SharE KnowledgE

MamiBuy的故事從找一隻奶瓶開始，創辦人庸承書在三年前成為新手爸爸時，為了找一隻奶瓶，意外找到創造一年兩億營收的經營模式，目前 MamiBuy網站累積12萬篇主題及互答問題等文章，主題橫跨懷孕、育兒到婆媳相處等，且販賣的商品品項達兩萬多種、品牌超過1000多種，網站的成功 甚至吸引香港貿發局的注意，特地到台灣邀請MamiBuy前往香港發展。

庸承書的創業人生從一筆龐大的債務而起，過去他曾為了幫家裡資金周轉，辦了20多張現金卡、積欠超過百萬元的債務，也逼著他必須自己創業，成立設計公司， 度過兩年每天只睡4小時的艱苦時期，這段插曲啟動了庸承書的創業之路，而每次創業的經驗也成為MamiBuy成功的養分。

庸承書說，新手爸媽在迎接第一個孩子出生的過程中有許多疑問，且往往都伴隨著不安，因此著手經營部落格，建立一個統整相關資訊的平台，就是想解決新手爸媽的問題。

在庸承書的部落格越來越受歡迎時，剛好也是社群網站臉書蓬勃發展的時期，於是他開始在臉書上經營「新手爸媽勸拜團」社群，分享一些育兒新商品。結果漸有網 友詢問商品要在哪裡買？他再一次為了解決網友的問題，一邊幫著找商品，一邊準備一個讓媽媽能分享、推薦育兒商品的網站，沒想到網站經營半年就開始獲利，今 年甚至創造出2億台幣的營收。

談到MamiBuy與一般電子商務網站的不同，庸承書表示，媽媽族群對公司網站的黏著度高，平均進來一次就會花23分鐘瀏覽，而網站上也累積超過10萬筆 問答。此外，MamiBuy提供一站式服務，在媽媽們瀏覽資訊的同時也可在網站上買到商品，且站上有超過三成的商品在其他電商平台找不到。

MamiBuy成功的經營模式，吸引了國外政府注意，香港的發局因看好其背後成長動能，特地派人到來台邀請公司到香港發展，並開出優渥條件。有了在台灣的成功經驗，MamiBuy準備在今年走向國際，初步會先將觸角伸往亞洲地區。

台北市國際書展還有2天，我建議大家快去買幾本書，好好珍藏，因為不久的將來，你會跟下一代說：「很久很久以前，存在一個古老的人類分享方式，那個方式叫做『書』」。

書的定義正在演化。最早的書應該是壁畫，因為牆壁不大，所以壁畫成了圖騰。接踵而來的是有靈性的甲骨文，讓讀書人靠占卜賺錢。竹簡時代，雕刻不易，所以古 人的文字都很精簡（文言文），因此發展出「老師」這個行業，靠把難懂的文言文翻譯成易懂的白話文賺錢。後來，人類發明了紙張與印刷術，因為可以大量複製， 所以開始有了「版權」的概念。近代電子書，數位化內容的產生與複製都更為容易，所以靠版權賺錢的模式，面臨到空前的挑戰。

第一個挑戰是，網路世界中人人都可以是作者。過去，我出國旅遊，會花錢買一本旅遊導覽的書，現在，只要上網搜尋，總是會有許多「不求名，不求利、只求爽」 的人，在網路上分享圖文並茂的旅遊景點紀錄。過去，我會買一本書來了解什麼是伊斯蘭國組織，現在，上網找一找，就可以找到許多人發表的看法，甚至有人專門 製作了三分鐘的懶人包簡介，讓人快速吸取知識。過去，書是300頁的文字，現在，書可能是一頁的動漫。原來，壁畫模式，才是人類閱讀的原始本能。

其次，書真的要這麼厚嗎？有一次我寫了一萬多字想要出書，出版社跟我說一萬字的書無法出版，因為這本書放在書局的書架上沒有「側邊」。後來，我只好將一萬 字的內容寫到六萬字。原本你花一小時就可以了解我的觀念，現在要花六小時了。為了側邊，你開始無法精準快速地抓到作者的精華，導致還需要舉辦讀書會來幫大 家找到真正的一萬字重點在哪裡？

在閱讀的世界中，真正寶貴的資源不是你的內容，而是讀者的時間，因為閱讀是要花時間的。我曾經在瀏覽器中收藏了一百多個網站，但是有95%以上我沒有去過 第二次。我會收藏這些網站，因為我認為內容的品質很好，而且與我相關。為什麼沒有去過第二次？因為我沒有時間。過去，TED18分鐘演講內容深受我喜愛， 現在，我愈來愈少去了，因為18分鐘，太浪費時間了。

「個人化」的閱讀，是解決時間不夠的最佳方法。我常說天下最大的一本書是臉書或是維基百科，因為這兩本書沒有目錄。舉凡有目錄的書，都會受限於作者思路的 結構，只要這本書一厚，就變得無法理解。而沒有目錄的臉書與維基百科，卻是無限作者內容中的瀏覽連結，每一個讀者，都有自己選擇的瀏覽路徑，因為是自己選 擇，就會產生環環相扣，欲罷不能的閱讀。

現在書的問題，不是內容太少，而是內容太多。客製化的內容產業如唱片行與照相館逐漸凋零，殺雞可以警猴，猴子們，你們看到書的警訊嗎？這讓我想到一句猴子 的成語：「學海無涯，回頭是岸」。這個回頭，指的就是由客製化（出版與區隔）轉變成個人化（參與與連結）的閱讀。不過，還是去書展看一下吧，在書展中有一 本我的新書，談的是隨經濟。不過，你也可以不必去書展，用手機找更快，這就是我的隨經濟。

（作者是台灣科技大學管理學院專任特聘教授）

2015-02-08 13:34:41 聯合晚報 記者陳姿延／台北報導

前言：從高中老師到創業成立信邦，王紹新將自己定位為信邦的「導師」，看到員工的長處「因材施教」。

從高中老師、科技廠基層員工，到自行創業成立信邦，雖然工作內容很不相同，但信邦董事長王紹新「教師魂」不滅，他將自己定位為信邦的「導師」，看到每位員 工的長處並「因材施教」，讓員工在崗位上發揮長處，推動信邦兩次成功轉型，放棄消費電子轉至利基藍海應用，信邦迎接下一個轉型再拚高峰。

王紹新從小數學好，大學原本想唸化學系，卻讀數學系，就學期間當過不少名人的家教，畢業後在高中擔任數學老師2年；後來「跳tone」轉至科技廠工作，從生管、物管到業務，當員工19年，後來成立信邦。

26個年頭過去，信邦從小公司一路茁壯，面對產業變遷，轉型避開消費電子紅海競爭，2012年營收攻上百億元灘頭堡，2014年營收116億元，逐年穩健成長。

「我非老闆，是導師」

信邦近年營運表現亮眼，王紹新不居功，將成就歸給員工，他重複好多次「我們團隊很強」的答案，流露對自家員工的驕傲和信心。對自己在信邦的定位，王紹新認 為自己不是老闆，而是「導師」的角色；他說，當老師要因材施教，每個學生都有優點和不足之處，不會只看到缺點，老師就是要有教無類，對於員工也一樣。

海納百川 因材施教

「如果大家都跟自己一樣，那就都當老闆了，每個人都有不同想法，經營者要海納百川，要傾聽融合，鼓勵員工發揮長處。」他說，信邦人勇於承擔責任，不要怕 錯，也要有勇氣擔當。在「導師」的定位之下，王紹新在經營管理上訂出大方向，未來布局有了新方向、自己會先接觸新事業，之後由員工接手執行。

不捨棄苗栗起家廠

十幾年前電子業掀起西進潮，前往大陸設廠降低製造成本，王紹新堅持維持信邦苗栗廠，即使成本壓力，艱苦時也沒有裁員；苗栗廠矗立至今，裡面有20幾年的老 員工，甚至有員工下一代也都加入廠內工作，王紹新說「不要捨掉你的根，我從苗栗起家，一定要保留」，苗栗廠有員工兩代都在信邦，尾牙上常看到媽媽跟兒女以 員工身分一起參加。

扭轉一般人過去對於連接器低階、「黑手」產業的刻板印象，信邦用產品力證明，並非所有連接線都是低階的，而是要看應用在那些產品類別。飛機需要連接線才能 飛，海關掃描機、核磁共振攝影、汽車引擎裡線束到按摩椅都用到信邦產品，未來，王紹新還要帶著員工，讓「信邦inside」繼續拓展至更多的產品。

到幼兒園接嬌兒，小傢伙投訴女同學踩到他的腳，不肯道歉，氣得不想原諒她，小女孩靠著窗戶望著我，表情有些緊張。我問小傢伙：一定很痛吧，現在還痛 嗎？接著輕聲問他六個問題：什麼時候發生的？那時候你在做什麼？為什麼她會踩到你（不小心嗎）？為什麼她只踩你（不踩別人）？她踩到你的時候，你做（說） 了什麼？她又做（說）了什麼？

原來當時老師要同學們學習擦地，小傢伙和兩位同學趴在地上，卻沒專心擦地，小女孩跟他比較好，跑到旁邊提醒他，小傢伙只顧玩不理會，小女孩一生氣用腳踩 他，一痛之下，頭又撞到地墊更痛，堅持要小女孩說對不起，小女孩不願意道歉。我告訴他：人家好心提醒你，不要那麼小氣，小傢伙還是不領情，撇著嘴不高興。

突然想起兩小感情本來很好，於是告訴他：你在家裡看到爸媽意見不一樣，如果爸爸生氣了，媽媽也生氣了，到最後，是爸爸跟媽媽道歉？還是媽媽跟爸爸道歉？小傢伙若有所悟跑進教室，拉起小女孩的手說：沒關係！妳不用道歉，我已經原諒妳了。兩個人又和好如初。

戰國時代，秦王派人告訴安陵君，想用五百里地換安陵君封地（地很小，可能很富饒或有戰略地位），被安陵君客氣地拒絕，秦王覺得面子掛不住，非常不高興。

為了安撫秦王，安陵君派唐且出使秦國，唐且告訴秦王：您要換的地，正好是祖地，就算要用一千里的地，安陵君也不能交換。秦王聽完更生氣，恐嚇唐且：「天子 之怒伏屍百萬，讓你們流血千里。」唐且立刻逼近秦王，不甘示弱回應：「布衣之怒伏屍二人，只會流血五步，但是天下人都將為你弔喪。」秦王聽了連忙向唐且道 歉，因為秦國雖然強大，可以滅掉安陵國，還沒滅掉之前，自己可能先被唐且殺了。

在25年前，看到一位脾氣很好的幕僚長，在桌面上貼著四句座右銘：「不氣不氣不能氣，別人氣我我不氣，我若氣病無人替，我若氣死中他計」。遇到爭議或不平 的事情，不是不能生氣，首先要先確認發生了什麼事？真的都是別人的錯嗎？而且不管為誰生氣，為了什麼事生氣，都要先了解原因和了解生氣的後果，再決定應該 怎麼做。

隨便生氣，就像拿別人的錯誤來懲罰自己，何況生氣的理由，可能源起自己的「無明」，根本沒有理由生氣。所以還是不要讓錯誤的生氣，模糊了問題，如果不能解決問題，還衍生出更多的問題，對任何人、任何事都不會有好處。

（作者是易群企管顧問有限公司資深顧問）

企業管理不外乎就是在「管人」及「管事」。企業各種活動是「事」，而執行管理功能則是「人」，換言之，企業的「事」能否竟其功端看管理者能否讓「人」貫徹管理的各種功能。因此，我們可以說企業功能就是管理者的「做人處事」是否成功。

「做人」在西方就是指領導統御，西方管理思維強調，管理者要具卓越影響力，要指揮、監督員工，要訂定規章、制度使員工負責任與守紀律，糾正其怠慢及偏差傾向，主觀的把自己的意志加諸別人，使別人對他的意志，轉為服從、信仰、敬重與忠誠合作。

但問題是管理者個人能力過於「突出」會限制人才能力的表現，進而引起人才的不滿與怨恨，最終忿然選擇離開，這與企業求才若渴的願望背道而馳，管理者也會陷入事倍功半、吃力不討好的尷尬境地。

這就是為何許多企業管理者都受過西方管理哲學的薰陶與教育，但企業成功的例子卻遠少於失敗的例子 。

《道德經第8章》提及：「上善若水。水善利萬物而不爭，處眾人之所惡，故幾於道。」

意思是：真正的完善，就如同水一樣。水善於恩澤萬物而不與萬物競爭，停留在大家所厭惡的地方，因此，水是最接近於道的。

老子認為，水常常處於低窪、陰晦的地方，而正是由於水處於這樣低下的、為常物所不願意處的位置，才使萬物皆受其恩澤，也正是因為水與世無爭，甘於處下的特性，使其不知不覺地成就了自我——萬物沒有一樣是能夠離開水的恩澤的。

因而只有管理者願意處於低位，虛懷若谷，員工才會接近他，願意暢所欲言，員工才能夠各盡其能地來幫助他。

只有具清澈如水的心境，不執著於己見，更不執著於外物，看問題才能更透徹，也才能解決各種複雜問題。

出於無私的博愛之心，對員工一視同仁，公平對待，培育能才；以善言代替責罵，以獎賞代替懲罰，更要言行一致。

鼓勵員工參與目標訂定與決策、策略規劃、團隊合作並做到賞罰分明，使所有員工信服。

管理者隨機處變，凝聚員工向心力，員工就會自動自發地發揮所長。

管理工作的核心在於「獲取人心」，而不能僅僅只指望對事不對人的冷酷規章制度。冷冰冰的法規缺乏人情味，在長期高壓的管理之下，很難指望員工在誠惶誠恐、忐忑不安的畏懼心境下，還能夠激發全部潛能和熱情並產生創造力。

管理，要像水一樣，絕不和環境做無謂的對立，亦絕不放過環境所給予的一切機會，水是與世無爭的，正是因為無所爭，故沒有人和他爭。

員工樂意接近與跟隨他，管理者又怎麼會受員工的抱怨呢？

老子《道德經第22章》，更提及「不自見，故明；不自是，故彰；不自伐，故有功；不自矜，故長。夫唯不爭，故天下莫能與之爭。」

意指，不自我吹噓，反能顯明；不主觀臆斷，反能是非彰明；不自己吹捧，反能得到功勞；不驕矜自負，所以才能出人頭地。

正因為不帶著貪念、不爭，所以員工願意追隨他，為他盡心盡力發揮所長共同努力達成公司目標。

（作者是崇右技術學院經管系教授，本專欄每周二刊登）

1906年創立的鞋子品牌New Balance，即將迎向百年，並且穩坐運動市場前三名，主要是因為懂得掌握運動趨勢，全球分公司都能針對當地需求，研發出具功能性又時尚的運動產品。

New Balance亞太區總部產品鞋類總經理克里斯多夫（Christopher Lindgren）日前來台，在加入New Balance之前，克里斯多夫已在Nike工作超過20年，曾擔任運動鞋部門的副總監，對於他經營11年的亞洲區運動鞋市場頗有心得。

傾聽顧客聲音

克里斯多夫認為，掌握全球運動市場的發展脈動，就更能掌握鞋品市場，觀察的關鍵，是民眾參與運動的程度。比如中國大陸近年開放更多運動場地，讓人們參與運動，但一旦沒有足夠的場地提供活動需求，就會限制運動市場成長。

運動是年輕人生活不可缺少的部分，他說，以台灣為例，年輕人以棒球和籃球為主，因此New Balance產品、服裝、鞋款配件都必須迎合這兩項運動，讓品牌更為年輕化、國際化，才有機會獲得消費者青睞。比如棒球為台灣的國球，New Balance產品設計和開發過程會主動聆聽台灣市場的跑者需求，再反映到總部，內部便會針對消費者研發棒球運動的相關產品。

克里斯多夫認為，中國和韓國都是屬於正在成長的市場，以中國大陸來說，主要消費者都是「都會跑者」；New Balance亞太區總部行銷經理倪勤則觀察到，近年來跑者有年輕化趨勢，他們跑步的理由，一部分是為了健康，另一部分則是為了社交，因此跑步風氣必定愈來愈盛行。

「跑步現在已成為一項時尚的運動，」倪勤說，因為大家喜歡一起跑步，所以穿鞋也要有型，為了在中國大陸建立品牌知名度和消費者喜愛度，New Balance做了許多努力，抓住消費者的心理與跑步習慣，利用社交媒體進行數位行銷，這也是New Balance在大陸行銷重點。

去（2014）年中國New Balance邀請知名運動員辛普森以及藝人趙又廷擔任品牌大使，並由趙又廷在廣告中詮釋都會跑者，針對目標消費者進行宣傳，也獲得不錯的回響。

善用數位行銷

此外，去年New Balance也在中國大陸的上海外灘臨時集結100位跑者，舉辦「挑戰10分鐘200公里」路跑，讓他們從市中心跑至外灘，並在大樓上打上剩餘時間和公 里；倪勤表示，因為先前沒有其他運動鞋品牌做過類似的活動，對年輕人很有吸引力，跑者們也都十分興奮，達到不錯的品牌宣傳效果。

台灣近年來，興起路跑風潮，許多廠商為了行銷自家品牌，經常舉辦路跑。倪勤說，和亞太區其他國家相比，台灣舉辦路跑頻率相對較高，New Balance更是由2010年起，在台北市立動物園舉辦創意路跑賽，吸引參賽跑友裝扮成各種動物，也讓路跑活動有新詮釋。

她認為，路跑活動確實可接觸消費者，但路跑若舉辦太多次，很難達到有效的行銷，讓品牌結合故事，以及透過網路組隊跑步，並慎選品牌大使代言，讓線上和線下整合，才有機會與消費者更為親近。

編號透露玄機

放眼全球，路跑鞋品牌遍地開花，克里斯多夫說，許多國家如澳洲，就是屬成熟市場，產品更必須推出獨特和創新設計，才能滿足市場期待；比如New Balance去年推出蜂巢般凹凸設計「Fresh Foam」系列，降低落腳瞬間壓力，也改良材料，使鞋子更輕巧；為了迎合更多都會跑者，外型也設計得更為時尚。

為了傾聽消費者的聲音，New Balance也會主動進行產品的市場調查，而專業運動員就是最好的消費者，他們與市場行銷密不可分，運動員的使用意見是New Balance最大的資產。

眼尖的人一定都觀察到，New Balance鞋款皆以數字命名，克里斯多夫說，採用統一的數字規則，是源自一個有趣的規則，New Balance最初是以鞋款售價來編號，例如售價美金32元，編號則為320、售價美金99元，編號則為990。

現在鞋款的編號則依等級以及功能性編號，以功能性為例，穩定型為編號60系列、輕量型則為編號70與90系列，消費者可依據自身需求，從編號找到想要的鞋款。

最近因為護照過期，重新走進了照相館拍照。現在手機相機都普及，照相館的工作量也大為減少，拍護照大頭照更是十年才需要換一次，我跟攝影師開玩笑說，這照片要用十年，要幫我拍漂亮一點，攝影師笑著說一定拍得滿意。絲毫不介意十年才照一次的超低消費量。

【心得分享】

很多人說觀光客的生意好做，因為很可能就只做這麼一次，下次再來不知道何時，於是很多商人就投機欺騙，大敲一筆讓旅人留下不好的印象。

我遇到的攝影師面對十年才有的一次生意，他可以隨便應付，反正下次來不知何時了，但他並沒有，反而很珍惜這次的生意，因為客人這張照片要留存十年，這是多大責任與託付。

正因為這樣重視使命，家人甚至鄰居有需要拍照，我都推薦那一家，讓更多人感受到照相館不式微的服務。

（作者服務於外商公司，本專欄每周四刊登）

奧格威法則說明：雇用比我們自己更強的人，我們就能成為巨大公司，如果所用的人都比你差，就只能做出比你更差的事情。

美國奧格威．馬瑟公司總裁奧格威，在一次董事會議上提出：「如果你經常雇用比你弱小的人，將來我們就會變成小人國，變成一家侏儒公司。相反，如果你每次都 雇用比你高大的人，日後我們必定成為一家巨大公司。」這些聰明的董事一聽就明白了。這件事給每位董事留下很深的印象，在以後的歲月裡，他們都盡力任用有專 長的人才。

奧格威法則強調的是人才的重要性。一個好的公司固然是因為它有好的產品或服務，有好的軟、硬體設施，有雄厚的財力支撐，但最重要的還是要有優秀的人才。光有財、物，並不能帶來任何新的變化，擁有優秀人才才是最根本的。而要雇用比自己強的人，關鍵是找到和留住企業的「關鍵人才」。

首先是運用科學工具找「關鍵人才」。人才測評體系可考察應聘者能力（決定應聘者能夠做什麼，以及他的發展潛力如何）、 性格（決定應聘者適合做什麼，以及他的工作風格如何）、興趣（決定應聘者喜歡做什麼，以及他對工作的喜好程度如何）、動機（決定應聘者願意做什麼，以及他 的工作積極性如何）等方面因素。因此善用人力資源服務機構，為企業甄選別人才、吸收人才提供科學的保證。

接下來以待遇留人最實際。企業如只是不斷講「重視」人才，但不講具吸引力的「待遇」，不是真正的重視人才。到底待遇才是最實際、最能滿足人才的基本需求，也顯示企業對人才的重視，否則很容易被挖角。

第三步是要提供看得見的職業生涯規劃。優異的員工希望自己的職場事業有所發展，更希望能被提升。如果他們看不到前景，那他們就會另找前途。例如，李嘉誠的長江實業集團，可謂人才輩出但所有人員的變動卻是香港大公司中最小的，高層管理人員，流失率更是低於1%。李嘉誠自我揭秘：「第一給他好的待遇，第二給他好的前途」。

此外，企業的高階主管要經常和優秀的員工互動，詢問他們覺得自己的工作有沒有意義？上級有沒有打壓你？有什麼意見和建議？主管也要常常自問：優秀人才績效進步時，有沒有褒揚、及時獎勵他。

對於企業優秀的員工最好能提供多元進修管道。由企業出資送他們進修，讓他們更上一層樓，增進問題解決的能力，開發創新的能力，除了增進自我信心外也進一步增加自己在產業內的價值。

處在環境變動無常，競爭白熱化的市場，公司欲脫穎而出，擁有充滿生機活力的競爭優勢，必須選賢任能，雇請一流人才。其實，敢用比自己強的能人不僅是一個肚 量問題，也是一個信心與能力的問題。楚漢相爭中，不會打仗的劉邦能得天下，是因為他有張良的謀略，蕭何的內助，韓信的善戰；賣草鞋的劉備能在三國鼎立中獨 占一席，是因為三顧茅廬請得諸葛亮出山相助。對一個企業領導者來說，即使不是一流人才，只要能知人善任，企業就會發展壯大。

（作者是崇右技術學院經管系教授）

其實，很多人明明知道網軍和網民是完全不同的，但是還是故意的把網民當網軍。

網軍，是有特定目的與任務的組織，「軍」這個字，顧名思義就是和攻守有關，而且攻守都要有目標，甚至有組織有分工。像網軍這樣任務具體的部隊，其實在世界各國都已經成立，而且被國防體系視為特種武力。

當軍事系統愈依賴電腦網路，網軍的角色就愈重要。我們可以想像，像美國這樣國防力量高度電子化的國家，從戰情的蒐集分析到無人飛機的操作，大大小小的每一件事情都和網路有關，如果沒有守護電腦網路安全的網軍行嗎？

把話反過來說，美國是軍火輸出大國，很多國家都是客戶，美國如果能全面掌握網路上的主動權，想對付誰就能對付誰。從種種情況和需求來思考，不管要攻要守，那一個國家能不需要自己的網軍呢？

網軍是軍事力量的一部分，領的是政府薪水，在數位的世界裡保家衛國，有些獨裁政府卻把網軍用來對付人民。比如中東某些國家在茉莉花革命之後感受到人民在網路上集結的威力，於是出動網軍在網路上放假消息，分化群眾，意思有點像是用國家的力量來鎮壓人民。

但是到今天為止，我們在國內外（不過，網路上有國界嗎？）所看到的各種翻天覆地的革命，卻都不是那些由任何政府所豢養的網路軍人，而是來自五湖四海的網路鄉民，這些人在網路上形成議題和言論來影響馬路世界，進而造成種種改變。

經歷太陽花學運和九合一大選之後，媒體幾乎一面倒的吹棒網軍有多神，說柯文哲的高票當選和國民黨的一敗塗地都是因為網軍。這裡指的「網軍」其實是網民，也就是在網路上活動的人口。

網軍神話的背後，也許有很多可能。不過，看得見的事實是，傳統新聞媒體把網路愈來愈當成重要的消息來源。當網路一面倒的主宰了馬路世界，網民自然成為改變世界的力量，也就是媒體所戲稱的「婉君（網軍的諧音）」。

不過，我們更該擔心的事情是，如果無法受控制的「婉君」力量超越領國家薪水的正規網軍時，那倒底是福還是禍？

（本專欄每周一刊登）

企業第一代，在適當時機培育養成接班人，有助於企業永續經營。第二代在父母一聲令下進入公司，就算心甘情願，如果缺乏好的觀念和規畫，權力移轉過程就會倍嘗艱辛。

趙孝成王元年，秦發兵攻趙，連破三城，趙國向齊國求援，左師觸龍（讋）打算說服趙太后，讓長安君到齊國作人質（齊國發兵的交換條件）。趙太后愛孫心切，當 然不想讓長安君到異國吃苦。觸龍先迂迴閒話家常後，才導入正題：「父母疼愛孩子，眼光和規畫要放遠，歷代各國子孫，能夠綿延不絕和順利繼承王位的很少，不 是因為繼位人不好，而在於「位尊而無功，俸厚而無勞，而挾重器多也」。

有些父母，特別疼惜最小和能力較弱的人，疼惜的方法有很多，不一定要交棒才算。

有能力的人，可以靠自己的智慧和努力，沒有能力和智慧的人，擁有權力和金錢，只會加速毀滅和墮落。交班是為了延續，接班人選的考量，當然要以能延續為前提。

安排接班人旁邊的人，與安排接班人一樣重要；部分企業，會要求子女從公司基層做起，以便熟悉公司事務，果然在嚴峻的教導下，逐漸進入權力核心。

到了決策階段，常遇到元老干涉關說，讓每次的改革創新破功，宛如被外戚宦官圍繞的小皇帝，真正的權柄並不是那麼紮實。

選擇心性純正的老手，可以加速接班人成長，安排錯誤的人引導，因為被從小看大，容易遭到染黑和挾持。

接班人自律性不好，要指望在接班後一飛沖天很難。公司即使是獨資，也不是私器，接班人擁有熱誠自律和一切為公的共享觀念，才能讓所有的人樂於追隨和贏得尊重。

呂氏春秋中有對父母，平常就告訴女兒：不要相信夫妻白頭偕老的鬼話，要多為自己打算，女兒在出嫁後，非常努力藏私房錢，被公婆知道後趕回了娘家，父母還很得意自己的神算。

身邊放些緊急預備金，本來不是壞事，為了「私人用途」，結果就是不一樣。

禮記上說：讓子女學縫裘袍和練習用竹、柳，編織畚箕，是做良冶、良弓的初步。如果把25-30年當作一個世代輪替，第二代35-45歲承接的時候，第三代大概才10-15歲，等到要交棒才進行培訓，恐怕來不及。

提前半個世代淬煉接班人，就有機會把企業推向更高峰，不會因為接不好，只能捲鋪蓋，出國當個富家翁。

（作者是易群企管顧問有限公司資深顧問

管理是一種實務，是要在實際情況下能夠應用的，不能僅憑空談。我們拿「合用」做標準，凡合乎理致的自然，而不悖物情事理的理所當然，雖然不是古人所傳，還是可以採用。相反的，就算確實為古人所傳，或者合乎古人的說法，卻不合現代所用的，也應該予以摒棄。

例如「用人不疑，疑人不用」是自古以來用人的名言。然而，管理者如果將「疑人不用」奉為經綸的話，必將無人可用；如果「用人不疑」的話，人就容易恃寵生嬌，最終的結局就是害人害己、玉石俱焚。生活上如果我們毫不懷疑地去相信一個人，那結果只有兩種，要不就得到一生的知己，要不就得到一生的教訓。

企業的最高領導者必須具備伯樂識馬、劉備三顧茅廬、蕭何月下追韓信的精神，並且在用人上對於賢臣必須高度信任，必須建立監督機制且做到充分放權，才能做到「疑人要用，用人要疑」。

現代管理科學告訴我們：疑人要用，但必須要控制使用，用人要疑，要建立監督稽查機制；再說，君子不立危牆之下，優秀的人才也一定敢於接受監督和質疑。

管理者要能充分調動與發揮企業各級管理者和全體員工的主動精神和創造意識，而不是越俎代庖。例如由於不信任下屬而包辦下屬工作、由於不瞭解下屬而去干預下 屬工作，或是由於缺乏專業知識和指揮才能，而去干涉下屬指揮等。在企業管理中，這些錯誤做法，應力求避免。因為這些做法不但使企業領導者陷於雜亂無章的小 事之中，而且還會壓抑下屬的積極性和創造性，使整個企業受到影響。

老子「君無為而臣有為」的管理思想，也為世界各國管理學家所採納，被他們視為管理科學的珍寶。美國《企業管理百科全書》指出：「主管之職能，首在成事，而非作事。授權是成事之有效分身術，如主管把持過甚，事無巨細，事必躬親，必無法成事。」

美國管理學家W，J·鮑莫爾指出一個真正的企業家要「精於授權」，即「大權獨攬，小權分散，主要抓戰略決策，日常的生產經營管理活動主要授權下邊去辦」。

米勒《美國企業精神》一書提及：「管理人員必須完全擺脫幻想。完全控制事事都插手，既不可能又不需要。有趣的是，管理者不試圖完全控制，反而能得到更大的 權力完成事情的權力。」美國羅斯福認為「一位最佳的領導，是一位知人善任者。而在下屬甘心從事於其職務時，領導得要有約束力量，切不可插手干涉他們。」

所以，「用人要疑，疑人要用」才是境界。敢用疑人，會用疑人，才是技高一籌，智高一籌。

我們要用發展的眼光看待人才，不能盲目地一信到底。現代社會充滿誘惑和陷阱，在種種的誘惑面前，人才是否經得住考驗，單靠個人的自我約束是往往不夠的，企業必須給予嚴格的檢查監督。

用人不「疑」，人就容易恃寵生嬌。所以，任何的傳統文化都需要批判式地繼承，任何傳統經驗都需要辯證式創新地運用。

因此，敢用疑人，會用疑人且能充分調動與發揮企業各級管理者和全體員工的主動精神和創造意識，達到老子的「君無為而臣有為」的管理思想，正是現代管理者必備的最佳智慧。

（作者是崇右技術學院經管系教授

重慶江北區觀音橋商圈步行街，百貨公司、外來連鎖餐飲店林立，再往後走一些，便是高檔酒店飯店。觀音橋近十年才開始發展，現今已是重慶年輕、時尚代表。當初在一片石頭路中看到未來的，正是前遠東百貨集團大陸西南區總經理、現任上海久光百貨首席營運官蔡再添。

蔡再添在百貨業數十年，最早曾負責太平洋百貨高雄店，遠東集團看好他的能力，2004年左右將蔡再添調升為大陸西南地區分經理，協助集團擴大大陸據點。

蔡再添看中直轄市新興重慶市發展潛力，當時重慶商業重鎮主要以渝中區解放盃商圈為主，但他研究後發現，解放碑腹地小，辦公大樓集中，百貨業也飽和，但江北地區就不同了。

蔡再添指出，江北面積約為渝中區兩倍大，同時鄰近機場，方便輕工業發展，打造免稅區，更重要的是，許多高端住宅紛紛往江北觀音橋發展，追求高端生活品質的人群占據幅員愈發遼闊，極具發展前景。

不過，當時渝中區才是重慶發展主力，江北地區馬路都是石頭路，沒有紅綠燈、步行街，觀音橋附近還有個傳統農貿市場，蔡再添認為這些都是發展百貨中心的障礙，幸好和當地政府多次交涉後，政府同意拆遷市場、重整馬路。

遠百落戶觀音橋，許多百貨業、商場跟隨遠百的步伐，紛紛進駐觀音橋，這幾年隨著地鐵開通、商業步行街鋪設，觀音橋漸成為時尚、年輕商業中心，重慶發展也隨人潮轉移至江北，蔡再添當初的決定，在重慶發展歷史占有一席之地。

直到2006年，遠百江北店穩定後，蔡再添才轉往港資久光百貨擔任營運官。

數據顯示，截至2013年，遠百江北店蟬聯多年遠百大陸地區業績冠軍。蔡再添當年打下穩固基礎，功不可沒。

目前中國大陸百貨業陷入低潮，不過蔡再添面對未來仍樂觀，他認為，購物中心興起後，百貨業競爭更加激烈，不過購物中心攤位以租金區分，侷限消費者購物行為，百貨業擁有平面優勢，提供更多樣化選擇。

他解釋，百貨公司客群定位後，樓層配置、空間設計就跟著出來，以久光百貨為例，最大特點是化妝品種類繁多，客群以白領女性最多，消費者買了化妝品，通常還會再順道看看女鞋、服裝，最後也一併購買兒童用品。

蔡再添說，一發現消費者特性後，久光決定重點擴大童裝業務，比如增加品牌數，調整樓層以方便消費者購物，根據2013年數據，久光童裝每月業績上看人民幣數十萬元，領先同業許多，顯示因應客群特性而調整的策略奏效。

化妝品、女鞋和兒童用品，就組成蔡再添口中的「百貨業金三角概念」，他強調，一間百貨公司要做大，最好有三項以上較具競爭力的項目，因為三個點會連線循環，消費力自然就拉起來。

數據顯示，今年前九個月，大陸共有近160家百貨公司倒閉，久光今年表現和去年持平，蔡再添謙虛表示，香港總部對上海久光還算滿意。

蔡再添管理賣場講究「零距離」，各樓層每天巡視三次，他認為，唯有第一線接觸，才能理解顧客感受，業者才知道如何更進步。

他舉例，噪音會影響消費情緒，購物空間溫度要適中，空調太強，顧客可能不願意試換衣服、降低購買慾，這些都不是大問題，卻直接攸關業績表現，管理者應該要正視。

蔡再添家人都在台灣，他每個月只休息一天，一年回台灣不超過五次，但他認為，一家百貨公司價值上百億元，老闆願意全權交給他管理，就代表相信他的能力，有這麼大的平台可以發揮，要當成自己的事業來經營，他說，中午時間從不休息，把握上班時間拚下去。

和朋友一同到餐廳吃飯，飯後朋友很貼心的把一樣大小的盤子疊在一起，筷子也放好。但服務人員來收拾時，看到少有的整齊餐桌有些驚訝，謝過朋友後，仍 一一將碗盤分開，看著滿臉疑惑的朋友，微笑的解釋說，很感謝他的幫忙，但他們有一套收拾餐具的方法，因此才必須重新整理，朋友也只好尷尬的回應。

【心得分享】

時常我們以為貼心幫別人忙，結果反而幫倒忙。在不明究理的情況下，自以為是的想法，反而為他人帶來困擾，幫別人想是一件正面的事，但以自己的角度去思考並不一定適用。幫忙是對自己能力的肯定，觀察、了解與思考如何幫對忙更是一種能力的訓練。

（作者服務於外商公司，本專欄每周四刊登）

阿哲第一次帶領團隊參加國際間的比賽，就拿回很好的成績，很多人紛紛恭喜之餘，也希望他能分享成功經驗，欲將之歸納成一個成功模式，供後輩學習。

阿哲謙虛地說，他第一次取得的成功也許經驗可以分享，但還不能稱之為模式，因為模式是經過多次反覆驗證都達標才能叫做模式，他倒是願意檢討這次成功的幾個因素，用檢討而非分享的態度來分析成功的因素，也讓後輩能修正這些經驗後離成功更近。

【心得分享】

檢討聽起來好像是一個很負面的詞，人們通常在失敗或沒達成預期目標時，才會想到檢討，但其實成功的時候更應該檢討，因為檢討失敗為的就是帶來成功，而檢討成功帶來的效益就是複製成功，成功的檢討會帶出更多正面的能量，讓自己重複成功的循環。

到了年終，常看到祈福者辦理「謝平安」，感謝親朋好友過去一年情義相挺，大部分的企業，也趁這個時候，舉辦尾牙宴和發年終獎金，對辛苦一年的員工，做實質的回饋。給多少，掌握分寸很重要；拿多少，無愧工作最重要。

戰國時代的養士風氣很盛行（既壯聲勢又能應急），有個叫馮諼的人衣衫襤褸，帶著長劍投靠孟嘗君，孟嘗君問馮諼有什麼本領，馮諼回答沒有，於是孟嘗君給他第 三等的待遇。過了幾天，孟嘗君想了解馮諼的狀況，於是問左右：「馮諼在做什麼？」左右回報：「天天彈著劍，邊彈邊唱：『劍啊，我們回家吧，這裡吃飯沒有 魚』」。孟嘗君聽了覺得很沒面子，就把馮諼的待遇提升到第二等（會要的小孩有糖吃）。

沒多久，馮諼又唱：「劍啊，我們回家吧，這裡沒有車馬代步。」孟嘗君於是吩咐再提升他的待遇。隔幾天，左右又來報告：「馮諼還在唱：『劍啊，我們回家吧， 這裡不能養家』。」孟嘗君雖然覺得馮諼不知足，為了籠絡士人，還是派人送安家費給馮諼的老母親，馮諼從此才不彈不唱，卻在孟嘗君失寵前，預先替孟嘗君做好 危機管理，成就有名的「狡兔三窟」美談（敢要也得有能力）。

不一樣的年代，同樣發生在齊國，管燕被齊王責備，心裡不爽想出走，左右的人都不願意離開，管燕很生氣，覺得這些人忘恩負義，結果被田如吐槽：「你和你的大 小老婆吃的好、穿的好，而我們穿不好又吃不夠，你捨不得給你能給的，卻想要我們跟你走（士為知己而死），不是很奇怪嗎？」

年終拿多的人，不見得能像馮諼感恩圖報、立下大功；拿少和沒拿的人，卻可能像田如一樣心不服、氣不平；企業願意給的多，雖然面子十足，但可能只是養了一大群食客；給的少，就會失去可以效命的人。

東周的杜赫，就曾對周君說：張網捕鳥，要張在有鳥和無鳥間的空地，以免把鳥嚇跑或根本抓不到鳥。因為要施惠給已經有錢有勢的人，他們不會在乎；給沒有能力的人，浪費錢又沒好處。所以要把恩惠施給有才能的窮士，因為窮士不會永遠困頓，感恩之下，就能為國君盡力，才會划算。

《詩經·木瓜》篇：投我以木瓜，報之以瓊琚。匪報也，永以為好也。企業以貢獻度（以前）和鼓勵（未來）作基礎考量，在良性的制度驅動下，才能讓給予者心存歡喜、不會慳吝，受者也能心存感恩、不生忌恨。惟有雙方投桃報李，才具備共惠永存的意義。

（作者是易群企管顧問有限公司資深顧問）

企業就像一棵大樹，愈是盤根錯節、枝葉榮茂，棲息者愈是品貌不一，所謂好壞，全在心念之間，於是成就了繽紛世界。

有一種同事，常把「不可能、沒辦法、有困難」掛在嘴邊；這個也不會，那個也不會，不管是為了什麼，總能發出聲浪，疲軟創新動力，是為「困難蟲」。因為工作困難無法做，和不想做才推說困難，表癥看起來一樣，其實是兩碼事。

遇上「困難蟲」，主管可以深入了解部屬不想擔責任，是因為缺乏資源和處理能力，或是公司不允許失敗？找資源、找資訊後，以身作則帶著做、教著做，困難度就會降低。

古龍小說裡面有個回聲谷，回聲谷內有群「應聲蟲」，也是企業中常見的成員。應聲蟲缺乏創意和互動，雖然不會害人，卻像錄音機。有意識的主管聽了膽寒，無意 識的主管誤認一呼百諾，總是讓計畫周密度降低，風險度增加。和應聲蟲對話，要試著讓應聲蟲表達意見，即使是小小的創意，都要給予肯定。

個性偏執，自認高人一等，又像呆呆熊愛發脾氣的同事也很難纏。他們看到有人出頭就打壓，看到別人精進就潑冷水，問他意見，馬上蜷曲身體裝死不動，稱之為「呆呆蟲」。

部屬變成呆呆蟲，常常是因為「資訊不流」，不要擔心部屬懂得多會頂嘴，企業願意承擔可能失敗的代價，才會海闊天空。

有些同事喜歡成群結黨、呼朋引伴，展現團隊霸氣；缺了什麼就吵著要，被要求支援的時候連忙飛上山頭，冷眼瞧，就像一群「尖頭蝗」。

團隊只有分工還不夠，能夠合作才是王道，遇上尖頭蝗要曉之以跨部門情誼和責任聯結，讓生命變成共同體，可以提高競爭力共抗強敵。

戰國策中有兩棵大樹在哭泣，一棵大樹擔心被砍伐，另一棵大樹說：被砍伐做家具是本份，只是被鐵砧插進身體（小人排擠），很不舒服。

企業內也有挑剔排擠別人的「鐵砧蟲」，比如有些主管不能體會提攜有能力部屬是基本責任，為了駕馭方便，只雇用能力平庸的部屬，讓企業永遠沒有人才。

其實，唯有放寬心胸，才有機會更上一層樓；企業要訂定公允的晉升制度，人才就不會被埋沒。

布穀鳥習慣把自己的工作，在不動聲色下推給別人做。經常藉口「我很忙」，讓「不忙的人」處理自己應該要做的事，等到別人把任務完成，立刻插上一腳，把「不忙的人」推下窩，把鳥窩（功勞）據為己有。這樣的同事姑且稱之為「布穀蟲」。

遇上布穀蟲特別需要釐清工作權責，藉由過程監督詳查，讓假的躲不了，真的不埋沒。

一身兩口，常為爭食同歸於盡的「兩頭蚘」是企業內鬥的根源，他們採用多頭馬車互相牽制，往往變成互相掩護；發生利益衝突，就變成敵視較勁。

主管為了增進全體利益，最好加強跨部門合作，促進部門間溝通了解，以避免其在矛盾中謀利。

「糞金龜」型下屬也常令主管頭疼，糞金龜每天忙著搬糞球，只為了讓主管深信他的忠誠度，報告中常用「聽說」、「可能」和「好像」當主詞，謊言被揭穿後，裝 著一臉無辜，「好像」什麼事也沒發生。這時，主管不聽「風言風語」是破解捕風捉影的唯一良策，追根究柢可以讓部屬實事求是。

經營者想讓大樹開枝散葉，先要塑造良善優質的環境，讓正向因子蓬勃、負面因子停止複製，才能終結無止息的用人噩夢。

（作者是易群企管顧問有限公司資深顧問）

全球PC（聚碳酸酯）鏡片市占第二的寶利徠（1813），2013年遭逢巨變，主力部署的北美經銷商集體殺價，整體市場陷入價格廝殺的紅海；不過， 寶利徠董事長宋一新做下外界難解的重大決定，寧可放棄客戶來迫使自己升級；如今，這項「不隨市場起舞」的突圍策略奏效，促使寶利徠跨進嶄新的利基市場。

殺出紅海 不隨市場起舞

營運向來穩健的寶利徠，2013年可說壟罩在一片低氣壓中。網路配鏡加入戰局加上同業競爭激烈，北美配鏡市場掀波，除連鎖通路要求議價，個別業者也聯合起來「團購」，群起以年度招標模式迫使上游鏡片商降價，以美國市場為主力的寶利徠首當其衝。

宋一新回憶，幾經思考，最終不向價格戰妥協，主要考量加入價格混戰絕非長久之計，「就算今年搶到標，明年的訂單還不見得有著落」；況且，周而復始一再低價搶標，只會讓公司繞著價格打轉，陷入無力轉型升級的惡性循環。

另闢戰場 打造眼鏡王國

宋一新最終選擇另闢戰場。細數他的事業經歷，80年代執掌全球前50大企業Ciba的亞洲隱形眼鏡部門，打下台灣、南韓、泰國、馬來西亞、菲律賓、印尼等市場，把Ciba品牌推向當地市占首位。

90年代宋一新毅然放棄高薪，離開Ciba自行創業，進而在PC材質的太空鏡片市場打下一片天。

談到期間甘苦，宋一新表示，賣眼鏡等醫材和賣其他消費品大不同，終端客戶在習慣和安全考量下，不會輕易轉換產品，配鏡行等通路在考量客戶需求且毛利本來就高的情況下，也不至輕易變動配合廠商。

寶利徠在20多年前首推太空鏡片時，足足花了三年時間教育通路，期間宋一新幾乎全球走透透，才能打進歐美以及亞洲市場，打造年出貨1,200萬片的眼鏡王國。

如今，宋一新為跳脫價格廝殺的紅海，下令公司全力衝刺研發期長達六年的新一代鏡片狐彎技術，目前市面上僅有該技術能讓大尺寸墨鏡具備遠近視及散光等矯正功 能，鎖定日趨增加的大型太陽眼鏡時尚族群。宋一新指出，該市場儘管只有10%，但後續有望跳升至50%，躍居太陽眼鏡市場主流。

狐彎技術 獲得各國專利

據了解，寶利徠旗下的狐彎技術可說獨步全球，其他廠商只能做到＋300度（老花）到-400度（近視）的矯正範圍，而寶利徠可做到＋600度到-1000度，並已在美國、澳洲、日本、台灣取得專利，現正積極向歐洲申請，試圖把國際級的競爭對手擋在專利牆外。

宋一新笑著說，狐彎技術的市場效益，有很大機會從醞釀期邁入高速成長期，主要理由指向該技術創造前所未有的需求，再加上數個國際大咖級廠商爭相投入，更讓人嗅出市場即將起飛的味道。

面對再一次的另闢戰場，身經百戰的宋一新顯得自信滿滿，表示終極的致勝關鍵是創造市場，屆時公司將跳脫以往的經營模式，朝「賣技術」的高端廠商邁進，獲利主力來自每一筆採用狐彎技術的授權金。

如果當時選擇向市場低頭，加入削價競爭行列，宋一新恐怕還在為來年的訂單發愁呢。

「你說，這樣子像話嗎？難不成我們都是公司不要的廢棄物，隨時都可以被排除、丟掉？」一位同事憤怒地向我展示他手中一封人資長寫給公司所有主管的提 醒信，內容主要是想要消弭主管在必要時須辭退部屬的心理障礙。雖然信的立意良善，但是在比喻上，我總覺得缺了一些人性上的考量。

在信中人資長表示，不適任的員工對公司而言就如同排泄物對人一般，都是有毒的。主管辭退不良的員工以保持組織的運作順暢，就像人必須每天規律的排出體內的 廢物才能保持健康，是一樣的道理。雖然被辭退的員工對公司而言已無任何的價值，但對其他的公司也許可發揮肥料上的功能，產生新的價值。因此他鼓勵主管們不 要拖延，捨不得割愛，要正向思考，或許辭退員工對雙方都是一種解脫與契機。

記得在國外剛當上公司部門的主管時，人資部門就特別叮嚀我們這一群新手主管，千萬不要一個人去面對即將離開的憤怒員工，也不要用言語去刺激或挑撥那些和被辭退員工有關連的在職員工。主要是之前在中西部發生的一樁職場血案，讓許多人深以為戒。

那時，一個地方郵局的主管因為績效問題將一位部屬開除。在走投無路的悲憤之下，員工和主管發生了嚴重的口角。主管及一些同事當場口無遮攔地說了一些像是「無能、白癡、你永遠都是失敗者，只能回家蹲」之類的氣話。

結果那位離職員工第二天帶著槍枝回到了那間郵局，在殺了主管、同事及無辜的顧客後，悲劇以殺人者舉槍自盡做收。

這樣的結果可謂兩敗俱傷。難道將績效不佳的員工辭退是不應該的嗎？其實這是一個把對的事情用了錯誤的方法去實施的疏失。

由於牽扯到人的因素，無論主管的理由如何正當，對被辭退的員工而言，就是一個個人自尊、關係、收入、心靈被損傷的公平問題。在處於高壓的狀態下，任何相關人員的不當言辭與舉動，都足以讓當事人的情緒失控。

為了避免正確的辭退卻產生了錯誤的傷害，主管在採取相關行動前先要取得上一階主管及人資部門的諒解與支持。畢竟有經驗的客觀第三者可以在過程中提供主管必要的建議及協助。

在過程中，主管要以哀矜勿喜的同理心，協助當事人度過個人被否定的難關。此時，適度的聆聽及安撫是必要的行動。若主管只是想避而不見、裝做沒事，用拖字訣來虛應故事，只會對所有的員工（包括當事人）造成冷酷無情、用過就丟的不良印象。

最後，在事情告一段落後，主管要能即刻對現在的員工做一對一的會談。除了了解彼此的想法與感受，也能對離開員工所留下的破碎關係及工作做一些修補與安排。

畢竟，安撫留下員工的心情，降低辭退所帶來的不安，讓大家恢復到正軌，才能避免後續潛在意外的發生。

辭退，永遠是績效管理中的最後手段，它牽連著上班族最敏感的神經。主管必須以公正、尊重、諒解的態度去處理，才能轉化原先的負面衝擊成為正向的轉機。

在經濟起飛的大陸無奇不有，2014年12月11日，專門經營陌生交友的行動社群App公司「陌陌科技」，創立三年就在那斯達克成功掛牌上市，讓 70多歲的全球PC龍頭聯想「教父」柳傳志驚呼，「找女朋友這樣的（社交工具）也能成為大企業，像我這樣的人怎能想像得到？想像不了！想像不了！但它就是 成了。」

企業大老的驚訝，道出了他對大陸年輕世代創業精神的佩服，也道出新科技產業崛起速度有多驚人，同時展現中國企業家懂得緊抓時代潮流成功的自覺。而全球最大電商的阿里巴巴是陌陌最大機構股東，說明了它在網路界的潛力。

2億用戶 衝高企業市值

上市那一日，陌陌創辦人兼CEO唐岩抱著幾歲大的兒子敲鐘，敲出了陌陌在美國資本市場的賺錢之路，似也在揭開新科技產業在新新人類世代軋一要角的大幕。

陌陌在2011年8月上線，使用者可依據所在位置搜尋到附近的陌生人或朋友，互發文字、圖片、地圖位置，進行交往。

由於隨時隨地可約到人、比去夜店泡妞還管用，被網民稱為「約會神器」，成立不到三年就拿下近兩億用戶，平均日活躍用戶2,550萬，群組數200萬個，「陌陌吧」日均貼數100萬條。

陌陌赴美上市大成功，股價首日飆漲25.19%收於16.9美元，市值衝上31.5億美元，讓唐岩的身家瞬間暴增到8億美元。然而陌陌在IPO前始終是虧損的，讓人不禁懷疑投資人是否在買一個賺錢的「夢」。

事實上，柳傳志的驚訝恐怕還來自陌陌的負面風評。

有人的確因陌陌步入婚姻殿堂，卻也因促成大量一夜情被譏為「約炮神器」，更幾度傳出陌陌網友殺人棄屍的慘案。

唐岩難免困擾，曾極力撇清，並使用強力播送清新形象廣告、連結周圍商家提供消費資訊等方式轉型。

愈罵愈紅 約會神器發威

無獨有偶，近年迅速發跡的大陸科網企業泰半充滿爭議性，無論是阿里、騰訊或小米都曾遭諸多非議，陌陌也帶有這樣的「DNA」，似乎暗示大陸成功企業都是「愈罵愈紅」。

唐岩則將陌陌迅速成功歸因三方面：一是產品定位準確，一般社交產品傾向於將實體社交關係轉移到網路，陌陌則從反向著重從網路重建社交關係；二是公司團隊的辛勤努力；最後一個原因是「運氣非常好」。

唐岩對創業看法最與眾不同處，在於他直率看待成功的偶然性，「我一直跟別人說，創業特別像你昨晚打了一場麻將，贏錢了，是你技術高還是運氣好？不知道，因 為手氣好導致你成功的機率已經非常高了，高到可以忽略其他因素。有誰能說清楚馬雲、馬化騰或李彥宏到底是運氣好還是能力強？說不太清楚。這也是成功為何無 法複製的根本原因，因為運氣占的比重太大了，使你很難總結規律。」

至於與陌生人交友的創意，來自於唐岩的個人經驗。

2000年前後網路開始滲入大陸常民生活時，窩在湖南小城的唐岩開始體驗到，與網路陌生人聊天比和熟人聊更自在，無須拘泥於該有的顧忌、想說就說，此一「只是陌生人」的快意讓他暢遊各大開放聊天室與論壇，也發現網路社交一片未被開發的處女地。

精準定位 開發Nice平台

這個經驗，激發唐岩在離開網易總編輯職位後創辦了陌陌科技，也實現他在網易時期不被允許開發行動社交產品的理想。

唐岩所謂的理想，是一個在他心目中「最Nice的社交平台」，據媒體報導，這個平台應該要具備「溝通、發現、分享」三個基本要素，且能通過技術來實現最高效的溝通、最有效的發現和最舒適的分享。

例如「發現」當然是要發現好對象，因此陌陌綁定了微博、通訊錄，目的不在於經營熟人社交，而為了增強陌生人的可信度，資料愈完整，使用者看起來愈真誠、愈立體，同時能提供彼此認識較多的資訊判斷。

唐岩的要求高，認為現有的即時通工具包括陌陌，都不符合他理想中「最Nice」的標準。例如陌陌效率不夠高，分享得不夠，發現也還有很多要提升的。他不斷 嘗試加入新元素，例如納入用戶的作息習慣（能被記錄的可穿戴式設備）、搜索習慣（百度數據分析的強項）、購物習慣（阿里數據分析的強項）等等，就是要讓陌 陌變得最「Nice」。