過年到了一個著名的景點遊歷，參與了定點導覽。解說員一開始先跟大家打招呼自我介紹，接著就開始用各種問題來辨識參與導覽的遊客來自哪裡，藉此將遊 客分成幾類，台北人、基隆人或高雄人等。在解說當下跟遊客互動時，就結合網路上如何區分每個城市人的熱門話題，結果獲得很大的回響，遊客也留下了深刻的印 象。
【心得分享】
常常在聽解說時，因為說明者過於制式，無法讓人深入其境也難以留下印象，這樣就算認真準備的內容，也會因為收聽者無法好好吸收而打了折扣。若能讓解說內容 和收聽者產生關聯，效果多半能加倍，解說者有成就感之餘，收聽者也開心獲得新的知識。這是因為收聽者認為這內容跟他有相關，而且是之前沒想到的，因此印象 更深刻。
餐飲業掀起複合式咖啡烘焙坊風潮，去年85度C推出二代店，王品集團旗下曼咖啡也重訂策略，主打時尚風格和麵包料理的二代店昨（24）日亮相，加上六福、國泰商旅等飯店業者將切入市場，將與市場龍頭星巴克正面交鋒。
星巴克全台有逾340家，今年營收上看80億元，居國內咖啡連鎖品牌龍頭。85度C二代店主打「烘焙加強型星巴克」；曼咖啡則提升戰備等級，做成麵包料理，希望殺出紅海市場。
曼咖啡有九家店，去年營收1.3億元，年增13.04%，今年挑戰2億元。曼咖啡協理陳斯重表示，第一間二代店位於台北光復北路，預計半年內所有店面轉型 為二代店，今年將展店二家，鎖定住商混合區的街邊店，希望透過改裝計畫，力拚今年損益兩平，未來獲利率達到5%至10%。
曼咖啡第一階段展店設定為三年18家，王品集團規劃，台灣有百店以上的成長潛力。陳斯重指出，此次轉型打破集團套餐式的風格，強調新鮮現做，降低食安疑慮。餐廳並運用大量木作裝潢，強化溫暖感，希望將平均客單價從200元拉升到250元，外帶則維持約100元。
85度C今年在台灣市場放緩展店步伐，聚焦二代店轉型升級，250家小型店面將在二年內轉型成為外帶店，另外50家大型一代加盟店也將推動轉型。
咖啡烘焙坊市場蓬勃發展，飯店業者也不落人後，亞都麗緻、國賓早已布局館外烘焙麵包坊，國賓法式烘焙坊le bouquet僅13坪大，一年創造近4,500萬元營業額，換算每月坪效超過28萬元，目前有兩間分店。
六福、國泰商旅今年也將提升戰備等級，在館外開出咖啡烘焙店。六福皇宮一樓星巴克日前租約到期，業者收回營運自有品牌「一禮烘焙」，每月業績達200萬元。一禮烘焙在台北101、BELLAVITA均有櫃位。
企業在成長的過程中，會有愈來愈多不同的專長人員加入團隊。 一旦企業到達某種規模，口頭或紙本資料的傳遞，將不再能提供企業最即時的資訊。
這時候，多數的企業會開始藉由電子資訊系統的導入，統整各部門間的資料，以便各部門能依最新、最正確的資訊進行溝通與協調，使業務能持續推廣與茁壯。
然而，即便是功能最強大的電子資訊系統，仍必須仰賴一套企業內部共同的編碼系統，將各部門的資料串接起來，才能滿足使用者對資訊的需求。
對多數以生產製造為核心業務的台灣企業而言，正確而及時的資訊取得的基礎是統一而完整的物料編碼系統。
當企業賦予每一件物料或產品，一個獨一無二的料號後，電子資訊系統便能夠依此將各種資料與訊息做串接與更新。
舉例來說，當品管人員對某產品完成品檢作業，並將品檢資料鍵入系統後，系統就能夠依輸入的物料編號，更新產品狀態並通知倉儲人員啟動入倉作業、給予建議的倉儲位置。
同時也知會銷售人員對應的銷售單編號，以便銷售人員聯繫客戶進行後續出貨動作。
一旦產品由客戶提領，系統也將依據銷售人員鍵入的資料，通知財會單位，開出銷貨發票，使資料進入應收帳款系統。
藉由系統依物料編碼所提供的即時而正確的資訊，公司的經營管理人員才能隨時掌握公司產品的生產、銷售狀況，作為公司經營決策的依據。
既然，物料編碼系統是資訊系統提供正確而及時資訊的關鍵，如何才能建立一套能因應公司業務增長且不需經常變動的物料編碼系統呢？
首先，負責建立編碼系統的人員必須與相關部門協調、考量公司未來幾年可能開發或導入的產品，為這些產品預留系統空間。再依分類法，將各產品集中為幾大類。同一類別的產品中，再以共通的特性作為次分類的依據。最後，再決定那些產品相關的資料必須進入編碼系統。
例如，產品的特性規格、尺寸、顏色、倉儲條件、供應商或產地…等等。
以電子被動元件為例，大分類可以是電阻、電容及電感。再依材料或結構的不同，可將電阻進一步區分為碳膜電阻器、金屬電阻器和金屬氧化膜電阻器、薄膜電阻器、厚膜電阻器、合金電阻器、防腐蝕鍍膜電阻器…等。
最後，再依規格、誤差值、尺寸、顏色等特性賦予編號，便能使系統依據產出物料編碼，進而追蹤物料在公司 內部的使用狀況，提供企業相關人員即時的資訊。
由於網際網路的發達，企業成立初期的商機，如果不具巨大的產業進入障礙，企業會很快的面臨其他同業的競爭。一旦產業競爭劇烈，公司獲利的關鍵也由機會財轉為管理財。
一套完整而健全的物料編碼系統，將可使企業的電子資訊系統發揮功能，整合企業的資源，形成整體的戰力，為企業在劇烈的競爭中取得關鍵的競爭力與優勢。
（作者是智峰企管資深顧問，前韓國三星SDI 副總經理兼任台灣辦公室負責人）
「讓年輕人當家」，不只是台灣政壇的新氛圍，也為企業的脫胎換骨下了最好的注解。
65年次的宣德公司董事長蔡建偉在2012年接下重擔，成為上市櫃公司最年輕的董事長，2013年他終結宣德過去連續六年的虧損，毛利率從過去的負數，到2014年第3季已達到20%。
蔡建偉更積極將與行動裝置、物聯網相關的RF連接器和雲端的伺服器連接器在台灣製造，要將宣德打造成台灣產量最大的連接器廠。
走進宣德座落在桃園的廠商，RF、Type C連接器的自動機聲此起彼落，宣德的員工充滿士氣，因為2014年的獲利創下上櫃以來的新高，2015年宣德的每股淨值可以回到10元以上，股東也可望終 結過去連續11年沒領股利的命運，宣德大樓外牆張貼著招募作業員的廣告，公司更是破天荒的租廠房進行擴充產能。
宣德過去在國內的連接器地位，一直以自動化和技術著稱，2000年掛牌上市曾創造出105元的高價、2005年歷經與按鍵廠豐島的合併、2006年與正崴 合併的破局，到2008年已風雨飄搖，股價只有2.55元，獲得科技老大、人稱「「小孟嘗」的英業達創辦人葉國一入股，避免走上倒閉的命運，連素有「產業 救火隊」之稱的穩懋董事長陳進財都加入救火的行列，宣德命運多舛，股價也低迷。
直到中國大陸最大的線材廠立訊在2012年入主宣德，引進新的經營團隊，經營團隊展現年輕人的企圖心和衝勁，務實的一邊關廠，停損多年虧損的按鍵廠，一邊開發產品和客戶，二年來在沒有母公司灌單下一步一步調整公司的體質，將問題企業轉型成功。
宣德營業利益率從2007年以來全部赤字，直到2014年第2季開始由負轉正，去年第1季仍是負7.33%，第2季轉為正數5.88%，第3季再走揚到8.62%，毛利率更是來到久違的20%。
值得一提的是，宣德是少數連接器廠中擴產都在台灣，創造就業機會，二年多隨著擴產已在台灣增加400多位員工，蔡建偉精簡高階主管人數，自己兼總經理、跟 研發主管共同使用同一間辦公室，宣德的員工說，蔡建偉不重排場，沒有司機，捲起袖子跟大家一起拼業務，現在在宣德工作，與先前最大的差別在知道「為何而 戰」，在蔡建偉的領導下，宣德員工展現和過去不一樣的士氣與活力
有次在客戶處經過一條長長的走廊時，注意到兩旁有十幾個有著落地玻璃窗的小辦公室。由於沒有窗簾遮蔽，因此在裡面人的一舉一動都會被經過的人一覽無遺。
大部分坐在辦公桌旁的人不是低著頭盯著電腦螢幕，避免和室外的人打照面，就是不時偷瞄一面朝外掛的鏡子。
「請問坐在裡面的都是…？」，我好奇地問旁邊一位夥伴。她微笑著表示，「都是公司內的中、高階主管。」「這樣子很像動物園的格局…。」我心想。
「辦公室這樣子的安排是最高主管的意思。」夥伴見我不語，趕緊解釋，「他期望主管都能靠近員工、親民一些，貫徹走動式管理。而且坐在這裡也可以趁機展現主管辛苦的一面。」「可是他們的生產力…」，我欲言又止。
之前待過的一家公司為了增加各部門間的互動，決定將分散在各辦公樓層的人員集中到一間由倉庫改建的大辦公室。由於成本上的考量，原先具有吸音效果、約一個 人高的厚實隔間板都被半人高、毫無遮蔽與隔音功能的輕夾板所代替。同時，為了增加空間使用的效率，大辦公室內也設置了許多排倆倆相對、彼此間一覽無遺的開 放式桌子給一線的員工。
雖然員工間的互動因座位間障礙的消除而有所增加，但是個人的隱私也蕩然無存。由於隔音效果差，各種電話交談、閒聊、討論的聲音讓辦公室變得吵雜不堪，成了菜市場。同時，為了避免干擾他人或無意間洩露談話內容而刻意壓低聲音的交談，又讓了解對方在說什麼成了一件苦差事。
由於人員的走動會干擾到個人辦公的情緒，降低專注力，因此許多部門都想辦法在別的地方建立起第二基地。到最後，偌大的辦公區變成了人煙稀疏的蚊子館，而公司增加交流互動的美意也就煙消雲散了。
或許有人會質疑，工作就工作，在什麼地方做會有這麼重要嗎？其實這就是一個表象結果對隱性成本的思考。
就以開放式辦公室來說，表象結果是辦公空間利用率加大，人員互動率提高，隱性成本則是人員相互干擾變多，個人隱私及投入度喪失。至於封閉式辦公室的效果，則剛好將開放式辦公的表象與隱性元素互換。由於有得必有失，領導者必須能誠心地面對辦公環境所產生的影響。
一般而言，辦公環境是一個可以被調整的項目，若想將其變成有益員工工作情緒的因素，有幾項考量主管要特別地留意。
一是辦公室的亮度、通風及溫度：宜人的亮度、溫度及空氣品質將會穩定員工的心情。二是辦公室的噪音及動線：被干擾的愈大，員工的投入度必定愈低。三是辦公 室空間及布置：單調、狹窄而沒有人性的裝潢會將員工變成喪失思考的機器。四是環境的安全性：除了物理上的安全考量外，會造成人們精神上壓力的元素（柱邊、 樑下、低天花板、風口、影印機旁、背對門/窗…）都會影響個人的工作情緒。五則是個人環境的偏好：能因應個人喜好的適當擺設及調整，將有益於員工樂在工作 的態度。
其實除了顯性的辦公環境，主管的言行也決定了隱性的工作氛圍。如何能同時照顧到員工所處的物理與心理工作環境，讓其成為提升組織工作效能的利器，將是領導者必須時時修習的一門學問。
（作者是資深企業顧問，本專欄隔周三刊登）
MamiBuy的故事從找一隻奶瓶開始，創辦人庸承書在三年前成為新手爸爸時，為了找一隻奶瓶，意外找到創造一年兩億營收的經營模式，目前 MamiBuy網站累積12萬篇主題及互答問題等文章，主題橫跨懷孕、育兒到婆媳相處等，且販賣的商品品項達兩萬多種、品牌超過1000多種，網站的成功 甚至吸引香港貿發局的注意，特地到台灣邀請MamiBuy前往香港發展。
庸承書的創業人生從一筆龐大的債務而起，過去他曾為了幫家裡資金周轉，辦了20多張現金卡、積欠超過百萬元的債務，也逼著他必須自己創業，成立設計公司， 度過兩年每天只睡4小時的艱苦時期，這段插曲啟動了庸承書的創業之路，而每次創業的經驗也成為MamiBuy成功的養分。
庸承書說，新手爸媽在迎接第一個孩子出生的過程中有許多疑問，且往往都伴隨著不安，因此著手經營部落格，建立一個統整相關資訊的平台，就是想解決新手爸媽的問題。
在庸承書的部落格越來越受歡迎時，剛好也是社群網站臉書蓬勃發展的時期，於是他開始在臉書上經營「新手爸媽勸拜團」社群，分享一些育兒新商品。結果漸有網 友詢問商品要在哪裡買？他再一次為了解決網友的問題，一邊幫著找商品，一邊準備一個讓媽媽能分享、推薦育兒商品的網站，沒想到網站經營半年就開始獲利，今 年甚至創造出2億台幣的營收。
談到MamiBuy與一般電子商務網站的不同，庸承書表示，媽媽族群對公司網站的黏著度高，平均進來一次就會花23分鐘瀏覽，而網站上也累積超過10萬筆 問答。此外，MamiBuy提供一站式服務，在媽媽們瀏覽資訊的同時也可在網站上買到商品，且站上有超過三成的商品在其他電商平台找不到。
MamiBuy成功的經營模式，吸引了國外政府注意，香港的發局因看好其背後成長動能，特地派人到來台邀請公司到香港發展，並開出優渥條件。有了在台灣的成功經驗，MamiBuy準備在今年走向國際，初步會先將觸角伸往亞洲地區。
台北市國際書展還有2天，我建議大家快去買幾本書，好好珍藏，因為不久的將來，你會跟下一代說：「很久很久以前，存在一個古老的人類分享方式，那個方式叫做『書』」。
書的定義正在演化。最早的書應該是壁畫，因為牆壁不大，所以壁畫成了圖騰。接踵而來的是有靈性的甲骨文，讓讀書人靠占卜賺錢。竹簡時代，雕刻不易，所以古 人的文字都很精簡（文言文），因此發展出「老師」這個行業，靠把難懂的文言文翻譯成易懂的白話文賺錢。後來，人類發明了紙張與印刷術，因為可以大量複製， 所以開始有了「版權」的概念。近代電子書，數位化內容的產生與複製都更為容易，所以靠版權賺錢的模式，面臨到空前的挑戰。
第一個挑戰是，網路世界中人人都可以是作者。過去，我出國旅遊，會花錢買一本旅遊導覽的書，現在，只要上網搜尋，總是會有許多「不求名，不求利、只求爽」 的人，在網路上分享圖文並茂的旅遊景點紀錄。過去，我會買一本書來了解什麼是伊斯蘭國組織，現在，上網找一找，就可以找到許多人發表的看法，甚至有人專門 製作了三分鐘的懶人包簡介，讓人快速吸取知識。過去，書是300頁的文字，現在，書可能是一頁的動漫。原來，壁畫模式，才是人類閱讀的原始本能。
其次，書真的要這麼厚嗎？有一次我寫了一萬多字想要出書，出版社跟我說一萬字的書無法出版，因為這本書放在書局的書架上沒有「側邊」。後來，我只好將一萬 字的內容寫到六萬字。原本你花一小時就可以了解我的觀念，現在要花六小時了。為了側邊，你開始無法精準快速地抓到作者的精華，導致還需要舉辦讀書會來幫大 家找到真正的一萬字重點在哪裡？
在閱讀的世界中，真正寶貴的資源不是你的內容，而是讀者的時間，因為閱讀是要花時間的。我曾經在瀏覽器中收藏了一百多個網站，但是有95%以上我沒有去過 第二次。我會收藏這些網站，因為我認為內容的品質很好，而且與我相關。為什麼沒有去過第二次？因為我沒有時間。過去，TED18分鐘演講內容深受我喜愛， 現在，我愈來愈少去了，因為18分鐘，太浪費時間了。
「個人化」的閱讀，是解決時間不夠的最佳方法。我常說天下最大的一本書是臉書或是維基百科，因為這兩本書沒有目錄。舉凡有目錄的書，都會受限於作者思路的 結構，只要這本書一厚，就變得無法理解。而沒有目錄的臉書與維基百科，卻是無限作者內容中的瀏覽連結，每一個讀者，都有自己選擇的瀏覽路徑，因為是自己選 擇，就會產生環環相扣，欲罷不能的閱讀。
現在書的問題，不是內容太少，而是內容太多。客製化的內容產業如唱片行與照相館逐漸凋零，殺雞可以警猴，猴子們，你們看到書的警訊嗎？這讓我想到一句猴子 的成語：「學海無涯，回頭是岸」。這個回頭，指的就是由客製化（出版與區隔）轉變成個人化（參與與連結）的閱讀。不過，還是去書展看一下吧，在書展中有一 本我的新書，談的是隨經濟。不過，你也可以不必去書展，用手機找更快，這就是我的隨經濟。
（作者是台灣科技大學管理學院專任特聘教授）
前言：從高中老師到創業成立信邦，王紹新將自己定位為信邦的「導師」，看到員工的長處「因材施教」。
從高中老師、科技廠基層員工，到自行創業成立信邦，雖然工作內容很不相同，但信邦董事長王紹新「教師魂」不滅，他將自己定位為信邦的「導師」，看到每位員 工的長處並「因材施教」，讓員工在崗位上發揮長處，推動信邦兩次成功轉型，放棄消費電子轉至利基藍海應用，信邦迎接下一個轉型再拚高峰。
王紹新從小數學好，大學原本想唸化學系，卻讀數學系，就學期間當過不少名人的家教，畢業後在高中擔任數學老師2年；後來「跳tone」轉至科技廠工作，從生管、物管到業務，當員工19年，後來成立信邦。
26個年頭過去，信邦從小公司一路茁壯，面對產業變遷，轉型避開消費電子紅海競爭，2012年營收攻上百億元灘頭堡，2014年營收116億元，逐年穩健成長。
「我非老闆，是導師」
信邦近年營運表現亮眼，王紹新不居功，將成就歸給員工，他重複好多次「我們團隊很強」的答案，流露對自家員工的驕傲和信心。對自己在信邦的定位，王紹新認 為自己不是老闆，而是「導師」的角色；他說，當老師要因材施教，每個學生都有優點和不足之處，不會只看到缺點，老師就是要有教無類，對於員工也一樣。
海納百川 因材施教
「如果大家都跟自己一樣，那就都當老闆了，每個人都有不同想法，經營者要海納百川，要傾聽融合，鼓勵員工發揮長處。」他說，信邦人勇於承擔責任，不要怕 錯，也要有勇氣擔當。在「導師」的定位之下，王紹新在經營管理上訂出大方向，未來布局有了新方向、自己會先接觸新事業，之後由員工接手執行。
不捨棄苗栗起家廠
十幾年前電子業掀起西進潮，前往大陸設廠降低製造成本，王紹新堅持維持信邦苗栗廠，即使成本壓力，艱苦時也沒有裁員；苗栗廠矗立至今，裡面有20幾年的老 員工，甚至有員工下一代也都加入廠內工作，王紹新說「不要捨掉你的根，我從苗栗起家，一定要保留」，苗栗廠有員工兩代都在信邦，尾牙上常看到媽媽跟兒女以 員工身分一起參加。
扭轉一般人過去對於連接器低階、「黑手」產業的刻板印象，信邦用產品力證明，並非所有連接線都是低階的，而是要看應用在那些產品類別。飛機需要連接線才能 飛，海關掃描機、核磁共振攝影、汽車引擎裡線束到按摩椅都用到信邦產品，未來，王紹新還要帶著員工，讓「信邦inside」繼續拓展至更多的產品。
到幼兒園接嬌兒，小傢伙投訴女同學踩到他的腳，不肯道歉，氣得不想原諒她，小女孩靠著窗戶望著我，表情有些緊張。我問小傢伙：一定很痛吧，現在還痛 嗎？接著輕聲問他六個問題：什麼時候發生的？那時候你在做什麼？為什麼她會踩到你（不小心嗎）？為什麼她只踩你（不踩別人）？她踩到你的時候，你做（說） 了什麼？她又做（說）了什麼？
原來當時老師要同學們學習擦地，小傢伙和兩位同學趴在地上，卻沒專心擦地，小女孩跟他比較好，跑到旁邊提醒他，小傢伙只顧玩不理會，小女孩一生氣用腳踩 他，一痛之下，頭又撞到地墊更痛，堅持要小女孩說對不起，小女孩不願意道歉。我告訴他：人家好心提醒你，不要那麼小氣，小傢伙還是不領情，撇著嘴不高興。
突然想起兩小感情本來很好，於是告訴他：你在家裡看到爸媽意見不一樣，如果爸爸生氣了，媽媽也生氣了，到最後，是爸爸跟媽媽道歉？還是媽媽跟爸爸道歉？小傢伙若有所悟跑進教室，拉起小女孩的手說：沒關係！妳不用道歉，我已經原諒妳了。兩個人又和好如初。
戰國時代，秦王派人告訴安陵君，想用五百里地換安陵君封地（地很小，可能很富饒或有戰略地位），被安陵君客氣地拒絕，秦王覺得面子掛不住，非常不高興。
為了安撫秦王，安陵君派唐且出使秦國，唐且告訴秦王：您要換的地，正好是祖地，就算要用一千里的地，安陵君也不能交換。秦王聽完更生氣，恐嚇唐且：「天子 之怒伏屍百萬，讓你們流血千里。」唐且立刻逼近秦王，不甘示弱回應：「布衣之怒伏屍二人，只會流血五步，但是天下人都將為你弔喪。」秦王聽了連忙向唐且道 歉，因為秦國雖然強大，可以滅掉安陵國，還沒滅掉之前，自己可能先被唐且殺了。
在25年前，看到一位脾氣很好的幕僚長，在桌面上貼著四句座右銘：「不氣不氣不能氣，別人氣我我不氣，我若氣病無人替，我若氣死中他計」。遇到爭議或不平 的事情，不是不能生氣，首先要先確認發生了什麼事？真的都是別人的錯嗎？而且不管為誰生氣，為了什麼事生氣，都要先了解原因和了解生氣的後果，再決定應該 怎麼做。
隨便生氣，就像拿別人的錯誤來懲罰自己，何況生氣的理由，可能源起自己的「無明」，根本沒有理由生氣。所以還是不要讓錯誤的生氣，模糊了問題，如果不能解決問題，還衍生出更多的問題，對任何人、任何事都不會有好處。
（作者是易群企管顧問有限公司資深顧問）
企業管理不外乎就是在「管人」及「管事」。企業各種活動是「事」，而執行管理功能則是「人」，換言之，企業的「事」能否竟其功端看管理者能否讓「人」貫徹管理的各種功能。因此，我們可以說企業功能就是管理者的「做人處事」是否成功。
「做人」在西方就是指領導統御，西方管理思維強調，管理者要具卓越影響力，要指揮、監督員工，要訂定規章、制度使員工負責任與守紀律，糾正其怠慢及偏差傾向，主觀的把自己的意志加諸別人，使別人對他的意志，轉為服從、信仰、敬重與忠誠合作。
但問題是管理者個人能力過於「突出」會限制人才能力的表現，進而引起人才的不滿與怨恨，最終忿然選擇離開，這與企業求才若渴的願望背道而馳，管理者也會陷入事倍功半、吃力不討好的尷尬境地。
這就是為何許多企業管理者都受過西方管理哲學的薰陶與教育，但企業成功的例子卻遠少於失敗的例子 。
《道德經第8章》提及：「上善若水。水善利萬物而不爭，處眾人之所惡，故幾於道。」
意思是：真正的完善，就如同水一樣。水善於恩澤萬物而不與萬物競爭，停留在大家所厭惡的地方，因此，水是最接近於道的。
老子認為，水常常處於低窪、陰晦的地方，而正是由於水處於這樣低下的、為常物所不願意處的位置，才使萬物皆受其恩澤，也正是因為水與世無爭，甘於處下的特性，使其不知不覺地成就了自我——萬物沒有一樣是能夠離開水的恩澤的。
因而只有管理者願意處於低位，虛懷若谷，員工才會接近他，願意暢所欲言，員工才能夠各盡其能地來幫助他。
只有具清澈如水的心境，不執著於己見，更不執著於外物，看問題才能更透徹，也才能解決各種複雜問題。
出於無私的博愛之心，對員工一視同仁，公平對待，培育能才；以善言代替責罵，以獎賞代替懲罰，更要言行一致。
鼓勵員工參與目標訂定與決策、策略規劃、團隊合作並做到賞罰分明，使所有員工信服。
管理者隨機處變，凝聚員工向心力，員工就會自動自發地發揮所長。
管理工作的核心在於「獲取人心」，而不能僅僅只指望對事不對人的冷酷規章制度。冷冰冰的法規缺乏人情味，在長期高壓的管理之下，很難指望員工在誠惶誠恐、忐忑不安的畏懼心境下，還能夠激發全部潛能和熱情並產生創造力。
管理，要像水一樣，絕不和環境做無謂的對立，亦絕不放過環境所給予的一切機會，水是與世無爭的，正是因為無所爭，故沒有人和他爭。
員工樂意接近與跟隨他，管理者又怎麼會受員工的抱怨呢？
老子《道德經第22章》，更提及「不自見，故明；不自是，故彰；不自伐，故有功；不自矜，故長。夫唯不爭，故天下莫能與之爭。」
意指，不自我吹噓，反能顯明；不主觀臆斷，反能是非彰明；不自己吹捧，反能得到功勞；不驕矜自負，所以才能出人頭地。
正因為不帶著貪念、不爭，所以員工願意追隨他，為他盡心盡力發揮所長共同努力達成公司目標。
（作者是崇右技術學院經管系教授，本專欄每周二刊登）
1906年創立的鞋子品牌New Balance，即將迎向百年，並且穩坐運動市場前三名，主要是因為懂得掌握運動趨勢，全球分公司都能針對當地需求，研發出具功能性又時尚的運動產品。
New Balance亞太區總部產品鞋類總經理克里斯多夫（Christopher Lindgren）日前來台，在加入New Balance之前，克里斯多夫已在Nike工作超過20年，曾擔任運動鞋部門的副總監，對於他經營11年的亞洲區運動鞋市場頗有心得。
傾聽顧客聲音
克里斯多夫認為，掌握全球運動市場的發展脈動，就更能掌握鞋品市場，觀察的關鍵，是民眾參與運動的程度。比如中國大陸近年開放更多運動場地，讓人們參與運動，但一旦沒有足夠的場地提供活動需求，就會限制運動市場成長。
運動是年輕人生活不可缺少的部分，他說，以台灣為例，年輕人以棒球和籃球為主，因此New Balance產品、服裝、鞋款配件都必須迎合這兩項運動，讓品牌更為年輕化、國際化，才有機會獲得消費者青睞。比如棒球為台灣的國球，New Balance產品設計和開發過程會主動聆聽台灣市場的跑者需求，再反映到總部，內部便會針對消費者研發棒球運動的相關產品。
克里斯多夫認為，中國和韓國都是屬於正在成長的市場，以中國大陸來說，主要消費者都是「都會跑者」；New Balance亞太區總部行銷經理倪勤則觀察到，近年來跑者有年輕化趨勢，他們跑步的理由，一部分是為了健康，另一部分則是為了社交，因此跑步風氣必定愈來愈盛行。
「跑步現在已成為一項時尚的運動，」倪勤說，因為大家喜歡一起跑步，所以穿鞋也要有型，為了在中國大陸建立品牌知名度和消費者喜愛度，New Balance做了許多努力，抓住消費者的心理與跑步習慣，利用社交媒體進行數位行銷，這也是New Balance在大陸行銷重點。
去（2014）年中國New Balance邀請知名運動員辛普森以及藝人趙又廷擔任品牌大使，並由趙又廷在廣告中詮釋都會跑者，針對目標消費者進行宣傳，也獲得不錯的回響。
善用數位行銷
此外，去年New Balance也在中國大陸的上海外灘臨時集結100位跑者，舉辦「挑戰10分鐘200公里」路跑，讓他們從市中心跑至外灘，並在大樓上打上剩餘時間和公 里；倪勤表示，因為先前沒有其他運動鞋品牌做過類似的活動，對年輕人很有吸引力，跑者們也都十分興奮，達到不錯的品牌宣傳效果。
台灣近年來，興起路跑風潮，許多廠商為了行銷自家品牌，經常舉辦路跑。倪勤說，和亞太區其他國家相比，台灣舉辦路跑頻率相對較高，New Balance更是由2010年起，在台北市立動物園舉辦創意路跑賽，吸引參賽跑友裝扮成各種動物，也讓路跑活動有新詮釋。
她認為，路跑活動確實可接觸消費者，但路跑若舉辦太多次，很難達到有效的行銷，讓品牌結合故事，以及透過網路組隊跑步，並慎選品牌大使代言，讓線上和線下整合，才有機會與消費者更為親近。
編號透露玄機
放眼全球，路跑鞋品牌遍地開花，克里斯多夫說，許多國家如澳洲，就是屬成熟市場，產品更必須推出獨特和創新設計，才能滿足市場期待；比如New Balance去年推出蜂巢般凹凸設計「Fresh Foam」系列，降低落腳瞬間壓力，也改良材料，使鞋子更輕巧；為了迎合更多都會跑者，外型也設計得更為時尚。
為了傾聽消費者的聲音，New Balance也會主動進行產品的市場調查，而專業運動員就是最好的消費者，他們與市場行銷密不可分，運動員的使用意見是New Balance最大的資產。
眼尖的人一定都觀察到，New Balance鞋款皆以數字命名，克里斯多夫說，採用統一的數字規則，是源自一個有趣的規則，New Balance最初是以鞋款售價來編號，例如售價美金32元，編號則為320、售價美金99元，編號則為990。
現在鞋款的編號則依等級以及功能性編號，以功能性為例，穩定型為編號60系列、輕量型則為編號70與90系列，消費者可依據自身需求，從編號找到想要的鞋款。
最近因為護照過期，重新走進了照相館拍照。現在手機相機都普及，照相館的工作量也大為減少，拍護照大頭照更是十年才需要換一次，我跟攝影師開玩笑說，這照片要用十年，要幫我拍漂亮一點，攝影師笑著說一定拍得滿意。絲毫不介意十年才照一次的超低消費量。
【心得分享】
很多人說觀光客的生意好做，因為很可能就只做這麼一次，下次再來不知道何時，於是很多商人就投機欺騙，大敲一筆讓旅人留下不好的印象。
我遇到的攝影師面對十年才有的一次生意，他可以隨便應付，反正下次來不知何時了，但他並沒有，反而很珍惜這次的生意，因為客人這張照片要留存十年，這是多大責任與託付。
正因為這樣重視使命，家人甚至鄰居有需要拍照，我都推薦那一家，讓更多人感受到照相館不式微的服務。
（作者服務於外商公司，本專欄每周四刊登）
奧格威法則說明：雇用比我們自己更強的人，我們就能成為巨大公司，如果所用的人都比你差，就只能做出比你更差的事情。
美國奧格威．馬瑟公司總裁奧格威，在一次董事會議上提出：「如果你經常雇用比你弱小的人，將來我們就會變成小人國，變成一家侏儒公司。相反，如果你每次都 雇用比你高大的人，日後我們必定成為一家巨大公司。」這些聰明的董事一聽就明白了。這件事給每位董事留下很深的印象，在以後的歲月裡，他們都盡力任用有專 長的人才。
奧格威法則強調的是人才的重要性。一個好的公司固然是因為它有好的產品或服務，有好的軟、硬體設施，有雄厚的財力支撐，但最重要的還是要有優秀的人才。光有財、物，並不能帶來任何新的變化，擁有優秀人才才是最根本的。而要雇用比自己強的人，關鍵是找到和留住企業的「關鍵人才」。
首先是運用科學工具找「關鍵人才」。人才測評體系可考察應聘者能力（決定應聘者能夠做什麼，以及他的發展潛力如何）、 性格（決定應聘者適合做什麼，以及他的工作風格如何）、興趣（決定應聘者喜歡做什麼，以及他對工作的喜好程度如何）、動機（決定應聘者願意做什麼，以及他 的工作積極性如何）等方面因素。因此善用人力資源服務機構，為企業甄選別人才、吸收人才提供科學的保證。
接下來以待遇留人最實際。企業如只是不斷講「重視」人才，但不講具吸引力的「待遇」，不是真正的重視人才。到底待遇才是最實際、最能滿足人才的基本需求，也顯示企業對人才的重視，否則很容易被挖角。
第三步是要提供看得見的職業生涯規劃。優異的員工希望自己的職場事業有所發展，更希望能被提升。如果他們看不到前景，那他們就會另找前途。例如，李嘉誠的長江實業集團，可謂人才輩出但所有人員的變動卻是香港大公司中最小的，高層管理人員，流失率更是低於1%。李嘉誠自我揭秘：「第一給他好的待遇，第二給他好的前途」。
此外，企業的高階主管要經常和優秀的員工互動，詢問他們覺得自己的工作有沒有意義？上級有沒有打壓你？有什麼意見和建議？主管也要常常自問：優秀人才績效進步時，有沒有褒揚、及時獎勵他。
對於企業優秀的員工最好能提供多元進修管道。由企業出資送他們進修，讓他們更上一層樓，增進問題解決的能力，開發創新的能力，除了增進自我信心外也進一步增加自己在產業內的價值。
處在環境變動無常，競爭白熱化的市場，公司欲脫穎而出，擁有充滿生機活力的競爭優勢，必須選賢任能，雇請一流人才。其實，敢用比自己強的能人不僅是一個肚 量問題，也是一個信心與能力的問題。楚漢相爭中，不會打仗的劉邦能得天下，是因為他有張良的謀略，蕭何的內助，韓信的善戰；賣草鞋的劉備能在三國鼎立中獨 占一席，是因為三顧茅廬請得諸葛亮出山相助。對一個企業領導者來說，即使不是一流人才，只要能知人善任，企業就會發展壯大。
（作者是崇右技術學院經管系教授）
其實，很多人明明知道網軍和網民是完全不同的，但是還是故意的把網民當網軍。
網軍，是有特定目的與任務的組織，「軍」這個字，顧名思義就是和攻守有關，而且攻守都要有目標，甚至有組織有分工。像網軍這樣任務具體的部隊，其實在世界各國都已經成立，而且被國防體系視為特種武力。
當軍事系統愈依賴電腦網路，網軍的角色就愈重要。我們可以想像，像美國這樣國防力量高度電子化的國家，從戰情的蒐集分析到無人飛機的操作，大大小小的每一件事情都和網路有關，如果沒有守護電腦網路安全的網軍行嗎？
把話反過來說，美國是軍火輸出大國，很多國家都是客戶，美國如果能全面掌握網路上的主動權，想對付誰就能對付誰。從種種情況和需求來思考，不管要攻要守，那一個國家能不需要自己的網軍呢？
網軍是軍事力量的一部分，領的是政府薪水，在數位的世界裡保家衛國，有些獨裁政府卻把網軍用來對付人民。比如中東某些國家在茉莉花革命之後感受到人民在網路上集結的威力，於是出動網軍在網路上放假消息，分化群眾，意思有點像是用國家的力量來鎮壓人民。
但是到今天為止，我們在國內外（不過，網路上有國界嗎？）所看到的各種翻天覆地的革命，卻都不是那些由任何政府所豢養的網路軍人，而是來自五湖四海的網路鄉民，這些人在網路上形成議題和言論來影響馬路世界，進而造成種種改變。
經歷太陽花學運和九合一大選之後，媒體幾乎一面倒的吹棒網軍有多神，說柯文哲的高票當選和國民黨的一敗塗地都是因為網軍。這裡指的「網軍」其實是網民，也就是在網路上活動的人口。
網軍神話的背後，也許有很多可能。不過，看得見的事實是，傳統新聞媒體把網路愈來愈當成重要的消息來源。當網路一面倒的主宰了馬路世界，網民自然成為改變世界的力量，也就是媒體所戲稱的「婉君（網軍的諧音）」。
不過，我們更該擔心的事情是，如果無法受控制的「婉君」力量超越領國家薪水的正規網軍時，那倒底是福還是禍？
（本專欄每周一刊登）
企業第一代，在適當時機培育養成接班人，有助於企業永續經營。第二代在父母一聲令下進入公司，就算心甘情願，如果缺乏好的觀念和規畫，權力移轉過程就會倍嘗艱辛。
趙孝成王元年，秦發兵攻趙，連破三城，趙國向齊國求援，左師觸龍（讋）打算說服趙太后，讓長安君到齊國作人質（齊國發兵的交換條件）。趙太后愛孫心切，當 然不想讓長安君到異國吃苦。觸龍先迂迴閒話家常後，才導入正題：「父母疼愛孩子，眼光和規畫要放遠，歷代各國子孫，能夠綿延不絕和順利繼承王位的很少，不 是因為繼位人不好，而在於「位尊而無功，俸厚而無勞，而挾重器多也」。
有些父母，特別疼惜最小和能力較弱的人，疼惜的方法有很多，不一定要交棒才算。
有能力的人，可以靠自己的智慧和努力，沒有能力和智慧的人，擁有權力和金錢，只會加速毀滅和墮落。交班是為了延續，接班人選的考量，當然要以能延續為前提。
安排接班人旁邊的人，與安排接班人一樣重要；部分企業，會要求子女從公司基層做起，以便熟悉公司事務，果然在嚴峻的教導下，逐漸進入權力核心。
到了決策階段，常遇到元老干涉關說，讓每次的改革創新破功，宛如被外戚宦官圍繞的小皇帝，真正的權柄並不是那麼紮實。
選擇心性純正的老手，可以加速接班人成長，安排錯誤的人引導，因為被從小看大，容易遭到染黑和挾持。
接班人自律性不好，要指望在接班後一飛沖天很難。公司即使是獨資，也不是私器，接班人擁有熱誠自律和一切為公的共享觀念，才能讓所有的人樂於追隨和贏得尊重。
呂氏春秋中有對父母，平常就告訴女兒：不要相信夫妻白頭偕老的鬼話，要多為自己打算，女兒在出嫁後，非常努力藏私房錢，被公婆知道後趕回了娘家，父母還很得意自己的神算。
身邊放些緊急預備金，本來不是壞事，為了「私人用途」，結果就是不一樣。
禮記上說：讓子女學縫裘袍和練習用竹、柳，編織畚箕，是做良冶、良弓的初步。如果把25-30年當作一個世代輪替，第二代35-45歲承接的時候，第三代大概才10-15歲，等到要交棒才進行培訓，恐怕來不及。
提前半個世代淬煉接班人，就有機會把企業推向更高峰，不會因為接不好，只能捲鋪蓋，出國當個富家翁。
（作者是易群企管顧問有限公司資深顧問
管理是一種實務，是要在實際情況下能夠應用的，不能僅憑空談。我們拿「合用」做標準，凡合乎理致的自然，而不悖物情事理的理所當然，雖然不是古人所傳，還是可以採用。相反的，就算確實為古人所傳，或者合乎古人的說法，卻不合現代所用的，也應該予以摒棄。
例如「用人不疑，疑人不用」是自古以來用人的名言。然而，管理者如果將「疑人不用」奉為經綸的話，必將無人可用；如果「用人不疑」的話，人就容易恃寵生嬌，最終的結局就是害人害己、玉石俱焚。生活上如果我們毫不懷疑地去相信一個人，那結果只有兩種，要不就得到一生的知己，要不就得到一生的教訓。
企業的最高領導者必須具備伯樂識馬、劉備三顧茅廬、蕭何月下追韓信的精神，並且在用人上對於賢臣必須高度信任，必須建立監督機制且做到充分放權，才能做到「疑人要用，用人要疑」。
現代管理科學告訴我們：疑人要用，但必須要控制使用，用人要疑，要建立監督稽查機制；再說，君子不立危牆之下，優秀的人才也一定敢於接受監督和質疑。
管理者要能充分調動與發揮企業各級管理者和全體員工的主動精神和創造意識，而不是越俎代庖。例如由於不信任下屬而包辦下屬工作、由於不瞭解下屬而去干預下 屬工作，或是由於缺乏專業知識和指揮才能，而去干涉下屬指揮等。在企業管理中，這些錯誤做法，應力求避免。因為這些做法不但使企業領導者陷於雜亂無章的小 事之中，而且還會壓抑下屬的積極性和創造性，使整個企業受到影響。
老子「君無為而臣有為」的管理思想，也為世界各國管理學家所採納，被他們視為管理科學的珍寶。美國《企業管理百科全書》指出：「主管之職能，首在成事，而非作事。授權是成事之有效分身術，如主管把持過甚，事無巨細，事必躬親，必無法成事。」
美國管理學家W，J·鮑莫爾指出一個真正的企業家要「精於授權」，即「大權獨攬，小權分散，主要抓戰略決策，日常的生產經營管理活動主要授權下邊去辦」。
米勒《美國企業精神》一書提及：「管理人員必須完全擺脫幻想。完全控制事事都插手，既不可能又不需要。有趣的是，管理者不試圖完全控制，反而能得到更大的 權力完成事情的權力。」美國羅斯福認為「一位最佳的領導，是一位知人善任者。而在下屬甘心從事於其職務時，領導得要有約束力量，切不可插手干涉他們。」
所以，「用人要疑，疑人要用」才是境界。敢用疑人，會用疑人，才是技高一籌，智高一籌。
我們要用發展的眼光看待人才，不能盲目地一信到底。現代社會充滿誘惑和陷阱，在種種的誘惑面前，人才是否經得住考驗，單靠個人的自我約束是往往不夠的，企業必須給予嚴格的檢查監督。
用人不「疑」，人就容易恃寵生嬌。所以，任何的傳統文化都需要批判式地繼承，任何傳統經驗都需要辯證式創新地運用。
因此，敢用疑人，會用疑人且能充分調動與發揮企業各級管理者和全體員工的主動精神和創造意識，達到老子的「君無為而臣有為」的管理思想，正是現代管理者必備的最佳智慧。
（作者是崇右技術學院經管系教授
重慶江北區觀音橋商圈步行街，百貨公司、外來連鎖餐飲店林立，再往後走一些，便是高檔酒店飯店。觀音橋近十年才開始發展，現今已是重慶年輕、時尚代表。當初在一片石頭路中看到未來的，正是前遠東百貨集團大陸西南區總經理、現任上海久光百貨首席營運官蔡再添。
蔡再添在百貨業數十年，最早曾負責太平洋百貨高雄店，遠東集團看好他的能力，2004年左右將蔡再添調升為大陸西南地區分經理，協助集團擴大大陸據點。
蔡再添看中直轄市新興重慶市發展潛力，當時重慶商業重鎮主要以渝中區解放盃商圈為主，但他研究後發現，解放碑腹地小，辦公大樓集中，百貨業也飽和，但江北地區就不同了。
蔡再添指出，江北面積約為渝中區兩倍大，同時鄰近機場，方便輕工業發展，打造免稅區，更重要的是，許多高端住宅紛紛往江北觀音橋發展，追求高端生活品質的人群占據幅員愈發遼闊，極具發展前景。
不過，當時渝中區才是重慶發展主力，江北地區馬路都是石頭路，沒有紅綠燈、步行街，觀音橋附近還有個傳統農貿市場，蔡再添認為這些都是發展百貨中心的障礙，幸好和當地政府多次交涉後，政府同意拆遷市場、重整馬路。
遠百落戶觀音橋，許多百貨業、商場跟隨遠百的步伐，紛紛進駐觀音橋，這幾年隨著地鐵開通、商業步行街鋪設，觀音橋漸成為時尚、年輕商業中心，重慶發展也隨人潮轉移至江北，蔡再添當初的決定，在重慶發展歷史占有一席之地。
直到2006年，遠百江北店穩定後，蔡再添才轉往港資久光百貨擔任營運官。
數據顯示，截至2013年，遠百江北店蟬聯多年遠百大陸地區業績冠軍。蔡再添當年打下穩固基礎，功不可沒。
目前中國大陸百貨業陷入低潮，不過蔡再添面對未來仍樂觀，他認為，購物中心興起後，百貨業競爭更加激烈，不過購物中心攤位以租金區分，侷限消費者購物行為，百貨業擁有平面優勢，提供更多樣化選擇。
他解釋，百貨公司客群定位後，樓層配置、空間設計就跟著出來，以久光百貨為例，最大特點是化妝品種類繁多，客群以白領女性最多，消費者買了化妝品，通常還會再順道看看女鞋、服裝，最後也一併購買兒童用品。
蔡再添說，一發現消費者特性後，久光決定重點擴大童裝業務，比如增加品牌數，調整樓層以方便消費者購物，根據2013年數據，久光童裝每月業績上看人民幣數十萬元，領先同業許多，顯示因應客群特性而調整的策略奏效。
化妝品、女鞋和兒童用品，就組成蔡再添口中的「百貨業金三角概念」，他強調，一間百貨公司要做大，最好有三項以上較具競爭力的項目，因為三個點會連線循環，消費力自然就拉起來。
數據顯示，今年前九個月，大陸共有近160家百貨公司倒閉，久光今年表現和去年持平，蔡再添謙虛表示，香港總部對上海久光還算滿意。
蔡再添管理賣場講究「零距離」，各樓層每天巡視三次，他認為，唯有第一線接觸，才能理解顧客感受，業者才知道如何更進步。
他舉例，噪音會影響消費情緒，購物空間溫度要適中，空調太強，顧客可能不願意試換衣服、降低購買慾，這些都不是大問題，卻直接攸關業績表現，管理者應該要正視。
蔡再添家人都在台灣，他每個月只休息一天，一年回台灣不超過五次，但他認為，一家百貨公司價值上百億元，老闆願意全權交給他管理，就代表相信他的能力，有這麼大的平台可以發揮，要當成自己的事業來經營，他說，中午時間從不休息，把握上班時間拚下去。
和朋友一同到餐廳吃飯，飯後朋友很貼心的把一樣大小的盤子疊在一起，筷子也放好。但服務人員來收拾時，看到少有的整齊餐桌有些驚訝，謝過朋友後，仍 一一將碗盤分開，看著滿臉疑惑的朋友，微笑的解釋說，很感謝他的幫忙，但他們有一套收拾餐具的方法，因此才必須重新整理，朋友也只好尷尬的回應。
【心得分享】
時常我們以為貼心幫別人忙，結果反而幫倒忙。在不明究理的情況下，自以為是的想法，反而為他人帶來困擾，幫別人想是一件正面的事，但以自己的角度去思考並不一定適用。幫忙是對自己能力的肯定，觀察、了解與思考如何幫對忙更是一種能力的訓練。
（作者服務於外商公司，本專欄每周四刊登）
阿哲第一次帶領團隊參加國際間的比賽，就拿回很好的成績，很多人紛紛恭喜之餘，也希望他能分享成功經驗，欲將之歸納成一個成功模式，供後輩學習。
阿哲謙虛地說，他第一次取得的成功也許經驗可以分享，但還不能稱之為模式，因為模式是經過多次反覆驗證都達標才能叫做模式，他倒是願意檢討這次成功的幾個因素，用檢討而非分享的態度來分析成功的因素，也讓後輩能修正這些經驗後離成功更近。
【心得分享】
檢討聽起來好像是一個很負面的詞，人們通常在失敗或沒達成預期目標時，才會想到檢討，但其實成功的時候更應該檢討，因為檢討失敗為的就是帶來成功，而檢討成功帶來的效益就是複製成功，成功的檢討會帶出更多正面的能量，讓自己重複成功的循環。
