等太過簡化的結論。只能找尋「價格接受度高、正巧有需求」客戶的結果，就會陷入績效起伏大、客戶掌握度低等困境。

因此，B2B業務人員必須體認到，既然自己要推動的是一顆相對龐大、相對沉重的球體，找到逐步前進的施力方式就非常重要。

一場比賽的勝利，是由許多單次得分累積而來；一顆看似難以撼動的球體，也是透過許多小的、有效的施力逐步改變它的位置和動能。如果你找得到正確的施力方式，企業客戶的經營就不會陷入「非壹即零」的困境。而且那些賽場上的常勝軍，都是從這些基本功夫做起的。

（作者是管理顧問，本專欄每周四刊登）

管理陀飛輪／發揮績效面談功效 掌握三原則

每年在年底前，顧問界的朋友都會接到一些客戶的緊急需求，希望他們安排一些績效面談的課程給公司內的主管。

「公司怕主管在面談時，碰到不爽的員工，一不小心就惹出棘手的麻煩，甚至發生肢體上的衝突。希望我能教他們一些會談的技巧。」一位朋友表示。

「不過這種訓練很容易因為教學上的失敗而傷到講師。畢竟若主管平常都沒有盡到監督或關心部屬的責任，彼此間的信任度不夠，加上又不擅長一對一的會談，想要 在短短幾個小時內就能學到掌控會議的品質，讓員工心悅誠服的接受主管對自己年度績效的評估，還能在來年的工作中更加地賣力，這是不是太超過了？」我這麼回 答。

看著他無奈的表情，我想起以往的一個經歷。

由於高科技業的步調快，競爭激烈，所以工程背景出身的主管平日對我們這些工程師，除了交待任務、跟催進度外，鮮少有輔導方面的互動，更別提輕鬆的交流。因此對於一年才一次的年終績效面談，我抱有一定的期待。

只是在和我面談的安排上，就因為配合主管意外多出來的行程，而被無預警地取消了三次。

在好不容易敲定的短短30分鐘會談中，又因主管接了7次無關緊要，甚至是打錯的電話，而切得極為零碎，讓我無法暢所欲言，更遑論雙方對評估結果有任何澄清的機會。

雖然這樣子的過程比起主管用電子郵件或電話之類逃避面對面會談的方式要好上一些（我的一些朋友就碰上了），但是在績效面談結束後，要恢復到和以往一樣的投入熱忱，是需要更多的自我療癒的。

其實績效面談絕對不只是替主管與部屬帶來不必要的挫折與壓力，它不但有其存在的必要，而且對每一位員工進行的次數也應大於一般的每年一次。

事實上，透過有效的績效面談，主管可以充分了解員工的想法及對未來的期望，並且引導部屬向更高的成就邁進。

員工也可以透過和主管一對一的交流，了解自己的現況，以及持續改善的方法。

為了要發揮績效面談的功效，有些因素主管要先掌握住。首先，「己所不欲，勿施於人」。

那些主管自己也無法忍受的主管行為，像是面談日期一改再改，交流時老是在接電話或看電腦，對屬下的想法漠不關心或是想強加個人的觀點給屬下，對績效沒有鼓勵只有批評，在面談過程中個人情緒的管控不佳（出言不遜甚至威脅恫嚇）等等，都應該要儘量地避免。

其次，對員工的績效成果及面談項目要先做好充分的準備及評估。

那些非客觀數據所產生的結果，以及和主觀判斷有關聯的項目要想辦法排除；最起碼要有可說服人的理由來支持自己的觀點，以免到時因雙方認知上的不同，而產生不必要的爭執與衝突。

此外，必要的基本會議溝通與互動技巧也必須事先練習，以免因無知而誤踩員工的地雷。

由於績效面談是員工績效管理中直接取得員工反饋，並表達主管期望重要的一環，它扮演著鼓勵員工好還要更好的關鍵角色。

同時，從面談的結果主管也可以對日後員工目標的設定與任務的監督，有更佳的做法與精準的掌控。因此，績效面談對主管是危險，還是機會，就完全在主管心態上的選擇了。

（作者是資深企業顧問，本專欄隔周三刊登）

管理的主體是人，管理者的素質決定管理的績效。管理者是一個企業的核心，企業的興衰成敗與其素質密不可分。若管理者能加強個人知識與修養、具備創新意識以及高效能的團隊精神，管理效能必能顯著。

進入新經濟時代，管理者必須不斷補充和更新相關學科知識。只有具有綜合專業的管理者，才能在管理過程中遵循事物發展規律按客觀規則辦事。管理者的個性也是 影響管理工作成敗的重要因素。成功的管理者必須具備自信、謙虛、誠實、心胸開闊的修養。管理者要堅信自己能夠正確因應在管理過程中出現的困難和挫折，勇於 應對和挑戰。

管理者面對的管理問題千差萬別，員工的程度有高有低，必須以謙受益、滿招損，有容乃大為本，加強溝通，少過度干預及不居功。而對員工必須以誠相待，更要把 握實事求是，善於傾聽不同意見，與員工坦誠交換意見，遇想法分歧也能保持寬廣的胸懷。尊重與善待企業員工，才能使員工感到公平，積極性才能充分發揮出來。

管理者具有創新精神，才能不斷擴大企業的發展空間。管理者的創新能力，除了個人的深謀遠慮也要集思廣益，將創新意識貫穿計畫、組織、領導和控制的管理功能中。

計畫的創新要體現計畫的嚴肅性、靈活性、前瞻性以及可實現性。組織創新必須目標明確、切實可行、結構扁平、人員精簡、分工明確。領導創新必須政令暢通、民 主決策、職權分明。運用激勵機制提升下屬的積極性、加強團隊合作，形成強有力的凝聚力。協調好與平行部門的關係，資訊管道暢通，相互支援、配合、學習與取 長補短。

控制創新則必須建立資訊回饋體系，採用量化標準,檢查、督促計畫的執行。實行獎罰分明，鼓勵先進、鞭策落後。

團隊精神的培育是對管理者的要求，團隊合作對企業的最終成功有舉足輕重的作用。管理者不能一味貪戀權力，使用權勢強迫命令，導致員工的逆反心理，從而使管 理的意圖貫徹不力而失去競爭力。所以，團隊的理念應落實到團隊每位成員，團隊才能更和諧，更有戰鬥力和競爭力。在團隊的管理過程中，要以關懷、愛心、耐 心、善用、信任和尊重，根據各人的能力特點，適才適用，發揮所長。採用「參與式管理」有效地形成團隊合作力，使工作成效最大化。

管理者的素質，是內在主觀因素和外部客觀條件因素綜合作用的結果。因此，提高企業管理者的素質，必須做到內外結合。除加強自我修養與學習也要善於吸取他人 的經驗，累積自己的經驗，善於理論結合實務，運用實務驗證理論。根據自己的特點，大膽改革創新，在執行中學習、創新與發展，為企業和各部門提供更高水準、 高品質的管理和服務，增強企業的效率和效能。

（作者是崇右技術學院觀光旅遊管理系教授，本專欄每周二刊登）

朱習會登場，國民黨主席朱立倫提出「兩岸命運共同體」說，並以「兩岸同屬一中，但內涵意義有所不同」詮釋「九二共識」；希望在深化「九二共識」基礎下，共同在區域和平環境保護、區域和平、區域經濟合作攜手合作，亞投行、一帶一路或ＲＣＥＰ，也讓台灣在參與國際空間有所作為。

朱習會上午十點半在人民大會堂福建廳舉行，中共總書記習近平首先致詞，講四分鐘半，朱立倫說了五分鐘多，隨即在橢圓桌上展開對談。

習近平致詞指出，當前兩岸關係處於新的重要的節點上，兩岸關係的路應該如何走勢百在兩岸所有政黨跟社會各界的重大問題，攸關中華民族和國家未來，攸關兩岸民眾福祉，需要大家認真思考。

朱立倫說，展望未來，在九二共識的基礎之上，未來台灣有更多國際發展空間，在國際組織或活動上面，有更多機會。且能在區域和平上，包括區域經濟整合，不管是亞投行、一帶一路或RCEP等能夠參與，大家攜手合作。

給社會新鮮人的一封信

跟你們一樣，我也是在不景氣的年代踏入職場，我花了很長的時間，才進入喜愛的產業；花了更長的時間，才找到另一半；又花了更久的時間，才敢發表見解。

無論男女，鮮少人能在職涯中平步青雲。女性面臨的挑戰更多，少數族裔女性所面臨的障礙尤其大。這麼說的目的，並非為了潑你冷水，而是希望你先有心理準備。

在所有人都知道這些偏見以前，我們無法改變偏見。

對此，本書雖然沒有提出全方位的解答，但的確探討了許多議題，我真希望當年自己畢業時就已經了解這些議題了。

所謂相信自己，有部分是指別太擔心失敗。你的職業生涯和人生免不了起起落落，走走停停，曲曲折折，甚至180度大逆轉，尤其，目前的大環境可能讓你不得不接受手邊能找到的，而非夢寐以求的工作。

因此，你更應該專注把握任何機會，以培養技巧，尤其剛踏入職場的那幾年，正是加強個人弱項的大好時機。

有太多人因為迴避自己不擅長的事，而一再錯過了改善自我的機會。如果你害怕領導專案，不妨自告奮勇去做，以訓練膽量；如果你害怕在公開場合演講，可以試著先從面對小團體開始。

想辦法挑戰自我，勇敢面對各種新嘗試。

每個人的職業發展各不相同，你不見得喜歡自己的每一份工作，但一定你會從每份工作中學到東西。你的人生方向不該是由安全簡單的任務決定，而是一連串的艱難挑戰。

例如，原本看起來過不了的課程，你拚命修過了；原本看起來不太能勝任的工作，你卯起來完成所託了；原本你感到孤立無援，最終你鼓起勇氣尋求協助…。

這是屬於你的時刻，你大可以幫忙創造更平等的世界，讓每個人都往桌前坐，暢所欲言。所以，就從設立遠大的目標開始吧。

（摘自《給社會新鮮人的挺身而進》，天下雜誌出版）

心存善念 對手變朋友

國與國之間，今天的盟友，可能變成明天的敵人；在商場上，今日的競爭對手，來日可能變成合作的夥伴，是敵是友？不在利益操縱，全在一心流轉。

戰國時代的張儀、蘇秦是同窗好友，求學鬼谷子，蘇秦創合縱之法，游說六國合縱抗秦，張儀創連橫之術，游說六國親秦。兩人所學看似敵對，產生了令人驚異的結果。

蘇秦歷經挫折蛻變後，終於成功說服趙王且和各國結盟，成為六國封相的縱約長，不過他預見六國心口不一，雖然戰時（暫時）同意合縱，仍然會受秦國威脅利誘、 離間破壞，自知才能比不上張儀，想找張儀幫忙，擔心張儀企圖心不夠，於是安排巧計，派人勸說張儀投靠自己，又故意潑張儀冷水。

張儀當時窮困潦倒，受到刺激，決定投奔秦國雪恥，果然在蘇秦暗中資助下，順利拜見秦惠王，以連橫之術受到惠王重用。

張儀事後才知道自己的成功，完全是因為蘇秦的計畫，感激涕零之下，和蘇秦約定，只要兩個人掌權，七國互不攻打。

蘇秦不避賢，提攜比自己能力強的張儀，不但替自己的權勢地位加分，還維護了七國和平，可說利己、利人又利他，創造三贏局面。

另兩位主角，齊國的孫臏和魏國的龐涓，也在鬼谷子門下學兵法，秉性不同，命運大不同。

龐涓比孫臏先得志，在魏國當將軍，知道自己不如孫臏，擔心位置不保，幹脆先下手為強，派人誘騙孫臏到魏國，設計斷掉孫臏雙腿膝蓋骨，讓他殘廢，無法受到重用。

剛好齊國派使者來魏國，孫臏被使者偷偷帶回齊國，在田忌引薦下受到威王重用。

正好魏國派龐涓攻打趙國，趙國向齊國求救，威王派田忌當將軍，任命孫臏為軍師，孫臏提出「圍魏救趙」的策略，直攻魏都大梁，迫使龐涓回師救魏，被孫臏用計誘騙進入馬陵。

孫臏在夾谷間埋伏士兵，削掉谷內一棵大樹樹皮，在樹身刻下「龐涓死於此樹下」，吩咐弓箭手，只要看到火光，一起放箭；到了夜晚，龐涓果然率軍進入，士兵回 報樹上有字，龐涓命令舉火查看，瞬間萬箭齊發，魏軍死傷枕藉，龐涓更身受重傷，自刎前還怪自己不夠毒辣，才留下後患，真是死不覺悟。

對企業來說，宿植德本和廣結善緣最重要，「無毒不丈夫」是指果決專斷，可不是把飯吃光光，壓死所有供應商和競爭對手。

商場和戰場，可能沒有永遠的敵人和朋友，有一件事卻可以肯定：只要心存善念，敵人最終可能變成朋友；假如心存惡念，即使一時臭味相投，當發生衝突時，朋友馬上翻臉成為身邊的敵人。

當主管的人，更要牢記「量小非君子」，不怕神一樣的對手，就怕豬一樣的隊友。為了好指揮，只任用沒能力又不肯學習的部屬，只會持續闖禍和累死自己；擔心別人搶位，不如放寬心胸提攜後進，才算真的有實力。

（作者是易群企管顧問有限公司資深顧問

上班卒仔／時時磨刀 保持敏銳

2015-04-30 03:55:52 經濟日報 周怡秀

戰爭時，拿刀子往前衝的都是一線人員，武器利不利、好不好用，跟敵人比起來感覺如何？都是第一時間感受到。反之，躲在大後方不出招，或是活在安全的範圍中，就無法保持警覺，也不知道敵人的盤算或是時局的變化。

【心得分享】

在現代的職場中，業務是直接面對市場溫度的人，只有常常磨亮了刀子衝向戰場，才能適時調整戰術，也才知道自己缺了什麼武器，是語言能力，業務技巧，情報能力還是談判技巧？知己知彼，才能掌握勝算。（作者服務於外商公司，本專欄每周四刊登）

開個有效率的會

曾有管理顧問公司做了工作時間方面的調查，結果顯示，一般上班族平均有三分之一的工作時間在開會，而層級愈高的人花在會議上的時間比例愈大。只是工作中用在會議上的時間不少，效果是不是令人滿意，就見仁見智了。

我曾經開過那種表訂半小時，讓各單位報告每日進度的晨會，結果花費的時間最短是50分鐘，最長可以飆到4.5個小時。

每次在結束時，與會人員都會為美好的晨光白白流失而感到惋惜。

這也難怪有位作家針對類似的開會現象，寫了一本叫《開會開到死》的暢銷書，來凸顯開會的不合理性。

為了讓參與者能了解到會議產生的機會成本，曾有世界級的公司要求與會者都必須在開會前輸入自己的工號，以便計算開會所產生的薪資總成本。

只是每每有高階主管加入時，都會造成會議費用計算表轉得飛快。為了怕洩露個人的薪資，這個措施最後還是被取消了。

當年一位主管為了解決會議時間過長的問題，決定釜底抽薪，將會議室內的椅子全部都推出去，大家都站著開會。

之後，在幾張會議桌被偷坐的人給坐壞後，他索性把剩下的桌子也給撤掉了。

這時，在空無一物的房間內，早到的人可以厚著臉皮靠在牆壁邊，其餘的人就只能咬著牙苦撐。

果然，在眾人體力不濟的聲聲催促下，每位報告者都會以最快的速度完成任務，而需要討論的議題，也都能在極短的時間內取得共識。雖然這種看似不太人道的開會方式產生了立竿見影的縮時效果，不過在工安及員工的抱怨聲中，這項創舉最後還是被高層給勸阻了。

其實除了時間及次數外，開會內容的品質也常會被人詬病。在會議中，我們可以看到有些與會者根本搞不清楚自己參加的原因。

除了偶爾發表一些言不及義、浪費大家時間的意見外，他們大部分的時間只能擔任「壁花」的角色。

當然，我們也會碰到可做決定的關鍵者不克出席，而被派來的代理人又未被授權，以致會議變成了「議而不決」的分享交流會。

至於那些細節及項目討論過多、過雜，造成了會議的失焦，主持者過度強勢，會議成了政令宣導、拍馬屁的一言堂…等，都讓會議的效果不彰。

為了避免無效會議成了謀殺人生的工具，有幾項關鍵的元素領導者必須能掌握住。

首先是時間的掌握：除了時間長度要控制外（以半小時為最優，因人的專注時間約18分鐘），什麼時候開也很重要（星期一早上、中午/晚上吃飯時間、星期五傍晚因人心渙散，都不宜開重要的會議），而準時地開始與結束更是對參與人員的尊重。

其次是人員的掌握：除了必要的決定者必須出席外（有被充分授權的人可代替），其他沒有必要的「壁花」人員要儘量地減少，而善用會中專家的意見，並且照顧全部參與者更是主持者必須做到的。

最後是過程的掌握：除了會前的通知與確認外，會中還須做到設立題目的優先順序、訂定會議的規則、討論方式由大而小、建立回饋信任的互動、能夠經常地換位思 考、取得全體對結論的一致認知等關鍵事項。當然，針對會議結論的發布與有關人員的後續行動與跟催，也是保證會議沒有白開的必要步驟。

其實開會是分享關鍵資訊、建立協作系統、善用各方資源、發揮團隊綜效的有利工具，絕對有其存在的價值。然而，過猶不及。

如何善用會議的功能，以獲得應有的效果，將是會議領導者必須學習的重要課題。

（作者是資深企業顧問，本專欄隔周三刊登）