SharE KnowledgE

前1111人力銀行副總吳睿穎經常化身「電視名嘴」，在各大談話性節目中分享職場觀察，他也曾經是知名綜藝節目的製作人。攤開他的職場生涯履歷，每一分工作都和「電視媒體」有著很深的連結。

選定人生方向

成為一名稱職的電視人，甚至有朝一日擁有一家屬於自己的電視台，很早就成為吳睿穎心中的志向。現在他是職場達人顧問公司執行長，他回憶道，童年家中經濟並 不富裕，想要看電視，必須到鄰居家看，當時他常想：「長大一定要努力，擁有一家屬於自己的電視台，看電視就不用再看人臉色。」

為了實現夢想，就學時他努力念書，考上理想中的第一志願——政大廣電系。求學時更把握每一個累積實務經驗的機會，包括在校園實習電視台學習導播等影視相關 技能。畢業後，吳睿穎決心成為電視主播，赴電視台報考，卻不幸名落孫山。幸好求學時累積很好的人脈，學長介紹他到製作公司擔任一個綜藝節目的製作助理。

「製作助理是三低工作，社會地位低、薪水低、情緒更低。但我當時只有一個念頭，先有工作再說吧！」選定目標，吳睿穎期許自己做到最好。

築夢踏實，雖然每個月只領2萬元薪水，主要工作是負責找道具，他仍然把握每一個學習機會，並不忘記充實自己，更曾經主動在公司會議室裡住了四個月，反覆觀看節目以前的錄影帶和腳本，學習節目製作基本脈絡。

「選定人生方向，再苦都要撐下去，再累也不覺得辛苦。」吳睿穎認真的工作態度和努力，受到長官青睞，才短短三年，就當上該節目製作人。爾後，東森電視台開台，他被網羅擔任節目部經理、台北TV副台長。

和工作談戀愛

每天都認真地和工作談戀愛，讓吳睿穎獲得許多工作機會。他說：「職場上唯有堅持才能有所收穫。」找對工作，不管有多苦，都要全心全力愛工作，將工作當成情侶，每天期待上班如同約會令人興奮，見到同事們如同見到約會對象般可愛，這樣上班心情都會很雀躍。

由於這股衝勁，他曾擔任台北市勞工局的媒體執行長，更被網羅到1111人力銀行擔任營運長、副總和發言人。

「把今天的工作做好，明天工作就等待著你。」最近吳睿穎離開服務七年的老東家，努力創造人生另一個高峰。此時，他選擇創業，召集各行各業職場達人，為求職者提供建言，同時兼主持電台節目，分享每日的生活觀察。

長期關注職場，吳睿穎指出，求職時不可只用一分履歷，應依照不同的職務與產業類別撰寫履歷表。另外，寫履歷表前，要先做好全面性的自我評估，SWOT（優 勢、劣勢、機會、威脅）分析、思考自己面對此項職缺時的優缺點，一旦著手寫履歷時，不妨利用「標題」，放大、強調個人的專業能力和優點，增加面試機會。

專業證照抵千言

他強調，個人特質與應徵職務需緊密連結，向企業主表現爭取這份工作的企圖心。吳睿穎舉例，若希望專業獲得企業主認可，興趣不要填寫閱讀、聽音樂等；工作經 驗豐富，可在自傳上補強，例如你是一位網路專家，擁有網路界最高榮譽CCIE的證照，履歷表中只要填寫CCIE，為了要讓人事單位更加清楚專業證照代表的 意義，在自傳中說明即可。

「老闆在乎的是應徵工作，你的自我期許及自我認知。」吳睿穎提醒，人資主管時間有限，求職者的履歷避免過長，自傳應以500至800字為宜。他建議，社會 新鮮人應詳細了解求職企業的經營理念、發展前景、工作職缺等相關資訊，校園徵才博覽會便提供了機會，讓同學們不用走出校園，便能取得不同領域的企業資訊。

充分了解求職公司、也充分了解自我，適時補足個人實力，當機會來臨時，才能掌握住推銷自己、追築夢想的好機會；他就是個鮮活例子，雖然現在還未「擁有一家電視台」，但吳睿穎語氣堅定地說，他至今仍不忘記這個偉大理想，持續努力累積資本。

相較於Panasonic、日立等日本一流的大型電機電子企業，在十年前大金空調 （Daikin）還算是小老弟。然而，這個關西地區的區域性企業，在不到十年間，崛起為全球知名的優良企業。我所參與的日本大阪市立大學合作研究團隊，持 續三年將大金選為最重要的研究指標企業。

崛起的力量

日本產學界認為，大金的崛起來自兩個力量：中國市場成功的拉力、直接傳承自豐田汽車的精實變革，兩者間又發揮了激盪作用。2008年大金擁有員工 7,176名，營業額12,909億日圓，獲利1,221億日圓。是日本成長最快、獲利最高的空調製造企業。2003年導入精實生產，堪稱關鍵。

大金的會長（相當於董事長）井上禮之與當時豐田汽車社長張富士夫私交甚篤，是促成這個異業學習的關鍵。2003年起，豐田汽車的顧問銀屋洋每兩個月一次， 到大金的三個工廠指導。銀屋洋任職豐田汽車技監（最高技術職位）至2006年6月止，現在仍然任職豐田汽車顧問。井上禮之認為，六年間歷經原物料上漲、季 節波動等各種挑戰，精實系統讓大金充滿活力。

2003到2008年間，大金不僅繳出了亮麗的成長與獲利，公司提供的簡報資料更指出，五年間產效提高35%，廠內從投料到完成的Lead Time（製程時間）更從68小時降到9.5小時（七分之一）。六年變革顯然已經改變了大金員工的DNA。

最近我們在Sakai廠聆聽第一線幹部的改善報告，觀察到流程持續精進，並在滋賀廠目擊供應鏈變革，特別是觀察日本國內與中國進口的物料入廠與現場供料，堪稱豐田汽車以外的極致豐田生產方式。

產效大提升

Sakai廠是由課長級幹部對我們做報告，他們使用展示在現場的既有資訊、輔以說明這些資訊變化背後思考過的試行方案、分析過程與解決問題方法的可翻閱數頁海報資料，十分扼要清晰。報告人的用詞遣字與充沛活力，顯示了六年來學習豐田的專業與敬業。

這些課級幹部半數是高工或專科畢業，在學生時代就因無緣成為日本社會菁英（進入一流大學工學院），選擇了到生產線就業。

我與同行的大阪市立大學教授認為，他們的成就感顯然不是多數大學畢業生所能比擬。精實系統的學習與實踐，不僅讓企業組織提升獲利，也使組織成員的DNA發生質變，並因此取得精神文明。

每項報告的問題解決模式，都是值得探討的案例。例如大型沖壓生產線提供全廠所有金屬衝壓件，換模次數直接支配衝壓完畢的半成品庫存，及管理這些庫存所需要 的空間與人力。今年達成每天換模20次，已使半成品庫存控制在30分鐘到一小時，是後製程前來領取的最低必要量、不需要管理，使用空間僅原來的四分之一。

供應鏈變革

滋賀廠則以內部流程精實為基礎的資材供應鏈精實變革，說明供應鏈管理的目的就是「不讓組裝線等待、沒有多於庫存」。例如公認最占空間的包裝材庫存僅兩小 時，亦即供應商每小時送貨一次。由於廠內製程時間不到十小時，廠內排程可準確同步通知供應商，供應商從完成店面出貨的同時，繼續按需求進行下一批次的最終 製造。

製程的持續精進與穩定，讓滋賀廠內排程進一步應用到海外資材的有效管理。換句話說，就是有效整合到位於上海的進口材海外倉庫，亦即強化模組的有效配套，並依照使用順序置入貨櫃，四天後送達滋賀廠時只要依序置於暫存區，做到一旦拆箱至多停放兩小時。

無獨有偶，我最進發現推動精實生產卓然有成的多家台商鞋廠，也開始致力於精實供應鏈的推動。譬如將外箱庫存從業界平均的六天降成一天，達到空間節省 80%，倉儲管理人力減半的驚人效果。從每日送貨兩次角度來看，水準也已接近大金。大金與優良台商的實踐證明一個非常古典的理論：「供應鏈管理能力與廠內 流程精實能力呈正比！」。

（作者是東海大學教授、日本大阪市立大學客座教授）

一連聽了幾場總經理級的演講，發現這些職場達人一個很明顯的共同特徵，就是「從小事做起、不抱怨、夠積極」。

其實這些特質並不陌生，演講只是再度印證這些特質是領導者所必備。

許多總經理是從小弟做起，人家看他是剛畢業的，又在新進員工中學歷最不起眼，往往呼來喚去，都忘了他也是儲備幹部之一。擁有領導者特質的「小弟」往往不以為意，還發揮管理創意改變工作流程，提前完成交辦事項，做得更快更好；積極正面的態度反而讓人留下深刻的印象，間接打響個人的「品牌」，造就了以後的升遷之路。

【心得分享】

許多剛畢業的學子，往往難以接受在新進公司被當小弟始喚，克服不了這層心理障礙，伴隨而起的是抱怨與不滿，這些小事累積起來，造成眼高手低日益嚴重，總有一天會成為職場高升的絆腳石。

（作者服務於外商公司）

【經濟日報╱林行宜

夢幻的音樂盒，只要上緊發條，就會從音樂盒中傳出優美的旋律。不過，動人的樂章總是瞬間即逝，想要再一次讓音樂盒發聲，就得動手重新上緊發條。

具有能力但自律性較差的部屬，就如同音樂盒一般。當主管逼得緊一些，便能有突出的績效表現。但每隔一段時間，鬆散慣了的部屬便又回至原樣，績效品質每下愈況。主管得重新使些力氣，才能讓部屬的績效再次回至高點。

有些音樂盒在內部控制機制上出了問題，在上緊發條後，卻無法完全鬆轉開來。隨著上發條次數的增加，發條也愈卡愈緊。最後，在發出一個清脆的斷裂聲響後，不論如何轉動發條，音樂盒再也無法發出任何聲音。

對自我要求完美但無法自行宣洩壓力的部屬，即屬這種音樂盒。不論主管交辦多麼艱難的任務，都能順利如期完成。表面看來，績效亮眼地讓主管驚豔，但未能完全 釋放的壓力持續累積之下，一旦壓力值破表，便造成身心健康崩潰的結果。把過鬆的調緊，將過緊的調鬆，就音樂盒來說，並不是一件太困難的事，但管理上的鬆緊 調整，則是一種難度較高的微調。

管理的鬆緊度控制，如同「手握小鳥」一般。手握得太鬆，小鳥可能飛離主人的手，如脫疆野馬般，失去管控而難以約束；手握得太緊，則可能會不慎把小鳥給捏死了。

此外，每個部屬都是獨立的個體，對於責任跟紀律的認知與習性不同。如何協助部屬在鬆緊之間取得均衡，其中的尺度拿捏，確實不是件容易的事，但卻也是主管必須正視與面對的事。

除了避免管理過鬆或管理過緊，導致部屬頹廢萎靡，或因常態性緊繃而產生身心疾病等負面結果之外；做好管理鬆緊的微調，還有激發部屬潛能的正面助益。

拳法想施展最大的攻擊能量，須在出拳過程放鬆，但在擊中目標之際繃緊肌肉，讓功擊能量在瞬間達到極致。許多絕世的創意或創作，也多是在大腦的聚精會神與放 鬆放空之間，突然神來一筆地產生的靈感。若將鬆緊比擬為陰陽，則陰陽轉換即是能量的轉換，透過不同的電位差或運作位階差異，可釋放出最大的能量與潛能。

通常，主管係運用績效管理進行鬆緊管控，對於鬆弛者或未達標者予以警告與懲處，對於達成或超越目標者則給予獎勵，並賦予更大的責任與更多的工作量。部屬便在不斷超越自己與他人的追逐中，一再嘗試挑戰身心的極限。

在此種績效管理體制中，自律性不佳或過度鬆散的部屬，容易受到主管的關注。但持續處於緊張狀態而無法釋放壓力者，則容易受到忽略。等到部屬出現「過勞死」 或其他身心疾病時，才驚覺問題的嚴重性。還有，常處「備戰」狀態下的部屬，容易產生「被榨乾」的疲憊感。即使腸枯思竭，也想不出太多的好點子。

樂器的弦若調得太鬆，無法彈奏出樂曲；調得太緊，則有斷弦之虞。只有調整到最佳的平衡張度，才能演奏出優美的旋律。有些愛護樂器者，更會在演出後略為調鬆琴弦，以避免樂器之弦出現彈性疲乏的狀況。

主管透過鬆緊之間的拉扯與收放，督促部屬在工作時勤奮緊繃，提醒其在工作之餘能放鬆並休養生息。運用鬆緊之間的轉換，在鬆緊均衡之際，讓能量內化、醞釀與昇華，則能讓部屬保持最佳的工作動力、創意與績效。

經過金融大海嘯嚴酷考驗的一年後，我們終於能以歡欣鼓舞的心情，迎接2010年的到來。

在新的一年裡，你有什麼期待？有什麼抱負？有什麼新計畫嗎？

在學生時代，學校總會要求在新年後，繳交一篇題為「新年新希望」的作文。當時覺得這是八股的老題目，每每勉為其難地應付交差了事；但年歲稍長，有了多年社會歷練後，才發現「新年新希望」的重要性。

新年代表一年的起點，也是過去一年的終點。在過去的一年裡，我們完成什麼值得自己珍惜、值得自己回憶的事嗎？或者有哪些尚未完成、徒留些許遺憾的事呢？回 顧過去的一年，做一番總整理，可讓自己的心情稍事沉澱。將平常紛雜的思緒及散置的文件整理一下，反省一年來的得失後，抱個新年新希望，妥善安排新的一年中 自己的「想做之事」及「必要應做之事」。

過去的一年裡，我們可能因為事情太多、工作太雜、干擾太頻繁等，讓自己的日子過得很忙、很亂、很慌。為了讓自己不再如同去年一般，過著忙、亂、慌的生活，我們應重新檢視個人的工作日程、生活作息及時間規劃等，使自己的上班生活及下班時間，可回歸正常的軌道。

要使自己不忙、不亂、不慌，適當地區分「想做之事」及「必要應做之事」是很重要的。許多人總將這兩種事情混為一談，故時常產生心理上的矛盾。在做必要應做之事時，心中老是想偷閒做一些自己想做之事；而在做自己想做之事時，又始終掛念著必須要做的事。

為了讓自己不再三心二意，也不會時常心神不定，我們不論在上班時間或下班私人時間，均應先做必要應做之事。要這些事情的原因，可能是由於自己所擔任的職務或是在家中扮演的角色，所以我們有責任和義務，優先完成這些事情。

待完成這些應做之事後，在上班的空檔時間裡，可再依自己的想法，做對公司有益的想做之事；等下班後，則可做自己想做且對本身或家人有益之事。

排定進行事項的優先次序，是時間管理的重要黃金法則。請在新年的第一周，區分「應做之事」與「想做之事」，排定正確的工作順序，以愉快的心情，迎接嶄新又美好的一年！

（作者是台大化工系教授，著有《效率決定競爭力》，作者部落格：http://successlu.pixnet.net/blog)

身處高度競爭的商戰時代，主動出擊才能掌握致勝先機。醒吾技術學院全服務業發展與策略中心主任林志誠指出，「企業要創造經營利基，商業模式須站在消費者需求『前』策畫，並且須要改變定位，從過去被動地提供滿足顧客需求，演化為主動創造顧客需求、開啟市場、提供服務。」

例如知名物流管理機構「東京都」，近年極力延伸服務範疇，從過去單純的大廈保全管理業務，進化為社區居民生活資源服務顧問，把五星級飯店的服務台，搬到住家社區，協助住戶使用宅配、乾洗代收等服務。

善用體驗、事件行銷，創造話題，可望刺激消費者的購物欲，提高他們主動和企業互動的意願。例如美國Jet Blue Airway航空公司，為了帶動淡季買氣，推出600美元的「飛到飽旅行護照」，顧客可以任選搭乘650個航班，到國內、外城市旅遊，並透過網路行銷，在 虛擬世界引起熱烈討論，還有消費者因此主動和該廠商談贊助，穿著印有廠商公司標誌的背心，到全世界旅行、兼打廣告。

利用差異化服務、經營分眾，也是企業探求潛在消費需求可努力的方向。林志誠舉例，國內物流公司「便利帶」，就透過「比郵局快、比快遞慢」的經營策略，搶攻中間消費市場、對價格敏感度高、但對快遞需求量大的專業網拍賣家，並結合創新計價模式，成功找到一片藍海。

「現在是服務業時代，任何產業都要結合好的服務，才能替公司加值。」不過，林志誠也提醒，在以「人」為本的服務業，需要透過人進行價值傳遞，但因為人員的 異質性，使得服務無法標準化、常有誤差。因此，透過科學系統，把服務科學化，利用服務標準化手冊，讓第一線服務人員能依照標準化流程，提供精準服務； 此外，臨場事件提供客製化服務，也是企業要特別注意的地方。

【2009/12/16 經濟日報】@ http://udn.com/

小美走進鞋店裡，總是先瀏覽自己喜歡的款式，門市小姐會目測後說：「拿24號鞋給妳試穿好嗎？」

但未來買鞋可能不一樣了！小美會先站上光學儀器，透過電腦系統分析出最適合小美腳型、甚至可幫助矯正姿勢的鞋子，再推薦小美在適合的系列中，挑選自己喜歡的樣式，再也不用擔心挑來挑去都不合穿了！

鞋品e學 創新商品服務

阿瘦皮鞋正在開發一套「鞋品e學」系統，除了讓足部量測e化（電子數位化）之外，還要結合「醫療保健」，融入阿瘦在足部保健知識和經驗，先以提供消費者中階客製化服務為主，長期甚至提供高階客製、完全個人化的服務，達到商品創新、服務創新。

工研院產業經濟與趨勢研究中心副總監紀昭吟表示，隨著生活水準提升，消費者對產品／服務的需求愈來愈多變，企業推出的產品和服務也面臨更多重變化的挑戰，企業若能培養回應顧客多元需求的能力，宛如「變形金剛」，也將成為企業立足市場、創造差異化價值的競爭力。

紀昭吟指出，在多重變化與多元組合的需求與供給中，可以依顧客的參與程度，歸納出三種模式，分為賣場型、市集型和工作坊型三類。若以服飾業為例，第一類賣場就像是Zara，將服飾業的一年四季變為20季，快速反應顧客喜好，因而可吸引顧客更頻繁地光顧。

她說，第二類的市集型就像是「InnerTee」網站，顧客可以自行組合數個喜歡的圖案，做出獨特的T-Shirt；第三類的「工作坊型」則像是 「Threadless」網站，顧客參與程度最高，可以直接發揮自己的創意，製作完全個人化的專屬T-Shirt，儼然就是個服裝設計師。

若再以餐飲業為例，「賣場型」就像是提供多種選擇與變化的自助餐，「市集型」就像是提供固定菜單供顧客組合挑選的一般餐館，若是坐下來、直接和吧台師傅討論喜好菜色的餐廳，就像是「工作坊型」的產品與服務了。

阿瘦皮鞋總經理羅榮岳發現，部分消費者因為扁平足、高弓足等特殊腳型，甚至有足部疾病問題如糖尿病、拇指外翻等，甚至需要更高階的訂製鞋款才能滿足需求，但訂製鞋款的成本很高、等待時間也很長，若能重新組合，將能以更合理的價格來滿足不同層次的消費者需求。

量身打造 提供客製訂做

因此，阿瘦皮鞋透過國家科技專案，投入三年期的「鞋品e學」計畫，研發適穿評估系統，藉由儀器輔助進行足部測量，分析後推薦消費者適合哪些門市鞋款，較類似第一類「賣場型」銷售模式，最快會在一至兩年內正式推出商用服務。

而經過足部評估和測量後，消費者有輕微的足部矯正需求，就可以搭配可調式模組楦頭、模組化人因鞋墊等，滿足中階的客製化需求，至於嚴重的足部疾病、或特殊稀有動物皮料的高級訂製鞋款，則能提供完全個人化的訂製服務。

羅榮岳分析，藉由系統化的分類和知識資料庫後，再整合上游的供應鏈管理系統，估計中階客製化的成本可降低約17%，高階客製化成本更可能降低27%、甚至高達70%，過去可能要等候兩個月的個人化訂製鞋，改善流程後只需等待三至四周，不僅降低成本、也提高時效。

這項服務升級計畫不僅是為客戶帶來新的價值和效益，對於原本以銷售現有鞋款、產品導向為主的鞋業，更帶來新的可能性。

紀昭吟指出，三種顧客參與程度、多元組合不同的模式，其實也需要不同的企業價值和能力，企業在提高顧客參與和價值時，也要同時考量產業需求與市場競爭態勢，並儲備自己的相對應能耐，共同升級。

（本文由經濟部技術處、工研院IEK及經濟日報共同策劃）

日前在網路上看到一則寓言：一匹狼跑到牧場撲殺羊，牧羊犬追了過來，狼眼見打不過，便趴在地上流淚哀求。牧羊犬於心不忍，便放了狼。想不到狼在牧羊犬回轉身時，縱身咬住牧羊犬的脖子！幸虧主人及時趕來，才救了牧羊犬一命。

中國人向來將「情」置於「理、法」之上，團隊成員若在「理、法」上犯了錯，只要「動之以情」地懇求諒解，多數人會心軟而選擇原諒。

如果雙方具有「自己人」的共通族群屬性，則就更好商量了。

過去的中國式企業多以中小企業與家族企業為主，雇主與員工間除了雇用關係之外，還混雜著家人般的情感。即使導入以績效為導向的管理制度多年，但「重情分」的管理特質仍深深地影響著許多管理者。

若主管將員工視為家族成員的一份子或自己人，則在面對處置「問題員工」議題時，便不免顧慮所施予的懲罰對於員工家庭生計的影響，以及對個人職涯的傷害，而陷入天人交戰。

若再加上「問題員工」或其家屬淚眼求情，為了給予犯錯成員一個重新的機會，最終常常是「高高舉起，輕輕放下」。

依據職能的學理解釋，外顯行為深受內在潛藏的自我概念、特質與動機所影響。有句台語俗諺：「牛牽到北京還是牛」，即意指本性改變之難度。

人格特質上的瑕疵，屬於難以訓練與改變的職能項目，相似的行為日後將重複出現。

因行為不檢而遭糾正的部屬，雖然獲得主管的原諒，卻不見得會心存感激。有些人反倒懷恨在心而伺機報復，如同寓言中的狼一樣，趁其不備而反咬牧羊犬一口。

「寬恕」是人性的美德，如果部屬因為知識不足或技能不純熟而犯錯，當然可以再給予學習的機會。但屬於態度面的德性缺失，若因主管的「婦人之仁」而獲得寬容，無異讓其有機會再次犯下惡行，對組織或他人造成傷害。

為免組織或他人繼續受害，主管得當機立斷。

另外，在處理問題員工的離職程序時，更須小心謹慎。尤其是一些具備特定系統權限或核心技術的人員，主管應啟動預先設定的緊急應變措施或機制，避免因處理失當，讓重要的系統資料庫或智權資料遭逢浩劫。

孫子曰：「將者，智、信、仁、勇、嚴也。《孫子兵法始計篇》」愛民無私的「仁」，是孫子認為將領應具備的五種德性之一。

不過，為提醒將帥偏頗之害，明朝何守法於註釋孫子兵法時，提出了「惟施仁則懦」的警示。聖嚴法師亦曾開示：慈悲必須和智慧配合起來，否則，雖存好心卻可能做了壞事。

的確，若主管因為眼淚、溫情攻勢，或存一念之仁，就優柔寡斷地喪失了決斷力；自以為顧及了管理的人性面，卻如同養虎為患，讓團隊與其他良善的成員身陷危害中。更可能因為錯失處理時機，日後必須付出更高代價。

主管要善用「仁」，以帶領部屬的心，但又得避免濫用「仁」，讓「婦人之仁」成為團隊的負擔。過與不及的拿捏之間，需要理性與智慧，需要經歷「揮劍斬情絲」的痛苦，才能淬煉出真正的管理之「仁」。

貝恩公司（Bain & Company）自1993年起，持續針對全球企業進行管理技術與管理工具使用趨勢、實用性及滿意度調查，2009年針對全球五大洲、70多個國家、超過960名執行長進行調查，結果顯示全球企業最常運用十大管理工具分別為：標竿學習（76%）、策略規劃（67%）、使命和願景（67%）、顧客關系管理（63%）、委外服務（63%）、平衡計分卡（53%）、顧客區隔（53%）、企業流程再造（50%）、核心能力（48%）、企業購併（46%）。

對照前次2007年的排名為：策略規劃、顧客關係管理、顧客區隔、標竿學習、使命與願景、核心能力、委外服務、企業流程再造、情境規劃、平衡計分卡。

從2009年的調查結果，可以觀察到因金融海嘯引發全球性不景氣，企業應變的思路及做法，於管理工具運用突顯出濃厚「資源精省」的意味，例如：標竿學習躍居榜首，平衡計分卡上升至第六名，委外服務及平衡計分卡都是講求精準控制與降低成本的管理手法。另外企業購併及使命與願景的使用率也上升，也顯示企業放眼未來景氣回升的契機，積極掌握市場重新洗牌的機會，進行長遠布局。

中國生產力中心i-Bench團隊，也調查2009年台灣企業使用管理技術與管理工具。調查樣本包括台灣2,000大、國品獎、中小企業創新研究獎、小巨人獎、磐石獎等得獎企業，針對1,768家企業發出問卷，回收731家，統計得出台灣管理技術與工具使用排行。

2009年台灣企業最常使用的管理技術依序為：ISO、5S、六標準差、企業資源規劃、全面品質管理、標竿學習、及時生產管理、企業文化塑造、知識管理、策略規劃物料需求規劃。2008年調查結果排行為：ISO、5S、企業資源規劃、六標準差、流程再造、企業文化塑造、全面品質管理、策略規劃、物料需求規劃、知識管理、標竿學習。

相較之下，台灣企業仍偏向採用生產品質控管工具，國際間則以經營管理與策略規劃工具居多，不過，隨著經濟發展與企業經營的轉型、升級，台灣採用策略性工具比率已有逐年上升的趨勢。

另一個國內外企業共同的現象則是，標竿學習使用率大幅攀升，國外企業由第四名攀升到第一名，國內企業由第11名上升至第六名，顯示在不景氣中，企業發現到從他人身上汲取成功經驗，是最省資源的改良及創新方式。

標竿學習不失為促進企業成長的好方法。先透過企業自評，了解組織的強項與弱點，找到標竿學習對象，包括同業及異業，學習其卓越的解決方案，但須留意的是，企業體質各有差異，不能全面模仿，全盤移植，必須融入自己組織的特色及企業文化，加以改良成為具體的行動方案，並設定關鍵績效指標，定期檢視成效並持續改善，方能收標竿學習的實質效益。

（作者是中國生產力中心總經理）

產業經濟變動的軌跡，從講求自給自足、滿足需要的農業經濟階段，發展至重視規模經濟、生產效能的工業經濟階段，再進入重視無形價值、人本導向的服務經濟階段。未來，隨著產業界線模糊化，我們將會身處一個供需角色模糊化、虛實環境模糊化、生活型態模糊化的模糊經濟時代，服務將會是所有產業創造價值的來源，每一種行業都是服務業，只是滿足市場需求的方式不同。

另一方面，隨著科技的進步，資訊技術無遠弗屆，人、物及環境之間的關係消長呈現兩極化，一端是擬真主義的盛行，由於網路社群、雲端運算、基因工程等，強大的科技能力弭平了虛擬與真實間的界線，加上不斷追求更強的功能、更新的技術、更高的品質，消費者需求端持續擴張，「物」被無限地放大，相形之下人與環境則被忽略。

因此，消費市場需求開始走向返璞歸真的另一端，璞真主義逐漸蔚為風潮，形成力量。例如捨棄對強大功能的追求，重視輕便與直覺使用；捨棄複雜到追求簡約；從豐盛大餐到有機纖食；從汲汲於事業成功到追求平衡優質生活，回歸人本、重視環保。

「人本化」將會是未來產業結構變遷的關鍵核心，人類對於優質生活（Lifeware）的追尋，包含環保、再生、社會責任等議題的綠色生活（Greenware）；強調工作與生活平衡的慢活、樂活生活（Lohasware）；重視個人精神價值與企業價值文化等訴求的心靈生活（Spiritware），都將是未來產業的驅動要素。

在此建議企業可由馬斯洛（Abraham H.Maslow）的「需求層級理論」深入思維，進行經營模式與服務創新的躍進。

一、生理需求。吃飽穿暖等基本食衣住行之需求，產業分布如巷口小吃店、平價大賣場等。

二、安全需求。免於恐懼身心痛苦之需求，產業分布如家用電器連鎖、保險公司、銀行等

三、歸屬需求。友情、愛情、認同感、隸屬關係之需求，產業分布如網咖、球場、運動酒吧、寵物餐廳、特色餐廳、健身俱樂部、KTV、電影院等。

四、自尊需求。成就感、地位、晉升、目標實現之需求，產業分布如高級餐聽、精品百貨、美容美體中心等。

五、自我實現。個人生活型態、精神生活、審美、認知之追求，產業分布如養生療癒、潛能開發、心靈探索、高級教育培訓中心等。

從以上五個層面著手，發揮極致的創意，以服務創造體驗品質，想像力可以到達之處，都是產業創新的空間，結合智慧資本、文化資產、環境資源與科技資訊等核心元素，作為產業加值元素，創新產業價值，期盼創造出源源不絕的商機。

分享是一種快樂，但是若員工間存在著競爭關係，就會扼殺分享的動機。

前些日子知識管理很夯，企業希望藉由知識分享，增加企業的競爭力並改變企業的文化。但是久而久之發現，員工並不熱中於知識的分享活動。

人們為什麼不分享？這個問題問得有點蠢。如果知識就是力量，企業主真正要關心的應該是：人們為什麼要分享？

舉例來說，如果你是企業業績最佳的業務員（top sales），領有公司高額的佣金，在競爭的環境中，深怕業績被別人趕上，此時當其他業務員來問你是如何銷售的，你要不要分享？或是，你要不要把真正的技巧完全分享出來？

有一次上課我就問學生，如果成績第一名能夠拿獎學金，你是目前班上的第一名，當第二名的同學來問你問題時，你要不要分享答案？

有一位同學大聲說：要！但是分享錯誤的答案。

我們從小生活的環境充滿著競爭，因為第一名只有一個，所以要搶；升學第一志願的名額也有限，所以也要搶；甚至公車的座位不足，所以上公車也要搶。在升學考試至上的教育制度下，我們不鼓勵合作，因為在考試中合作就是一種作弊的行為。

這個原因在於我們的獎賞制度通常都是以「個人」為單位，所以就培養出大家單兵作戰的習慣，如果要匡正這種文化，許多時候，獎賞制度首先要從「個人」提升到「團隊」。

這個道理很簡單，如果我獎賞的不是第一名，而是整個團隊，分享的行為就可能會出現。如不是第一名拿獎學金，而是整個班級或是某一小組所有學生的成績若在某個水準以上就有獎學金。或是不是獎勵某一位最佳業務員，而是獎勵某個業績最佳的團隊，此時分享行為就會在團隊內發生，以提升整體的績效。

競爭的環境下很難快樂地分享，所以把競爭關係提升到合作關係是重要關鍵。競爭的意思是所有競爭者分食一張餅，而合作則是所有參與者一同將餅給擴大。

譬如，如果有一天願意讀EMBA的企業主管只剩下100人，所有大學開始搶學生，此時大家是處在競爭的關係下，很難彼此分享。但是如果學校間開始合作，一同把想讀EMBA的企業主管從100名提升到500名，此時學校間的分享與合作行為就會確實發生，產業習慣就會改變。

如果你的企業獎賞制度不鼓勵合作，你如何要求大家分享呢？如果要有一個快樂的企業，或許要先思考企業的獎勵制度。

（作者是台灣科技大學資訊管理系教授，美國威斯康辛大學麥迪遜分校訪問學者）

每個人都喜歡聽音樂，但是每個人都討厭耳機。

如果以上這句話所反映的是每個人的心聲，那耳機能存活在這個世界上的時間看來也不多了。

怎麼說，戴耳機都不會是件舒服的事，好好的兩個耳朵要塞住它，這顯然違反了人的生理自然，但是為了聽音樂又不想干擾別人，兩相權衡下，耳機就成了不得不的選擇。

武俠小說裡有一種聽來相當匪夷所思的功夫叫「傳音入密」，只要對著想講話的人發功，遠遠喊出的話卻只有該聽的人能聽到，旁邊的人一點聲音也聽不到。如果這樣的劇情成真，那以後聽音樂這件事會不會舒服多了，我們不再需要耳機，不管是聽音樂或聽什麼，永遠只有我們聽得到，又不會吵到別人。

如果有了這樣「傳音入密」的服務，耳朵也不需要忍受被耳機塞著的不適感，上課或上班時偷聽什麼也不會被老師或老闆發現，多好。

但這樣的想法真的不是夢了，現在已經有人發明出一種叫「聲音聚光燈（Audio Spotlight）」的技術，讓固定的聲音只給固定的人能聽得到，比如兩個人相距10多公尺，你可以遠遠地就把話傳給那個人，站在那人身旁的人一點也聽不到。

所以，看來耳機在地球上消失是早晚的事了，因為如果使用聲音聚光燈的原理來研發，未來聽隨身聽真的可以不用戴耳機了。

日本在全球不景氣狀況下，各種產業百業蕭條，觀光產業也不例外，但是從今年開始，觀光業不僅開始復甦，且逆勢上漲，其中關鍵就是中國大陸的旅客大增。

筆者上周拜訪在東京經營旅行社的好友，觀察旅行社目前推出旅遊規劃專案，幾乎都是針對中國大陸旅客，不僅有旅遊團、自由行，而且鎖定頂尖消費群，專門為中國大陸市場客製化。

當前日本旅行業者的專案企劃，不管是全國性的旅遊大策略或是各縣市的特定旅遊專案，從目標、規劃、執行、控制到結束，相當嚴謹，徹底執行，以品質取勝，讓中國大陸觀光客留下「錢」，帶走「產品」及「服務」，並且還要再來。

當前陸客消費能力，是所有到日本觀光的外國人中最強的，平均每人的購物金額已超過16萬元日幣 （其他國家平均為8萬日幣）。所以日本政府及民間業者在目標規劃上，首重「購物」，並做到品質好、便利性高。

以東京銀座商圈為例，幾乎每個百貨公司、精品店、餐廳、景點、夜店，都有中文標示說明或中文導覽；在多慶屋百貨，更是每20分鐘就有中文廣播商品訊息，店員有一半會說中文，並開設陸客愛用商品專區，且直接退稅，在購物上相當便利。

此外，在日本幾乎在都可以使用中國大陸的「銀聯卡」，滿足消費便利性，去年中國大陸觀光客使用銀聯卡消費金額高達130億日幣，所以銀聯卡的推廣布點，成為目前專案重點，北至北海道網走，南到沖繩那霸，都可以刷卡消費，刷卡還可折價。

在專案執行及控制上，團體旅遊交通以巴士為主，特別挑選安全駕駛，車輛為五年以內新車，旅途超過八小時就配兩位司機，讓觀光客安心。

黃金路線是從大阪—京都—名古屋到東京為主，可以展現日本傳統、流行文化以及美麗風光，最主要還是這些地點都是購物天堂，讓觀光客可以盡情揮灑鈔票。

自由行則以東京為主，規劃頂尖消費群，滿足其吃喝玩樂，以優質服務讓觀光客一來再來。

到日本的外國觀光客一年約有605萬人，而中國大陸團體觀光客僅35萬，不到一成，所以日本已經開放自由行，希望一年能增加15萬人到日本旅遊。

目前台灣開放陸客觀光，仍以團體為主，已創造出許多商機，及提供台灣許多就業機會，但是以專案整體規劃來看還要努力。首先是「目標不明確」，再來是「資源不充分、溝通欠當」，最後是「管理不善」。

台灣可以用兩岸和平遠景及品質與文化，引領出「觀光目標」，用數據訂出各項作法，開放速度與配套措施同步，徹底改變大陸觀光客「不到台灣終身遺憾，到了台灣遺憾終身」的錯誤觀念。

兩岸旅遊是台灣經濟發展新契機也是長期策略，必須做好整體專案規劃，因為「失敗的計畫就是計畫著失敗」。

（作者是台灣專案管理協會產業策略聯盟主委暨日本連絡處代表）

職場動盪，在高學歷、高失業的威脅下，職場新手如何看待自己的下一步路？

「先掌握趨勢，就有改變機會。」台灣杜邦總裁陳錫安指出，金融海嘯後，市場重新洗牌，好人才要在時代洪流中占有一席之地，首需了解「產業」趨勢，如新興市場、環保等議題。

在全球競爭的時代，競爭視野須放眼全世界。其次，要清楚「人才」趨勢。茂矽電子總經理唐亦仙觀察，隨著第三世界國家的好人才，陸續在世界舞台嶄露頭角，使得當前人才所面對的競爭，更加激烈。

唐亦仙認為，上班族視野不能只侷限台灣與華人地區，還要放眼了解不同國家的人才特質，「看清楚競爭對手樣貌，可豐富個人裝備，讓自己和全世界人才競爭時，能不斷打出制勝牌局。」

交大光電系教授蔡娟娟在「科技藍海的領航人才」論壇中指出，中國與印度等國家崛起，使得台灣的製造優勢已成過去，企業試圖轉型，人才心態也要跟著創新， 「台灣人才努力讓自己成為全球一流人才外，還要轉換和身旁的同儕關係，不是競爭，而是互相激勵成長的夥伴，競爭對手是全球人才。」

蔡娟娟認為，領導力、韌性和創造力是上班族的三大必備能力。她觀察，台灣人才努力、具彈性，但因社會文化關係，就怕個人色彩太突出，因而不善表達個人意見。

然而，良好的溝通能力，即為培養領導力的主要關鍵。蔡娟娟指出，「要成為好的領導人，就不能怕說出個人意見，領導力就是對人的影響，提出好點子，說服別人接受。」唐亦仙建議，學生可把握在學機會，利用報告時，訓練台風。

上班族還需不斷為自己設計新挑戰，培養解決問題的能力，提升個人未來競爭力。蔡娟娟舉例，許多在學校裡的好學生，步入職場未必是好用的人才，主因是總等著老師給方向和答案。

對學生而言，論文就是很好的發揮空間，設定自己有興趣的題材，為將來打基礎。「自己定義好問題，且不是只做自己能做到的問題，拉高對自我要求，在職場面對問題時，才能一一迎刃而解。」她說。

好人才要在變化中，保有持續競爭的耐力，要時時抱持正面向前的決心。昱晶能源資深副總王振宇說：「變局一直在，山不轉、路轉，因應之道操之在手。」

他在一路從基層工程師做到廠長的過程中，看到學成歸國的人才日益增多，曾相當擔憂個人實力，不足以在職場上保有競爭優勢。於是，他積極精進管理知識，遇到困難時努力尋找解決方案，不斷從挑戰中學習新知識，職涯也步步高升。

上班族要在變化的時代中，妥善規劃個人的職涯地圖。杜邦微電路材料事業全球總裁鄭憲誌建議，不妨先設定好「五年後自己的位置」，一旦有目標、就有勇往直前動力，培養好能力，就不怕沒有伯樂賞識。

印度孟買的送便當者聯合會（Dabbawala Foundation）總共有5,000名成員，其中85%的人不識字，識字的人大部分只有國中教育程度，他們送便當的時候光著腳騎腳踏車或推木板車，一 個月的收入大約100美元，然而來自微軟、奇異、可口可樂等公司，穿著西裝、頂著博士學位的人，都曾向他們請益。

因為他們每天從20萬名客戶的家中，把便當準時送到客戶的辦公室，等到客戶吃完中餐後，再把空的便當盒送回客戶家。根據富比士雜誌1的研究，這支送便當大軍，平均每送600萬個便當才會送錯一個，達到六標準差的高要求。他們還是知名學府研究經營管理的案例。

組織扁平精實

5,000成員分三層，職責清楚，向心力強，重視顧客意見…

為什麼孟買的送便當者能夠有如此高的工作效率？做到既快又準？分析這個存在已經119年的行業，他們的組織扁平精實、每個人的職責清楚，而且成員對聯合會的向心力強，以致除了孟買火車停擺等極少數的情況，即使遇到下大雨或抗爭遊行，他們日復一日使命必達。

聯合會的官方網站指出，dabbawala的意思是「攜帶盒子的人」，聯合會從上到下總共只有三層組織。上層為總裁、秘書等經營核心。依照地理位置，每 20到25個送便當者被分為一組，聯合會的中層為每一組的主管。下層是一般送便當的人，其中只有少數是女性。大家工作時統一穿白色棉質衣褲、戴白色船形 帽。

聯合會採取各自負責、同時互相合作的運作方式，每組的財務獨立，但是運送便當時進行合作。組裡的主管負責計帳、開發新客戶及管理訓練員工，每個月的收入扣 除繳交聯合會的月費和成本（火車月票、手推車或木條箱租金等）後，組員平均共分利潤。新加入的成員一開始先拿月薪，等到主管認為他通過試用之後，才能正式 入組。

2002年夏季號的卡內基梅隆雜誌報導，每個月15號所有送便當者會到總部開會一次。會議由總裁親自主持，大家一起討論解決工作上遇到的問題。如果有某一組收到的顧客抱怨累積達25次，總裁會將整組開除。

送便當者的工作流程像時鐘一樣精準。每天早上8點半，他們開始挨家挨戶從客戶家裡，或者專門幫上班族準備中飯的餐廳蒐集便當，一個送便當者平均要負責40個便當。接著他們以腳踏車或手推車，在規定的時間之前把便當送到最近的火車站。

在火車站，主管依照目的地分裝便當到木條箱，送上固定班次的火車貨運區，然後由一名員工將它們分送到距離目的地最近的火車站。到站後由其他組員接手，再次於火車站將便當分組，由不同組員送到各個客戶的辦公室，所有便當全部要在12點半以前送達。

便當盒的記號

精準送達的終極密碼，每送600萬個便當才可能送錯一個…

客戶在吃中餐時，送便當者也一樣在吃中餐。他們會找辦公大樓附近的地方，拿出自己從家裡帶來的便當吃，等到午休時間一結束，立刻回到客戶的辦公室，把空的便當盒一一收回，早上的程序再倒過來走一次。

大部分的送便當者不識字，整個運送過程沒有使用電腦追蹤系統，也沒有使用手機連絡，只單靠便當盒旁漆上的記號。

印度布德旺大學商學院教授馬立克（U.K. Mallik），前年5月曾在印度管理會計人員期刊上解釋便當盒的記號。舉例來說，一個便當盒旁可能漆著P-BO-10-15/A/11，P是組裡負責該 便當的成員姓名代號、BO是便當蒐集地Borivili地區的代號、10是客戶辦公室所在位置Nariman區的代號，接著標示是該區第幾棟辦公大樓、哪 一區的哪一樓。

每組有自己訂定的記號，成員只要看顏色、數字與字母，即使看不懂客戶的名字，一樣知道便當從哪裡來、要到哪個火車站，以及到哪裡去。因此如果碰到便當旁的油漆脫落，送便當者少見地會送錯便當。

百年不衰行業

存在119年的傳統，終身雇用職，沒有規定退休年齡…

根據前年5月紐約時報的報導，孟買有人專門送便當是1890年就有的傳統。在英國殖民時期，有些來自外地的工作者吃不慣當地的食物，因此每天上班都由家人 在家準備好熱騰騰的便當，之後請人直接送到辦公室。1954年，送便當者正式成立協會組織。一直到今天，許多孟買的上班族還是有送便當的需求。

以當地標準來說，送便當者收入穩定並不差，一旦被雇用就是終身職，只要成員還送得動，聯合會沒有規定退休年齡。每個月每名客戶聯合會會抽取美金2角的費用，以供聯合會運作及支援有急需的員工。

我總是好奇，那些總是戴著耳機的男男女女聽的是哪些音樂？

有人告訴我：「You are what you read and you are what you eat」，讀什麼就會像什麼，吃什麼就會像什麼。

人的風格其實就是被他生活中的食衣住行所建構出來，如果是這樣的話，那一個人所聽的音樂，應該也能形塑靈魂的某些局部，什麼人聽什麼音樂，聽什麼音樂就會變成什麼人。

早在2000年，美國的Pandora線上音樂服務公司就開始了一項「音樂基因計畫（MGP, Music Genome Project）」，這項計畫比照基因解碼的方式，利用電腦科技大量累積和分析音樂和聽音樂人的喜好資料，把每一首歌都當生命體來解析裡面的「基因」，流 行音樂的基因數大約為150個，古典音樂基因數可高達500個，這些基因組成了音樂內容的風格，再從聆聽這些音樂內容的人的使用行為，來逆向解釋不同的生 活風格。

所以，如果音樂真的是靈魂養分甚至是另一種精神基因的話，未來的每一個具有音樂相關功能的服務，都可能變成婚友社了，這些服務商將可以根據您聽過的歌，來幫您找到理想的另一半。

如果有一天，您在Youtube看影片看到一半，螢幕裡閃出一個電子郵件或電話號碼，說這個人和您的「音樂基因」非常的速配，您能不心動或馬上行動嗎？