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南寶樹脂黏住年輕員工

【文.蕭歆諺】

 

疫後傳產職缺數暴增5000個,南寶樹脂台灣總公司卻逆勢擴編,不但四成新進員工30歲以下,甚至有同仁28歲就升襄理。年輕人為何願意來這家一甲子的老公司?

 

才28歲,他卻早早當上越南南寶平陽神浪廠的襄理,創下公司成立一甲子以來的新紀錄。「身邊好像還沒有朋友當到課長,更不用說襄理,」東吳大學國貿系畢業的他說。

 

 

鼓勵企圖心,不必媳婦熬成婆

 

「『你不嫌我懶惰,我不嫌你薪水低』的時代已經過去了,」執行長許明現指出,老闆與員工不再彼此將就,在當代,人才是公司發展的重中之重,傳產須借鏡高科技業,讓每個人都能發揮最大潛力。

 

想聘到優秀且有潛力的年輕同仁,得先了解他們在想什麼。孩子是八年級生的許明現發現,相較過去幾代的年輕人,長期使用社群媒體的Z世代似乎更懂得展現自我,且希望被尊重。「現在不是講忠誠了,是講互相,」他提醒,連他自己與孩子互動,祕訣都是「把他當朋友。」

 

看準年輕人的這項特質,他強調要在公司內提供舞台,讓每個有企圖心的年輕人都有表現機會,成為主角而非跑龍套的角色,勾勒有前瞻性的職涯前景。

 

 

用人唯才,「忙內」也能當主管

 

年輕同仁彎道超車破格成為襄理,這光景在相對保守的傳產裡實在特殊。許明現坦言,文化建構的確需要花時間改造,但面對未來,突破傳統框架是必要的。

 

年輕主管如何管理較資深的下屬?自己是組內7位同仁裡年紀最小,如同時下年輕人說的「忙內」,負責研發業務的南寶創新發展三課課長楊建成指出,講求專業與數據是根本。

 

今年36歲的楊建成認為,討論時只要能回歸數據與專業,年齡便無大礙。組內相處氣氛融洽,如果意見相左,他會尋求更資深的前輩當作橋梁,盡量避免正面衝突。

 

 

給員工獎勵金和好空氣

 

為激勵員工,南寶仿效諸多銀行業推出持股信託。不同的是,南寶的獎勵金更優渥、對象更多元:員工只要過3個月試用期就可申請,基層作業員也能加入;員工提撥與獎勵金是一比一,甚至與EPS(每股盈餘)連動。

 

「以前傳產老闆就是公司,公司就是老闆,這觀念要慢慢扭轉,」許明現相信,珍惜員工是較具人性的做法。

 

改善工作環境,也可以從廠區的氣味一窺端倪。隨許明現走訪南寶位於台南市西港區的廠區,大口吸氣,竟絲毫嗅不出塑膠漆常有的刺鼻異味。「我們一年花幾千萬在這上面,要讓員工工作舒服一點,」做法比勞安基準更嚴,許明現說得理所當然。

 

Z世代也許具備與前幾個世代不同特質,但潛伏於跨世代底下的人性,渴望的仍是尊重與同理,南寶正在做良好示範。

 

 

 


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momo強勁對手來了!拆解酷澎「火箭擴張」三祕訣

【文.王一芝 李宜萱】

 

韓國電商酷澎(Coupang)為何退出日本,衝刺台灣?《天下》直擊酷澎亞洲最大的大邱智慧倉儲中心,解析酷澎快速躋身全球第五大電商的祕密。

 

相信多數台灣消費者最近都被韓國電商龍頭酷澎(Coupang)的廣告密集打到。事實上,這不是被《Forbes》喻為「韓國亞馬遜」第一次攻台。早在2021年,營收是momo 6倍的酷澎,就以「十分鐘快速到貨」為訴求,切入台灣生鮮電商市場。

 

外界看來,這是不得不然的做法。疫情期間Uber Eats、Foodpanda和全聯都磨刀霍霍投入生鮮配送市場,酷澎生鮮快送範圍僅有台北市中山、大同、松山、信義、大安區,再加上品項少、輸全聯太多,勝算並不大。

 

「生鮮雜貨快送只是測試市場,」酷澎行政長羅傑(Harold Rogers)解釋,在台推動「火箭速配」,本來就在計劃中。

 

PChome旗下日本跨境電商比比昂社長羅薇琳認為,目前台灣市場沒有厲害的韓國跨境電商,酷澎補上這個空缺,「首購7折,是要快速吸引消費者第一次下單,累積和供應商談判價格的籌碼。」

 

 

祕訣1:智慧物流

秒速「貨到人」 , 24小時送到家

 

酷澎競爭力從何來?走入面積相當於1.3個台北大安森林公園大、斥資2.6億美元(約80億台幣)的大邱新物流中心,發現倉儲地板就像棋盤一樣,好讓無人搬運車沿著地上的QR Code行動,並將產品架準確移動到作業區。

 

當產品架抵達作業區後,工作人員便可透過螢幕查看產品位置,接著從相應位置取出產品、確認資訊,最後再裝入商品分類箱。這一過程僅需幾秒鐘,工作人員省下許多搬貨、找貨時間。

 

這就是所謂GTP(Goods to Person)系統,也就是「貨到人」,不用透過「人」去拿貨物,而是讓機器人快速把貨物送到人手上。

 

為了掌握配送速度和顧客體驗,酷澎從無到有自建最前端的用戶平台,一路控制到最後一哩路的「端到端」(end to end)系統,當商品從供應商端買斷後,即存放於酷澎倉庫,消費者下單後,便立即出貨,24小時內能夠配送99.3%的訂單。「酷澎打造了像UPS風格般的物流,」韓裔美籍的金範錫形容。

 

 

祕訣2:大量買斷商品

壓低售價,追蹤庫存不怕缺貨

 

在富爸爸軟銀的支持下,酷澎商業模式開始貼近亞馬遜,推出付費會員制,開始大規模投資物流。甚至看見美式量販店好市多的影子,大量買斷商品,生產自有品牌,壓低商品售價。

 

羅傑進一步解釋,目前7成的韓國人居住在離物流中心10公里內範圍,韓國人只要在睡前下單,隔天7點就會到貨,酷澎有三分之一的訂單都是這種「黎明配送」服務。

 

「掌握配送服務,也是酷澎壓低成本的關鍵,」曾在亞馬遜工作,負責酷澎物流服務的執行長布朗(Ryan Brown)解析,供應商出貨,直接進入酷澎倉儲,省掉層層轉嫁給消費者的運費。

 

物流也成為酷澎維繫顧客忠誠度的利器。每個月只要付4990韓圜(約116台幣)的會員費,就能享受酷澎免運費和30天免費退換貨的服務,甚至可免費觀看韓國第二大串流媒體Coupang Play。

 

 

祕訣3:與當地企業合作

把台灣面膜、鳳梨酥賣到韓國

 

比如韓國清潔用品品牌HB Global,2003年做進口電商生意起家,2018年發現業績停滯,於是成立B2B團隊拓展業務。沒想到兩週後酷澎就主動聯繫談合作,不但販賣自身品牌商品給酷澎,也為酷澎生產自有商品。第一年營收就成長到1.1億台幣,年增145%。

 

4月底,酷澎也向台灣企業招商,把韓國人喜歡的台灣商品,像我的美麗日記、Dr.Wu、Neogence、鳳梨酥、牛肉泡麵等賣到韓國。

 

物流建設是酷澎最大的優勢,其實也是最龐大開支。攤開財報來看,酷澎直到成立13年後,今年第1季才迎來首度獲利,淨利為9100萬台幣。

 

酷澎能持續投資物流建設,熬過那麼長時間的虧損,都是因為和全球第三大電商阿里巴巴一樣,幸運地獲得日本軟銀願景基金的奧援,目前酷澎排名全球電商第五,也是繼2014年阿里巴巴後,美國規模最大的海外上市公司。

 

從跨境電商切入,酷澎會不會在台灣翻攪本土電商市場?抑或藉著台灣反轉逆勢,與亞馬遜、阿里巴巴平起平坐?未來發展值得觀察。


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「年輕人為何要走進來?」新東陽慘虧仍攻迪化街關鍵

 

【文●游羽棠】

 

 

機場業務掛零,10億現金流消失

 

如果你接班20年,碰到肺炎疫情衝擊,首度遇到虧損,你是縮減成本度小月,還是大手筆投資新據點?

 

近期以伴手禮著名的53年老店新東陽,選在擁有170年歷史的迪化街商圈,花新台幣2千萬元打造巴洛克風格門市。雖然附近已有數家風格咖啡館、潮流酒吧,該店竟也布置起座位區、首度販售精品咖啡。

 

新東陽是國道服務區營收冠軍、機場土特產區最大經營者,2019年營收新台幣近35億元。

 

但,該公司總經理麥升陽受訪坦言,受疫情衝擊,占營收19%的機場業務,2020年幾乎掛零,少了近10億元現金流,是他進入家族事業20年來首度虧損,達新台幣1億元。

 

 

堅持買門票邏輯

「我在賭這商圈會是趨勢」

 

企業遭逢衝擊,通常會盡可能縮減開支度過寒冬,為什麼他卻花錢展新店?

 

「我在賭,從我的經驗判斷,這商圈會是趨勢。」他解釋,「台灣到處都有夜市,不一定要逛士林;但是有老房子味道的街景,只有大稻埕有。」

 

確實,這幾年迪化街街區有不少知名連鎖店進駐,星巴克租下富商古宅,打造保安門市;日本百年相機品牌Olympus也開設旗艦店。

 

但他並非因為別人進駐才跟著動,背後是他一貫的「買門票」邏輯。

 

他在1992年自美返台進入家族企業,從基層做起。2000年,一件事情讓他印象深刻。當年亞洲最大肉乾品牌美珍香登台,選在東區Sogo斜對面、錢櫃旁邊開出一號店,當時東區租金高漲,這布局擺明廣告效益大於獲利考量,但美珍香卻為了鞏固品牌,大膽投資。

 

當時擔任新東陽副總經理的麥升陽心想,「我們開不出這家店。」因為公司主管們保守的老大心態,認為美珍香這單店會每月虧新台幣20萬元,不可能撐下去,且新東陽已經是老大,沒必要這樣做。

 

但他卻看到,公司寧可買大型廣告看板,每年花費上百萬元買廣告,卻不敢在熱門商圈占地盤,用租金換廣告效果,嘗試策略型展店,只做傳統廣告,沿用舊模式的保守思維,會讓公司失去很多機會。

 

他很擔心,團隊第一名當久了,就留在舒適圈,不敢挑戰新做法;當美珍香、快車、黑橋牌都在追趕新東陽,團隊還執著單店績效與盈虧,保守思維對未來發展不利。

 

2012年他接任總經理,遇到一個「占地盤」」的選項。當時,由新東陽經營的國道營收王——清水服務區,將於2年內換約,該年度評鑑委員就提出缺失,認為2樓商場使用率過低,建議改善。

 

於是,他花2千萬重新裝潢、付補貼金請走原本的廠商,邀請Subway、日出茶太進駐。當時,公司資深主管們擔心2年後沒得標,就白投資了,建議下次續約成功再改善,他卻認為,換約在即,不改進就注定被批評,「連任」優勢會流失。

 

因為顧好這個「門票」」,2014年,在南仁湖、統一、微風等7家經驗、財力俱豐的勁敵環伺下,新東陽順利續約。「投2千萬,換後面6加3年的合約,值得啊!」他說,這投資讓他穩住年營收逾7億元的金雞母經營權。

 

對指標門市的重視,這家從肉品加工業發跡的企業,在經營機場、國道等特殊通路加持下,10年間營收翻倍,光是國道與機場通路,就占了營收近5成。

 

2020年,碰到疫情衝擊,仰賴國際旅客的機場業績掛零,近2成營收蒸發。讓他意識到,得加強與在地客連結,取得關鍵「門票」」,才能生存。即便虧損,仍依計畫以千萬元改裝永和、台南門市,評估改裝後,單店至少營業額會成長2成。

 

 

投資2千萬不設KPI

就想要年輕人的那句wow

 

即使他的叔叔、董事長麥寬成當面質疑「花這麼多錢投資,能回收嗎?」擔負首家複合式形象店任務的「迪化門市」,依舊選在疫情正熾的深冬開張。

 

這是因為,要買年輕人心目中的「門票」」。這幾年,新潮的糕餅、伴手禮店如雨後春筍,半百資歷的老品牌反成包袱,「為什麼年輕人要走進來?」他自問。

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從放棄50%收入起步!專訪羽絨衣王加拿大鵝CEO

 

【文●蔡茹涵】

 

缺工又成本貴,但「好產品為何不用自己名字賣?」

 

你願意為自己相信的事情,付出多少代價?

 

一個家族第三代,因為相信在家鄉生產製造的可能性,最終創造出全世界最知名的羽絨衣,2020會計年度營收高達新台幣200億元。

 

這是精品羽絨衣加拿大鵝(Canada Goose)的故事。

 

故事主角,是加拿大鵝現任執行長萊斯(Dani Reiss)。他生長的國家加拿大跟台灣一樣,也同樣面臨人口老化、勞力密集傳產外移的問題。

 

原本,祖父、父親的工廠長期從事代工生意,他卻迫切渴望轉型;最後,他花了整整19年時間,從40人的小代工廠轉做自有品牌。如今,加拿大鵝已與Moncler並列全球最知名精品羽絨衣,平均售價約新台幣2萬5千元。

 

這看似不可能的任務,究竟是如何做到?

 

 

上任砍代工、確立品牌名

「這是我唯一能走的路」

 

「你要非常、非常清楚自己(品牌)的價值和優勢在哪裡,」接受商周獨家越洋專訪時,萊斯反覆強調。

 

1996年萊斯自多倫多大學畢業,他夢想成為一名短篇小說家,為了旅行取材,不得不到自家工廠裡短期打工賺取旅費。沒想到這一踏進去,他才發現情況早就不如以往。由於當地工資上漲,越來越多品牌開始抽單、外移或削價,父母只能咬牙苦撐。

 

「但我也發現,我們在地球上最寒冷的地方聚集了一批信徒!」萊斯回憶。

 

這批信徒,指的是曾買過他們產品的死忠客戶,包括加拿大北方的游擊兵警隊、夜總會的泊車小弟、常駐南極觀測的科學家⋯⋯。簡單來說,就是一群必須在最惡劣氣候下工作的人,「既然我們的產品這麼好,甚至足以救人性命,為什麼不能用自己的名字賣到世界各地?」

 

本意只想打工賺錢的他決定不走了。為加速公司轉型,他大膽要求父親交棒CEO大位,上任後立刻確立兩項新策略:第一,砍掉約占總營收50%的代工業務,全力衝刺自有品牌;第二,品牌正式命名為Canada Goose,顧名思義,必須百分之百在加拿大生產!

 

為何他如此相信在地製造?萊斯解釋,加拿大冬季約在攝氏零下20到30度,這裡有頂級的鵝絨原料、歷史悠久的羽絨衣製造傳統,而且研發經驗最豐富,「畢竟,誰比加拿大人更懂什麼叫寒冷?」

 

正如同瑞士錶必須在瑞士製造,他相信,如果加拿大鵝想成為具有指標意義的羽絨品牌,就不能只想外移降低成本。

 

那為何敢砍掉營收占比5成的代工?他的回答也非常誠實:「因為我們已經沒有什麼好失去了,加拿大的紡織產業正在外移,我並不確定會不會成功,但我確定這是我唯一能走的路。」

 

 

推銷被加國零售商嘲笑

「外地人反而先看懂價值」

 

萊斯確立了「加拿大製造」的核心,但要執行這件事,真的很難。例如,最早當他帶著產品出去推銷時,零售商沒人感興趣,甚至嘲笑:「誰會花這麼多錢,買加拿大製造的衣服?」

 

無奈之下,他只好先轉往歐洲和日本市場,最後還是因為歐洲的高端百貨陳列了他們的商品,被某家多倫多精品店看見了,才開始跟進,「我們還得把產品從歐洲進口回加拿大!外地人反而先看懂它的價值,」說到這裡,他語帶無奈。

 

又例如,加拿大的傳產勞動力極度短缺,他得扎扎實實從頭訓練裁縫。為此,萊斯一連開了7間「縫紉學校」,成員以新移民、失業者、身障人士為主,從為期6週的基礎縫紉課開始,教導如何車邊線、縫製拉鍊。有時候,學校甚至還得安排英語課程,加速新移民學會當地語言。

 

羽絨衣工序本就複雜,在地製造成本又是海外工廠的5倍,直接反映在加拿大鵝的利潤上,其毛利率至今仍比Moncler低了約15個百分點。

 

最棘手的是,加拿大鵝儘管產品力強,但始終只能靠一小群嚴寒地帶的粉絲在撐。如何讓它被更多人看見?以萊斯有限的預算,根本不可能請明星代言或置入,但他靈機一動:「靠口碑行銷!」

 

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無人店夯、年輕人搶進 疫情下加盟爆3大改變!

 

 

【文●謝佩如】

加盟率大增60%,詢問度更成長兩倍

 

踏進10月中旬舉辦的連鎖加盟展會場,陣陣麻辣燙、現烤吐司等香氣撲鼻而來,不少攤位都高舉「小額投資、零元加盟」布條吸引民眾。加盟展色香味俱全,不過,沒有飄香、色彩也不搶眼的無人販賣機、加水站、自助洗衣機攤位卻也高朋滿座,介紹加盟規範的業者,幾乎沒有閒下來的片刻。

 

根據連鎖加盟協會統計,今年各產業加盟詢問度較去年同期成長200%以上,加盟率也比疫情前增加60%。1111創業加盟網資料也顯示,今年4月截至9月底,該網頁瀏覽數相較於去年同期高出35%。

 

雖然台灣疫情平緩,與國際彷彿平行世界,但在加盟趨勢上,卻能真切的看到疫情的影響。

 

 

主打小坪數》

內用習慣改變,人來就帶走

 

商業發展研究院經營模式創新研究所副所長李世珍分析,疫情衝擊觀光、娛樂產業,就業市場僧多粥少,不少人為了找出路,選擇加盟創業;另一方面,不景氣,加上政府祭出低利率政策,讓更多品牌總部願意先讓利,打出無息貸款,甚至補貼方案,也提升了民眾加盟意願。

 

除了活絡加盟市場,疫情也帶來了3大新趨勢。

 

首先,許多加盟總部推出小坪數、專攻外帶、外送的店型。

 

因應疫情改變民眾減少內用的消費習慣,像是早午餐連鎖店麥味登,就展示外帶保溫櫃,主打顧客只要掃條碼,拿了就可帶走;另一方面,小坪數店面也方便深入社區、進軍辦公商圈。手搖茶品牌日出茶太,也秀出最新一代坪數較小的智能手搖飲店,交由智慧機械手臂製作飲品,主打縮短製茶時間、人事成本及訓練時間,提升坪效。

 

 

無人式機台》

小額投資,可打造被動收入

 

另一新趨勢,則是經歷疫情這個百年一見的黑天鵝後,民眾風險意識提升,在兼顧工作同時,投資50萬元以下小額加盟金、且不需要人力照顧,卻能創造被動收入的無人式機台、店面。

 

「我們這好幾本都是預約要談加盟的名單,電話都打不完!」幾乎不需要人力照顧的幸福水屋業者賴榆起透露,該公司今年加盟率相較以往成長5成;而無人咖啡機品牌Touch Cafe的業者黃鈺萍也透露,今年簽約率提高了約3成。展場中,也出現便當販賣機等新業態,都是想要搶攻無人商機。

 

連鎖加盟協會副秘書長蔡孟叡認為,無人機台已是大勢所趨,未來飲食、民生必需品等,都將更廣泛在無人機台上販售。

 

 

加盟主年輕化》

無工可打,不如跑去創業

 

除了改變店型、帶來無人新趨勢,疫情更讓加盟主變年輕了。

 

根據連鎖加盟協會統計,歷年加盟主年齡平均落在35歲左右,今年下降至32歲。「以往加盟年齡層大多落在35歲至55歲,現在降到25歲到40歲,」蔡孟叡分析,疫情後就業市場萎縮,大環境不利求職時,不少年輕人會轉向小額創業。

 

手搖飲連鎖品牌歇腳亭也觀察到此現象。該品牌母公司聯發國際餐飲事業發言人侯升偉表示,疫情,讓許多從事服務業的年輕人如今無工可打,因此,父母帶20多歲的小孩來談加盟的現象明顯提升,「甚至空姐也來問加盟,因為他們現在幾乎停飛。」

 

「90後的台灣年輕世代,找工作更在意工時上的彈性、自由,」104人力銀行資深副總經理暨人資長鍾文雄表示,除了疫情導致大環境改變,越來越多年輕人不願受制於傳統職場框架,也讓他們對加盟創業更躍躍欲試。

 

不過,小額加盟打得一片火熱,無人及外帶、外送店型也蔚為趨勢,但蔡孟叡提醒,雖然疫情已改變大眾消費習慣,但相對的,此類業態受限店型,能販售的產品相對局限,因此產品布局比較難伸拳腳,發展容易遇到天花板。

 

「不要跟風,還是要回到基本面,」李世珍也建議,不要因為小額創業門檻低,就貿然嘗試,否則在民眾用水、喝咖啡的需求並未大增之下,大批搶進加盟,可能只會是加盟主的一廂情願。

 

連鎖加盟的趨勢,向來反映著社會經濟的演變。自己當「小頭家」,是否就能抵抗大時代的命運,仍是未知,但至少,為迷惘的人們鋪出了另一條賽道。

 

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Sogo犧牲35天業績也要做的事 美食街大改裝拚什麼?

謝佩如、蔡茹涵

忠孝Sogo進行10年來最大改裝!走進美食街,映入你我眼簾的,不再是一條狹窄封閉,有滷肉飯、蚵仔煎、肉粽等小櫃台緊緊相鄰的傳統美食街,而是有著透明落地窗、開放式廚房,且大量文青品牌齊聚的寬敞空間,坪數更擴增了整整100坪。

這起改裝並未大張旗鼓宣傳,但是在同業間已引發不少討論,原因很簡單:「龍穴」動起來了!

它之所以備受關注,除了因為是台北市第一間Sogo百貨,更是至今無人能出其右的坪效王,平均每坪每年可以創造約80萬元營收,再加上位於捷運忠孝復興站出口的地利優勢,讓它素有龍穴美譽。「忠孝Sogo也是創造『週年慶』一詞的百貨規則制定者。」一位同業表示。

換裝顧慮熟客、坪效
同業3月一換,它要10年

這些先天優勢,讓它每年穩定創造百億元業績,卻也使得它的變革速度極為緩慢。但,消費趨勢、市場環境並非一成不變,當新光三越、微風集團、遠百A13等同業,紛紛提高餐飲占比、找來新潮餐飲大店,甚至願意犧牲零售坪數,把空間讓給藝文表演、電影院等體驗⋯⋯,忠孝Sogo統統不為所動,遠東Sogo百貨副總經理吳素吟更曾在三年前商周專訪時直言:「(餐飲面積占比)總體要維持在10%以下,我們不會犧牲掉其他零售部分去做餐飲!」

當信義區百貨餐飲空間的改裝週期是平均每3個月一次,忠孝Sogo的地下美食街,上次改裝卻已是10年前;11樓店中店的上一次改裝,更遠在20年前。問他們為何如此慢?如今再度接受商周訪問的吳素吟坦言:「因為坪效太高,所以沒人敢動!一旦動工,我們就少了整整一百坪的業績。」

「對Sogo來講,要拋棄過去的包袱跟框架,那是很難的。」一位20年資歷的百貨業主管分析,過去30年的成功經驗,反而成為忠孝館綁手綁腳的包袱。

究竟是什麼原因,讓多年無動於衷的忠孝館有了大動作?吳素吟說,其實三年前就開始討論改裝,因為他們看見,危機已經悄悄浮現。

人流下滑、電商崛起
主力客又老化,營收難維持

首先,是東區人流開始下滑。6年前,捷運忠孝復興站出站人次約為1900萬人,去年僅剩一千七百多萬人,對比信義區的市政府站則是連年上升,去年出站人次就高達2300萬人。其次,是電商的快速崛起,讓消費者只要動動手指,商品就能送上門,減少進入實體百貨消費的需求。

最關鍵的是,他們的死忠顧客年齡層落在45歲至60歲左右,甚至被同業形容為「全台灣客群最老的百貨」。雖然該客群含金量、忠誠度高,但是年輕人補不上來,未來客源可能會面臨斷炊,「你不培養年輕年齡層,人家就會忘記你的存在,你說(未來)你還是一百多億嗎?你會從一百五一直掉到一百三、一百二(十億)……,」吳素吟坦白說。

攤開近5年忠孝Sogo營收,雖然仍站穩百億大店之列,但每年業績確實都在微幅衰退,她的擔憂,已經發生。

「我們說要改裝時,他只交代了一句話:『你不要一改,把你的老客人改掉喔!』」吳素吟轉述來自遠東集團掌門人—董事長徐旭東的提醒。這句話,正好點出這次該館改裝的最大難題:如何吸引新客人目光,同時仍抓住熟客的心。

引進新品牌,全天候供餐
營造感官體驗要年輕人喜歡

為了平衡天平兩端,不過半個樓層的美食街改裝,就讓Sogo團隊費盡辛苦。

他們的第一步,是謹慎估算新舊品牌占比,新品牌14家,舊品牌保留8家,兩者約二比一。這精挑細選的8家,都是老客人二十幾年仍吃不膩的傳統美食櫃位,包括九如、韓舍、興葉等,連點餐人員都和老顧客有深厚交情。「不用特別提醒,他們都很清楚主客人喜歡吃什麼,喜歡口味重一點還是輕一點,」Sogo忠孝館店長李景銘表示。

第二步,是14家新品牌必須囊括各種品項,從近年最夯的銷魂乾麵、地中海料理、貝果、爆漿車輪餅、豆花冰品到咖啡都有,布局全天候餐期。李景銘透露,挑選新品牌的原則有三:年輕人喜歡、話題性高、吻合現代上班族的價值觀,例如採用台灣小農在地食材,適合拍照打卡等。包括小日子麵舖、青畑九號車輪餅、專做健身高蛋白蔬食餐的Gonna Express等,都符合這些特質。

最後一步,是寧可砍掉櫃位,也要讓出空間,做電商無法給予的「感官體驗」。他們減去10個女裝櫃位,騰出100坪,打造歐式用餐空間:白天的陽光能從一大片落地窗灑落,顧客們可坐在歐式藤椅、腳踏著希臘式地磚用餐;到了晚上,落地窗則會拉上,週末更會請來薩克斯風樂手伴奏,打造餐酒館氣氛。

吳素吟指出,這次改裝的策略就是挪出空間,營造出有質感的座位區,讓新、舊客都挑得到自己的愛店,發揮美食街進可攻、退可守的優勢。「我覺得算是有找到平衡吧!重開幕那天,我看到一堆二、三十年的老客人坐在歐式藤椅上,點的還是他們最愛的麻油雞、滷肉飯……,」她大笑。

改裝後如何維持坪效?
用「有消費的體驗」延長留客

然而,餐飲面積占比從去年13%提高至到15%,再加上超過5千萬元的改裝費及35天沒開張營業的損失,這次改裝,是否代表忠孝Sogo最引以為傲的坪效會就此降低?

「我們當然是衡量過損失才決定的,而且我反而覺得,坪效會提高!」吳素吟說,用餐環境提升、品項齊全,反而有助於延長留客時間,吃完正餐再順便買甜食或咖啡。相較於信義區商場的體驗空間多為特殊布置和藝文表演,以純觀賞為主,她認為,這種「有消費的體驗」,才真正有助於提高客單價。

「我買了這個東西,看到同樓層又有提供其他品項,就會讓民眾在這個空間的停留時間拉長,也意味著客戶發揮的消費力會更高,」台經院產業分析師林進南說明品項齊全的優勢。

此外,為了滿足年輕人不習慣等待,他們還打造了美食街預訂App,讓消費者掃碼就能預約取餐,外帶無需現場等待。相較於新光三越,早在三年前就靠數據打週年慶戰爭,Sogo仍倚仗具有30年市場經驗的高層判斷商品力,「我覺得跨出這一步(對Sogo)是很重要的,」林進南觀察,數位轉型起步相較其他同業緩慢的Sogo,這次推出App,展現加速數位化的決心。

美食街大改裝,成為忠孝館力拚年輕化的救命繩,不過,是否能成功抵擋大環境的改變,仍是未知數。

前述20年資歷的百貨業主管分析,目前有14家百貨公司坐落信義區,擁有一次購足、選擇性多元的優勢,再加上台北周邊大型購物中心、outlet,或是像宏匯廣場等區域型商場興起,都會排擠傳統百貨的生存空間。

面對大環境挑戰,即使長踞三十多年的百貨龍穴、坪效王,也不得不跳脫既有框架與包袱。忠孝Sogo是否能成功銜接千禧世代,挽回東區商圈人氣,續創下一個百貨奇蹟,大家都在看。


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老闆聽不懂、員工群起反對,頂呱呱第三代掌門人為什麼花三年搞會員APP?

 

 

撰文者:李雅筑

為了建立一個會員APP,它竟花了3年時間,耗資400萬元,值得嗎?

速食業者頂呱呱宣布將在11月推出首個APP,有線上點餐和集點等功能。特別的是,該平台導入遊戲化方式經營會員,消費者可在平台上飼養品牌的吉祥物「阿勇」或「勇妹」,吉祥物將隨著消費點數不斷長大、還能升級裝備。

該平台更祭出排行榜功能,能看見總消費金額和明星商品的排名,比如「全台灣是誰吃了最多呱呱包」,讓會員們彼此PK,排行榜的冠軍可獲得優惠。

「這是為了要養出鐵粉,讓消費者在玩遊戲過程,對品牌加分,提升品牌力和價值。」頂呱呱副總特助兼行銷部主管劉人豪解釋。

身為本土速食始祖,麥當勞、摩斯漢堡都已經營線上會員多年,養出百萬粉絲,更串接外送等新服務,頂呱呱為何此時才跳進來?

我們進一步發現,這背後,是老品牌轉型年輕化的掙扎,更有著一場第二代和第三代的路線之爭。

成立46年的頂呱呱,比起麥當勞進入台灣還早10年,全盛時期開出80家店,但因擴張太快,加上面臨國際品牌、禽流感等威脅,一度店數只剩一半,第二代的史洪法靠著賣滷肉飯、出租廠房等作法換現金,保住父親留下的事業。

第三代在六年前接班,協助老品牌翻新

2014年,眼看品牌老化,隨著第三代史宗岳從海外留學歸國接棒,父子倆著手推動品牌年輕化工程。包含換LOGO、店面升級,並引進Uncles魷魚大叔、發起人肉骨茶、美國功夫茶等新品牌,讓頂呱呱起死回生。

身為副總經理的史宗岳,更一手主導數位轉型,包含外送服務、在電商發售票券等,並在店面導入具有臉部辨識技術的點餐機,噱頭十足。對比六年前集團年營收約3億元,去年營收達9.5億元,創歷史新高。

即便業績逐漸拉升,史宗岳卻深知,隨著餐飲品牌競爭越趨激烈,行銷、宣傳等經營成本將愈來愈高,而經營會員,將是解方之一。

過去,頂呱呱僅靠著發行實體卡片、提供優惠,但其實無法辨識哪些消費者才是忠實顧客,誰上門、何時上門、買了哪些品項等等,反而多只招來撿便宜的客人,而非培養起忠實顧客。

而且,無論是在網路上的聲量統計,或者是在飲食媒體《食力》所做的速食業調查中,頂呱呱在消費者「最常吃」和「最愛吃」的速食品牌中,不僅輸給麥當勞、肯德基、摩斯這三巨頭,也落後丹丹漢堡、Subway、漢堡王等品牌,品牌力相對低落。

三年前,史宗岳建議投資上百萬元打造APP,想扭轉局勢。

消息一出,不僅自己身邊的特助先潑了冷水,直說這是無底洞的投資,資深老員工也說:「明明業績愈來愈好,為什麼一定要花這一大筆錢?」

雪上加霜的是,當史宗岳向總經理,也就是父親史洪法報告會員經營的藍圖,想獲得簽呈,換來的卻是一句:「我聽不懂」。

這是經營思維的碰撞。「第二代過去經營是求生存,現在第三代是在談深耕消費者,這很不同。」一名員工觀察,頂呱呱長久以來,習慣決策得立即見效,才算成功,如今,砸錢推動會員系統,卻是沒有兩、三年無法看出效果,「你說要花大筆投資,向消費者去溝通品牌價值,這對許多老員工來說,不太能接受。」

一款APP的打造,激起內部爭論和重新整頓

對此,史宗岳從經營的痛點下手,並從員工角度思考,整整花了三年內部整頓,才讓總經理信服。

第一, 在APP祭出線上點餐功能,解決門市人員的勞務問題。

曾在門市工作、每次引進新品牌就到第一線站崗,史宗岳曾誇口:「即便所有員工都離職,我一個人也可以做出所有料理!」深入現場經營的他發現,門市在活動期間,常出現爆量的排隊人龍,現場手忙腳亂,更會發生點錯餐的狀況。

為此,他整頓資訊系統,幫助合作廠商串接APP和逾60家門市的POS機資料,讓消費者能透過手機點餐,選擇取餐的店面和時間;同時透過門市教育訓練,讓人員熟悉操作,增加營運效率。

第二,在APP導入遊戲化方式,不僅是吸引消費者,也讓員工喜愛。

檢視相片
 
籌備三年,頂呱呱的會員APP祭出遊戲化設計。 (來源:頂呱呱)

史宗岳認為,身為會員經營後進者,再加上門市就是第一線的服務窗口,得讓員工也愛上這款APP,願意推銷給客人使用,否則一味要門市推銷,將讓員工反感、反而成為阻力。

因此,他們捨棄市場上既有的模組化介面套版,砸錢做客製化設計,透過飼養品牌吉祥物的做法,增添話題性。

對頂呱呱來說,這將開啟一場長期戰爭。未來收集會員後,他們打算靠著消費數據,推播合適的產品和廣告,更重要的是,讓消費者每次打開APP都有驚喜感,顛覆過去老品牌的既有形象。

商發院經營模式創新研究所副所長李世珍認為,會員經營的關鍵,仍要回到消費者的使用經驗。相較摩斯漢堡的產品製程較久,消費者有事先線上點餐的需求,「頂呱呱多數明星產品是事先炸好的,消費者線上點餐的誘因不夠強。」

再者,讓消費者線上點餐,也考驗現場營運的調度能力,如何精準在對的時間點出餐。他指出,就曾有一家知名披薩店在尖峰時段來不及應付線上和門市點餐需求,造成出餐一團亂,反而引起民怨,這都是未來可能的新挑戰。

他也提醒,業者想靠著數據來理解消費者,得具有更細緻的觀察。「交易資料並不一定代表偏好,得試著從各面向找答案。」比如,頂呱呱祭出遊戲,可嘗試分析消費者在玩遊戲的過程,添購什麼配備、做什麼互動,去理解會員面貌。

從內部溝通,到消費者經營,頂呱呱這個本土品牌正試著讓自己不斷翻轉,跟上時代腳步。從外人來看,一款APP砸400萬元,很不划算,但對它而言,這卻為經營思維帶來新的辯證和討論,也證明老品牌想轉型的決心。


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刮刮樂怎麼買?過年17款刮刮樂中獎率大公開 這款每刮必中!

【文.許雅綿】 2020-01-25 08:00今周刊

每到過年,彩券行都會擠進滿滿的人潮,不少民眾都趁著過年沾沾喜氣、買張刮刮樂試試手氣。台灣彩券公司〈簡稱台彩〉共推出17款過年主題刮刮樂,其中包括延續去〈2019〉年獎金加上賓士車的創新,並推出1款每張售價500元、中獎率100%的「金鼠獎」,以及每張售價100元、中獎率50%的「鼠年行大運」等商品。

 

 
 

 

根據台彩統計,今年已發行17款刮刮樂新品,總獎項高達4060個,其中提供高達646個100萬(含)以上的獎項,是刮刮樂歷年單次發行百萬以上獎項個數次高,僅次於2016年春節發行683個百萬以上獎項個數。

 

 

台彩總經理蔡國基表示,去年刮刮樂全年銷售金額623億元,年增113億元,歸功於去年春節前發行的刮刮樂「2,000萬超級紅包」首創「200萬元加賓士車」商品獎項,市場反應熱烈,帶動春節買氣,為去年刮刮樂總銷售奠定良好基礎,因此今年春節刮刮樂發行量達328億元,較去年增加61億元。

 

其實,網路上流傳相當多提高刮刮樂中獎率的方式,包括挑尾數3、6、9命中率最高,但彩券行老闆也透露,還是運氣成分最重要,過去就有客人買到普遍認為不吉利的4號,同樣有中獎。台彩內部也強調,市場上流傳的中獎號碼,是遊戲隨機設計,僅供參考,且考量到安全性,每隔一段時間就會更改。

 

至於若幸運中獎,要留意的是,自去年12月1日起,彩券中獎課稅門檻由2000元提高到5000元。蔡國基表示,由於課稅門檻提高,2,000萬超級紅包今年也特別規劃超過48萬個5000元獎項,較去年同期增加逾9.6萬個5000元獎項,個數也創史上最多。

 

想在過年期間買張刮刮樂試手氣,但不知該如何挑選?以下整理過年熱賣中的17款刮刮樂中獎率、售價、頭獎獎金及特色,提供民眾做為選購參考。

 

 

100元刮刮樂

 

 

鼠年行大運

中獎率:50.1 %

 

 
 

 

彩券特色:最高獎金5萬元100個,總中獎率約50%。

 

步步高升

中獎率:34.02%

 

 
 

 

彩券特色:最高獎金50萬元5個,超過18萬個500元(含)以上的獎項,5次中獎機會。

 

好運鼠不完

中獎率:33.19%

 

 
 

 

彩券特色:最高獎金30萬元5個,超過23萬個500元(含)以上獎項。

 

財神報到

中獎率:31.05 %

 

 
 

 

彩券特色:最高獎金80萬元6個

 

超速777

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女婿接班36年老店「早安美芝城」新店舖營收多55%

 

2019-08-21 13:13今周刊
  •  

文 / 黃家慧

吳寶春曾因沒有大專學歷被國立大學EMBA拒之門外,政大反思而成立創業主班,為失學、時間有限的企業家開啟另一扇門,助他們透過不同管道進修,更上層樓。

 

 
 

 

記得世界麵包冠軍吳寶春坎坷的求學故事嗎?2013年,吳寶春想透過進修強化企業管理能力,卻因為沒有大專學歷,被國立大學EMBA(經營管理碩士學程)拒之門外,他只好遠走新加坡求學。

 

 

台灣網版印刷龍頭東遠精技董事長陳東欽、上櫃公司岳豐董事長葉春榮等創業主,其實都和吳寶春一樣,在各自的領域交出亮眼成績單,卻因沒有大專學歷,讓他們想再進修進階企管知識時找不到門路。

 

「雖然以前的經驗促成我的成功,但高科技業是1日4變,如果我沒有跟上時代,就會被淘汰,所以得去上課,才能對市場更敏感。」陳東欽說。吳寶春事件發生後幾個月,政治大學EMBA校友會就推出不看學歷的創業主管理精修班課程(以下簡稱創業主班),將兩年以上的EMBA課程濃縮成一年的精華版課程,滿足了陳東欽想繼續深造的夢想。

 

「很多創業主從小家境貧困,幼年失學而早早投入工作、創業,但他們有的在事業經營中遇到瓶頸,仍然想透過學習來找到未來經營方向。」政大商學院教授于卓民認為,學歷不應該成為創業主自我提升的障礙,因此規畫成立創業主班,成了目前台灣高等教育界唯一聚焦於無大專學歷中小企業主的在職進修課程。

 

 

校友熱心任輔導員

 

課前導讀、培養信心

 

 

「我們這些創業主失學很久,很難正經八百上課,上課會嚇到。」說這話的葉春榮也是創業主班學生,他的擔憂正是其他多數想進修企業主的心聲。為了協助學員進入學習領域,創業主班特別設計「輔導員」制度,由政大EMBA校友會成員無償擔任志工,把每屆約40位學員分五組、一組8人,一組搭配2名輔導員。

 

他說,輔導員制度讓他能與同儕一起課前預習,免除了上課時對書本艱澀內容的恐懼。「輔導員課前導讀,培養我們的信心,把我們帶進讀書氣氛。」葉春榮強調。

 

儘管一年學費22萬元不便宜,但頂著政大商學院師資和「精華版EMBA」等光環,創業主班除了吸引沒有大專學歷的台灣中小企業創業主,藉此精修管理知識,還有不少擁有大學學歷的創業家和二代也搶著上課。

 

舉例來說,早餐業排名前兩大的業者早安美芝城二代林柏均,以及推動身障、銀髮族接送的多扶事業董事長許佐夫雖有大學學歷,但打拚期沒有足夠的時間進修,讓他們紛紛找上創業主班,不但遇上其他創業前輩指點,又有同儕激勵,在實踐夢想的過程中堅定步伐。

 

許佐夫參與課程後,笑稱自己因此開拓了同溫層,當他推動新事業時,公司同仁不理解他,卻獲得不少有經驗的前輩讚許,甚至為他指點迷津,讓他在創業路途上不再孤單。

 

「像是許佐夫或是鮮乳坊共同創辦人郭哲佑,他們對夢想的執著都讓我很敬佩。」林柏均看到同儕為夢想的努力,不諱言自己在推動家族事業轉型時,意志更堅定。

 

 

老牌早餐店二代拚轉型

 

連結同學資源 一起前進

 

 

早安美芝城協理林柏均聊著他推動家族事業轉型過程時,順手掏出手機,秀出多扶事業創辦人許佐夫日前的社群網站貼文,「成功企業家根據事情該不該做而決定,一般人根據事情可不可實現來決定。」這段文字鼓勵企業家不要畏懼現實而對夢想卻步,「你看,是不是很激勵人心?」林柏均沒事就喜歡滑著創業主班同學的社群網頁,從中尋找精神糧食。

 

6年前,林柏均和妻子李旻宣進入公司,2年前正式從岳父母手上接下早安美芝城,剛開始店數達1300家,隨著不少加盟主退休收店,6年後的總店數剩1200多家,總營收卻逆向成長3成,這中間是一段女婿率領老品牌蛻變的故事。

 

屹立36年的早安美芝城,不少老加盟主是第一代創業主的親朋好友,體制建立起來也就充滿著「人情味」,總部沒有加盟主審核制度,加盟主如果不遵守向總部進料的規定(俗稱跑料),或服務很隨興,也只能柔性勸導,睜一隻眼閉一隻眼。

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老餐廳闖股市代表 Mr. Onion市值3年縮8成啟示

【文●韓化宇】

2019-08-16 09:13商業周刊

母公司天蔥轉型時刻,竟發動董事大換血

 

 

這是堂價值超過12億的失敗學。

 

上櫃餐飲公司天蔥,旗下最知名品牌為Mr. Onion牛排館,前身是天母紅極一時的西餐廳「洋蔥」。全盛時期,天蔥達32家店鋪,首創500多元價格帶的排餐,可自由選擇沙拉、麵包等7種餐點,「高CP值」策略,讓天蔥迅速竄紅。

2014年,食安風暴最熾烈之際,天蔥逆勢於隔年風光上櫃,更是老牌餐廳走向資本市場的成功代表。

 

 

天蔥(攝影者.楊文財)
天蔥(攝影者.楊文財)
 

 

今年8月8日,天蔥舉行股東臨時會,提前改選董事會,董事長盧俊賢憑藉股權優勢,大幅改組,由公司派全面掌握董事會。

 

團隊大改組,導火線,是逐漸下滑的業績。過去3年,公司營收下滑62.6%,淨利由盈轉虧,市值也從最高的14億7千萬,縮水為2億3千萬,每股淨值跌至5.64元,面臨被打入全額交割股的危境。

Mr. Onion從全盛時期32家店,到今年底預計縮減為7家,4年掛牌一場空。上櫃前,盧俊賢發下豪語,要讓天蔥年營收破10億、員工有錢賺,現在卻得從頭來,到底它經歷了什麼?

 

拚展店,培訓不足遭負評

 

2013年登錄興櫃前一年,它用百花齊放方式,在桃園、嘉義、台南、新竹、台北、台中、屏東等縣市大舉展店;2015年上櫃後,版圖擴及高雄、花蓮,店數升至32家,達到顛峰。

 

天蔥上櫃,本來就計畫借力資本市場的力量擴張,只是,為了追求快速成長,卻落入管理跟不上的陷阱。

一名前高階主管表示,當年碰到的最大問題,「就是展店太快」,光是2013年到2015年就開32家店,每店需要10到20位內外場服務人員,人才訓練速度跟不上開店速度,讓負評開始在網路上流傳,營收開始下滑。

 

營收衰,改做中餐董事反對

 

 

天蔥改選前有4席一般董事、4席獨立董事,這8席董事都是盧俊賢邀請來擔任,按理對公司的經營方向不會有太大歧見,未料,竟爆發董事會分裂。

盧俊賢說:「台灣餐飲市場已經是M型化發展。」像Mr. Onion這種中價位牛排館,定位很模糊。所以他主張轉型做中餐,於去年底成立港點餐廳「點八號」,但獨立董事弘鼎法律事務所執業律師鄭秀惠出具意見表示:「公司營運虧損的主要原因,是經營層的經營管理能力不佳、營運策略混亂導致……,應積極尋覓具備西餐品牌經營管理相關經驗的人才,來挽救公司的營運危機及活化品牌。

董事會之間的不和諧,也會讓經營團隊難以施展,痛失不少人才。2017年到2019年上半年,短短2年半時間,天蔥走了11個高階主管,包含3個總經理、2個策略長,等於平均每3個月,就折損1人。

今年,天蔥又因為獨董與董事對公司的經營方向不認同,加上對減資有意見,讓公司決策「卡卡」,盧俊賢還為此召集臨時股東會,改選董事會,最後4董4獨董縮減為2董3獨董,並全換上公司派的人選,如此一來決策更順暢,但,也可能落入一言堂的局面。

這次天蔥大改組後,轉型中餐生意,是對是錯,仍需要時間驗證,並沒有標準答案。

盧俊賢的決策邏輯是,西餐並非台灣人主食,所以積極轉型中餐。然而,在成立「點八號」之前,2016年他曾引進號稱比「海底撈」更火紅的北京知名悶鍋品牌「黃記煌」,才開2年就撤櫃。

 

轉型,得檢視本業為何挫敗

 

全國商業總會品牌加速中心品牌長高端訓則認為,不管要走哪條路,問題的關鍵始終是「有沒有足夠的資金與人才做轉型?」如果跨足中餐體系,卻沒有擅長中式料理的廚師與研發人才,那轉型有何意義?

高端訓不贊成本業出現狀況,就另闢戰場,應回頭檢視,本業出現狀況的原因是什麼?他反問:「如果連擅長的西餐都做不好,做不熟悉的中餐不是更困難?」

他強調,台灣人對西餐的接受度是很高的,「西堤牛排1年可做20億營業額。所以經營狀況不佳,不完全是西餐市場的問題。」

如果再來一次,盧俊賢還會不會落入這些轉型陷阱?截至截稿為止,經多次聯繫,盧俊賢仍婉拒說明。

一名西餐同業說:「業績往下走的時候,如果資源多、底子硬的餐廳,可以透過再投資,創造新話題,重新擦亮品牌;但如果缺乏資源,就會撐得很辛苦。」

其實,我們多數人會計算轉型的失敗成本,卻常輕忽內耗的隱形成本。這個老餐飲品牌,用它的經歷,讓我們再度見識:轉型最怕的風險,不會來自對手,而是難以齊心的團隊;目標不一致的隊伍,永遠走不到任何地方。


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醫生回家準備接班 森永牛奶糖讓冰炫風銷破紀錄、全聯甜點日賺百萬

2019-08-06 15:43天下雜誌

森永牛奶糖冰炫風,外觀復古文青,創下單日單店銷量最高的歷史紀錄。 (王建棟攝)
森永牛奶糖冰炫風,外觀復古文青,創下單日單店銷量最高的歷史紀錄。 (王建棟攝)
 

 

 

【文/王一芝;圖片/王建棟】

台灣森永牛奶糖58年來,第一次推出聯名作,就席捲了整個夏天。首度受訪的日籍總經理很警醒:營收亮麗,但別等業績下滑才改變。他聯手麥當勞、全聯推出不同情境下的獨特商品,讓消費者再愛一次。

今年夏天,台灣徹底被「森永牛奶糖」席捲,到處都瀰漫一股香濃焦糖與奶味交織的甜蜜滋味。

六月底,速食龍頭麥當勞人氣商品「冰炫風」的奶香冰淇淋上,拌入森永牛奶糖醬,搭配卡滋餅乾脆片,連杯子也換上森永牛奶糖的經典包裝。

 

牛奶糖制霸台灣夏日

幾乎是同時間,超市霸主全聯福利中心貨架上的麵包、蛋糕、可麗餅、銅鑼燒等,包裝全變成黃褐色一片。近兩年不斷以超高CP值引發網路熱議的全聯甜點,又開發出9款百元有找的新品,攜手聯名的對象也是森永牛奶糖。

連走進統一超商買杯City Cafe的冰奶茶,店員遞上的杯身也是耳目一新的黃色菱格紋設計,吸管附加小天使翅膀,輕啜一口,還是森永牛奶糖的濃郁香甜。

不管速食、超市或便利商店,聯名對象都是森永牛奶糖,也難怪有民眾笑稱,「森永牛奶糖好忙!」不僅造成Instagram瘋狂洗版,破紀錄的銷售量也已可預期——儘管限定銷售期間尚未結束。

「森永牛奶糖冰炫風創下單日單店銷量最高的歷史紀錄,平均銷售破百杯,」台灣麥當勞整合行銷副總裁寇碧茹興奮地說。全聯也不遑多讓,開賣不到20天,已入帳3000萬。

去年就曾在統一超商推出過,熱銷逾40萬杯的森永牛奶糖奶茶,今年換包裝升級再上市,潛力更是不容小覷。

全聯福利中心行銷協理劉鴻徵觀察,以往聯名的行銷策略,通常都由通路發起整合品牌,「森永牛奶糖反其道而行,從品牌整合通路,企圖心不言而喻。」

「當初簽約聯名時,並沒有限定發售時間,」首度接受媒體採訪的台灣森永製菓總經理塚本知一急忙澄清。

 

台灣森永製菓總經理塚本知一,從品牌角度整合通路做聯名換粉,讓今夏充滿濃郁的焦糖香...
台灣森永製菓總經理塚本知一,從品牌角度整合通路做聯名換粉,讓今夏充滿濃郁的焦糖香氣。 (王建棟攝)
 

 

他原先的設定是,盛夏和麥當勞聯名推冰炫風,秋涼和全聯合作開發甜點,消費者一年有兩季都能看到森永聯名商品,「沒想到同時在夏天發售,意外給消費者一個大震撼,」來台4年、54歲的塚本知一滿意地點點頭。

他也特別說明,麥當勞和全聯的聯名對象是台灣森永,統一超商的聯名對象則是母公司日本森永。由日本森永製菓出資55%成立的台灣森永製菓,所販售的森永牛奶糖,口味配合台灣人喜好做些微調整,和日本並非百分之百雷同。

 

在新情境裡,喚回消費者

 

台灣森永已有58年歷史,卻是頭一次和別人合作推出聯名商品。莫非營運出現瓶頸?

「不,去年9.3億的營收,還比前一年成長12%,」塚本知一強調,業績並非聯名的目的,「我們是希望重新喚起台灣消費者對森永牛奶糖的喜愛。」

坐在北投廠辦合一的老式會客室,隱約還能聽到機器運轉的聲音。原來大動作攜手兩大通路龍頭發動聯名攻擊的台灣森永,背後藏著老品牌急欲新生的企圖。

過去幾年,台灣森永從市調數據發現,消費者的負面評價愈來愈多,像是口味太甜,年輕女孩不再熱衷搶購。

58年的老品牌,把回春的想望,寄託在和不同通路聯名推出冰品或甜點,讓年輕消費者能在各種生活情境裡看見森永,重新體會牛奶糖的美好滋味。

「森永要跳脫糖果、餅乾貨架的宿命,」塚本知一指出,森永盒裝牛奶糖本來就在全聯上架,只不過這次也能在冷凍櫃和麵包區看見它,「購買情境不同,當下的心情和想法也會不一樣。」

 

 

(王建棟攝)
(王建棟攝)
 

 

 

既然如此,為何不自己開發新品項,而是選擇找他人合作?塚本知一的理由很簡單,就是強強聯手、借力使力。

他不諱言,台灣森永的設備無法生產多樣化甜點,除非找人代工,但這無法凸顯和其他新品的差異,還不如找到對的廠商,發揮各自強項,也是雙方品牌資產的加乘。

 

聯名合作過程,塚本知一最在意的是品質,「一定要好吃,」他操著不流利的中文,一再強調。

 

不同於近期零食飲料的聯名,都由生產方揣摩對方的口味,塚本知一堅持提供對方自家的焦糖原料,並要求合作伙伴將研發出的成品交給台灣森永試吃確認。

「聯名商品的品質,如果失去水準,也會傷害森永的品牌形象,」塚本知一不妥協。這是日本人與生俱來的謹慎,也是對終身信仰品牌的小心呵護。

這個跨通路聯名計劃,也讓正值世代交替的台灣森永,面臨前所未有的挑戰。

聯名的最初提議,來自以副總經理潘信諺為首的新世代團隊,他的父親,就是現任董事長潘明哲。潘信諺本來是執業醫生,去年才加入台灣森永準備接班,也因為他在台大EMBA認識了麥當勞高層,才促成這次合作。

聯名最大阻力是資深長輩級員工的不諒解,「聯名只是一時,不確定能否持續發展,有必要因此採買包裝原料的機器嗎?」

最後塚本知一決定要買。「以前台灣森永習慣遵循前輩鋪好的路走,年輕世代必須勇於嘗試,遇到問題能成功解決,才是累積實力,」他藉聯名培養新世代成長的意圖很明顯。

 

 

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味全魏家兄弟心結浮上台面 味全龍由誰埋單? 2019-07-25 15:09財訊雙週刊

文/游筱燕

 

味全最近高階主管大換血,董事大洗牌,據傳與頂新魏家兄弟的角力有關,加上味全龍爭議,讓外界好奇魏家的盤算是什麼?

 

 

 
 

 

味全公司6月27日召開股東常會,一舉換了五位董事,九席董事有五席是新面孔;原味全董事長陳永清也以「屆滿退休」為由,由OK超商前總經理、現任好食好事基金會董事長陳宏裕接任,這是頂新自2014年宣布退出味全經營權以來,聘任的第三位董事長。

 

 

此外,三席獨董也換了一席,由現任好食好事基金會董事宋俊明出線。好食好事基金會是2017年成立的非營利組織,是在頂新集團30億元食安基金底下的基金會,幕後推手正是頂新三董魏應充。

 

被離職董事、獨董 最後一刻才知道

 

市場解讀,這代表魏應充的勢力將重回味全,但改選隔天,味全股價隨即跌幅6%,跌至32.8元,看來市場對經營階層的改變,似乎不太埋單。知情人士指出,這次的人事大風吹,其實已經凸顯出魏家兄弟間的矛盾。

 

味全在油品風暴前是由魏應充出任董事長,事件爆發後,頂新雖然宣稱退出味全,但身為味全實際上的大股東,在魏應充入監服刑期間,味全一直由大董魏應州看管;味全高階經營團隊都知道,每個月都要去台北101大樓84樓的辦公室,向魏應州報告上個月的結算,以及下個月的預期目標等財務數字。

 

近年,味全專注於中國發展冷藏飲料,不僅去年大陸的營業利益已能補足台灣的營業虧損,帶動味全由2015年谷底時稅後淨損19.13億元,到2018年稅後純益9.83億元,「大董心裡覺得,味全是他救起來的。」頂新高階幹部形容。

 

但去年12月魏應充假釋出獄後想拿回味全主導權,兄弟間的矛盾也隱然升高。光是在味全公司的人事安排上,兩人就有不同的看法,「董事名單,大董和三董喬了一個多月喬不出來。」知情人士指出,喬到最後,考量到魏應充曾入監服刑、受了委屈,大哥決定退讓,「許多被換掉的董事、獨董,都是最後一刻才知道自己被換。」

 

不只如此,對於重新復出的味全龍隊,兄弟看法也不同。味全龍由魏應充以頂新和德文教基金會創辦人的名義主導,5月13日中職通過味全龍隊加盟審核,成為中職第五隊,預計2020年打二軍,2021年正式以一軍亮相。

 

味全龍復出很燒錢 股東憂權益受損

 

味全龍復出,龍迷很高興,但味全的投資人卻很擔心。癥結點在於台灣的職棒市場過小,辛苦經營卻不易獲利,最後誰要出錢?頂新高層指出,拋出組隊想法的是魏應充,在家族會議時,四董魏應行認為當年球隊是在他手上解散的,於是贊成,二董魏應交也支持,惟獨魏應州認為不妥,因為不會賺錢。最後兄弟的決議默契,是由味全來出資,也有助企業形象的加分。

 

只不過,加入球隊要先繳加盟金1億2000萬元,還得附上3億6000萬元的保證金,且須經營滿5年後才會歸還,另要配合1億元的地方棒球振興計畫,負擔其中7000萬元的額度,加上每年要燒的1億至2億元,對味全來說是一筆沉重的負擔。

 

知情人士透露,味全有些前高階經營團隊當時表達反對意見,認為對味全不公平。


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擦桌子比煮咖啡重要,細節是勝出關鍵

 
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【文/張立宇 圖/廖祐瑲】

走在台北市富錦街,民生社區的街道綠意盎然,很快就能感到一股有別於鬧區的閒適。也因此,近年不少餐廳、咖啡館、選物店紛紛進駐,讓這裡意外成為餐飲個性店的聚集地。

其中,開設於2016年的松果院子,迄今仍是當地的人氣餐廳之一。

帶著靦腆笑容的松果院子負責人藍天蔚,原本是收入還算優渥的科技業工程師,但年復一年的忙碌工作,讓他經常有「自己到底在幹嘛?」的人生疑惑。

2014年,他揮別待了6年的穩定工作,決定開設義大利餐廳,這個轉折讓他繳了不少學費,也從此體悟到餐飲創業的辛苦。

「當時一心以為店開了就會賺錢,後來發現完全不是那麼一回事,」藍天蔚回憶起最初的浪漫念頭,只能苦笑搖搖頭。

太過天真,初開店就面臨虧損

餐廳開在台北市南京東路5段的巷弄內,藍天蔚負責外場,廚房運作則交給好友。乍看每天的生意還不錯,但結算下來,卻總是處在虧損狀態,嚴重時,甚至連電費都差點付不出來。

藍天蔚還記得那年聖誕節,每家餐廳都布置得漂漂亮亮,他不僅連買聖誕樹的錢都沒有,回家還不敢吃點好東西來犒賞自己,讓他挫折得幾乎掉下眼淚。

「我到底在幹嘛?」的聲音,又不斷在心中出現。

盤點原因,藍天蔚發現,以上班族為主的客源多集中在中午,晚餐時段人潮驟減,營收自然無法提升。加上之後附近大賣場美食街開幕,吸走不少客源,以及食安風暴影響,讓他決定收起店面,初次創業,最後僅慘澹回收少數將店頂讓的資金。

學會沉潛,慎選地段和好食材

「開店一定要多看多觀察,不要貿然下決定,不然會非常辛苦,」藍天蔚歸結。

不過,慘痛經驗倒沒有澆熄他的夢想,反而讓他懂得不要衝動,先規劃好,再做決定。

藍天蔚學到,開店的「地點」相當重要,因此他沉潛下來,到處尋找合適店面,並觀察附近開店區域有哪些店家?主要客群為何?甚至是周邊住戶與交通方式等,最後才在2016年開設了松果院子。


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工作該不該換?這6個自我提問都答yes,你就該堅持下去!

 
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羅伯.摩爾

我相信一個道理:工作不該是為了餬口而從事自己討厭、憎恨或不擅長的領域。根據 care2.com 網站的資料,「民眾最常見的不快樂原因」第一名就是「討厭工作」。如果你不喜歡自己的工作,就不值得浪費數十年。我鼓勵有這種心情的人開始思考改變生活。

工作該不該換?6個關鍵提問

從現在開始,詢問自己六個關鍵問題。隨著你逐漸成長,每年至少要重新回顧一次這些問題和答案。

一、我喜歡現在的事業嗎?

如果你剛開始創業,雖然尚未成熟,或者你事業有成,無論是基於專業或熱情,你已經擁有足夠的興趣和靈感,願意完成第一階段的工作,承受創業那些披荊斬棘的挑戰和時間付出。這個起點很好,確保你不只想賺錢,也擁有熱情。你可以隨時轉變方向,尋找任何有趣的事物,只要遵守財富公式,解決有意義的社會問題,都能夠賺錢。

二、十年之後,我依然喜歡事業的生活嗎?

我喜歡藝術、房地產和成為房東。但我是一個喜新厭舊的人,只要開始拓展事業和維持發展,就會變得盲目不理性。隨著時間過去,我無法用藝術賺錢,我的熱情也消失了。我討厭支付日常生活費用的壓力和商業化的藝術經營,我的熱情也備受考驗。

我只有在剛開始創業時,才有成為房東的熱情,因為我很興奮,終於可以成為自己的老闆,但靠著房租過活沒有未來。我對房地產的熱情不在於瀏覽物件、議價、管理房客或者和仲介商打交道。事後仔細思考很重要。我參與且放棄了許多事業領域,獲得寶貴的經驗,我知道判斷這個領域是否值得投入的關鍵,就是「十年之後,我是否依然熱愛這個領域」。

我終於明白,寫作、商業世界的教學相長、個人發展和金錢才是我的終生熱情。我花了好多年,轉換了好幾個領域,才學會這個道理。但沒關係。任何領域都能創造金錢,或者讓我們學習經驗。生活中的大小事都是一場測驗。我們可以找一個合適的利基領域,當作墊腳石,追求理想的未來生活,結合熱情和專業,一步一步爬上職業生涯的階梯。只要眼光放遠,就可以預防迅速致富的妄想,避免失敗,盲目和拖延。

三、如果事業變得困難,我依然喜歡嗎?

一帆風順時,一切都很簡單。然而,有意義且永恆的事業都會要求你面對挑戰,提升智慧和成長。如果你認為自己享受事業領域的挑戰,或者已經準備捲起袖子,實際努力,尋求他人的支持,代表你找到了適合自己的理想領域,可以實現願景和價值。

四、我是否具備足夠的技巧和經驗(或者願意學習)?

如果你只是喜歡某個領域,但缺乏技巧和經驗,那不是事業,而是嗜好。真正的事業需要興趣、技巧和經驗。每個人開創事業時的基礎不盡相同,只能逐漸獲得經驗。最好的事業是你擅長而且非常喜歡的領域。雖然許多人都擅長自己熱愛的領域,但不是必然。

五、我的事業有市場嗎?

缺乏市場的偉大理念也只是空談。只有價值和公平交易,沒有市場,更無法拓展或者維持事業。你喜歡這個事業價值,不代表全世界的人都這麼想。迅速調查市場的方法很多,善用谷歌搜尋,尋找關鍵字,觀察搜尋結果的網頁數量,尋找社群網站是否有相關主題的社團或專頁,測試點閱廣告的效果和流量,在網路論壇提問,在亞馬遜書店或 Audible 網站尋找相關書籍。只要用一天的時間,就可以完成辛苦的研究工作,開始實際測試事業市場。

六、我的事業可以持續獲利嗎?

有些市場會產生景氣循環,另外一些市場則著重投資時機,例如聖誕節期間大量出現於商場的短期商店,都會在新年結束之後消失。有些產品講究季節時機,另外一些市場經常發生重大改變,還有一些市場已經非常成熟,難以進入。如果你選擇穩定的事業,可以長期維持,就能更有效率地發揮複利效應。請記得,重新開始需要非常龐大的能量,務必慎重選擇。

面對上述六個問題,你愈能堅定同意,代表你選擇的事業或領域愈好,可以創造更長久的巨大財富。 如果(一)、(二)、(三)的答案為「是」,缺乏(四)要求的經驗,代表你空有熱情,這個領域只是嗜好,並非事業。

倘若(四)、(五)、(六)的答案為「是」,但你沒有熱情,這個領域是一個令你討厭的工作。假設六個問題的答案都是肯定的,太好了!你找到了一個充滿潛力的事業領域,可以結合熱情和專業,工作和假期,並且賺到非常多的錢!


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鬍鬚張走出漲價風波 賣「智慧滷肉飯」盤算

2019-07-19 09:30商業周刊

「我們要變得有科技感!」鬍鬚張董事長張永昌說,將全面搶攻會員經濟。(攝影者.駱裕...
「我們要變得有科技感!」鬍鬚張董事長張永昌說,將全面搶攻會員經濟。(攝影者.駱裕隆)
 

【文●李雅筑】

 

 

 

4年內鬍鬚張調漲產品達9次

 

 

7月16日,台灣最大滷肉飯連鎖店「鬍鬚張」宣布,要用科技來賣滷肉飯。

未來,在門市,消費者可用智慧點餐機,或由店員的平板來點餐。吃完飯後,可用手機支付,累積消費點數。消費者也可用App點外帶餐點,選購粹魯便利包等商品。

 

 

過去幾年,鬍鬚張宣稱因原物料和薪資上漲,4年內調價產品9次,引發品牌危機風波。如今,它打造「智慧滷肉飯」,能重拾消費者信心嗎?

 

商周專訪這天,今年64歲的鬍鬚張董事長張永昌,正在跟年輕員工學習如何操作智慧點餐機。「我們要努力擺脫路邊攤的印象,提升層級。」他說。

 

 

營收因展店、外送成長

 

但毛利率反降,面臨卡關

 

 

事實上,成立近一甲子的鬍鬚張,從夜市小攤起家,躋身連鎖企業,卻在邁向百家店之際,遇上成長瓶頸。

 

鬍鬚張去年營收15億8千萬元,營收雖因展店而成長,不過張永昌坦言,近2年獲利表現不如預期。

 

它國內外的拓點版圖,雙雙面臨卡關。鬍鬚張在2000年進軍日本,目前僅兩家店;在國內,台北起家的鬍鬚張,近年想靠進駐百貨美食街,做為打開南部市場的跳板,但自認不敵日韓品牌,光是調整產品組合就達5次,成績仍未起。

 

在這段期間,鬍鬚張大力發展外送與外帶生意,以維持營收。鬍鬚張至今6成營收來自外帶和外送,其中與外送平台合作的業績不斷拉升,每月有近9百萬元營收來自外送。

 

然而,對鬍鬚張而言,外送即便能衝高營收、贏得新顧客,但外送平台的抽成達35%,毛利率遠比內用低。

 

這還讓獲利結構出現問題。目前鬍鬚張的人力成本達41%,比同業多10個百分點。鬍鬚張總經理向文章解釋,即便以中央工廠生產滷肉等,但白飯和青菜是在門市現做,一家30坪門市,需要近40名員工。若外送比率持續提升,毛利率降低,對獲利力將形成不小壓力。

 

「導入智慧餐飲,就是要強化我們的承受力,避免再度陷入調價風波。」向文章不諱言。

 

 

打造智慧點餐、精簡品項

 

降低等餐時間,提高滿意度

 

 

面對難關,鬍鬚張這2年耗資2千5百萬元,相當於2年淨利潤,開始數位轉型。一方面導入智慧點餐系統,更換POS機器;另一方面經營會員App。

 

不過在門市端,初期就遭到內部員工的強烈反彈。「抱怨很多,連店長都說,能不能給他舊機器就好……,」向文章頭痛的說,鬍鬚張大量聘用二度就業的中年人士,40歲以上的員工達2成,面對新科技,有極大心理障礙。

 

「以前服務生是在店內大聲唱單,常常嚇到顧客,那現在服務生不喊了,廚房人員要看螢幕,他們就說,那字太小了,看不到啊!」他說。

 

「這也沒辦法,只能溝通啦!」張永昌解釋,數位化的同時,鬍鬚張還花了半年重新設計菜單,破天荒精簡菜色。比如,11項的主菜,減去4項,便當從60多項,砍掉了將近2/3。

 

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郵輪內幕大揭密 汪洋中的移動城市

2019-06-06 16:03商業周刊

【文字.柯曉翔 攝影.許家華】

郵輪是一座海洋移動城市,餐廳、醫院、購物店與遊樂場俱足。跟著「商周」直擊郵輪幕後,探訪工作人員的海上生活。

 

聽過一個說法:郵輪上的時間,應以狗的光陰計數。狗1歲,等於人類約莫15歲。郵輪待1個月,一切事情加速運轉,宛如陸地時間數倍。我登上公主遊輪盛世公主號,4天3夜刻意不連網路,與外界切斷聯繫,生活在另一個平行時空。在汪洋大海中的移動城市,旅客的歡樂與欲望放大到極致。背後是許多住在海上的人們,維繫這座城市的龐大運作。

 

 

「這不僅是一份工作,而是獨特的生活方式。」客服部總監哥倫.羅貝克(Goran Rorbek)說。44歲的羅貝克來自克羅埃西亞,在公主遊輪即將屆滿21年,從攝影師、前台,到人力資源與餐飲部,輪調各種職位,衣服上的水藍色胸章刻著「20+」洩漏資深年資。

 

羅貝克上一份陸地上的工作,辦公室在美國佛羅里達州的邁阿密。每天花費40分鐘塞在壅塞交通,枯坐辦公室等待週末到來。「週末過完,每到週一我就開始沮喪。」他說。

 

他很快抽身,來到海上。週一到週日的區別,從此完全抹去。他開始只計算「第一日」、「第二日」,一邊環遊四海、一邊打拚的4個月過去,就迎來2個月徹底休假。「這工作很適合我,」羅貝克說,「我沒有一天躺上床睡覺時,抱怨痛恨這份工作。」如今他也在船上找到同為同事的未婚妻,和陸地相比,在郵輪上天天都可以見面,同處一個環境,約會進度快速運轉。

 

穿過旋轉門,來到整艘郵輪節奏最快的地方:廚房。要讓約4000位客人大快朵頤,更要避免腸胃不適,不是容易的事。「這裡是有組織的戰場。」餐飲總監凱倫.麥金塔(Karen Mcintosh)說。

 

巨型戰場細膩分工

 

為了打贏這場供應巨量餐點的仗,292位廚師精細分工,互相輪值。像是幾條交錯且流暢的生產線,專職製作冷盤、主餐、湯、義大利麵與蔬菜等,再交由351位服務生,送給前線客人。

 

面對世界上最大的自助餐廳之一,食材怎麼準備?以這次4天3夜的航程為例,出發前,盛世公主號在基隆母港採購約40至50噸新鮮蔬菜、當地產品與醬料。約110噸肉、魚及乳製品等食材,大多經由美國海運而來。「這些食物足夠我們在海上漂流1個月了,」行政主廚羅伊.西普里亞諾(Roy Cipriano)打趣的說,「只要你們不要吃太多。」

 

位於美國洛杉磯的公主遊輪總部,事先提供旅客數量、年齡與國籍,供餐飲部依據郵輪所在市場調整食材比例。麥金塔舉例,美國人喜歡咖啡與冰茶,當船開到澳洲,得多準備英國茶和酒,若小孩數量多,則需要大量冰淇淋。糕點部的冰淇淋機,永遠處於忙碌狀態。

 

當一位郵輪廚師挑戰不小,每天平均工作11至13小時,也得在不使用明火的情況下,絞盡腦汁保留食材原味。中菜廚師張明星端出觀瀾軒粵式餐廳米其林星廚陳辰朗(Richard Chen)傳承的糖醋排骨、回鍋肉與紅燒牛腩等,他把電磁爐提高至攝氏250度,並以鐵板保留溫度,盡量維持中菜所需的鑊氣。他們與菜式、時間作戰,更得應付郵輪的移動狀態。西普里亞諾說:「海浪較洶湧的時候,我們像在廚房跳舞。」

 

華麗背後分秒必爭

 

在船上跳舞的不只是他。在可以容納990位賓客的公主劇院,每晚上演大型歌舞秀。原創歌舞秀《奇幻旅程》串燒西洋經典流行歌曲,沒有冷場。前一幕舞者穿上表情圖示(Emoji)人偶,下台與觀眾擊掌;下一幕歌者戴上誇張的白色頭飾,化身4位女神卡卡。我最喜歡的是歌手獨唱部分,燈光昏暗之際,14架無人機一起升空,閃著光芒,似海洋中的星空。

 

我溜進劇院後台,一窺舞台華麗魔法的神秘起點。劇院共有5層樓空間,舞台下方2層設置舞台機關,上方挑高3樓成了道具空間。當然,所有大型道具都拴上繩索定位,避免船身晃動而移位。

 

「表演者會先在加州工作室進行6個月訓練,學習如何在移動的郵輪登台表演,」劇場經理史考特・史特基(Scott Stage)對我說,「一切關乎平衡。他們是舞者,已有基本平衡感,但有些人容易暈船,有些人適應較快。直到最後,所有人終會習慣。」

 

公主劇院位於船頭,等於一艘翹翹板的末梢。我光站立靜止,就感受到海浪些微晃動。但這些表演者除了賣力歌舞,還得挑戰在短時間換裝。每人一場演出平均換8至10套服裝,約400套特別訂製的表演服陳列在機械輸送帶上,輸入編號、按下按鈕,輸送帶立刻啟動,把服裝送到表演者面前。畢竟在工作節奏加速運轉的郵輪,一切分秒必爭。

 

反而在船長室,此刻風平浪靜。「歡迎來到整艘郵輪的大腦,」船長克雷格.史崔(Craig Street)幽默的說,「有時我在船上走動,客人看到總是很擔心的問,那現在誰在開船?」船長室24小時皆運轉,分3班輪替,4至7人鎮守。我到訪時,4位船副與看守人(Lookout)坐在儀表板前監控,或拿著望遠鏡觀察海象,以便調整航線。據說偶爾能看到鯨魚,此時旅客也有眼福了。

 

史崔擔任船長11年,曾經遇過客人刻意跳下海。史崔立刻下令掉頭,在黑暗的海中尋找客人,最後幸運把客人帶回甲板。「我只遇過一次落水事件,我們不喜歡太多刺激。」他說。每回新船下水,進行「擲瓶」儀式,把香檳酒瓶向船頭擊破,祈求旅途順風平安。

 

熱鬧與孤寂,有時只有一線之隔。這些長住在海上的人們,看著旅客與家人歡度假期,自己卻忍受長期無法回鄉的寂寥。客房服務督導李雪簽下9個月合約,去年12月離開重慶的家,女兒「小白」才3個月大,等到今年9月再返家,「小白」就要滿週歲了。「她很有趣,現在已經學會很多事情。」李雪拿女兒影片跟我們炫耀,對著手機螢幕微笑。

 

張明星過去在飯店工作平均約8小時,現在最多高達13小時。問他為何放棄四季、喜來登飯店的工作?他想要挑戰自己,也想給15歲的孩子更好的生活。「為了孩子嘛,要多掙點錢培育他。」張明星說。

 

我在郵輪上啜飲沖繩泡盛(琉球燒酒),入夜後躺在睡眠博士邁克爾.布魯斯(Michael Breus)訂製的床墊,聽著電視播放的海浪聲沉沉入睡,意外獲得近期最佳睡眠。隔日,我的客房服務員拉米爾(Ramir)重新幫我鋪整床單,還附上巧克力。在這座歡樂的移動城市,我不會忘記,是這些和我們同樣為生活打拚的郵輪工作人員,為旅客創造一個美好的假期。


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從史上第一次稀土禁運戰 看美日台防線 中國稀土戰反擊美國 自己恐先受傷

2019-06-06 15:59商業周刊
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(圖.Dreamstime)
(圖.Dreamstime)
 

 

【文●蔡靚萱】

全球稀土70%產自中國

 

才不過2週的光景,「稀土」這2個字在Google搜尋量大爆發。

金融市場高度戒備,因為,它是攸關智慧型手機、電動車等高科技業興衰的關鍵原料。

 

在美國對華為實施出口禁令後,中國先是由國家主席習近平視察江西稀土礦;接著,國家發改委宣稱,若讓中國的稀土製品被用於打壓中國發展,中國人民「會不高興的」;官方新聞媒體《人民日報》更刊出評論,強調用稀土反制美國是:「勿謂言之不預!」(意指:別說我沒警告你。)事實上,今年6月1日起,中國對美國發動關稅報復行動生效,進口中國關稅由10%提升到25%的產品,就包含了稀土。

 

而美國國防部則早在去年嗅出危機,呈交報告警告美國國防工業對中國稀土高度依賴,近期又再度送出有關稀土的秘密報告,內容包括藉產業刺激方案減少對中國稀土的依賴。

 

所謂稀土,就是週期表中的鈧、釔及鑭系元素共17種金屬。傳產、電子業都少不了稀土,雖用量極少卻很關鍵,有「工業維生素」之稱。

 

稀土在煉鋼時用於精煉脫硫,煉油時用於催化,在製作鋁合金、鈦合金等領域也不可或缺。在高科技領域中,包括面板與LED(發光二極體)的螢光材料、玻璃鏡頭拋光、半導體製程,甚至國防工業中製造導彈、雷達、衛星及雷射等,都需要稀土元素。

 

美國製造外移

進口稀土,去年遠低於日本

 

尤其,電動車中的電池、馬達,以及風力發電風機,都需要釹鐵硼永久磁鐵,是最大需求來源,目前使用量以每年6%的速度穩定成長。

 

中國是全球稀土的最大供應來源。美國地質調查局統計,去年全球生產約17萬噸稀土,高達7成來自中國。其實,稀土不算稀有,中國稀土礦藏也只占了全球總量約37%,但提煉過程容易汙染環境,許多國家寧可選擇自中國進口。

 

中國獨大地位,的確有實力發動稀土戰,但施行起來難度卻很高。根據聯合國貿易統計資料,美國去年稀土進口金額約8百萬美元,遠低於日本的3億美元。

 

中國限制稀土出口

傷各國零組件廠,更傷陸企

 

主要因日本身為高科技零組件供應大國,而美國早已將電子製造業外移,進口的大宗反而是煉油廠所使用的廉價、容易製造的稀土催化劑。

 

換句話說,中國限制稀土出口,恐怕得把科技供應鏈上的各國零組件廠商先打擊一遍,才傷得到美國,中國自家業者也將受創。

 

史上首次稀土禁運戰,發生在2010年,中國因釣魚台爭議,限制對日本出口稀土。日本稀土需求約占全球4分之1,幾乎仰賴進口,被中國這麼一驚,積極布局因應策略。已開發出用於硬碟、馬達的替代材料或稀土減量技術,在印度、哈薩克開採稀土,去年更在南鳥島附近的太平洋海域發現海底稀土,估計蘊藏量可供應全球400年以上使用需求,正由日本國營企業、豐田等公司組成聯盟,研究開採技術。

 

台灣呢?工研院材料與化工研究所副組長曹申指出,台灣的稀土使用量不多,主要集中在永磁馬達以及半導體拋光所需的鈰,這2種稀土在中國產業鏈完整,台灣經濟規模小,加上稀土生產過程環保問題多,業者並無意投入。

 

在中日大打稀土戰時,當時蒙藏委員會(現改制為文化部轄下蒙藏文化中心),因與外蒙、內蒙有文化往來,曾主動牽線蒙古礦源,對台灣稀土上下游業者提供協助,更攜手工研院,贊助北科大進行稀土研究、成立了稀土產業聯盟。

 

聯盟成員、北科大材料及資源工程系副教授余炳盛分析,台灣不容易再開採西南沿海稀土礦,目前產學合作重點放在發展資源回收再生技術。

 

曹申回憶,中日稀土戰時,曾有美國業者大幅投入設廠開採,因中國收手而破產,也有台商在高價時囤了大量稀土而損失慘重。「川普的貿易戰法如打擺子,」他觀察,這次業者寧可採取觀望態度。而台灣未來要不要比照日本、美國把稀土列為戰略物資?以補貼扶植方式來面對經濟效益不足的問題,並在環保考量中讓步?也將是一大兩難議題。

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微熱山丘營收10億元卻遇瓶頸 救起台灣土鳳梨推手賣榴槤蛋糕

2019-05-24 08:48商業周刊

【採訪整理●陳承璋】

 

 

面對品牌轉型,轉太大,可能模糊品牌定位;原地深耕,卻可能遭遇局限,如果是你,你會做出怎樣的抉擇?

 

台灣鳳梨酥大王微熱山丘就遭遇上述難題。5月15日,該公司推出一個要價880元的「貓山王榴槤冰心蛋糕」,淺綠色的蛋糕外表,包覆著榴槤淡黃色內餡,用刀子切開,榴槤味立即四散。

 

 

 

10年企業形象大轉向

 

學者唱衰:又有好品牌消失

 

 

起初,微熱山丘以幫助在地農民為號召,大量契作,將土鳳梨做成糕點,被視為救起台灣土鳳梨的推手。幫助農民的品牌精神,成為該品牌與同業最大差異。

 

業界看不懂的是,「榴槤又非台灣在地食材,為何要推。」甚至,若要轉型,為何不找台灣水果,延續品牌核心?或做更多鳳梨產品,延續競爭優勢。「今年又要消失一個好的品牌了,」一名品牌學者悲觀的說。

 

「榴槤氣味太強烈,我們也不敢在門市裡切蛋糕,怕客人會跑光,」微熱山丘營運長施宏漳說。他們也深知,榴槤愛恨分明,許多客人不大能接受。

 

10歲的微熱山丘,外界推估一年營收約十億元,創辦人許銘仁接受本刊專訪,告白他為何要走險棋,做此轉型的原因。

 

以下為他的第一手告白:

 

《商業周刊》問(以下簡稱問):為什麼會在這時間做這麼大的轉變?

 

許銘仁答(以下簡稱答):微熱山丘確實面臨瓶頸,雖還在成長,但是已不如以往,如果要走下個10年,你必須訂一個長遠的發展。

 

問:為什麼不再深化鳳梨酥?

 

答:吃的東西,我認為一個經典口味就好,如果你去改變,反讓消費者認為品牌走味,只會變噱頭。

 

我們也一直做新研發,比如說,香蕉這個產品我們考慮好久,但香蕉實在過於大眾,很難做出差異化。尤其,香蕉雖然很在地,但烹調後,味道容易消失,要保存香蕉味道就要加香精,就違背我們原汁原味的品牌初衷。但榴槤就不一樣了,它無論怎麼做,味道都一定很濃。

 

 

口味小眾沒關係

 

很多人恨,也表示很多人愛

 

 

問:大眾化不好嗎,鳳梨酥也是大眾口味?

 

答:不,我們的鳳梨酥剛推出來的時候一點都不大眾,我們一開始是鎖定office lady(女性上班族),而且把價格訂到1個要30幾元,更把口味調得很酸,拿掉冬瓜醬,包裝都弄得很素,其實這已經限縮了它的族群。但我們想一想覺得沒關係,我必須先找到一個我想要的族群,他們先接受我。

 

榴槤,很多人恨,但也表示很多人愛,這個族群就很精準。如果一開始要讓每個人都接受,你,就會忘了自己是誰。

 

問:為何選擇轉向,不是賣台灣其他水果,而是到其他國家合作賣榴槤蛋糕?

 

答:有幾個原因。首先,是我們有一點知名度的時候,很多人會想要合作,要我用他們的水果做產品。比如,日本、杜拜、中國、馬來西亞,都來問我能不能把這個模式複製到那邊去,用他們的水果做糕點。

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「餐飲圈的孫悟空」 他是大陸麥當勞最怕的台灣人 2019-05-17 10:40商業周刊

蘇敬軾領軍中國肯德基20多年,每年以展店百家擴張,圖為他任內出席肯德基開放加盟會...
蘇敬軾領軍中國肯德基20多年,每年以展店百家擴張,圖為他任內出席肯德基開放加盟會。(攝影者.翁挺耀)
 

【文●管婺媛】

 

 

蘇敬軾帶中國肯德基從4家增至4,800家

 

 

他被中國媒體譽為「餐飲圈的孫悟空」,是「唯一讓麥當勞吃敗仗的人」。在2015年他於百勝集團退休之前,中國肯德基在他麾下,成為全中國最大連鎖餐飲品牌,門市家數多對手麥當勞1倍。

 

 

他是蘇敬軾,百勝餐飲集團前董事會副主席、中國首席執行長,速食連鎖餐飲圈的傳奇人物。

 

但他退休後做的第一件事,竟是回到台灣拍電影。第一次拍片,就是挑戰台灣電影圈少有的政治題材,試圖推理15年前的319槍擊案。這部《幻術》,從電影劇本、籌資、找團隊,都由他一手包辦。

 

「做餐飲跟拍電影,對我來講是一致的,」蘇敬軾解釋,消費者喜歡新東西、新刺激,「只是去模仿或者沿用套路,我的興趣不高,我比較喜歡做些不一樣的事。」透過這部電影,他想提出對槍擊案的另一種解釋,讓大家重新動腦。

 

他在片中,透過爬梳刑事局調查報告與相關媒體素材,直指該案另有幕後黑手,登場人物包括前總統李登輝、親民黨黨主席宋楚瑜、前總統陳水扁等人,全以真實姓名呈現。上映前,前總統李登輝辦公室主任王燕軍就稱,若電影宣傳稿中指名李前總統,絕對提告。

 

這種敏感性,使該片在籌拍階段,連找演員都相當困難。多位演員事前答應演出,事後又反悔。「全都是蘇敬軾出面協調,最後他在合約上擔保,若出了問題,由他一人承擔,才成功說服。」該片導演符昌鋒說,過去出品方多是出錢而已,「很少人會像他這樣親力親為。」

 

膽大、敢挑戰,對與蘇敬軾共事過的人來說,並不陌生。

 

 

敢挑戰高層

 

早餐賣粥、油條,貼近當地

 

 

「他是一個善於挑戰傳統的人。」通用磨坊公司首席財務官穆里根(Don Mulligan)曾在受訪時如此形容。90年代,穆里根在百事香港財務團隊任職時,蘇敬軾還是集團低位階的經理人。他印象深刻的是某次蘇敬軾直接去電母公司百事(編按:百勝集團前身)會計部門,質疑母公司對中國的風險評估,會限制集團在中國市場的擴張能力。

 

對外商集團而言,高度標準化是最高指導原則。曾任肯德基台灣區總經理、現任天柏嵐中國區總經理的吳美君說,外商集團大至發展戰略,小至菜單細節,都要完全掌控,「但Sam(蘇敬軾英文名)卻能放手讓大家做一些改變,因為他頂得住來自總公司的壓力。」

 

吳美君曾經親眼看過蘇敬軾挑戰總公司的場景。

 

那是一次美國總部開會現場,來自全球公司的高階主管齊聚一堂,蘇敬軾提出想在亞洲開賣早餐的具體規畫,但被美國主管質疑「全世界做早餐沒人成功」,結果他高聲回嗆,並以保證自負後果說服主管。開賣後,早餐粥品成為中國肯德基賣得最好的產品之一。

 

《哈佛商業評論》曾專文分析肯德基在中國的成功,是因為採用「激進戰略」,即一反肯德基在美國拓展業務的基本邏輯:餐點項目精簡、價格低廉、著重外賣,而是在地化,因應在地消費習慣改變與增加菜色。例如,肯德基賣早餐,以華人熟悉的粥品、油條為主,不模仿麥當勞賣西式早餐。

 

蘇敬軾的思路是:早餐是中國人三餐中吃得「最保守」的一餐,「中國人有中國胃,若學麥當勞賣滿福堡,沒有特色,我們走一條當時大家認為的『異路』,這是有機會的,只是過去沒人做過而已!」他在1998年正式接手中國業務時,肯德基在全中國僅4家門市,此後的17年間,增加到4800多家;不只早餐賣粥,還賣烤肉串、燒餅。

 

 

敢給資源

 

收權中央,為擴張不省預算

 

 

但,能坐穩外商集團高位,面對競爭對手麥當勞來勢洶洶,並非只靠膽識。

「他的談判協調能力、團隊,還有陳述願景的能力,替肯德基在中國打下基礎。」中國百勝餐廳優化部前副總裁張朝陽回憶,中國肯德基在蘇敬軾正式接手前,其實是各省、各城市分公司「各自為政」的狀態,從原料採購、經營管理制度都是分公司自己說了算。蘇敬軾接掌中國業務做的第一件事,是從「地方諸侯」收權中央,「這是高難度的工程,但他就是有辦法做到。」

 

「其實沒有這麼難,」談起這一段,蘇敬軾解釋了他當時的策略:幫對方解決問題。

 

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中華郵政總經理今交接 卸任的陳憲著未出席 2019-05-17 14:12聯合報 記者潘乃欣╱即時報導

中華郵政今舉行董事長暨總經理交接典禮,在行政院交通環境資源處處長陳盈蓉監交下,董...
中華郵政今舉行董事長暨總經理交接典禮,在行政院交通環境資源處處長陳盈蓉監交下,董事長由原代理董事長王國材(右)就任,總經理由原中華郵政副總經理江瑞堂就任。圖/中華郵政提供
 

 

 

中華郵政前董事長魏健宏和前總經理陳憲着因物流中心招標案爭議去職,中華郵政今舉行董事長暨總經理交接典禮,交通部政務次長王國材二度代理董事長,總經理由原中華郵政副總經理江瑞堂升任。

新任總經理江瑞堂致詞表示,中華郵政123年來已奠立很好的基礎,但數位時代來臨,仍受嚴峻挑戰,不轉型就難在下一階段脫穎而出。接任總經理後,他將繼續原總經理陳憲着推動的事務,包括員工照顧、顧看關係和提升投資效益。

提前退休的陳憲著今天沒有出席交接典禮,由中華郵政副總經理周瑞祺代表。

在員工照顧方面,江瑞堂將檢視中華郵政公司化前後員工權益的差距,並做調整。另要捨棄非核心業務,降低第一線窗口壓力。此外,中華郵政車禍意外事件頻傳,降低外勤人員危險也是要務。

在顧客關係方面,江瑞堂表示將縮短最長等候時間,而非平均等候時間。中華郵政也將效法中華電信採中午開始營業的做法,並與全國超商合作,建立更便利的物流平台。

江瑞堂表示將提高中華郵政投資效益,增加風險承擔能力。中華郵政擁有超過7兆資金,卻因為自有資本不足,且投資管道受限,資金運用收益偏低,未來將積極爭取提高資本額,以增強風險承受能力。

他說,同仁推展業務要有盈虧觀念,業績達成也應在合規的基礎上,而非不擇手段達標。他表示,廣徵資訊人才是中華郵政迫切的課題,需要全體員工一起努力。

交通部次長、新任代理董事長王國材說,江瑞堂民國72年即進入中華郵政服務,重要職位都歷練過,對郵政業務已經很熟悉。王國材說,上任董事長後,他將著重在政策上的提醒。

王國材歷練也豐富,他表示自己代理過港務公司董事長等職,本來想休息一下,結果又代理中華郵政董事長,真的是工具人和鋼鐵人。他對自己的經驗表示滿意,並說「除了交通部以外都還不錯」。

監交人行政院交通環境資源處處長陳盈蓉表示,魏健宏任期推動中華郵政外勤人員機車電動化,並加入政府長照政策行列,各區郵局都設有關注獨居長者業務,帶起社會暖流。魏健宏也促成產官學合作,任期引進產業趨勢分享講座,為員工提升智慧物流和數位金融能力有很大幫助。

陳盈蓉表示,希望中華郵政不斷創新,由核心利基向外延伸,拓產新機會。新任董事長王國材經歷豐富,能立即上手,期許他帶領中華郵政2.6萬員工持續往前邁進。

卸任董事長魏健宏表示,他從王國材手上接下董事長,任期一年又一週,又交給王國材,兩人緣分很深。他說,他將從董事長轉為用郵者,還要花40分鐘到郵局重新開戶,但在董事長任期參與中華郵政123周年慶等活動,於他是一段很好的學習過程。


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