王品董座 001傳承002

先前市場傳出王品兩派人馬奪權，鬥爭將在今日董事會上演，戴勝益記者會一開口就說，在這邊非常高興，要跟大家介紹王品新任董事長陳正輝，有意化解雙方不合 說法；他說，本來是8月7日要選新的董事長，但因外界很多臆測，就臨時在今日舉行董事會；所有的董事都一致性通過由陳正輝當選為新任的董事長。

王品上午的記者會不僅宣布新董座，也如同澄清大會；戴勝益說，首先要澄清，中國團隊接掌王品是不實報導，王品現在與未來都沒有引進陸資的計畫；現行經營團 隊是「說台語嘛A通」，不論是經營團隊或是資金都是以前的台灣王品團隊；他沒有說過自己委屈，「很多是臆測都不是事實，希望在今天化解。」

「相信以過去陳正輝在大陸的效率與作為，必定能讓兩岸王品都能有更棒的選擇與未來。」王品今日相較大盤重挫，逆勢大漲，盤中來到249元，漲幅4%。

戴勝益說，2018年本來就是要退休，企業老闆要交接董事長都需要5-10年時間，提前3年交棒，感覺都有點來不及，但未來董事會和經營決策委員會都還是 會參加。未來也還有許多事情要做，包括如何把王品戴水基金會做的更好，有很多貧困家庭可以去拜訪，他也重申，仍是王品持股最多且未來也還是最大的股東，會 持續關心王品未來的發展。

王品今董事會亦通過，現為王品集團發言人暨ita義塔．創義料理總經理楊秀慧將擔任台灣事業群執行長，大陸事業群執行長則由李森斌負責。

台灣本土最大連鎖餐飲集團接班人一事為引起外界揣測，上午舉行臨時董事會正式改選董事長，董事全數通過由副董事長陳正輝（中）接任退休的董事長戴勝益（右二）職務，兩人與經營團隊一同亮相，澄清不和傳言。 記者王騰毅／攝影

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新鮮好玩 漢堡王抓住年輕人大腦

談到教育我們會說「因才施教」，那麼行銷時，我們如果「因腦而銷」會不會更成功？

2002年美國漢堡王（Burger King)，因業績及股價連年下挫，被美國最大的投資基金公司TPG Capital買走。

TPG擅長企業重整及品牌再生，他們接手後認為漢堡王是Me too產品，所以再怎麼強調漢堡多好吃，也很難贏過麥當勞，決定不再行銷好料好吃等「需求」面的滿足，而要行銷更高階的「欲求」，也就是要將漢堡王變成一個創造樂趣，不斷帶給消費者快樂的品牌。

行銷團隊在了解品牌的新理想後，開始研究購買行為，發現漢堡重級使用者的年齡層以18到24歲為主，這些人同時也是趨勢的引領者，尤其在「欲求洞察研究」中，他們注意到年輕人最樂此不疲的是，從互相取鬧中得到樂趣與快樂。

因此，當漢堡王要主推「雞肉三明治」時，廣告公司捨棄傳統行銷，即訴求產品特色，拍創意廣告及做促銷活動，而突破性地將漢堡王的品牌主張：「按您的方式做 漢堡」（Have it your way)，轉變成一個互動性遊戲網站：www.subservientchicken.com。

消費者可以自由進入這個網站，命令一隻叫「唯命是從火雞」的人偶，表演各種動作，你要牠往東牠就往東，你要牠跳舞牠就跳火雞舞，你要牠學埃及人走路，牠模仿得維妙維肖，廣告公司預錄了300種有趣又好玩的動作，消費者任何時間都可來跟「唯命是從火雞」玩一下。

「唯命是從火雞」太新鮮太有趣了，大家都想跟牠玩，據統計2004年一年內這個網站有1,400萬人次到訪，平均停留時間七分鐘，而最令人興奮的是，「雞 肉三明治」的銷售立即升高9%，連續九個月成長，漢堡王宣布每店銷售成長6.4個百分點，全公司整體業績則成長高達12.3%。

除了帶動業績成長，「唯命是從火雞」更演變成一種流行文化，人們開始視漢堡王為一個有趣、好玩及獨特的品牌，而不再是一個過時的，老是跟在麥當勞後面窮追的次級品牌。

2004年底，漢堡王乘勝追擊與遊戲公司Blitz Games，為Xbox發展了三支與廣告有關的遊戲影帶（advergames)，結果震驚所有人，三個月內這個每支售價3.99美元的影帶，創下320 萬支的銷量，成為十大暢銷遊戲影帶，並讓當年漢堡王的利潤增加四成以上。

為什麼一個從成年人角度看起來有點幼稚的行銷遊戲，會創造出這麼驚人的成果，神經行銷專家從大腦結構及運作的角度，發現主要原因有二：

一、年輕人的大腦前額葉未完全發育：腦科學家研究發現，負責邏輯、分析、判斷及執行的前額葉，要到20歲之後才會發育完整，所以20歲之前的年輕人不喜歡被管理，但卻愛玩、愛鬧、愛遊戲，漢堡王的創造樂趣策略吻合年輕人的大腦特性。

二、建立大腦獎賞系統：遊戲及歡樂會激發大腦，產生有「大腦快樂中心」之稱的神經傳導物質多巴胺，消費者因此會對漢堡王產生品牌好感與消費渴望。因此，當 她享用一份「雞肉三明治」時會覺得更快樂，大腦也會因此形成一套獎賞系統，這個系統在消費者玩「唯命是從火雞」遊戲的刺激下會不斷活化，她也就更想到漢堡 王進行消費。

漢堡王不賣漢堡而賣快樂，剛好吻合年輕人大腦結構上的特性，使品牌在形象及利潤上大獲全勝，所以現代行銷要成功，掌握大腦的運作原理絕對是一種必要條件。

（作者是台北神經行銷研究室執行顧問）

王中軍 打造傳媒王國

王中軍。 圖／經濟日報提供

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「其實我內心是滿娛樂的一個人，喜歡創新、瞎想，或者對老闆有一點挑戰的。」大陸知名影視娛樂集團華誼兄弟董事長王中軍說，華誼需具備娛樂細胞，在這個行業要有想像空間的。

華誼兄弟因每年投資馮小剛的賀歲片而聲名大噪。王中軍、王中磊兄弟1994年創立華誼兄弟公司，1998年開始投資著名導演馮小剛的影片《沒完沒了》、姜文導演的影片《鬼子來了》正式進軍電影行業。

製作國際化 衝出好票房

隨後全面進入傳媒產業，投資及運營電影、電視劇、藝人經紀、唱片、娛樂營銷等領域。騰訊指出，2005年，華誼兄弟成立傳媒集團；2009年9月27日， 公司成為大陸首家獲准公開發行股票的娛樂公司。旗下藝人有馮紹峰、Angelababy、井柏然、安以軒、李小璐、李晨、鄭愷等。

華誼兄弟集團靈魂人物之一是董事長王中軍，1960年出生的他，是美國紐約州立大學大眾傳媒碩士。歷任大陸國家物資總局物資出版社攝影記者，中國永樂文化發展總公司廣告部經理，北京華誼兄弟廣告公司總經理，不斷累積影視娛樂相關經驗。

華誼兄弟的本業是影視娛樂，目前是王中軍的弟弟王中磊在掌管，他也是公司總裁兼著影視娛樂大事業部的CEO，比較偏向傳統娛樂，如電影、電視、音樂、明星經紀、電影院。

阿里騰訊注資 如虎添翼

華誼兄弟影視娛樂製作國際化，票房衝出好成績，2015年首季公司推出五部電影，票房達人民幣15億元，預計全年推出15部電影，票房挑戰人民幣50億元。

除了原有的影視領域，華誼兄弟今年喊出「互聯網+電影+粉絲」，積極布局上下游產業鏈。

和訊網指出，阿里巴巴、騰訊都是華誼兄弟主要股東，王中軍說，他們是非常好的互聯網公司，透過三強聯手，強化三大業務。

阿里、騰訊平安參與定向增資，為華誼兄弟如虎添翼，2014年底，公司公布定向增資草案，阿里創投、騰訊、平安等作為主要投資者參加華誼兄弟增資約人民幣36億元。預計2015年定向增資完成後，公司不僅補充資金，擴大影視製作，且和網路遊戲公司合作，積極布局上下游。

華誼兄弟第三大股東馬雲，持股僅次於王氏兄弟，曾擔任公司副董事長七年。最早在2006年入股華誼兄弟。

華誼兄弟上市時，馬雲2013年10月底拋售，套現人民幣2.6億元。過去三年來，他已連續四次減持華誼兄弟，現持有4,991.2萬股。

華誼兄弟董事長王中軍曾對媒體表示，華誼兄弟跟騰訊和阿里都有很深的合作，與騰訊合作主要是在遊戲方面，與阿里則主要是電影營銷方面。

王中軍認為，這些年來真正能利用互聯網平台且帶來收益的，幾乎是廣告和遊戲。華誼兄弟基本上是從廣告出身的，他學美術、畫畫，最早創業也是從廣告起家。

多元布局 跨足手遊領域

他坦言，在遊戲領域他是外行人，但是通過跟一些準備投資的這些標的公司聊天、學習，他覺得感受到遊戲和電影的互動關係非常強。「公司2010年投資了掌趣 科技，當年也曾把我們兩款電影，一個是《唐山大地震》，一個是《狄仁傑》，授權給了投資公司做一些小的研發，當然那時候手機遊戲還沒有到爆炸期。」

以前一個單款遊戲月收入超過人民幣幾百萬，就很興奮了，但王中軍說，現在覺得沒有超過幾千萬不好意思跟別人說。「遊戲月收入多少，這個爆炸性有一點像電影」，他回憶剛進這行時，當年人民幣3,000萬元是票房冠軍，現在已經有接近20億的票房。這個爆炸性確實非常大。

負面際遇 正面解讀

銷售業務是一種用「正面心態」解讀「負面際遇」的工作，那些看似好運氣的人，其實都有「帶來好運」的思維，進而影響他一點一滴的行為，最終呈現優於他人的結果。從業務員與顧客的互動談起。

一般業務員遇到不友善、刻意刁難的顧客，總是感到壓力重重，甚至因為顧客尖酸刻薄的一句話影響整天的情緒；但是頂尖業務員懂得「反向」解讀，那些難搞的顧客其實也幫自己過濾掉許多自信不足的競爭者。

顧客本身的行為一樣，但是業務員抱持什麼樣的心態，結果卻是大不相同。

同樣的道理擴大到市場經營也適用。若是一個國家進出口流程複雜，產品認證程序充滿繁文縟節，直接參與作業流程的員工通常是怨聲載道。他們會想起那些操作簡便、流程簡單的國家，然後把抱怨夾雜在工作當中。

然而他們沒有想到的是，「進入門檻低」從競爭策略的觀點來看並非好消息，因為代表各種競爭者為數眾多。正面解讀的經營者看到的反而是機會，因為麻煩的流程最容易過濾掉只降價、不在乎售後服務的供應商，這反而是願意深耕品牌的廠商最佳的機會。

不管顧客態度的好或壞，市場進入門檻的高或低，外在環境往往並非成敗的主要因素，一個人的內在環境（心態）才是關鍵，而且，這也是他唯一能控制的部分。與其抱怨顧客態度欠佳、市場環境惡劣，不如轉換念頭，給負面條件一個正面意涵，並且把挫折當作最好的老師。

但是沉浸在負面情緒、跳脫不出來的人，腦袋想的多是自己無法控制、難以改變的事情，悲觀思維只會形成無止盡的惡性循環。

大家都聽過「去非洲賣鞋的故事」，一個人說沒有市場，因為多數人不穿鞋；另一個人說市場無限大，因為多數人還沒買鞋。非洲這個市場本身並沒有改變，但是在不同業務員眼中卻是天差地遠的兩個樣貌。

難怪福特汽車的創辦人亨利福特說：「不管你認為自己行或不行，你都是對的。」就看你要用什麼心態經營自己的客戶、自己的市場，還有自己的人生。

（作者是管理顧問，本專欄每周四刊登）

企業防弊 建立吹哨者機制  

近期媒體報導舞弊掏空案件頻傳，某科技公司成立「反貪小組」捉內鬼，並且祭出高額獎金，希望透過員工、上下游供應商檢舉，遏止層出不窮的弊案再發 生。高層主管集體向供應商索取回扣、主管盜賣成品、存貨被視為報廢品高價低賣等等，都讓企業高層痛心疾首，誓言嚴查不法，絕不寬容。

而對他公司的舞弊案例，其他上市櫃公司應該哀矜勿喜，建議董事會及審計委員會應該好好檢討一下：

公司是否已經設置推動企業誠信經營專（兼）職單位，並定期向董事會報告執行情形？更重要的是審計委員會是否積極主動關心及督導？

公司是否依照「上市上櫃公司誠信經營原則」，嚴格禁止任何貪污、賄賂、盜用公款及其他任何不適當活動。更重要的是公司最高領導的強烈宣誓及持續對內（員工）對外（上下游供應商、客戶）的反貪瀆訓練和宣導。

內部控制的強化及內部稽核的落實非常重要，大家都不希望自已公司發生同樣的弊案，但是管理團隊應確實從風險管理角度檢討現行內控制度，若是發生他公司類似 之各種弊案，現行內控可以防範或者發現？企業需針對舞弊管理現況進行瞭解、評估，從各項營運流程中找出可能的舞弊風險，並評估其控制是否有效，再從人、流 程與科技三個面向，建立舞弊偵防框架、舞弊風險評估、道德文化塑造及舞弊控制方案。

企業應建立持續或周期性的舞弊風險監控平台，建立舞弊紅旗資料庫(Red Flag)，定期執行交易資料分析，提早發出舞弊預警訊號。

內部稽核的重點是否也針對各種可能弊案，列為稽核重點，積極主動追查？

誠信經營守則要求上市櫃公司應設置匿名內部吹哨者管道，包括建立及公告獨立檢舉信箱，專線或委託外部獨立機構辦理。然而因目前守則非強制性，多數上市櫃公司仍然心存觀望。

多數認為前述高層的三令五申及強化內控內稽應該可以奏效。然而依據舞弊防治與調查協會（ACFE）2014全球舞弊調查報告指出，舞弊事件最主要的發現來自檢舉（42%），而非主管檢核（16%）及內部稽核（14%）。

而檢舉來源最主要來自員工舉發（49%），其次為客戶（22%），由此可見，舉報制度之建置在舞弊防範上有多重要。

金管會推動公司治理不遺餘力，透過公司治理藍圖將台灣企業帶向另一境界，惟近期許多上市櫃公司之誠信事件（含食安、公安、環安等）及重大掏空及舞弊事件頻傳，建議主管機關應將誠信經營守則列為上市櫃公司強制規定，並要求董事會，以及審計委員會確實加以督導，俾便真正落實。

對於從營運績效出色到追求卓越的公司，除了設法讓公司治理評鑑各列前矛外，更重要的是如何走在時代前端，依據全球之最佳實務，建立及落實誠信經營守則，讓它由上而下內化為公司文化，舞弊防範及監控機制之建置與持續運作更是刻不容緩。

另外，更要快快建置吹哨者管道，提供內外部對舞弊案件的通報機制。而建立暢通、安全且獨立的通報機制，在國外常有委外獨立機構辦理之最佳實務，至少要包括 舉報管道的建立，舉報程序及道德規範之建立，事件組織及流程之建立，調查能力及處理演練、宣傳推廣等等。不妨認真思考是否委由專業獨立機構來協助此項重要 任務。

（作者是勤業眾信風險管理諮詢公司董事長，中華公司治理協會常務理事）

楊定一 發現減肥的秘密

長庚生技董事長楊定一。 圖／經濟日報提供

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今年端午節過後不久，長庚生技董事長楊定一提前自美返台，原本約了好幾個月的訪談，在他返台第一天就敲定，而本來安排的「一人專訪」，卻意外加入了好幾位 生醫領域的博士，包括長庚大學生技團隊及兩位外國專家學者。原來，楊定一心中掛念的是，要把「靈芝多醣體與體重管理」的關係，趕快傳遞給大眾。

靈芝研發吸引關注

楊定一是台塑集團創辦人王永慶的大女婿、王瑞華的丈夫，目前掌管長庚大學、長庚生技，參與長庚醫院的決策核心，而現在也有一半的時間在美國，主導台塑集團設在美國德州、全世界最大的塑膠加工廠Inteplast。

楊定一，早年被暱稱為神童、經營之神的女婿，現在的他，長年為了集團事務分身乏術，卻仍然能夠左手寫書、右手做研究，說他像是「神一樣的男人」，應也不為過。

最近，楊定一和他的團隊還發現了靈芝能減肥的秘密，這項研究近期登上了國際頂尖期刊《自然通訊》（Nature Communication ），再度引起世人的注目。

楊定一說，這是學術上首次以動物實驗發現：靈芝的多醣體可調節腸道菌叢生態，並證實可降低肥胖及相關併發症，持續三個月實驗，發現小鼠減重10%到18%，這個研究成果也被《自然通訊》採納並刊登。

對於靈芝的功效，楊定一說，靈芝是東方醫學長久流傳下來的保養聖品，神農氏將靈芝列為能夠改善體質、治百病的「上藥」；而先前試驗證實有助提升免疫力與肝臟功能，現在進一步用科學驗證方式，找出靈芝含有助減重的成分。

研究團隊之一、長庚大學醫學生物技術暨檢驗學系教授賴信志說，經研究證實靈芝多醣體能夠調節腸道菌叢比例，讓厚壁菌門菌種（Firmicutes）減少， 與擬桿菌門菌種（Bacteroidetes）增加。另外也發現，靈芝多醣體可維持腸道細胞間連接處完整，能預防發炎及過重相關的代謝疾病。

暱稱「吃大便實驗」

更有趣的是，賴信志說，把實驗鼠攝取靈芝後的糞便，餵食給其他小鼠，也有同樣效果，證實靈芝可改變腸道微生物，達到減重及預防肥胖的目的。因此，研究團隊私下也把這個試驗，暱稱為「吃大便實驗」，令人莞爾。

雖然領導研究團隊發現靈芝多醣體與減肥的關係，但楊定一並不居功，表示這都是研究團隊的功勞。

對於這個研究，最後是否有「商化」的可能，楊定一則保留地說，他只想把觀念推廣給大眾，商化與否對他而言並非重點。

只想推廣自然醫學的觀念，而不在意是否賺錢，這就是楊定一。多年來，楊定一透過許多管道，如寫作、廣播等，推廣自然與人體健康關係的若干觀念。

他寫過《真原醫》講人體的奧秘與預防醫學，是2012年年度排行第一名的暢銷書，又出版《靜坐的科學、醫學與心靈之旅》談如何透過靜坐與冥想達到身心靈平衡。

左手寫書右手研究

寫書對他來說，只是多項興趣的一種。

他笑說，他寫書很慢，有時候甚至忘記自己正在寫一本書，常忘記寫稿、忘記交稿，總等到要秘書來催他，才又記起來。

但是不到三年，他連續完成兩本書，這兩本書還長時間占據暢銷書排行榜的前幾名，比暢銷作家還紅。

他的人生，似有「不為而成、不求而得」的道家況味；聽他說話，又帶有「捻花微笑」盡在不言中的禪意。可以這樣說，楊定一好像在緩慢中前進，又常不知不覺成功。

楊定一本人黝黑、精瘦，常穿著黑色運動短袖上衣，最近受訪的那天，他的笑仍比話多，永遠像是剛洗好澡似的精神奕奕，看上去不見老，除非偶爾的開懷暢笑而綻在臉上的紋路，才能發現他是個資深的熟男。因為自然、所以年輕。

楊定一最近一本書《靜坐的科學、醫學與心靈之旅》，是大女兒楊元寧協助他完成的，被問到什麼時候要跟女兒合寫書，楊定一不改「自然」的口氣，仍是沒有規劃、也沒有時間表。

或許，不知不覺中，楊定一的新書又會在書店暢銷排行榜中現身。他說，下一部想要寫的是「呼吸、調息」。

觀光局感動行銷 妝點友善台灣

近四年，來台觀光客人數大躍進，每年皆以百萬人次巨幅成長，今年將可突破千萬，躋身千萬觀光大國之林，而來台觀光客之所以能如此快速成長，與交通部觀光局採取創意行銷、營造友善環境有關。

貼心訴求 更有溫度

觀光局長謝謂君表示，過去台灣在國外的觀光行銷重點，都以寶島美麗的山水為主，近幾年開始改以「人的感動」和「創意」結合，尤其目前來台觀光客有六成是自 由行，活動範圍遍及台灣各地，所以用軟性的素材來介紹台灣更容易引起共鳴，主要宣傳的主軸有六大部分，包括美食、生態、樂活、文化、浪漫和購物等。

他說，「台灣各地方有不同的美景和特色，像北海岸觀音山風景區和日月潭風景區有很多人去拍婚紗，我們就在遊客服務中心設一個新娘更衣室，給新人方便，這種 人性化的小服務，就贏得新人的歡迎；阿里山有個天長地久的景點叫觸口，意思就是嘴對嘴，我們就依照地名的意思弄一個親嘴的雕像，給到此遊玩的情侶、夫妻拍 照，遊客都非常喜愛。」

謝謂君還指出，過去馬祖的旅客量受限於天候、交通因素，加上宣傳的問題，一直很難大幅成長，後來管理處同仁利用當地獨有的生態，加一點創意後進行行銷包裝，如神話鳥、藍眼淚等，很快就獲得旅客熱烈的回響，每年旺季和連續假期，旅客絡繹不絕，機票一票難求。

又如雲嘉南地區天氣相當炎熱，日照很長，旅遊過程會覺得很熱，但相對的，當地的天空經常一片湛藍，非常漂亮，風管處包裝一下就吸引很多愛好照相的旅客前來。而這些都是利用創意，把逆境轉為順境的例子。

特色包裝 凸顯賣點

除了創意行銷，謝謂君認為營造友善觀光環境也非常重要，他說，「我們不斷加強各風景區、管理處的廁所整潔，也協請飯店裝設無障礙設施，讓出遊的銀髮族進出沒有障礙；而現在智慧手機非常普遍，觀光局便加強APP的內容，讓旅客到處遊玩一指就可搞定」。

觀光局近幾年要大力吸引人口龐大的穆斯林觀光客，更是積極打造穆斯林需要的設施與餐飲要求，對於符合接待條件的餐廳、飯店給予認證證明，現在台灣已有超過 20家飯店和13處國家風景區管理處，都設有祈禱室，而且廁所也有穆斯林需要的淨下設施，甚至連台鐵、桃園機場都有相關設施，這些設施大大增加穆斯林遊客 來台的方便性。

主題行程 量身打造

他說，穆斯林不只在中東地區、印尼、馬來西亞非常多，中國大陸也有龐大的人口，這些都是非常重要的客源，近幾年觀光局都會安排時間前往行銷宣傳，並參加當 地旅展，增加台灣的能見度；對於其他國家或地區，每年都會規劃設計不同的遊程或宣傳主題，放在觀光局局本部、觀光局駐外單位和相關旅遊資訊網站上，讓各國 不同年齡層的旅客可以按照網路上的資訊自由安排遊程。

例如日本市場的宣傳主軸是「美食、浪漫、樂活、購物」，觀光局運用公關宣傳計畫吸引當地旅客來台的各式推廣活動；韓國則是推動各項交流活動，與韓國 HANATOUR、MODE TOUR等各大旅行社簽署擴大送客計畫，委託組團參加韓國國際行銷推廣活動；歐美地區就和主流旅行社及特殊主題群合作推出台灣行程，並與國際知名頻道合作 製播節目，深度介紹台灣觀光，甚至邀請知名媒體記者來台進行熟悉旅遊。

除了對外行銷宣傳和經營策略外，在內部管理部分，謝謂君認為，「讓最好的人在最適合的位置上就對了」，大方向的事情他會管，但細節的部份就交由各單位主管 處理，而且以鼓勵的方式，要所有同仁多發揮創意來包裝、行銷自己主管的國家風景區，讓旅客心有所感，不但願意來旅遊，而且回去還會幫忙口耳傳播。

欲求滿足行銷 P&G大進化

太空人阿姆斯壯登上月球時說：這是我的一小步，但卻是人類的一大步。

吉姆·史坦傑（Jim Stengel）在全球行銷的殿堂寶僑公司（P&G)推動的一個小改革，卻是行銷史上的一次大進化。

史坦傑於2001年升任為P&G全球行銷執行長，負責所有品牌的行銷策略，當時在他手中的廣告費高達80億美元，同時要管理7000多位行銷高 手，他發現最好的成長策略，不是一直固守在產品本身，而是要訂下明確的目標：品牌要如何改善消費者的生活？品牌自己的理想是什麼？

因為他觀察到千禧年後，新一代的消費者要的更多，他們在買產品之前，會先問「這個品牌對我有什麼意義？會帶給我什麼新的生活價值？」

所以他將P&G的行銷操作，從傳統的以滿足需求（機能、利益）為主的做法，提升改為以滿足欲求（情感、意義）為主，因為他瞭解需求的滿足是跟消費 者做淺聯結（engagement)，而欲求的滿足則是深聯結，因為當時由腦科學家與行銷研究專家合作發展的「神經行銷法」 （Neuromarketing)，透過許多對消費者大腦的購買研究證實，激發欲求能更快啟動更多大腦神經元，進而迅速提升消費者的購買慾望與決定。

例如，全球銷售第一名的紙尿褲幫寶適（Pampers)，每年都維持一、二成的穩定成長，但史坦傑希望能創造倍數的成長，他決定將幫寶適行之有年的，以滿足需求為主的品牌主張：Pampers baby dry（幫寶適寶寶最乾淨)調升成為滿足欲求的新主張。

要如何將滿足「需求」的行銷，提升成為滿足「欲求」，他強調行銷人員須能回答「顧客關係」四個問題：

1.我們對很重要的人瞭解有多少？

2.我們要我們的品牌代表什麼？

3.我們希望自己代表什麼？

4.我們要如何將這些問題的答案帶到消費者的生活裡？

於是經過無數次的動腦會議後，史坦傑將幫寶適的核心價值從「乾淨屁屁」（dry bottom)調整成為「幫助媽媽發展健康快樂的寶寶」（helping moms develop healthy,happy babies)，也就是從強調產品機能與利益，轉而強調品牌情感與意義，並因此發展出「欲求滿足型銷售主張」：Pampers love sleep & play 。

幫寶適全球的廣告公司再根據這個新主張，企劃出圍繞著寶寶的：媽媽與家人的「愛」，美好寧靜的「睡眠」與開心快樂的「玩耍」等三個核心價值的新廣告、新數位促銷活動。

根據全球第二大市調公司米瓦布朗（Millward-Brown)的年度報告，幫寶適在行銷進化後的三年間，品牌價值從35億美元驟升到190億美元，足 足上漲了5.5倍。而P&G的銷售業績自2001年至2008年的七年間，竟整整成長兩倍以上，史坦傑也因此獲品牌周刊雜誌 （Brandweek)及廣告年代（Advertising Age)等，選為「偉大年度市場名人」，表彰他對行銷廣告界的貢獻。

史坦傑在P&G跨出的一小步，促使行銷界向前邁進了一大步，由於他的創新領先，現在歐美行銷界已廣泛地將注重「需求」的「效益行銷」，升級進化為注重「欲求」的「意義行銷」，讓品牌與消費者有了更深更豐富的聯結，他們的銷售業績也因此呈現突破性的成長。

（作者是台北神經行銷研究室執行顧問，本專欄每周一刊登）

解決問題的智慧

面對嚴峻挑戰的企業競爭環境，有人譬喻：戰場上，一個軍隊組織日常管理設計的嚴謹程度，有如封閉的彈藥庫，只有配備開庫器具才得以入內；一個組織日 常管理執行的精細程度，有如戰前不斷檢查武器的完備程度。然而，一個組織面臨異常管理時，也像面對一個打不開的彈藥庫一樣，此時有沒有不服輸、不慌亂的勇 氣和士氣，以及非常規迅速打開彈藥庫的智慧，這個智慧，就是解決問題的智慧。

商場如戰場，企業管理者應具備解決問題的智慧。

多一點欣賞，就少一點挑剔；多一點尊重與鼓勵，少一點批評與指責。部屬、管理者與老闆，都要學會互相容忍、寬容。發現問題是政績，面對問題是責任，研究問 題是進取，解決問題是能力。誰能對企業來負起更多的責任？不是敷衍塞責、毫無主見、唯唯諾諾的人，而是那些能夠自我激勵，自我動員，自我促進，追求持續發 展的管理者。換言之，企業需要大量忠誠主動、創新求變、追求卓越的管理者：他決不會坐等老闆的出現，並等待他人來把一切安排好，他會自己去安排，自己去解 決問題！

現代企業中，老闆可能會欣賞你的性格、能力、水準，但最終還是結果論的。一個優秀的管理者不在於他表面上看起來多麼精明能幹，不在於他解決了多少問題，也 不在於他說了多少豪言壯語，關鍵在於他工作的成就和結果，能否讓老闆稱讚有加。在一個企業中，業績雖非考核管理者的唯一標準。但唯有業績才能體現一個管理 者的價值。聰明的管理者，從來不會紙上談兵，也不會怨天尤人，遇到問題，他們懂得用結果證明自己。

優秀的管理者，是最擅長解決問題的。面對問題的最好辦法就是：對問題負責，勇敢地面對問題，動腦筋解決問題。每個人，在公司裡存在的作用，存在的必要性就 在於實際的工作中解決了多少個問題。個人能力的大小，實際上是我們解決問題能力的大小。解決自己的問題，影響別人，管理別人，要求別人去解決各種問題，則 是一種提升，就是管理能力。

管理本質，不在於知，而在於行。現實工作中，往往講的人太多，行的人太少。企業每個人，都應該成為一個「行」的人，對於公司、個人而言，都是非常重要的。

事實上，管理者的能力就體現在他的「解決問題」的能力上。管理者解決問題愈多、愈好，能力就愈強，價值就愈大。「能力與解決問題是成正比的」。國外有句 話，是說上帝每製造一個困難，就會同時製造三個解決它的方法。所以，世上只要有困難，就會有解決的方法。而且「方法總比問題多」，只是你暫時沒有找到合適 的方法而已。

總之，當面對這一個又一個的困難之時，與其怨天、怨老闆、怨同事、怨客戶、怨工作太難、怨報酬太低，還不如積極面對主動想辦法來解決這些困難。

有一句話叫作：「人生出來就是為了克服困難而來的」，企業管理者也是為了克服困難而來的。所以管理者都必須提升克服困難，解決困難的能力！

女總統的容顏

蔡英文登上時代週刊亞洲版的封面，媒體裡反映出來的各方意見，都是討論這張照片拍得美不美。

有人說，這是台灣媒體拍不出來也寫不出來的蔡英文。一直以來，台灣媒體對政治人物不是醜化就是神化。但是不管怎麼化，就是化不出像時代雜誌這樣的專業報導。

我從過去的工作經驗試著去想像，這張照片是如何登上時代週刊封面的？

從採訪前的準備到採訪後的編前與編後作業，那張封面照片對蔡英文所展露的態度顯然和內文故事是一樣的。透過影像和文字，時代雜誌編採團隊呈現了一個屬於「時代雜誌觀點」的蔡英文。

要產生這樣的共識，可以想見整個編採團隊是經過許多對話的，攝影記者和文字記者不斷交換對蔡英文的觀察，當版面完成的前一刻也凝聚了所有編輯檯內外的心血。

從照片和文字看來，時代雜誌把蔡英文的總統之路聚焦在她如何看待中國這件事，這也是美國主流社會對台灣最關心的議題。除了封面照片，我也讀了那篇報導， 讀完的那一刻，腦海裡浮現幾個想法。

比如，對台灣社會而言，除了討論蔡英文的照片好不好看，台灣出現女總統這件事的意義是什麼？

又比如，時代雜誌這篇報導能給台灣媒體帶來什麼反省和思考？

再比如，總統府的公關部門有沒有想過，2016年台灣如果選出女總統，該如何為她打造公共形象？

從目前的情勢看來，2016年台灣選出單身女總統的機率是極高的，台灣從來沒有出現過女總統，而且是單身的女總統，總統的性別將會是很多問題討論的起點。 比如她的公共形象，英國的柴契爾、德國的梅克爾、韓國的朴槿惠，甚至很可能掌管美國的希拉蕊，這些女性領導人的形象都刻意被中性化，不能性感也不能柔美。

那麼，台灣未來的女總統該是怎麼樣的容顏？或許當我們在思考她的照片美或不美的時候，其實已經只把她當女人而不是總統來看。

提到為公眾人物造像，很多人都會提起卡許(Yousuf Karsh)，這位在21世紀初過世的攝影師曾經為許多20世紀大人物留下招牌肖像。從邱吉爾、海明威、甘迺迪到葛麗絲凱麗，每一張照片都是時代記憶。

特別是那張「憤怒的邱吉爾」，卡許在日後回憶這張照片時說：「這張邱吉爾的肖像改變了我的命運。當時全球反法西斯的抵抗力量像一盤散沙，人們熱切地盼望有一位鐵腕人物能夠統帥這一反抗戰爭。

這張照片在恰當的時間誕生，它成為全世界反法西斯力量鼓舞士氣、團結抗爭的最佳海報」。

主動出擊

公司讓同仁在上班時間出公差去，參加一個展覽活動，幾個同仁結伴而去，其中有一位同仁主動提出，回公司後想在周會分享活動觀後心得。

由於不是每個人都認同，於是願意分享的自組成隊，將分享當成業績成果報告模式般認真準備，成果自然給主管及同仁都留下深刻的印象，同時也爭取到下次活動參與的機會。

【心得分享】

做出期望之外的報告或分享的員工，是主動積極的表現，也是很受企業歡迎的性格，其實在準備分享內容的過程中，自己也必須要對主題做更深入的理解，才能應付四面八方來的疑問，是個教學相長的好機會。

上班族就算沒被要求，也可以嘗試正式或非正式的分享，藉此汲取自我成長的養分。

（作者服務於外商公司，本專欄每周四刊登）

管理陀飛輪／時間配置 牽動組織績效

一位EMBA的同學曾問我，「為什麼你做事總是按部就班、慢吞吞的，讓人懷疑你是不是能及時完成。就以上回交報告的例子來說，大家都拚了命地熬夜，做最後的衝刺，而你卻一點也不急，早早的就去睡了，真令人替你捏把冷汗。」

「可是我的報告還是有準時交啊」，我表示。「這就是令人不解的地方」，同學嘆了口氣說。「為了寫報告，我忙著上網查資料，K書，和同學討論內容，到頭來卻 和你輕鬆以對的人一樣。難道你有什麼秘密武器？」「這恐怕只是時間安排的問題罷了。誰叫你拖到最後一、兩個禮拜才開始著手？而且中間你還是花了不少時間在 上網聊天，或忙著打高爾夫球，哪有很急的樣子？」

有一次，一位同事氣呼呼地向我發牢騷，自從他的女兒上小學後，整個家庭的作息就大亂。主要是學校的老師規定，所有的學生都要在早上7點半以前到校早自習。 可是同事的小孩常貪看電視，每晚又會和同事夫婦出去吃消夜，很晚才睡，因此早上常賴床而上學遲到。為了能讓女兒多睡一點，有時同事還會幫她請假在家。由於 上課遲到及缺席的次數過於頻繁，班導師麻煩同事要督促一下女兒的作息。不料同事卻不認同。

他認為，小孩子偶爾遲到或是請假沒什麼，只是時間掌控上有些差池，又不是性命攸關的事情，需要老師小題大作嗎？聽著同事理直氣壯、振振有辭的說法，我忽然想到同事老被主管批評，做事沒有條理，輕重緩急不分，時間使用效率太差。

由於時間是生命構成的重要元素，如何在工作或生活上安排個人時間的運用，就反映著我們對事情的權衡。對同事來說，是女兒賴床多睡幾分鐘重要，還是培養個人 的自律重要？要交報告時，是先做其他的事情，之後再趕工，還是提早處理報告來得好？其實這些問題並沒有定論。它是一個依照個人的信念，所做選擇的結果。

不過如果我們想要在工作或人生中創造出一些有意義的結果，那麼如何有效地安排時間就變得十分重要。

基本上，時間安排方針主要來自於個人的心態與想要完成的目標。倘若我們沒有長期的目標，又存有一切活動只是為了滿足當下的想法，那麼放縱自己的慾望，花時間在及時的輕鬆與自在就成了必然。

調研公司就發現，許多上班族除了工作上必須處理的任務外，也會花滿多的時間在聊天、上網、看郵件、開會、發呆、文件處理等一些自己很熟悉、可以自由控制，但卻是可有可無的事情。

事實上，瑣事處理愈多的人愈吝於安排時間在工作及規劃人生目標、建立合作團隊、提升自我價值、維持個人健康，以及培養人際關係等相對重要的事情。畢竟，當有限的時間已被不重要的事給切割及占滿時，用藉口來逃避自身的責任，也是人之常情。

雖然，時間的安排是非常個人化的，但是在職場中，如何看待被賦予工作的輕重緩急，不但會影響個人的進度，也間接影響成員間的互動及組織整體的績效。

由於主管擁有風行草偃的領導權勢，下屬在上行下效的影響下，絕對會跟隨主管的步伐來安排個人時間。因此，主管的信念是什麼，以及如何看待時間安排，其實攸關員工的表現和整體績效。

（作者是資深企業顧問，本專欄隔周三刊登）

策略經營／陳冠雅…服務加值 讓顧客有感

港都餐飲業競爭激烈，高雄翰品酒店總經理陳冠雅近三年來， 卻能保持業績超額成長10%的佳績，今年前五個月，增長幅度更高達15%，如果再將翰品酒店外館的頤品、品中信茶樓與品辣三家餐廳計算進去，平均增長超過 20%，在南部消費市場低迷的現實壓力下，高雄翰品酒店的傑出表現，令市場驚艷。

這項好成績，連高雄餐飲龍頭漢來美食都注意到了。

漢來美食高層說，「人家翰品能夠做那麼好，我們不努力行嗎？」尤其，翰品五個宴會廳，常常一天接滿十場宴席，中午、晚上都滿檔，一年365天，宴會訂單高達300個場次。能夠讓競爭對手按讚，到底，高雄翰品是如何做到的？

口碑行銷 打團體戰奏功

高雄翰品酒店總經理陳冠雅指出，翰品的前身是中信飯店，原本就是一家服務體質相當優良的企業，改裝、更名為翰品酒店後，經過組織體系改造，以及同仁的奉獻付出，終讓消費者口碑相傳，「最重要的就是要讓顧客有感」。

陳冠雅表示，組織架構改造調整是很重要的關鍵，特別是喜宴業務，更是要打全面性的團體戰，改變同仁單兵作戰的慣性，才能收事半功倍效果。

翰品酒店喜宴業務以往稱為訂席，現改成宴會業務，並且附加婚禮企劃團隊，為提增組織動力，花了長時間培訓，讓同仁了解顧客的需求，組織變革之後，一樣是接單進來，但團隊的服務產生加乘效應，往往都能做到讓顧客感動的服務，各方反應都相當正面。

陳冠雅說，服務業最終還是要回歸基本面考量，一套完整的策略自然會應運而生。以喜宴為例，現在年輕人都希望婚禮熱鬧、溫馨、動人，讓新人與親友都留下美好 的回憶。但是小倆口期待婚宴要有活動串場，卻不知道怎麼做，此時翰品的婚禮企劃，就要想到新人沒想到的環節，扮演相當重要角色。

企劃完善 小細節也不放過

為了將細節做到最好，翰品特別設置「婚禮小秘書」，指派細心同仁做貼身服務，從新人進到飯店後，行影不離的跟隨新娘子，一直到送客離開，整場婚宴結束後，再最後的巡房檢視，協助新人把事情做到最完美，讓客人感覺大大不同。

翰品酒店資深員工表示，陳冠雅領導風格是以身做則，她重視細節，同仁處事若能夠做得比預期好，之後就會獲得更多授權，以更創新的能量帶動翰品朝更好的方向 前進。如果情況不如預期，則即時性的考核將相對變得嚴謹，畢竟這是一個共好團隊，讓各部門都能夠處於最優狀態才能創造更佳的成績。

陳冠雅樂在工作，將所有同仁視為最堅實的夥伴，共同努力、一起成就，除了工作目標達成之外，也熱心公益，將翰品的能量挹注在弱勢團體上，進一步盡到社會責任，成為港都飯店餐飲業成功的典範。

知人善任 大智慧

《老子道德經》第33章：「知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強。知足者富。強行者有志。不失其所者久。」意指：能瞭解、認識別人是機智，能 認識、瞭解自己是聰明。能戰勝別人是有力量，能克制自己的弱點才算強者。知道滿足的人才是富有的人。堅持力行、努力不懈的就是有志。不離失本分的人就能長 久不衰。

知道別人是一種智慧，孔子教給我們知人九條智慧也是做人的法則。可提供管理者識人、用人、做人的參考：

1、遠使之而觀其忠。考察一個人可將其派到遠地，讓他獨立工作幾月，再觀察其行為。當管理者讓其獨立管理分工廠或分公司，是否會主動彙報、請示，還是不把管理者放在眼裡呢？

是否優秀重點要注意其忠誠與否。

2、近使之而觀其敬。管理者要有銳利的識人眼光，一看就知道這個人怎麼樣。

管理者要觀看員工，員工也要會看懂管理者的眼光，應具特別謙虛、謹慎眼光看懂管理者在想什麼。

處在複雜的內外環境中，若看不出現象後面的本質就無法正確解決問題，所以銳利眼光是本領和智慧。

3、煩使之而觀其能。做高層管理者必須要有能力，知識是學來的，能力是練出來的，有的人很有能力，有的人一肚子知識能力不行，所以能力要練。因此，管理者可指派些繁瑣事看其工作能力，溝通協調能力及團隊配合力。

4、卒然問焉而觀其知。高級的管理者可經由突然問員工一些問題，目的在考察該員工如何回應。有能力還必須有知識，知識一定要不斷增強提升，不僅是知道，還要有智慧，有知識有智慧。

什麼叫做智慧？就是要利用知識轉化為解決問題的智慧。

5、急與之期而觀其信。管理者可派給一個緊急任務，要求半年要完成並提報結果。這主要在考察是否說話不算數，只會拍胸脯口頭保證完成，但是卻無法如期完成，故其做人、辦事情的信用就有問題。

6、委之以財而觀其仁。觀察部屬對財富的智慧，是否不貪，是否廉潔，不貪、廉潔是高水準，但是真正高水準的是仁，要做到愛惜財力、物力不亂花，然而現今很多人做不到，貪污受賄時有耳聞。

7、告之以危而觀其節。管理者讓部屬去做一件危險的事情，觀察期是否怕失敗不敢做。

而比勇敢更重要的是堅守氣節，堅守氣節永遠可以勇敢到底，當危險出現時就可以觀察這個人能否堅守氣節及勇於承事。

8、醉之以酒而觀其則。好多人平時很好，但一喝酒就出洋相了。管理者考察一個人是，醉之以酒，觀察其言行。

即使是酒後亂七八糟的話可以說，但是關係重大的話一句都不能說。管理者可觀察其態度及嘴巴和口風。

9、雜之以處而觀其色。管理者有時可觀察其部屬，當面對應酬的聲色場所時，在面對眾多美女時是否能坐懷不亂還是就亂說亂動亂摸。

一個人就算有才能，最怕因為好色而走到邪路上，結果傷害自己、家庭或企業。

所以，老子所提「知人者智，自知者明，自勝者強」，不但可作為現代錯綜環境下，管理者如何培育識人、用人的機智，也能經由不斷修煉而能認識、瞭解自己進而能克制自己的弱點的強者，才能帶領所有員工發揮所長達成企業目標。

（作者是崇右技術學院觀光旅遊管理系教授，本專欄每周二刊登）

創新行銷／陳明仁…防範震災 點子不斷

台灣地處環太平洋地震帶，防災知識的宣導非常重要。財團法人住宅地震保險基金董事長陳明仁透過劇團表演、校外教學、粉絲專頁等創新手法，為防災教育注入新意，連帶擦亮地震基金招牌。

921大地震後，政府為開辦地震保險，特別成立住宅地震保險基金，負責統籌國內產險公司推動地震險，我國地震險保單為政策性保單，以補貼照顧民眾為目的。

推動投保住宅地震險

截至今年4月底，共有266萬多戶投保住宅地震險，投保率約31.79%。陳明仁打算向內政部爭取，透過國土安全項目，補助高危險地帶的居民投保地震險，每戶補貼保費1,000元、自負350元、目標10萬戶，先從南投縣開始。

政府在2002年1月成立財團法人住宅地震保險基金，歷任董事長從陳沖、張秀蓮、凌寶、沈臨龍到石燦明等，多為財政部、金管會官員或產險公司董座兼任，陳明仁是少數專任、且專任期間最長的董座。

62歲、1953年次的陳明仁，輔仁大學哲學所博士班畢業，嘉義縣人。陳明仁的金融資歷主要在銀行與票券領域，當過國票金控總經理、中國輸出入銀行總經理，2009年轉任台灣企銀子公司台企保代董事長。

陳明仁在台企保代時，想盡辦法提升銷售意願，五年下來，台企保代的保單佣金收入從一年2億100萬元上衝到10.5億元，他也因此獲得金管會曾銘宗賞識，在2014年4月出任地震基金董座。

住宅地震保險基金除了推廣地震險外，它還負責宣導地震防災知識。陳明仁說，以前老師都會教學生，地震發生時趕快到桌子底下，後來出現一種生命三角的自救法，認為應該躲在桌子旁、沙發旁或牆角，防災知識推陳出新，且需因地制宜。

為了讓年輕一輩對冰冷的防震知識與地震保險有感，陳明仁在宣導途徑上，下了一番功夫。除了傳統慣用的方式，比如 到社區或校園裡辦講座、或到園遊會上擺攤，今年4月起，地震基金準備和紙風車劇團合作，只要劇情有談到防災，每次演出就捐助固定金額。

紙風車劇團的觀眾以年輕學生居多，「透過戲劇演出，灌輸防災知識，人家最容易接受。」地震基金剛接觸紙風車時，對方有點猶豫，提議採取包場方式，但是地震基金預算有限，包場的話，演出次數與觀賞人數都會受到限制。

「如果每場都捐助一點，可以演很多場，防災知識的推展效果就比較好。」陳明仁舉例，假設紙風車一場要募到15萬元才能夠演出，有了地震基金每場一兩萬元的捐助，就可以降低演出門檻。

這樣的作法，不論從協助藝文表演、或是推廣防災教育的角度，都是好事。

成立FB專頁加強宣導

結合戶外教學，這是陳明仁讓防災教育向下扎根的第二項創舉。地震基金今年起主動補助南投、台中、彰化地區的國中與國小學生，參觀位於台中市霧峰區的921地震教育園區，每人補助80元，每間學校上限2萬元。因為免門票，80元可補貼車資、便當等項目。

陳明仁說，歡迎全台灣高中職以下學校，在畢業旅行時，把參觀921地震教育園區列為行程之一，只要預約參觀，園區會把參訪的名單與場次告訴地震基金，學生就可以獲得補助。區內完整保存921地震遺址，是全球難得一見的自然科學活教材。

金管會主委曾銘宗鼓勵周邊單位運用資訊科技從事公益，地震基金積極響應，最近在臉書上成立地震基金專屬的粉絲團網頁，宣導地震防災與地震保險相關知識。

粉絲團專頁的好處之一是，舉辦完講座後，可透過網路和學生繼續交流，而且以網路訊息寫作方式，容易引起注意，透過粉絲轉發可以增強防災知識的宣導效果。

陳明仁說，未來會仿效廣告方式，設計吸晴的詞句，增加網民瀏覽地震基金粉絲團專頁的頻率。大家若能共襄盛舉，防災自然眾志成城。

成為賈伯斯／深沉不安 造就一代科技鬼才

《成為賈伯斯—天才巨星的挫敗與孕成》 天下文化提供

兩個決定

賈伯斯掌管的事業不斷延伸擴展，每天都愈來愈耗費心力。舉例來說，光是在2003及2004年，蘋果公司就升級了整個產品線。四個象限的產品架構策略同樣 適用於個人電腦。想買桌上型電腦的顧客，可從異想天開的「向日葵」iMac G4（時尚的平板螢幕由一根可旋轉的棒子接在泡泡狀主機盒），升級到更大的iMac G5（所有的電腦主機零件都在平面螢幕後面，由時尚的白色塑膠外殼所包覆）

就蘋果針對商業及高階使用者推出的直立式主機來說，Power Mac G5是一次傑出的升級，大受好評。想購買筆記型電腦的顧客可以選擇白色或霧黑色的塑膠iBook G4，或是鋁製的PowerBook G4，有三種不同的螢幕尺寸。

但是除了網際網路、家庭網路、音樂、軟體應用程式之外，蘋果正在絞盡腦汁要推出超越個人電腦範疇的產品。

新版的iMovie及FinalCut Pro隨著新的酷炫應用程式GarageBand同時推出，讓你能利用Mac，進行音樂創作的錄製、編輯，以及混音。蘋果同時推出了新版本的OSX作業系 統，稱之為Panther，搭載了蘋果專屬的瀏覽器Safari。有兩種新的鍵盤，其中一個是無線的。

蘋果亮眼的Cinema Display平板螢幕尺寸愈來愈大、色彩愈來愈鮮明。蘋果比起任何同業都更加努力地推廣將Wi-Fi做為通訊協定，並且推出了專供家庭用戶使用的大功率 Wi-Fi伺服器Airport Extreme，以及可以將Wi-Fi網路分享到整棟建築物的Airport Express無線基地台。對於那些想進行線上視訊對話的用戶，蘋果開始販售iSight—裝設在電腦螢幕頂端的網路攝影機。瞄準企業客戶的網路伺服器 Xserve也升級了。最後也最重要的是，iPod使用者在2004年獲得兩樣特別的禮物：時髦又纖細的iPod Mini，以及擁有彩色螢幕、可以顯示相片的iPod Classic。

蘋果不斷地成功。iPod看來還可以享有好幾年的成長。它的產品線集中，外型漂亮，又很受歡迎，然而，賈伯斯並不會因此感到滿足。他認為這些不過是他下一個「給宇宙留下一道刻痕」（dent in the universe）的墊腳石。

深沉的不安

柯林斯（Jim Collins），暢銷管理名著《基業長青》（Built to Last）及《從A到A+》（Good to Great）的作者，用一個很奧妙的詞彙來形容偉大的領導者必須具備的人格特質：「深沉的不安」（deep restlessness）。

柯林斯將這句話套用在賈伯斯身上。他同時也認為，賈伯斯是兩位啟發他最多的偉大領導者之一（另一位是邱吉爾）。柯林斯相信，這樣的不安，比起單純的野心或 天生的智慧要來得重要且強大多了。它是毅力和自我激勵的基礎。它的動力來自於好奇心、渴望創造出意義重大的事物，以及把人生過得淋漓盡致的使命感。

柯林斯和賈伯斯初識時，柯林斯還是名年輕的教員，於1988年至1995年在史丹佛大學商學院任教。柯林斯要開始上企業課程的第一年，他請賈伯斯為他的學 生上一堂課，這是他們第一次見面。即使NeXT並不算是令人驚艷的成功，皮克斯也還在摸索方向，但賈伯斯充滿個人魅力，機智又親切。柯林斯在往後的人生中 都定期和賈伯斯保持聯繫，他相信那幾年是他和賈伯斯認識的最好時機。

「你會希望在1935年見到邱吉爾，當時他不受到喜愛，沒有人會去注意他，」他說。「有些人會去誹謗邱吉爾，這對一個偉人來說並不稀奇。但是到最後你會以 事情的全貌及開展的角度來評斷他們。」邱吉爾和賈伯斯一樣，在事業早期遭受屈辱挫折，接著堅持不懈地經過長期攀爬陡峭路途，獲得更偉大的聲望。

賈伯斯的不安並非總是優點。當他更年輕的時候，他的注意力會從一個計畫突然跳到另一個，例如他在全錄的帕羅奧圖研究中心看到繪圖運算的潛力之後，蘋果三號的開發突然間顯得很平庸。

在1985年黯然離開蘋果之後沒多久便創立了NeXT，是一項突兀的舉動，他買下後來成為皮克斯的電腦繪圖工程團隊也是。現在看來，他的不安有時似乎像是 衝動。但他永不放棄，他甚至沒有放棄皮克斯或NeXT。正是堅持不懈給予他獨特的不安真正的深度。「那些他嘗試要做的事情，」柯林斯說，「全都是一些困難 的事，有時他會被打敗，但努力撐過之後所獲得的回報，會是個人莫大的成長。」

天下文化提供

到了2003及2004年，賈伯斯的不安再度推著他前進，將他推向不明確的未來，推向一個測試，看看他到底成長了多少。賈伯斯一直自問這個問題：「接下來 是什麼？」但這次答案特別複雜。蘋果可能打造出由個人運算的傳統基礎進化而來的東西，也許是再一次改變使用者介面的產品。也許他們必須推出一種新型態的電 腦，比如平板電腦。也許可以根據iPod所獲得的成功，推出另一種消費電子產品，甚至是手機。

iPod改變了蘋果的一切。iTunes音樂商店現在的客戶包含了數百萬名個人電腦用戶，已成為一種全新的銷售系統，比起在工廠壓製CD後再運送到零售商 的過程，少了許多摩擦，而且成本更低。2004會計年度結束時（iTunes推出後僅僅過了三年），iTunes及iPod相關產品營收占蘋果總銷售額的 19%，蘋果這一年賣出了四千四百萬台iPod，然而麥金塔電腦的銷售量卻下滑了28%，從2000年的四百六十萬台，降至2004年的三百三十萬台。 iTunes及iPod所帶來的衝擊，最大的證據就是公司財務：2004年蘋果淨利為2.76億美元，高於2003年的六千九百萬美元。

但是iPod不僅為蘋果開啟第二個豐厚的收入來源，它還穩固了蘋果的基礎，同時擴展了蘋果的潛力。庫克現在組織了一個精密的供應鏈，可以支撐全球製造網絡，每個月生產數千萬台iPod。

有了這種高新陳代謝和龐大的製造規模，艾夫開始實驗新的金屬、合金、耐用塑膠，還有可切割成小至iPod Mini、大至32吋電腦螢幕等裝置的超硬玻璃。主管團隊開始認為，不管他們做什麼都會成功。

「我向來覺得，」賈伯斯告訴我，「你創新就像躍向空中一樣，你一定要十分確定當你落下來時，腳下會有土地。」賈伯斯腳下的土地從未如此堅實過。現在正是跳 進一個全新、可以完全改變遊戲規則的產品的好時機。賈伯斯只是不知道該往哪個方向跳。如何解決這樣的困境，即將成為他職業生涯中最重要的決定。

手機與iPod合而為一

蘋果基本上沒有正式的研發單位。賈伯斯不喜歡把所有前瞻性工作都劃分到一個單獨的區域，獨立於主導最重要產品開發的人員。研究計畫在蘋果公司裡處處綻放， 不過大多數都不會得到賈伯斯的讚賞，甚至不會被他注意到。只有在賈伯斯的大將覺得計畫或技術具有真正的潛力時，它們才會被賈伯斯注意到。此時，賈伯斯會加 以審視，他蒐集到的資訊將進入他大腦的學習機器。

有時這些資訊就在他的大腦裡沉沒，什麼事也不會發生。但有時，他會想出方法，將這些資訊與先前看過的東西結合起來，或者加以修改、運用在另一個全然不同的計畫。

這是他的一項傑出才能，將不同的研發計畫與技術結合，成為之前無法想像的東西。他依賴這項才能決定接下來的產品。 為了探索開發一款新型手機的可能性，他們展開了兩項計畫。賈伯斯本人要求開發蘋果Airport Wi-Fi連線產品的人員，針對蜂巢式電話技術進行初步研究。

上班卒仔／有本事 不怕起薪低

同事在網路曬出一張他剛入社會的薪水條，寫的註解是「剛進社會的第一份工作，還少於22K，呼…離現在好遠了。」

下面跟著一串回文，多數的回覆是：哇～現在領的是它的數倍了吧；他本人則是笑著回文，「利害的人就不用在乎起薪低，沒那些日子也許就沒今天的我。」

【心得分享】

他是一位傑出的工程師，剛出社會在半國營企業工作，起薪低於現在一般在談論的22K，隨著工作經歷的累積以及自身的技能充實，他的專業知識愈來愈充足，能力愈來愈強。

讓他有更好的籌碼跳槽，換到想去的公司，獲得更高的報酬。

這是個真實的案例，若有真工夫在身，不怕起薪低，若公司給不起或不願給，那麼跳槽也會有更多的選擇。

（作者服務於外商公司，本專欄每周四刊登）

管理陀飛輪／分派任務 輕重緩急照步來

上課時，我有時會問學員，如果工作中有幾件事情必須同時去做，那麼會優先去處理什麼樣的任務？由於各人的職務、層級、想法都不同，答案有時會五花八門。不過有一個答案倒是十分的常見，「老闆交待的事」。

這時我會問他們，「如果老闆叫我們幫他去買包菸（這在大陸還真的出現過），請問這也是重要而緊急的嗎？你願意放下手邊的工作立即去做嗎？」這時學員們就有 些遲疑了。因為按道理，買菸這事比起其他的任務，應該是不重要的。但是若主管因此而對自己的印象不好，影響了個人的年終考績，這就不得了。

記得之前有一位主管總喜歡不分輕重緩急地參加許多會議，把自己的行事曆排得滿滿的。可是在會議中，他卻不專心開會，老是盯著電腦瀏覽網頁內容、回覆郵件、寫報告，或是進出會議室以便接打電話。對於這種一心多用的行為，他美其名為「多工平行處理」。

有一回，一份對客戶的定期報告因為他的忙碌一直都沒有定稿。都已經坐在客戶的會議室裡了，他還在忙著修改其中的一些細節。雖然在上台前報告完成了，不過在他打出第一張投影片時，卻引起了客戶的強烈不滿。

原來主管為了省時間，將之前給其他客戶（剛好是這家公司的競爭對手）的報告拿來當底稿，在內容上做了必要的修改以符合當下客戶的現況。

但是百密一疏，匆忙中主管竟然忘了將報告右下角那個先前客戶的小標籤給換下來。

當客戶看到了競爭對手的商標時，當下產生了公司洩露客戶商業機密的疑慮，以及主管讓其在公開場合尷尬的羞辱。換言之，主管的無心疏失掀起風暴。之後，公司費了一些勁，才將這件緊急又重要的事給壓了下來。

在職場中有不少主管會抱怨，自己成天就像救火員一樣，被員工惹出的緊急事件搞得焦頭爛額、到處滅火。不過國外有數據統計，組織中發生的緊急事件有六成以上是由領導所引起的，不到三成來自於員工，而只有一成多是意外發生的。

此外，有七成以上重要又緊急的事件是來自於原先重要但不緊急的事。這意味著在工作中，大多數的緊急事件其實是可以被避免的，而主管的做法在其中又扮演了關鍵性的角色。

為了能在工作中有效的利用資源，提升個人或團隊的總體績效，主管任務輕重緩急的適切分配就變得極為重要。基本上，那些影響層面大，有迫切時效性，牽扯到組織工安、營收、聲譽，關聯到重要客戶需求等項目均須要優先處理。

而一些重要但不緊急的，像是部屬的選、育、用、留，個人價值與績效的提升，組織內外的領導與協調，內外上下人脈與關係的建立等項目，則必須排出時間及資源經常去做，以免日後因時效的壓力而轉變成緊急又重要的挑戰。

至於那些工作中可有可無、無關輕重的會議、報告、簽核、聯絡等，則可找合適的人選，適當地授權出去，才不致因諸多瑣事疏忽了關鍵項目。

由於工作中輕重緩急的判定會依個人的需求而被刻意地調整，因此，將員工的績效和任務的分配相互連結，並且依照在績效評估中權重的大小，來制定任務的優先順序及重視程度，將是主管順應人性，帶人帶心的必要做法。

（作者是資深企業顧問，本專欄隔周三刊登）

今年會考最優作文《捨不得》

在茫茫的大千世界裡，總有幾件事物會縈繞心頭，會占據生命中重要的位置，而一旦面臨了失去，那，將令人多麼捨不得，多麼痛苦。我所捨不得的，是我的手機。

曾經，它是我日常生活中的必需品，那高科技的產物總帶給我許多美好的時光，面對枯燥乏味的書本，只要輕輕一觸，聲光刺激便源源不絕地從虛擬湧向現實中的我；參加無趣兄長的典禮，只要緩緩一滑，山水人情便接二連三地從萬里外呈現到我眼前。食衣住行、育樂醫療，總在我掌中乾坤裡各放異彩，這時代的先驅，儼然成為我度過漫漫長日的唯一伙伴。

然而，那一天，當我踏破鐵鞋也覓不到我那支手機時，噩耗宛如春雷般晴天霹靂地打響了悲哀的黃鐘，腦海裡一片混亂，僅剩驚人的嗡嗡鳴聲尚存些微規律可尋。此後幾週之內，我似行屍走肉般，體會不到外界的消息與脈動，心裡只不斷告訴自己：「我捨不得……」捨不得那人工智慧帶給我的歡愉；捨不得那電子機械帶給我的乾坤；捨不得遁入聲光構築的世外桃源的快樂；捨不得徜徉虛幻為一切的伊甸仙境的舒暢……，那時，我真的捨不得！

直到偶然翻開莊子一書，才發現遺失原來不是生命的盡頭。書中提及要「乘天地之正、御六氣之辯，以遊無窮。」這樣，才能真正擺脫外界的束縛，才是真正達到「無待」的最高境界。

忽然，我瞭解了。原來遺失了手機，反而獲得了更多。我拋開了久久困我的囹圄，粉碎了旦夕阻我的羈絆，迎向實際的世界。我不再感到不捨，反而深覺慶幸：我終於能夠打開雙眼觀察路邊的花草樹木；張開雙耳聆聽眾人談話的清音，我的五官重新甦醒過來，我的人生，更加幸福！

於是我體會到，人就像一株大樹，有許多枝幹可以承載事物。掛上越多不必要的雜物，樹就生長得越差；拋開越多枝微末節的小事，樹才能自由地茁壯。所以，我徹底忘卻了電子的誘惑，任自己的心靈自在發揮，我不再捨不得，反而脫胎換骨，享受彩色的嶄新人生。

所謂「有捨才有得，不捨怎能得」，確實是亙古不易的道理。雖然那次捨得十分意外，我所得到的，卻是面對未來大千世界的一份曠達胸襟。

（台師大心測中心提供）