全球觀光產業被疫情重創，終於迎來全球大解封，國內蟄伏三年的觀光旅遊業者包括雄獅（2731）、鳳凰及山富等都左右開弓，除搶出國商機，也要爭取境內旅遊來台觀光客商機，把餅做大。
旅行社業者指出，這波疫情台灣控制得宜，在全球有很好的名聲，根據統計，超過五成受訪者計劃二年內來台旅遊，近四成旅客希望今年成行；至於吸引國際旅客來台觀光有三個原因，第一是特色美食占60.7%，第二為自然風光43.9%、第三為治安良好22.8%。
旅行社業者調查發現，有38%國際旅客希望以「客製化包團」方式來台旅遊，研判旅客希望享有行程與人數的規劃彈性，讓出遊安全性更有保障；35%會透過線上旅遊平台購買一日遊行程或在地體驗，27%選擇旅行社購買團體行程。
話說，普羅米修斯創造了人，又在人脖子上掛了兩只口袋，一隻裝別人的缺點，另一隻裝自己的。他把那只裝別人缺點的口袋掛在胸前，另一隻則掛在背後。因此人們總是能夠很快地看見別人的缺點，而自己的卻總看不見。
這個寓言故事，說明人們具有「眼見他人缺失，卻無視自身缺點」的盲點。更凸顯主管在績效回饋中，想讓部屬「覺察缺失，進而修正負向行為」，得面對的高度挑戰。
為何會出現挑剔他人過失易、面對自己錯誤難的人性盲點呢？因為，人需要自我價值認可。
當指責他人時，隱含「我優於你」的優越感。相對地，被他人指責，則有「你優於我」的自我價值低落感。
因此，當被指責時，為走出價值感失衡的難堪，容易惱羞成怒地，開始反擊與責難對方的過錯，最終，淪為互揭瘡疤。
在寓言情境，彷如雙方各自持著身前的口袋，細數對方的不是，各說各話，場面火爆。
身為領導者，為發展部屬，有義務協助部屬看清自身問題點，才能走出誤區並避免重蹈覆轍。但如何讓部屬能「看見」身後哪只口袋的內容呢？
人願意開放心胸，面對自己「看不見」缺陷的前提要件，是與揭露缺點者之間，具備一定程度的信任感。
試想，要讓對方走到自己背後，揭開那個寫滿自身短處的口袋，如同狗對人露出最脆弱的腹部，這需要多大的信任？
如果信任度不足，是不可能做出這種可能危害自身的行為的。
在信任的前提下，領導者與部屬可共同檢視背後寫滿個人瑕疵的口袋。然而，主管的心態不同，揭露缺失時的語調、肢體語言與用詞也有所不同，並將影響對方的情緒與心境，同時攸關部屬能否正視缺失。
如果，在給予對方負向回饋時，抱持著上對下的批判、問罪、究責心態，強勢地咄咄逼人，甚至露出一臉的鄙視與輕蔑，夾雜著爛、遜等形容詞。相信不論是誰，都難以接受。
甚至，還會激起自我保護的機制與情緒，在不理性狀態下，根本聽不進任何建言。
相對地，若在提點部屬的毛病時，能保持一種中性、客觀地想釐清資訊的角度，或是提供協助的心態，讓對方感受到，自己為對方設想，想讓部屬更好的用意時，所展露的言詞與態度，將截然不同，部屬對建言的接受程度，也將大大提高。
至於，在回饋方式上，可參考以下幾種建議工具。
一、檢具具體事證：若回饋多為形容詞，容易落入「事實與否」的爭辯，反倒模糊了焦點。因此，回饋內容應檢具明確的人、事、時、地、物，且事前經過詳實求證，力求「就事論事」。
二、優缺點並陳：為降低被回饋者的抗拒心態，可先回饋優點，再提供可更好之處。藉優點拉升價值感，減緩對方面對負面回饋的衝擊，較易接受被點出的缺失。
三、多元回饋：除了主管的單一回饋來源外，若能有更多來自同儕、客戶、部屬等多元的回饋觀點，或是運用檢核量表的客觀數據，亦有助於被回饋者接受缺失。
給予負向回饋的目的，在於促使對方停止負向行為。然而，在點出對方過錯與缺漏之前，若未建立信任感、未秉持正向心態，也未善用回饋工具，恐怕原本「給禮物」的好意，非但無法改變對方行為，還可能導致雙方關係惡化，有違回饋者的良善美意與初衷。
（作者是企業培訓導師）
寶佳集團副董事長林家宏的核心成員，現任寶國建經公司董事長陳正林，雖大學所學的是機械工程背景，但畢業後，先後在壽險業、工程界磨練，隨後再進入寶佳集團，從基層做起，近年並積極深耕金融業；陳正林說，「活到老、學到老」不但是人生座右銘，也是經營管理上的重要依持。
陳正林在大學所學是機械工程，畢業後，不想依靠家族的安排，先自行考入某大保險公司，隨後並擔任講師一職，之後又跳槽至一家工程公司，隨後在堂弟林家宏的邀請下，才回歸集團。
儘管回到集團後，也婉拒許多安排，從基層開始做起，並接任寶國建經的董事長一職。
陳正林說，寶國建經初期，連他、總經理、接待在內，只有三人，到目前成為國內業界前十大（若排除公股，則為前五大）的公司，主要就是秉持「活到老、學到老」的人生哲理，不斷的學習成長，發展出「與人為善」、「讓利」、「相信專業」三個重要的經營理念。
以一家建經公司來說，主要就是做第三方公證，期許在建築業者、地主、都更居民、購屋者及銀行業者之間，擔任重要的溝通橋樑，讓各方的權益均能獲得保障，但要成長茁壯，還須建築師、結構工程師、營造廠等多方的支持、協助與專業知識。
例如，一個都更案，往往就是彼此的信任度不足，而如何扮演一個可以被各方接收的角色，就需要過往不斷的與人為善，必要時，可以犧牲公司的利益、來促成案件的推動。
其中，專業經理人更扮演重要的關鍵角色，以寶國建經來說，員工都是建築、土木等相關科系畢業的專業人才，總經理更在業界擁有35年的專業資歷，而相信這些專業人員的專業建議，是相當重要，因為他畢竟是一個人，群策群力才可以持續的推動公司成長。
不過，也在企業的發展過程中，深感經營管理的重要，因此，在疫情期間，趁著空檔時間，考入政大的EMBA，學習更上一層的專業理論與實務交流。
「之後並順利取得商學院碩士的學歷。」其中，為了公司的長遠發展，陳正林也進入金融業、成為金控董事，熟悉金融業管理與金融商品的運作，貫徹「活到老、學到老」的人生哲理。
陳正林雖將周一到周五的時間，將工作、生活融為一體，但周末的大部分時間，除了陪伴家人外，就是以運動為主，最常的就是爬山、騎車、打籃球。
以籃球來說，就是由林副董集合一些集團、友人組成四隊，每年還會舉辦「交流賽」在冠、亞、季、殿軍四個獎座，是人人有獎，因為比賽交流並不重要，健身、交流才是焦點。
至於在騎車上，陳正林笑說，騎的自行車是一般人都可騎乘的U-BIKE，並不是價格高昂的品牌貨，因為騎車除了達到運動的目的外，與親子之間的互動，也是化解忙碌工作帶來龐大壓力的良藥，在身心休整後，才是面對工作新挑戰的活力來源。
【經濟日報╱▉盧希鵬】
信翰是位優秀的學生。
有一天他找我幫他寫推薦信，我當然一口就答應了。因為忙，所以請學生先列一個草稿，我再來修改。
當我第一眼看到他的草稿時，差一點噗哧地笑出來，因為像極了「徵婚啟事」。我跟他說，當初老師在美國讀書時，唯一的中文報紙是世界日報，因為有些華人不想 被美國人搞亂血統，都會在這唯一的中文報紙上登徵婚啟事，尋找華人結婚對象。當時看徵婚啟事是我們這群華人留學生的消遣之一，因為看到都會捧腹大笑，所有 的徵婚啟事都充滿了形容詞，像是女孩都會清一色地說她們自己賢淑大方，溫柔婉約，男生都會說自己體貼溫柔，愛好大自然。
接著我拿起這分推薦信對信翰說，你看這封推薦信都是形容詞，像不像徵婚啟事，譬如功課優秀，認真負責等等，說了等於沒說，看了一點感覺都沒有。
推薦信是一個說服的過程，根據說服理論，說服的路徑有中央路徑（偏向理性說服，如你的履歷表），以及邊陲路徑（強調感性說服，如我的推薦信）。其中邊陲路徑的例子很重要，可以有感情訴求在裡頭。邊陲路徑中，單單形容詞是不夠的，補充一些故事很重要。
舉例來說，當我說你功課優秀，我就會說你當初是第一名考進我們學校，每次上課都會坐在前幾排，在我提出問題時，你都可以提出很不錯的見解。當我說你認真負 責時，我就會想起當初我在上課時，你下課都會主動幫我擦黑板，當我要找學生幫忙時，第一個就會想到你，因為即使沒有工讀金，你還是很愉快認真地完成我交代 的任務。加了故事，這兩句形容詞不就有了生命！
台灣人在聯考制度下，不太會講故事與舉例子，因為聯考不太考申論題，我們只考選擇題，喜歡背重點，說出簡潔真實的答案，但不具說服力。不只學生如此，有時上班的人，習慣還是沒改。
管理學院EMBA的報名在1月初截止，於是我們決定在飛碟電台買20秒的廣告。當廣告文案給我看時，我又想到美國世界日報上的徵婚啟事，只是這次的賢淑婉 約、體貼溫柔改成了師資一流、設備一流。我才在電台聽到別家大學EMBA的廣告，劈哩啪啦講了20秒的形容詞，事後卻是船過水無痕，一點印象都沒有。
後來我請職員幫我找三位具知名度的同學校友來，一同想想如何藉由20秒的廣播說服大家。我們有優秀校友、有七堂哈佛個案課，有八大學生社團，但只有20 秒。所以決定文案改成：「我是劉忠繼，我認識了1,300位菁英校友；我是張秀曼，我有105個哈佛式個案供我選擇；我是王薇，我愛死了八大社團的多采多 姿；我們都選擇了台科大EMBA。我是台科大管理學院院長盧希鵬，如果你很優秀，歡迎加入我們，請上網搜尋『台科大EMBA』。」
套句校友會會長劉忠繼的話，這樣的文案，是否比「師資一流、設備一流」的形容詞文案，更具有穿透性！
（作者是台灣科技大學管理學院院長）
【2010/12/22 經濟日報】@ http://udn.com/
轉貼來源
http://www.eettaiwan.com/ART_8800142275_480202_TA_9ffcacb5.HTM
如果一條生產線存在著大量的停機時間或非生產時間，將大幅削減企業的效率與競爭力。工廠管理人員應積極找出導致停機的主要原因，消除生產瓶頸，縮短非生產時間造成的浪費，這樣才能提高效率，獲取最大的利潤。
從生產效率的角度上講，非生產時間完全是多餘的，應當盡量縮短。如果PCB裝配線上的工人只是坐著而沒有線上路板上貼放元件，則意味著企業的成本上升而收入卻沒有增加。簡單地說，非生產時間就是人員工時與實際工作(貼片)時間之差，這個的貼片時間根據高速貼片機(相對於速度較慢的高精度貼片機而言)實際貼片小時數來定。
通常工廠產能不可能得到百分之百利用，因為工作任務無法使設備與人員每周、每天或每小時都滿負荷運轉。除了需求波動外，場地也得滿足客戶要求，包括季末高峰期，以及難以預料的需求增加，所以必須要有足夠的產能和藉由培訓的員工以適應市場的變化。儘管對這種變化管理人員無能為力，但是縮短停工時間消除生產瓶頸卻是管理層可以做得到的。
評測樣本
按照上面提到的標準，我們選擇了19家組裝廠進行評測，其中包括12家合約電子製造商(CEM)和7家原始設備製造商(OEM)，這些工廠每年組裝約1,500萬個線路板(PCA)，總共用到近40億個零組件。我們對其中100條表面黏著生產線的性能進行了詳細分析。
參加測評的OEM廠商按市場分類，兩家屬於電腦，兩家屬於通訊，另三家屬於儀表和工業控制領域，共計27條表面黏著生產線。 OEM的運營模式是將組裝外包，但把大量OEM合作廠商都算進來進行評估會使測評工作變得複雜，藉由比較只對參加CEM廠商的72條表面黏著生產線進行統計。平均算起來，CEM一條生產線每年裝配3,700萬個元件，而OEM每年要裝配3,900萬個元件。
在組裝規模上，19家工廠分佈如下：7家中型企業(年裝配元件不到1億個)和12家大型企業(每年超過1億個元件)；大企業中有一家每年裝配10億個元件，另有一家裝配將近20億個元件，不過後者只對幾條選做為代表的生產線統計其實際裝配數量。
總而言之，所選樣本在業界具有相當代表性，而且比較傾向於大型CEM。除了一家中型和一家小型企業之外，其他CEM都是世界上非常大並且非常有名的，這些公司的表現已成為全球業界的楷模。
停工時間
樣本中100條表面黏著生產線的非生產時間平均佔人員工時48%，相當於高速自動貼片機平均只用52%的時間貼放元件。這個平均數並不是世界一流水平，但是考慮到參與這項評估的企業，這個數位也顯示了業界領先企業的實際狀況，它清楚地顯示還可以進行改進。對所有生產線來講，在大產量多品種情況下，非生產時間最佳比例應低於35%，參與這次評測中表現最好的企業可以實現這個目標。
造成停工有三個主要原因，分別是新生產準備(21%)、元件短缺(18%)以及設備的計劃外維護(18%)(表1)。這三種停工加起來佔總停工時間近60%，但藉由完善的管理可將其大幅度減少。
新生產準備應是一個近乎透明的活動，其中生產線準備可以在前一批最後幾塊電路板裝配的同時進行(這樣生產線準備時貼片中斷不會超過15～30分鐘)，然後對新生產的第一塊電路板立刻進行線上測試(ICT)以確認設置正確，這也是流水線組裝的優點之一。
要在一條有四五台機器的典型表面黏著生產線上進行快速設置需要有良好的作業規程、訓練有素的人員並且有效利用車間人力資源，這在沒有昂貴設備的情況下是必需的。在兩條共有五六台貼片機的生產線上，設置一塊新電路板可能會中斷生產時間1～1.5小時。
材料短缺常常有一部份是外部因素引起，工廠管理人員對此也無能為力，如交貨延遲、元件還在分發中或者客戶很晚了才下很急的定單等。假設採購部門運作正常，那麼元件短缺就可能是庫存不準確造成(如果倉庫管理不嚴格的話)，進貨發貨數量點錯、元件編號標簽打錯、物料資源規劃 (MRP)/企業資源規劃(ERP)系統輸入錯誤以及位置放錯等等都是倉庫造成元件短缺的常見原因，這種零組件短缺不能藉由增加庫存量及相應減少每年庫存周轉數解決。由於元件短缺是造成停工的一個主要原因，因此管理人員必須詳細研究此類問題的根源。
設備計劃外維護造成的停工比預計要長，從評測樣本來看，世界級水平是4%，這是對三個大批量和兩個多品種生產企業的停工時間統計後得出的，對每周運轉120～140小時的設備進行全面預防性保養可以把計劃外維護造成的停工時間減少到人員工時的3%以下。
生產瓶頸
除了停工時間，還有一個因素會降低生產線效率，即工廠內部和裝配線上的瓶頸。廠內瓶頸將使生產放慢或中斷，裝配線瓶頸則是由於最慢的工序導致其它工位空閒。產能往往取決於最慢的工位。
拿評測的19個工廠來說，最常見的瓶頸包括有高精度貼片機(32%)、大容量貼片機(21%)以及ICT與功能測試(分別佔 16%)(表2)。在工廠內有53%的參與企業認為貼片是最常見的瓶頸，其中高精度貼片機被CEM列為最大的瓶頸(42%)，而29%的OEM廠商則認為是大容量貼片機和ICT。
在生產線上增加一台貼片機能解決瓶頸問題加大產量，這種做法可增高產能，並提供更多供料位置使生產線更加平衡，同時又不會增加生產管理的複雜程度。問題是在生產率達到每個PCA 2～2.5分鐘時，測試通常又會成為廠內瓶頸，參加測評的工廠有32%將ICT和功能測試列為其主要瓶頸。
本文結論
在考慮工廠生產率時，生產線效率是一個有意義的衡量標準，測算非生產時間是一種非常有用的方法。PCA製造商都應充分認識到，表面黏著生產線平均起來有48%的人員工時沒有用在零組件的貼放上，生產線效率仍存在著極大的改進空間。
