SharE KnowledgE

【經濟日報╱曾漢壽】

Think Bike，Think Taiwan

Made in Taiwan已非吳下阿蒙，是品質優良，物超所值的象徵，以台灣自行車為例，一部描述2035年時空的電影《機械公敵》，片中場景芝加哥出現逍遙悠閒騎乘 捷安特自行車（Giant Revive-dx 及Giant sub）的畫面，顯示台灣的自行車具有創新性與未來性。

台灣單車 國際能見度高

媒體的《自行單車的台灣奇蹟》報導，敘述一位台灣人到德國弗來堡訪友，朋友帶他去一家自行車專賣店，找不到適合東方人騎乘的車子，老闆誤以為是對自行車品 質有疑慮，於是說：「這些都是Made in China，若要高級車就得買Made in Taiwan的。」「就價格而言，德國自行車是很高級，但價值絕對不如台灣。」

《機械公敵》的情節以及德國老闆對台灣自行車的評價，的確對Made in Taiwan有了新的詮釋。

事實上，台灣運動休閒產業本來就很興盛，無論自行車、摩托車、遊艇、沙灘車、休閒機能性布料、釣魚竿捲線器等，可謂不勝枚舉，這些產品不僅在國際市場很受歡迎，知名度也很高。

特別是自行車產業的GIANT雄霸全球，MERIDA也不讓鬚眉，比較遺憾的是，在全球市場上，自行車不似資通訊產品幾乎人手一支，即便GIANT與 MERIDA享有好名聲，品牌能見度與知名度相對於IT資通訊產品來說，還是偏低，否則以台灣自行車產業的優勢，做為打造台灣國家品牌應該是不錯的選項。

打造台灣自行車產業成為國家品牌，其實可以有很多的思維，關鍵在於如何進行整合行銷。

台灣自行車產業的小故事給我們莫大的啟示，台灣是海島型國家，自然景觀多元，倘若善用台灣自行車居於世界重鎮的角色，以及具備創新價值與技術的優勢，建構一條自行車專屬的環島車道，再結合觀光資源，必能將台灣創造成全球獨一無二的自行車島。

整合行銷 聯結觀光賣點

若再配合定期辦理環島國際自行車賽，運用特殊地形舉辦國際自行車越野賽，開闢更多兼備休閒的越野登山道，不難讓台灣自行車產業成為全球矚目的焦點。

甚至還可以結合秀姑巒溪泛舟，開發吸引特殊族群騎自行車的旅遊活動，創造新奇的「鐵騎激流之旅」。再加上台灣Ubike成功的管理，使得這套公共自行車系統讓許多國家都想來取經。

以上種種優勢與條件，何嘗不能成為台灣自行車產業衍生觀光旅遊的利基，讓「Think Bike，Think Taiwan！」成為國家品牌的表徵。

台灣觀光資源豐沛，具備多元地理景觀，如崇山峻嶺、懸崖峭壁、白沙海灘、湍急激流，連綿溪水、湖光山色、綠野平疇、丘陵梯田以及四季如春的氣候，這種變化多端的地形與氣候，造就台灣發展自行車產業結合觀光的潛力條件。

其次，邀請台灣國際知名導演參與，慎寫劇本，拍攝驚險刺激的商業電影，以台灣特殊景觀為背景，將台灣的運動休閒產業如自行車（競速車、越野登山車、休閒車）、摩托車、沙灘車、遊艇等，融入電影之中，全球發行，相信可以讓國際消費者，從認識台灣、了解台灣，進而愛上台灣。

優質品牌 國家形象加分

在消費者心目中，國家品牌與企業品牌的形象往往是一致的。

因此，企業品牌是建立與維持國家形象最有效的方式之一，擁有強勢獨特與廣泛具吸引力的國家品牌，是各國政府提供出口廠商最有價值的禮物。

例如日本、韓國、德國、義大利、法國、美國等，就以製造與設計高品質商品成就國家品牌，日本與韓國如Sony、Panasonic、Canon、 Nintendo、Samsung、LG等，被譽為電子國家品牌；德國如Porche、Mercedes-Benz、BMW、Audi等，成就高檔汽車國 家品牌；日本如Lexus、Toyota、Nissan、Honda等汽車品牌，與德國同時贏得汽車國家品牌封號，表現不俗；法國如Chanel、LV、 Hermes、Loreal以及義大利的Bvlgari 、Gucci 、Giorgio Armani、Prada等，創造流行時尚國家品牌。

瑞典、芬蘭以及西班牙雖有多種品牌，但消費者較熟悉的恐只有其一，如IKEA、Nokia與Zara等，儘管如此，這些國家仍然創造出單一國家品牌。

英國以金融傳播及石油，如HSBC、BP為代表；瑞士的食品及鐘表如Rolex、Nescafe等也都聞名國際。

韓國政府傾全力支援與協助該國企業行銷品牌，如今韓國三星（Samsung）LED電視機與智慧型手機等，變成國際最佳產品代言。

2013年韓國Samsung的品牌價值已躋身Interbrand全球百大品牌第八名，超越日本Toyota的第十名。韓國以電子與通訊產品創造全球的高知名度與品牌價值，毫無疑問地，韓國以電子國家品牌自居，當之無愧。

台灣的國家品牌是什麼？自行車產業潛力雄厚，應該是可以寄望的項目之一。

（作者是大學助理教授）

【經濟日報╱吳育宏】

打開社群媒體如Facebook、Line，每天都可以看到許多人在建立人脈。不管是參與各種社交場合的熱烈程度，或是與人交談、互動的方式，我們不難分辨出那些「人脈導向」的族群。

不可諱言，人脈從古至今都是文明社會重要的一部分，在商業世界更是開拓商機的重要途徑。但是，縱使科技讓人脈的擴散速度倍增，可以在很短的時間內發展「廣度」，人脈的「深度」卻和過去一樣，需要時間的累積和考驗。

對於汲汲營營於人脈「廣度」的人來說，如果不能認清自己在人際網路中到底有沒有「亮度」、有沒有辦法累積「深度」，到頭來可能發現一堆膚淺的社交活動只換來成堆的名片，實際上卻少有進一步的關係進展。

更糟糕的是，用這種方式只結交到成群「為發展人脈而發展人脈」的朋友，仔細探究才發現缺乏內涵和真誠的友誼。

年輕時我也曾經陷入「拓展人脈」的迷思，以為認識愈多人一定帶來愈多的機會。

然而經驗告訴我，一個產品大量曝光後，真假、好壞更會被放大檢驗。那些真正開花結果的人脈，靠的是真材實料的內涵。

反之，空洞的產品再怎麼細心包裝、推廣鋪貨，也不可能獲得高的顧客滿意度。

有了這樣的體會後，「廣度」和「亮度」哪一個重要，對我來說是再清楚不過。有機會增加「廣度」，我樂於接受但不會過度追求，我更有興趣的是如何增加自己的「亮度」。

商業合作上帶給客戶更好服務、更高價值，朋友圈中永遠先尋找「利他」的可能，這些都是提高自己「亮度」的方法。

當我專心提高自己的「亮度」，發現「廣度」只是水到渠成；相反的，成天只想著認識大人物、只想著如何從人脈獲得好處的人，人際網路只會愈來愈窄，缺乏「亮度」，「廣度」只是緣木求魚。

我期待年輕朋友都有正確的觀念，只有真材實料的人能夠在社交圈產生「亮度」，進而在人際關係發展「深度」，隨之而來的才是人脈的「廣度」。

至於那些反其道而行、成天追求「廣度」的人，你仔細觀察他們人際關係的「深度」，理性分析他們個人的「亮度」，大概就能判斷包裝紙裡面產品的好壞了

【經濟日報╱林萃芬】

Q：在人資部門工作，讓我有機會跟不同國籍的同仁打交道，彷彿置身於聯合國，累積許多難得的經驗。最常碰到的狀況是，外籍同仁與台灣同仁因為語言溝通不良，加上文化背景差異，引爆嚴重的衝突。

曾經處理過外籍主管和超級業務的激烈爭執，兩個人用不同的語言各說各話，仔細聆聽之後才知道，外籍主管堅持專業導向，強調每個步驟都不能省略，覺得自己的 專業沒有獲得應有的尊重，被台灣的業務同仁排擠。而業務同仁則認為，外籍主管應該入境隨俗，了解同仁擴展業務時的難處，基於利潤優先的考量，可以因地制 宜，適時縮短流程及時間，不需要凡事都吹毛求疵。雙方各持己見、互不相讓，讓人資部門夾在中間，不知如何協調比較好。

另外一個令我印象深刻的案例是，有個外籍同仁為了繳納薪水保證金，而跟家鄉的親人借了一大筆錢，揹負沉重的生活壓力，但這位同仁在公司的表現並不理想，非 但沒有通過公司的面談考試，直屬主管對他的工作效率也很不滿意，以致情緒低落，內心感到孤單無助。好在他主動求助，最後在人資部門的協助下，工作總算步上 軌道。

想請教諮商心理師：遇到外籍同仁因為語言和文化的差異，進而與台灣同仁產生摩擦、誤解時，該如何協助雙方互相理解，彼此融合可以發揮最大效能。

A：外籍同仁與台灣同仁所面臨的文化差異，主要是：「集體主義」與「個人主義」的不同。一般來說，西方大都崇尚「個人主義」，會比較重視個人的能力展現，以及尊重個人的需求滿足；相對的，台灣較為傾向「集體主義」，會努力追求公司的利潤，以賺錢為最高指導原則。

另一個文化差異是：「內部決策」與「外部決策」的不同。主張「內部決策」的人會以內部專業的判斷為依歸；抱持「外部決策」的人會以外在環境的需求、趨勢為導向，這就是何以業務同仁會認為外籍同仁「沒有入境隨俗」的緣故。

此外，在東西方的文化差異中，西方文化較為追求真理，注重邏輯思考；而東方文化則講究「天時、地利、人和」，做事情喜歡留點面子、偏愛良好的人際關係。

這些文化差異反映在工作態度上，就會一個公正嚴謹，一個和諧親切；呈現在工作特性上，則是一個習慣獨立作業，一個酷愛聯合作戰；表現在處理事情上，一個依 序進行，一個是大家協調同步處理；在責任歸屬上，一個偏向權責分明，一個導向共同負責。事實上，文化差異具有「互補作用」，能夠讓同仁從不同的角度思考， 開拓同仁的視野胸襟。

想要縮小文化差異帶來的衝擊，不妨從下面幾個方向切入：一是加強訓練同仁對不同文化的敏感度與包容力；二是鼓勵同仁精進語文能力，讓跨文化溝通更順暢；三 是經常宣揚公司共同的願景及價值觀，使彼此朝同一個方向攜手合作；四是適時紓解同仁的壓力，讓大家有更多能量去欣賞對方的文化優點。

【經濟日報╱傅紀清】

我在阿里巴巴到職的第一天，主管跟我講了個故事：他在當銷售主管的某次績效考核時，跟下屬說：「你的考核我打A，但上面怎麼打我就不曉得了。」這句 話被他當時的主管聽到，就把他找到西湖邊，告訴他兩條路讓他選：離職或是降級，理由是「責任上繳。」這對第一天上任的我無疑是個震撼彈。

很多公司都有自己的企業文化價值觀，但跟很多其他企業不同的是，阿里巴巴的文化價值觀深植每個員工的心，並在日常工作之中嚴格執行。

在阿里巴巴，能力不足或績效不好的員工尚且有逐步改善的空間，但若員工的價值觀與公司價值觀相違背，就可能面臨降職或是離開的命運。也因此「聞味道」，是阿里巴巴面試新人時一個特別的考量。新人有沒有「阿里味」，可以決定他能否進入這家公司。

團隊合作 體驗上下一心

但究竟什麼是阿里味呢？阿里巴巴有個六脈神劍做為企業價值觀，而這六脈神劍也就是阿里味的骨幹。「團隊合作」是我們的價值觀之一，意思不只是能不能和別人一起工作，而是能不能影響別人往共同的方向去，中間含有更主動的意味。

我們相信，團隊中每個人都有優缺點，但整合起來就能成為一個成功的團隊、達成目標。就像唐三藏的隊伍，因為彼此功能不同，互補之下，才能到達西方取得真經。

團隊合作也體現在我們一些特別的管理哲學，如「請努力證明主管是對的」。這不是消極的服從，而是讓上到下的脈絡「一體」。

主管相信自己是對的，自然會努力證明；下屬相信主管是對的，執行起來才能與主管同心。雖然中間可能會走冤枉路，但這個組織的信仰與鏈結卻變得非常緊密。

主管若真的錯了，大家一體承受，組織不會有雜音。的確，我們因此做錯的事可能比做對的還多，但也因此吸取到經驗，錯得徹底，學得也徹底。

除了團隊合作，「擁抱變化」都是大家常操練的價值觀。身處變化的時代與產業，集團的組織調整、目標異動是很常見的，所以阿里巴巴不期望員工一直處在舒適圈，而要能「擁抱變化」，甚至在變化當中找到創新的源頭，否則他們很可能會被淘汰。

快樂工作 落實客戶第一

那阿里味要如何培養呢？為了讓新進員工快速融入團隊了解文化，他們一到職，不管身在台灣、香港、新加坡或北京，都會去阿里巴巴杭州企業園區1周至1個月， 不是去吸收產品知識，而是在這段期間與所有同期新進員工，透過聆聽各事業體高階主管分享親身經歷，一起感受阿里人的處事態度。

我們還有「一年香、三年醇、五年陳」的說法，意思就是說員工要進了公司三年後才能算是真正的阿里人；而做滿五年的話，無論在全球哪個辦事處，員工都會獲邀請回到杭州企業園區，參與授戒儀式。

公司除了藉此機會感謝員工五年的風雨同行、不離不棄，更期許戴上這個戒指的員工，時時謹記能在下個五年言傳身教、相守傳承。

此外，阿里巴巴也積極為員工舉辦各種生活相關的活動，如集體婚禮，2013年的集體婚禮就有688對新人在杭州企業園區，完成終身大事，我們台灣也有一對新人前往。

透過這些活動，以及許多內部系統，阿里巴巴隨時隨地關注團隊發展，建立員工的歸屬感。

「快樂工作、認真生活」，就是創造一個快樂的工作環境，讓員工認真地生活，而這股正向能量就能因此傳遞到客戶身上，讓客戶感受到我們的敬業與熱誠。

阿里土話 傳遞公司文化

我們在台灣辦公室各處貼有許多「阿里土話」，目的是將企業價值觀簡單地傳遞給大家，像是「夢想不足以讓你到達遠方，但是到達遠方的人一定有夢想」、「此時 此刻，非我莫屬」、「今天最好的表現是明天最低的要求」、「不難，要你幹嘛？」這些講得並不複雜，但方方面面都在做同一件事情，就是創造屬於阿里巴巴的文 化。

一群有情有義的人，在做一件有意義的事情，這群人必須是「志同道合」的人，而這件有意義的事就是當初馬雲跟其他17人創立阿里巴巴時，要「讓天下沒有難做的生意」的理念。阿里味就是幫助我們建立企業文化，找到志同道合者的方式。

大陸華西集團董事長吳協恩從父親手上接掌公司後，力推四大轉型路徑，目前傳統工業企業對公司的利潤比例已降至37%，而約有64%的利潤來自服務業。

江蘇華西村股份有限公司成立於1999年，同年8月在深圳證券交易所掛牌上市，主要經營紡織品、化工原料、化學纖維品、大陸國內貿易。2012年1月，公司簡稱變更為「華西股份」。

父親吳仁寶退休後，2002年11月起，吳協恩挑起公司董事長、總經理和華西村黨委書記的重擔。

每日經濟新聞報導，吳協恩表示，前陣子有不少上市公司紛紛收購影視、手遊網遊題材企業，也有人上門談合作，但他認為，這樣做也許股價短時間內能上去，但3年以後怎麼辦呢？因此他拒絕如此行事，上市公司會比較平穩，每年有分紅，長期投資者肯定會有收益。

但穩定的吳協恩並非全然保守，對於已認可的方向，他亦動作迅速。正如他為公司謀劃的戰略轉型，早已悄然展開。

一方面，吳協恩關閉了九家相對高能耗、低效率的企業；另一方面，積極介入金融領域，如今的華西股份，已拿到典當、小貸牌照，參股銀行、券商，合資設立基金、投資公司、融資租賃公司，大華西的金融控股集團已可見雛形。

另一方面，在全大陸布局的農產品交易中心、礦產資源類專案，投資的倉儲物流、海工、遠洋運輸業務也正穩步運轉。

船大調頭難，轉型當然絕非一蹴而就之事。

尤其是要捨棄眼前唾手可得的、來自傳統工業企業的巨大經濟利益，轉而布局金融、礦產等，更非易事。

所幸，這一切調整已初見成效。華西股份2013年年報顯示，華西集團未經審計營業總收入為人民幣265.66億元，淨利潤3.08億元，形成多元化經營的格局和抗風險能力。

清理傳產事業

吳協恩說，目前傳統工業企業對華西股份的利潤貢獻比例已降至37%，而約有64%的利潤貢獻來自服務業。

轉型路徑一，便是主動清理傳統企業。

無論從哪一方面看，過於依賴以鋼鐵、化纖等傳統產業為主的發展道路，都已無法持續。

吳協恩非常明白，最糟的情況莫過於接到上級政府的強制命令，那麼企業與政府都將承擔巨大損失，華西股份的轉型必須跑在政策之前。

2005年，華西股份決定關停一家化工企業時，該企業每年還貢獻逾人民幣1億元的銷售額，另一家每年銷售額超過5億元的工廠被關停時，年盈利仍有數千萬元。直至2014年，公司還關閉了兩家小鋼廠。

正是受益於早早做出的主動轉型決策，華西股份回籠了轉型所必須的資金，開始新一輪投資，並已初顯成效。

打造新服務業

轉型路徑二便是大力打造新型服務業。華西股份的服務業務僅占三成收入，卻貢獻六成利潤的現實，這讓吳協恩相信，對經濟結構的調整之路並沒有走錯。

吳協恩極力開拓華西旅遊市場，這當然也符合他一以貫之的思路——遊客會帶來源源不斷的現金流。

最新的統計數據顯示，僅在今年十一假期第一天，就有近5萬名遊客來到華西村。但相比往年，華西村的旅遊業仍面臨著不小的壓力。

2013年，華西村旅遊產業收入約人民幣4億元。今年上半年，華西村接待遊客約40萬人，比去年同期減少了一半。吳協恩說，形勢嚴峻，其中的原因之一是由於八項規定，公務旅遊已明顯減少。

搶進金融領域

轉型路徑三是基於對經濟形勢的判斷，吳協恩更希望在投資中配置具有豐厚現金流回報的項目，而金融領域正是其中之一。

在外界看來，華西股份向金融領域謀發展的優勢在於，憑藉自身獨有的優勢，可以更迅速地拿到牌照，但劣勢則在於，人才儲備與經驗的不足，制約了公司進一步發展。

早早介入金融領域的華西股份，目前已參股5家銀行和2家證券公司，並擁有多家期貨、典當、科技小貸、財務公司、融資租賃公司的股份、同時還組建了投資基金。

「我們的目標是打造金融控股集團」吳協恩說，「能拿到牌照的，我們就自己做，拿不到的，我們可以參股做」。

布局海運物流

轉型路徑四則是布局海工海運礦業等。目前，華西股份在旅遊、農產品、金融外，同時涉足海工海運、倉儲物流、礦業資源等領域。公司旗下礦產投資已遍布全大陸，並跨足海外。

在吳協恩看來，無論是轉型金融 抑或介入海工，都是華西股份由「體力」賺錢向「腦力」賺錢的轉變。「我們已設定5年規劃，希望將經濟結構調整到更加健康的狀態」。

【經濟日報╱米勒】

美國一家顧問公司曾對逛連鎖大型書店的消費者進行研究，將購書大眾（逛書店者）依目的動機與消費類型區分為：增加知識型(27％)、尋找資訊型(15％)、追求新鮮型(14％)、找樂子型(14％)及買禮物型(14％) 等五大主要消費型態族群。

其中，追求新鮮和找樂子型的潛在消費者就占了近三成，但是依傳統書店的利潤與營運模式，他們這些人之中會產生實質消費的比重並不高，如果再扣除來書店的目 的只為尋看有興趣的書籍、而卻選擇線上購書的那些新興精打細算型的消費族群，那麼逛書店的人當中可能只有不到一半的人願意掏錢出來消費，這就是現在大型實 體書店的經營困境所在──利潤模式不足加上商業模式不夠周延，造成商品服務無差異、書店獲利與營業坪效雙雙陷落，及被網路書店取而代之的窘境。

歸根究柢，實體書店的衰微不能全怪罪於網路書店的掠奪式競爭因素，真正核心問題乃出在「競爭格局狹隘與自我定位過時」這兩大問題上。

一直以來實體書店太過拘泥於「以銷售文化相關商品做為獲利模式」的自我定位，以致於漠視為數眾多的隱性消費者以及軟性支持者的潛在需求，這才是導致其與網 路書店競爭時節節敗退的主因。說得更白點，扼殺實體書店獨特差異性的敵人正是實體書店自己，而非網路書店；「體驗行銷」或許是解決問題的答案，賣咖啡、賣 書香，與迪士尼樂園的體驗其實殊途同歸。

雖然大型連鎖實體書店也意識到問題了，複合式經營模式因此應運而生，但書店複合式經營的作法仍然成效有限，那是由於它的文化關聯層次只及於淺層商品界圍，不但缺乏獨特差異性、只有結合而無融合，無以創造深層體驗感動。

舉例來說，有不少人逛誠品是用朝聖的心情希望沾染「文化書香」氣息，只是誠品內裝陳設及文化氛圍雖足，但娛樂功能與愉悅舒適的體驗卻甚少。這裡面暴露出兩 個窘況：其一，即使誠品藉由文化吸力，有高優質的集客力，卻未能及時設計出更好、更全面、與時俱進的獲利模式，無法將人流變成錢潮，假如故宮博物院只單調 地靠門票收入營生而已，你想這會是多麼令人扼腕的憾事；其二，倘若誠品書店的坪效和獲利營收淨值，遠比不上便利商店，那麼展店再多、選點再好，又有何意 義？

書香可以是一種體驗、咖啡香也可以是一種體驗、娛樂型態也可以是一種體驗。如果誠品能夠意識到他們應該與星巴克一樣都以提供某種體驗作為它的新「競爭格局」定位的話，才能夠擺脫藝文束縛，而向更深層的「體驗感動」里程碑邁進。

初層體驗感動只是將之以渲染化方式揭露出來，但是更深層的體驗感動則允許不同型態面向的產業融合、而非結合而已，因而形成另一類新創的全新體驗方式，但是 要做到這一點，前提是必須先打破產業界限與定位窠臼，同時提出一套全新的模式──包括新的營業模式與獲利模式。誠品書店如能創新商業及獲利模式、滿足更多 逛書店（但或許不買書）人士需求，讓他們願意掏腰包於購書以外的其他消費，並兼顧導入其通路地位與24小時營業優勢、以及大空間「地利」價值，便能提高坪 效和獲利營收淨值。

（作者是行銷部落客、趨勢觀察者、策略評論員）

【經濟日報╱林萃芬】

Q：人資部門最常處理的議題，要屬主管與同仁之間關係緊繃，特別是主管要求嚴格而同仁無法達到標準時，主管往往會用怒罵責備的方式讓同仁使命必達，導致辦公室的壓力指數節節上升。

當同仁承受不了，有的人選擇自動離職，有的人跑到人資部門求救，希望人資部門可以跟主管反應：或是降低標準，或是耐心教導。

曾經有同仁受不了每天被主管叫去訓話，連續罵一個小時，不斷反覆對同仁碎念：「你這麼笨，找新人都比訓練你快。」

這些都讓同仁身心交瘁，渴求主管尊重自己，如果要交辦任務，可以說明輕重緩急，不需要侮辱謾罵。

但當人資部門請主管來討論時，主管立刻開罵：「我的個性就是急，這位同仁做事不夠積極，反應又慢半拍，叫他打個電話，拖到下午才打，我當然要糾正他的壞習慣。」

結果找主管來談話後，反而讓主管對同仁更加嚴厲，認為：「玉不琢不成器，人要被罵才會成材。」

說實在的，人資部門對嚴厲責備型的主管最沒輒，想請教諮商心理師，當主管對同仁過度嚴厲時，該怎麼辦？

A：「教官」型的主管習慣用嚴厲的語言責罵同仁，規定同仁凡事要按照自己的指導去做，致力培養遵守紀律、循規蹈矩的員工，努力掌控同仁的行動，享受當主管的權力感。

一般而言，「教官」型主管多半認為，對同仁講話愈嚴厲就愈能掌握同仁，同仁的表現也會愈好。

也因此，「教官」型主管會不斷告訴同仁：事情該怎麼做才對；他們常會給同仁這樣的訊息：「你無法思考，所以我幫你想好。」

在「教官」型主管的領導下，久而久之，同仁會變得愈來愈退縮、害怕，既不敢自作主張，更不敢負起責任。

不可否認，用命令和威脅的口吻責備同仁，糾正同仁的行為，有時效果真的很好，雖然同仁會照著主管的意思做，但是卻會累積氣憤的情緒，或是私下偷用不符合主管要求的方式做事，來奪回一些掌控感。

所以，使用責備性語言交代事情，無疑是在引誘同仁對抗自己。

若想改變「教官」型主管的領導方式，最好先轉換他們的想法，在糾正同仁的不良行為時，不妨把重點放在同仁可以改善的地方，才能形成正向的循環。

【經濟日報╱米勒】

1995年底成立的博客來網路書店，只比亞馬遜網路書店（Amazon.Com）出現時間稍稍晚5個月，但是兩者命運卻大不相同。

博客來初期之路走得並不順遂，營業額始終未見起色，甚至在2000年時由於受到網路泡沫化波及，資本上出現困難，因而還不得不被迫賣股求生。

俗話說「危機就是轉機」，正因為資源不足，所以企業才更需要創新以自救。

博客來網路書店在2000年6月1日與統一超商通路合作，展開「博客來訂書，7-11取貨付款」，同年12月並取得統一超商以1億元資金入股。

這次的危機不僅讓博客來從此一飛衝天，而且更大大改變了台灣的網購生態，為金流及物流引出了一灣活水。

2000年博客來網路書店改變了「取貨與付款流程」的設計，首創與超商合作，讓購書人能夠以更舒適便利的方式訂購並且取得書籍。

這就是為網購帶來革命性創舉的「網路訂購，超商取貨服務」。

這項創新服務的作法是：網路購買者可以選擇到自己指定要取貨的超商門市據點取貨，也不必在網站上填寫繁瑣的個人資料，只須留下一組聯絡用的行動電話號碼，待貨到超商後系統便會發送簡訊通知購買者取貨。

這種重視購買者個人隱私權的作法解決網購不少疑慮，也包括擾人的付款問題，只要在取貨時再付款就行了。

博客來網路書店示範了一個絕佳的方法創新，為自己帶來無限大的商機利益，並瞬間擊倒競爭對手──傳統書店從此被打趴在地。

博客來網路書店與超商合作的「網路訂購，超商取貨付款」，影響層面至為深遠：

其一，它帶來了網路的金流和物流革命，這項服務的開創性和便利性，讓整體網購業務蒸蒸日上，對此，博客來網路書店可說是功不可沒。

其二，便利超商亦受惠於這項新增「超商取貨服務及代收貨款」而衍生出無窮商機，目前全台經超商遞送的包裹每日達數十萬件，全家超商統計全台每七位網購者，就有一人使用過便利商店取貨服務。

其三，正當現今台灣正為「第三方支付」如何開放或限制的議題而爭論不休時，許多電商人卻忘了在台灣早已行之有年的「網路訂物，超商取貨、代收貨款」模式，遠比大陸馬雲為解決淘寶網的金流問題而設的支付寶設計更為先進、也更便利之事實。

而將金流與物流整合創新，制定此一「方法／流程創新」的，正是博客來網路書店。

【經濟日報╱周怡秀】

有一個機會到上海出差，因為找房子需求把手機給了房仲，這下引起了房仲搶人大戰，手機響個不停。不過說也奇怪，多數的仲介打來說的話都差不多，搞得 我都不記得到底有哪家仲介打給我。之後來了個小張，他先自報家門，一聽我是台灣口音，就開始跟我說到上一次他服務了一位「我同鄉」的故事，然後試著問出我 的需求，自然地，在競爭異常激烈的上海房仲市場，他搶得了先機。

【心得分享】

若你是做業務的，同一個故事想要講給所有人聽，試圖想讓大家都買單，那麼你灑出去的種子大概只能有20%發芽，隨著故事的老舊，能發芽的種子愈來愈少，已 發芽的還無法好好長大，無法帶來回頭客。找對一個說故事的方法和內容，對不同客戶灑不同種子澆不等量的水，雖然花費的心力多，但訂製一個他專屬的故事，能 帶來後期效益的機會也就愈大。

【經濟日報╱邢憲生】

「我的直屬主管真是既沒人性又不講信用，我上回向他提出的問題解決方案，他不但沒有同意，還責備我事前不先想清楚。今天更絕了，他竟然不承認有拒絕過我這件事。我怎麼這樣倒楣，碰到這種無良的人。」同事憤怒地向我表示他的無奈。

雖然我很同情他的遭遇，不過除了他的主觀抱怨外，還有沒有其他的盲點是他沒有考慮到，以致產生這種結果？

當年我剛進入顧問業時，生平第一次碰到公司規定上、下班要打卡。由於住的地方離公司有兩個小時以上的車程，因此即使我很早出門也常會因意外狀況而遲到。

我曾詢問同事為什麼顧問也需要打卡？他們都兩手一攤、不置可否，因為這個規定已存在多年，而且也沒人敢向董事長要求改變。

在經過兩個多月的掙扎後，我決定向董事長陳情。

我委婉地向主管表示，每次遲到後請他簽字來消除紀錄都讓我感到羞辱、不平。畢竟講師顧問的戰場是在客戶端，不在辦公室，所以我的績效不應該是有沒有準時地上、下班，而是能否因我的服務創造出更多的業績？何況我已提早兩個小時出門，這段時間是否也可以算在上班時間內？

因此我建議，未來我們可以選擇保持原狀，那麼主管還是得繼續簽銷我的遲到紀錄。或是選擇後移我上、下班的時間，以避免當下的困擾。還是乾脆取消講師顧問的打卡制度，讓我及其他顧問用實力而非時間來證明自己的價值。

在了解原委以及我的想法後，董事長表示他要思考一下再給我答案。之後我再以電郵提醒，董事長當天下班前就宣布了他的決定：持續多年的顧問打卡制度取消了。

或許有人會懷疑，主管哪有那麼貼心、那麼好溝通？事情處理哪有可能那麼順利？這在現實中是不可能的。

其實可不可能，是自己決定的。

由於大多數的部屬認為和主管溝通是困難的，因此主觀的選擇逃避。

這也難怪發生在工作場合中的溝通，有九成以上是用在向下或平行跨部門上，對自己有切身關係的向上溝通只占了不到一成的比例。

假如我們能克服心理上想要逃避的傾向，要做到有效地向上溝通還必須抓住幾個重點。

首先，態度上要能做到己所不欲、勿施於人。

畢竟誰都不喜歡別人對自己表現出咄咄逼人、事不關己、拖延推諉之類的態度，何況是自己的部屬？自己不想要的，主管當然也會退避三舍，這是人之常情。

其次，事先要做好功課、準備要充足。

畢竟機會是給準備好的人，任何陷主管於兩難或困惑的溝通方式，像是要主管立即給答案、向主管提出是非題等，都顯示出自己的推卸責任、準備不足，惹主管不高興。

只有那些經過思考，有三個或以上解決方案的選擇題式溝通，才是展現自己專業能力的好方法。

此外，適度的要求主管給自己一點時間準備，以避免即興式的問答浪費雙方的時間，也是另一種必要的選擇。

最後，對於任何情況，要保持開放學習的心。如果主管的想法和自己的不同，倘若能先抱著探索原委的態度向主管請教，既能緩和當下的尷尬，也可趁機學習一下主管的智慧。

事實上，讓每一次向上溝通都能有所收穫，是我們當部屬的最高指導原則。

雖然因為職位上的從屬關係讓員工視向上溝通為畏途，但主管善用手中擁有的資源可以協助員工提升績效、達成目標。

如何藉由向上溝通的有效做法，將主觀上的阻力化為助力，會是成功職場人士的關鍵選擇。

【經濟日報╱杜瑜滿】

當許多社會新鮮人正苦於薪資只有22K、輾轉流動於各行業時，社會還存在金融業及科技業代表著高薪及光鮮亮麗，服務業工作則是錢少事多的刻板印象，但其實並不然。台灣有許多具規模的流通服務業無論在薪資制度、教育訓練及員工福利等其實已經與科技產業不相上下了。

統一超商就是一個鮮活實例。

超商工作多元，店員仿彿有三頭六臂似的， 想必流動率也很高？統一超商人資部長謝慶勳卻表示，7-ELEVEN的門市員工平均服務年資為11.4年、後勤則是12.6年。動輒10年的高留任率，若沒有對公司的高度認同感、凝聚力，是不容易做到的。

已連續七年於《Cheers雜誌》「新世代最嚮往企業Top100」中榜上有名，統一超商這兩年在展店數和經營績效上皆有亮眼成果，更首次搶進美國權威商 業雜誌《富比士》(Forbes)2014全球企業2000強；而在甫公布的《天下雜誌》2014「台灣最佳聲望標竿企業」榜單中，統一超商不僅躍居百貨 及批發零售業產業龍頭，還是唯三奪標20年的常勝軍。

把一切榮耀歸於員工

這一切榮耀，統一超商總經理陳瑞堂歸功於全體員工。

「這是夥伴們日以繼夜的心血結晶，共同達到得來不易的成就。」他說，便利超商是一個以人為本的行業，須群策群力才能做好服務，獲得顧客的支持、成就今日局面。

陳瑞堂深刻明白，有穩固「人」的根基，才是驅動企業持續成長的動能。「企業最重要的社會責任，就是先把夥伴照顧好；公司賺錢的第一件事，就是要回饋同仁。」這是他在公司內的大小會議中，最常對幹部耳提面命的話。

陳瑞堂認為，回歸老企業的敦厚底蘊，把基本盤做好，打造「公平、友善的職場環境」，就是留才的不二法門。然而「公平」、「友善」看似簡單，放到人的身上，孰輕孰重不好拿捏。

「每個人的需求不同，看待公平友善的標準，也會隨之變化。」謝慶勳說，為了創造幸福有感的工作氛圍，統一超商把組織發展的重點，聚焦到「個人」的需求，用心經營員工關係。

動態調薪分配盈餘

首先得找到需求的共同點。謝慶勳分析，投入職場，首要就是期望有合理薪資報酬、讓生活溫飽無後顧之憂。因此，統一超商的薪資結構定位在市場中上水準，並採 用動態調薪，近兩年調薪次數就達三次。此外，員工獨享的薪資藍圖與獎金制度，當公司達成經營目標，員工就能同享一定比例的盈餘分配；「員工福利儲蓄信託」 則視員工如股東。

這兩年，統一超商的股價一路從100多元躍升突破200元，直接反映的是優渥的股東報酬，這樣的成績透過福儲信託員工看得到也拿得到。機制是運用像是你投 入10元、公司再補助3元的模式，鼓勵同仁每月提撥定額、投資公司股票，參與公司成長。以今年第3季來看，福儲信託獲利率已較前年同期成長了55%，印證 員工財富和公司同步成長的概念。

當員工的共同需求被滿足了，再創造差異化，「心靈」 層面的關係營造便是決勝點。謝慶勳說，「公司就是人組成的隊伍，一定有人跑得快、有人走得慢，但千萬不能忘了領著每個人跟上步伐。」每個員工都有其價值， 為讓人人能發揮潛力，統一超商依照各類型員工的需求，為每位員工量身規劃職涯生活。

謝慶勳說明，企業裡面有些員工，「比起薪資，這群同仁更在意有沒有上舞台的機會。」因此，統一超商建立了「人評委員會」制度，當有部門主管空缺時，人資單位將盤點適合人才名單，直接舉薦到副總經理等級主管和委員會中，經所有人投票通過後、始能拔擢上位。

把舉才的層級往上拉高，避開單位主管和同仁直屬的利害關係，流程也變得更加謹慎、公開、公平，每個人都有機會上台，不被埋沒；「人才自薦」制度則是直接把 各單位主管的「職務規格書」做了清楚定調，並透過公司內部網絡發布出來，當有職缺釋出時，只要符合標準的同仁都可以參與選拔。

謝慶勳說，如此做，彷彿有個公開目標表，同仁有具體方向養成相關職能、擘畫未來，準備足了，「由員工自己決定進場PK的時間。」之於公司，也有更多機會網羅到潛力黑馬。

人評會制拔擢人才

相較位階，謝慶勳分析，還有一群同仁人生最重要的排序，是家人。「那就由他們真正在意的人，點出他們的亮點和價值，才能達到真正激勵的效果。」員工關係營 造的重點和範圍延伸到眷屬層面。包括平日邀請同仁家人相聚同歡、表現優異與家人共享榮耀，貼心的「健康管理計畫」更是讓同仁建立健康養身觀念，也讓員工的 家人更安心。

另外，謝慶勳指出，有些夥伴因生活因素，使得工作短暫找不到著力方向，而緩下衝刺的腳步，「但沒有人可因此從隊伍中被割捨掉」。此時，統一超商推行「幸福合作社」機制，釋出公司資源請張老師培訓的內部志工，恰好能派上用場，經由陪伴和傾聽溫暖同仁的心，再找到向前的力量。

「讓公司就像是一個永遠值得信賴的好朋友。」謝慶勳說，7-ELEVEN是與人深深互動的服務業，仰賴每位夥伴的力量在前線衝刺，這是個「人的團隊」。要 創造顧客滿意度前，就要先讓員工有高幸福指數，當他們願意志同道合地與你朝著共同目標向前行，這股踏實的力量，就是企業的競爭力。

【經濟日報╱周克威】

「在企業經營管理上，對的時機，就要用對的人，同時，對的位置，也要用到對的人」，台新投信董事長吳火生這麼說。他並認為，一家專業投資的公司，每年員工流動維持在10%~15%，可以保持企業的活力。

吳火生分回顧過往，有個老友問他，如果一家公司有1,000個員工，當公司遇到經營挑戰、而必需縮減人力時，該怎麼辦。

落實績效管理

吳火生笑說，如果在他年輕時，觀念只有「0與1」、「黑與白」，所以一定當機立斷，馬上找出不適任的人員，並請他離開。

不過，聽完他朋友縮減人力的往事後，吳火生目前又有不一樣的人生視界。

他朋友說，當各部門將縮減人員名單送交後，許多在名單上的人立刻找關係，找更高層的人來關說或施壓，所以，後來又被迫留下來縮減名單中的一半人，另一半的人，就以相當好的條件資遣。

但故事還沒完，其中有一位跨入社會沒多久的人，在領完資遣費後，沒有回家，第二天是看到他的父母急著來公司找小孩，一直到了第四天才在一個小旅舍找到人，那個年輕人只問了一句話，「為什麼是我？」

吳火生最近幾年，有空時，一直在想那句話「為什麼是我」。過往，吳火生不論是在證券、投顧、投信任職，要求是對得起股東，因為投資者有合理的報酬，才會繼 續投資；但現在，「為什麼是我」的聲音迴盪在吳火生的心中，因為每一個員工的背後，都是一個家庭，因此，他決定從源頭做起，也就是不接受經由人事關說來進 入公司的員工，徹底解決問題，不讓這種事情再發生。

同樣的情況若再發生在目前，吳火生說，首先，他會找到公司的不適任者，因為，不能為了少數幾個人，而讓其他所有的員工都因而失去工作，找到了之後，對這些人實施目標管理，給予明確的績效目標，由他親自帶著這些人往前。

拒絕人事請託

吳火生笑說，隨著年紀漸長，許多「黑與白」、「0與1」的分際也愈來愈模糊，但為避免這些事情再發生，因此，在對的位置上，要自己去找對的人，不接受人事請託，什麼樣的能力、就做什麼位子。因為，他不想再聽到有員工問他，「為什麼是我？」

吳火生認為，現今，國界被重新定義，媒體被重新定義，幸福被重新定義，職場被重新定義，對職場人的「實力」，也有了新的定義。在資訊傳播不便捷的從前，擁有專門的知識技術，就能確保在職場上屹立不搖。但現在，就連醫師的診斷，都可以在網路的討論中，被提出來檢驗和挑戰。

養成終身學習

現在的職場上，擁有學歷和專業知識技能的硬底子，只能算是及格的職場人，能真正為職涯加分的，是態度、形象、經驗、人脈、溝通技巧、解決問題的能力，以及與企業文化的融合度，這些便是職場的「軟實力」。

也就是必須不斷透過學習來培養職場的軟實力，他的作法是與員工共同成長，一起學習，也一起「重新定義」職場的無限可能。

吳火生說，每個人25歲之前，在學校接受各階段的基礎教育，進入社會後，並不表示你的學習與成長就此中斷，特別是在當今全球快速變遷的大環境下，對新知與 專業的吸收更為迫切，尤其是金融業，因此，每個人仍必須不斷地學習、不斷地追求成長，才足以承擔責任，接受挑戰。因此，是否具終身學習特長的社會新鮮人， 是他考量是否任用的重要標準之一。

另外，吳火生認為，對一家公司來說，每年員工有10%~15%的流動，是可以接受的，因為適當的人員輪替，可以為公司帶來新的動力，新的想法，這是也一家公司持續邁向挑戰、成長茁壯的必要之路。

【經濟日報╱周怡秀】

小林剛畢業入職，遇到工作上不懂或不知如何解決的問題，都勇於開口問學長姐，就算得到的答案很簡單也會把方法記住，以便下次能應用。

學長中有一位很特別，當別的學長姐都直接說答案時，只有這位學長要他自己思考，就算時間長一點也沒關係，盡量跳出框架外去想答案，這樣一來一往，小林反而刺激了思考能力，獲得更多。

【心得分享】

剛開始帶領新人時，有些主管直接給是非題，要新人跟著他的指令做；有的主管喜歡以選擇題的方法引導新人想出解決方法；有一種主管則以問答的方式來提問，大 量的空白使得新人必須要用最大的力氣才能填滿解答，雖然時間和質量都比較無法控制，但使用問答的方式確實最能激發出新思考和新能力。

【聯合報╱記者劉俐珊／台北報導】

廢棄物變「綠金」，從事有機肥料生產的富耕精製肥料副總經理涂麗蘭表示，台灣可耕地面積下降，既有耕地地力更不復以往，希望藉助推廣平價有機肥料，替台灣農業創造「善的循環」。

涂麗蘭投入有機肥料產業，其實是一次偶然。五年前富耕總經理陳杰煬自澳洲返台定居，天然飲食是他生活中不可或缺元素，但一次吃下市面草莓，喉嚨過敏到嗓子都啞了，屢試不爽，他才驚覺農產品農藥殘留如此嚴重。

他和涂麗蘭決定投入打造有機農業，而地力復育關鍵，有機肥料扮演重要角色，富耕精製肥料於2009年成立，主要回收雞糞、太空包等廢棄物，再製有機肥。

涂麗蘭表示，「我們絕非一般的肥料廠」，就以雞糞處理為例，不少人光想像其惡臭就難以忍受，但富耕自行研發機器設備，24小時內，透過高溫發酵製程，生產有機肥料。

陳杰煬指出，雞糞雖可直接用作堆肥，但台灣氣候潮濕，易孳生蒼蠅、細菌等微生物，可能造成植物病變，甚至產生嚴重惡臭，讓養雞業變成人人眼中的惡鄰。而養 菇業使用的塑膠製太空包，一年粗估超過兩億個，同樣難處理，就地掩埋也無助解決問題。富耕擁有全台唯一的短時間發酵技術，可發揮最大優勢。

涂麗蘭說，「創業家沒有假期」，熬了五年，見到地力回復，再辛苦都甘之如飴，「蚯蚓愈來愈多」，工廠前的閒置農地原為稻田，但土地嚴重酸化，後來施以自家肥料，一個月後回復弱鹼性區間，種植百合花僅花苞「就有碗公這麼大」。

行業箇中滋味，只有自己了解，涂麗蘭表示，有機肥料產業進入門檻高，資本設備投資吃重，且需大面積土地，擺放機器設備、原料，以及倉儲，位於台中霧峰的廠房約1200坪。近來為串連小農推廣優質農產品，也另租一間3到4百坪土地蓋廠房，同時種有機蔬果，作為物流中心。

提供平價的有機農用資材，只是富耕的短期目標，涂麗蘭說，中長期著眼廢棄物回收再利用，甚至最終發展在地化處理，減少不必要運輸成本。「希望可以回到小時候生長的台灣，蟲鳴鳥叫」，涂麗蘭說，這條路會朝這個目標繼續走下去。

【經濟日報╱陳致畬】

大陸知名地產商萬通集團董事長馮侖認為，理想往往會被殘酷現實無情地摧殘，有句很流行的話，來形容這個困惑，「理想是豐滿的，現實是骨感的」，這需要堅持和永不放棄的耐力，即「偉大是要熬出來的」。

堅持 拚耐力不放棄

有「商界思想家」之稱的馮侖，曾出版有反映大陸民營企業心靈雞湯的暢銷書《野蠻生長》、《理想豐滿》，並主編個人電子雜誌「風馬牛」，這使他成為大陸知名精神勵志、創業創富的青年導師。

其實，現實和理想有一些距離，每一代人都會遇到這個困惑。馮侖指出，台灣有句諺語：「人生有夢，做夢踏實」，台灣念四聲「踏」，意味著踩得更紮實。

理想是件大事。從進幼稚園那天開始，就頻繁地碰到這兩個字，人生每一階段都有好人跟我們講這個詞，例如幼稚園阿姨、學校老師等。你會發現，「好人都是來跟你說理想，壞人都是跟你談錢」。

有一些成功人士，和貼了很多道德標籤的人，也愛講理想，領導人更愛講。所以理想這件事，在我們生活中，似乎就像空氣一樣哪兒都有。

人一生當中，依靠虛偽狡詐只能生存一時。世界上的事情，人生要面對的事情，家長講的那些事情，都要誠實善良守信才是根本，這種東西才是我們一生當中要去做的。

有一些根本違背誠實的事絕對不能做，還有一些介於今天誠實和明天誠實之間的事，例如你發現一個東西，很多人沒有發現這個，這時候你就要堅持。

圓夢 從生活中裁剪

這個誠實是以後才被證明的，還有一些可能是要改變溝通方式，這樣才能既誠實了又不會傷害別人，還解決了問題；有時候為了達到安慰、鼓勵別人的目的，會做一些善意的隱瞞，但不是撒謊。

總之，可以不表達，可以表達一部分，保留一部分，有很多東西可以接近最終的誠實，這是一個過程。馮侖認為，最重要的是，不應該放棄理想與誠實。

馮侖認為，不應該放棄理想與誠實，即使現實很骨感，你要在這個骨感上描繪出豐滿，你如果在這個基礎上不堅持，骨感就變成骨髓了。

馮侖說，其實對理想最大的考驗，不在於是不是貼在牆上，也不在於怎麼說，而在於每天你做決策、過日子時，怎麼對這件事情進行不斷的剪裁、度量，以及最後取得什麼樣的結果。

生活中遇上再多的挫折都不要放棄，好人和壞人的回報，如果用經濟學來講，福利曲線特別不一樣，壞人回報很快，例如說偷東西，打劫一下子錢到你口袋，但做壞事不會被尊敬。

而打工賺錢雖然很慢，但誠實，創業也是，賺錢產業鏈條很長，錢到你口袋經過很多環節，但可重複可永續，加起來20年肯定比打劫賺錢多，而且還被人尊敬。

理想是心中的願景，也叫夢想、規劃、憧憬，總之是對美好未來的描述。

對於理想，你還可以稍微畫張藍圖，而關於計畫、規劃，則可以有更具體的路線圖。

做學術的人喜歡用「願景」這個詞，但馮侖更喜歡用「理想」。幾十年的生活經歷，讓他深刻體會到，理想是夢想，是方向。

成長 向年輕人學習

被問到「為何能與時俱進？」馮侖這樣說：一本好書，一個好朋友都很重要，因為萬科集團董事會主席王石、聯想集團名譽主席柳傳志、阿里巴巴集團創辦人馬雲是他的好朋友，讓他的軟實力增加。

馮侖說過，「我從王石身上看到正，從柳傳志身上看到在社會上轉大彎的智慧，從馬雲身上看到如何用理想引導企業創造奇蹟。」這些都給馮侖很大信心，從每個人身上偷師學藝學一點，也就跟著大家一起往前跑，一起進步了。

另一方面，馮侖能夠堅定理想、鼓勵夢想、感召年輕人一起奮鬥。他說：偉大是熬出來的，跟著「80後」（1980年代出生）找未來，向年輕人學習就是尊重未來和尊重變化，以及對未來的把握。

【經濟日報╱周怡秀】

剛滿三個月的新人，工作表現平平。主管交辦一個專案，要他限時完成，他天真地說「我做不來，6點下班，時間來不及。」另一位則是工作滿三年的老員工，常常抱怨薪資三年來完全沒調整，以致於工作態度消極，就算給他專案也無法有表現。

【心得分享】

這一老一少都有同樣的問題，那就是不願意先付出。只是當對象是公司時，若堅持公司付我多少薪水我做多少事的話，那恐怕你只會陷於在原地打轉、無法進步的窘 境。一個跑龍套的小弟，不把握導演給他的機會好好表現，那他怎麼有機會爬升加薪甚至當上男主角呢？把衡量產品C/P值的眼光拿來審視自己，給自己多一些挑 戰，提高C/P值。

【經濟日報╱記者何秀玲／台北報導

法藍瓷10月16日將舉辦「淬煉-法藍瓷年度會員鑑賞會」，與法藍瓷總裁陳立恆最近的新書《淬煉─陳立恆與華人文創力對話》主題相呼應。法藍瓷在2001年成立，他說，當初創設品牌，是因為多年前他在德國被罵「豬」，讓他決定投入品牌之路。

法藍瓷在國際間獲獎無數，目前已銷售至全球56個國家，有6,000多個銷售據點。

圖／經濟日報提供

創立品牌非一蹴可幾，陳立恆帶著法藍瓷成長茁壯，累積出許多心得。

陳立恆在經濟日報出版的新書《淬煉─陳立恆與華人文創力對話》，為華人文創產業獻言、獻策，被讚譽成為「有產業思維的文創人」。

談到自有品牌法藍瓷成立的契機，竟是源於一位德國女人的羞辱。

陳立恆說，有一次他走在路上，與一位德國老太太擦肩而過，對方居然沒來由的罵他「Schwein」，在德文就是「豬」的意思；陳立恆就讀輔大德文系，當然聽的懂，但當場沒有與對方計較。

第二年，他帶領公司員工到瑞士去旅遊，大家擠進纜車中，沒想到又從纜車服務小姐口中聽到「Schwein」。

他說：「當時我才40歲出頭，就有能力帶員工到瑞士旅遊，但在外國人心中卻連豬都不如。」

在被如此羞辱下，他不希望再做隱形的加工者，開始思考如何彰顯自我的「品質、品格和品味」。

日本動畫電影「神隱少女」對他頗有啟發。

陳立恆指出，幫別人代工，就像神隱少女中女主角父母因誤闖禁地而變成豬，永遠只能被餵養而沒自我。電影有句話更讓他印象深刻：「名字被拿走，就找不到回家的路了」。

這也使他更堅定成立品牌的決心。

創立品牌到了現在也走過10多年，陳立恆說：「或許法藍瓷就是我的神隱少女。」

陳立恆表示，創立品牌過程中，他不斷尋找華人軟實力，得到「文化跨世代」、「產業文創化」以及「文創競爭力」等心得，在《淬煉》一書中，他以「陳立恆觀點」鏗鏘有力點出台灣文創產業的問題，這也是他想告訴讀者的重點。

【經濟日報╱潘忠宏】

最近美國紐約華爾街為了中國阿里巴巴集團的上市而瘋狂。 財務分析師幾乎一面倒地看好並預期阿里巴巴集團的上市案有機會成為紐約股市有史以來規模最大的案例。這家1999年成立的新創公司，除了憑藉中國廣大的市 場與創新的商業模式外，阿里巴巴集團能有現今的成果，幾位公司高層的團隊領導與用才哲學也有其過人之處。

上市後的記者會裡，有位記者問馬雲，有了資金之後，想做什麼？馬雲的回答是「到國外找人才、買公司」。這回答相對呼應了他先前所說的：「把錢存在銀行裡，不如把錢花在培養員工身上。把錢投資在人身上，是最賺的。」

經濟組織之所以存在，是因為它能結合眾人的勞力、發揮出比個人勞力單純總和更大的力量。各種公司組織的本質，就是要協調及提升個別勞力的效力和效率。

取得符合需求的人才，只是達成公司目標的開始。人才進來之後，怎麼安排能讓人才適才適所，發揮作用，才是公司成功的關鍵。也就是優異的團隊領導與管理。

曾在輔導企業的過程中，在主管聚集的教室裡，聽到領導團隊的血淚過程。有些主管認為自己以身作則、事必躬親，卻落得晚上獨自一人在公司加班。又或是一肩扛 起失敗之責，卻換得部屬落石下井。正是所謂「真心換絕情」。但團隊領導只是以身作則、事必躬親、扛責任就稱得上好的領導嗎？

仔細詢問這些主管，發現他們的領導哲學多半是給部屬魚吃，而不是給釣竿、指導釣魚技巧。在這種領導方式裡，團隊成員多半沒有發揮空間、主管交辦的任務按交 辦的步驟如期完成即可，不需要思考提出建議，久而久之，聽命行事的作法，不但部屬不能體諒主管的用心，反而覺得主管藏私、不願意指導後進、給予成長的機 會。

有些主管認為，現在的部屬難管理；既不能吃苦，也不易教導。稍有不如意，不是任意請假，就是離職。不可否認，新生世代的員工是比較有主見，也勇於爭取自己的權益。但是，誠如馬雲所說，「管理，不要怕員工離開」。

大部分的人感念自己生命中的「貴人」，多半不是因為「貴人」給予「好處」，而是願意給予指導，提供知識、能力成長的機會。

團隊領導強調的是，樹立願景，引領團隊前進的方向。以蘋果公司為例，前任執行長賈伯斯(Steve Jobs)對產品的設計和感覺，整個公司都知道，即便公司內大多數的人沒見過他。也許，許多人沒有像賈伯斯一樣的個人魅力與遠見，但主管應當試著將公司的 願景與方向，以員工能夠理解的語言、文字與方式，傳達給所領導的團隊。再依個別員工的專長與能力，賦予適當而具挑戰性的任務，給予機會成長、嘗試錯誤，讓 員工經由工作發展自己的能力與興趣。

雖然主管對團隊成敗負責，但沒有必要因此而剝奪員工選擇任務的執行方式並對成果負責的機會。員工想要追隨的，是能擔任良師益友的領袖而不是保母。

勞動經濟學家早已告訴我們，長期下來各競爭者一開始雇到的員工都大致相同。在雇用的過程中有輸有贏。重點不在你的團隊裡有誰，而是如何引領團隊，讓每一成員發揮加乘作用。

主管應運用公司組織，整合個別能力與專長、發揮以小搏大的功能，讓團隊與成員一起成長、企業才得以維持競爭優勢，創造獲利。

【經濟日報╱吳仁麟】

為了聽一場期盼已久的演講，我又再一次的走進了EMBA的課堂，這才想起12年前就是在這裡讀EMBA。

我曾經拜訪過這場演講的主講人，對這位企業家經營事業的理念和方法印象非常深刻。

他公開對員工說，「朝令夕改」是公司的企業文化。因為市場瞬息萬變，沒有人能預知下一秒會發生什麼事，公司要有應變力。

他在精品市場打下一片江山，品牌經營得很成功，卻堅持毛利比照製造業。他說，沒有品質就沒有品牌，他選擇把絕大部分的獲利給了品質。

這場演講，他很認真準備，贏得了滿堂采。在發問時間，商學院的老師特別請教他，以一個企業家的經驗，對商學院的教育有什麼建議？學校該如何教出企業需要的人才？

他說，這麼多年來他雇用過不少出身商學名校的員工，對這些高學歷的菁英有兩個共同的印象：

一、基本功不行：經理人最重要的基本功是思考和表達，這些人不會寫、不會講，更不會想。 二、應變力不行：這些人習慣標準化，把KPI和各種分析工具當成神來拜。就像只會照著劇本來演的演員，一旦劇情沒有照著劇本走就演不下去。

到底商學院出了什麼問題？這位企業家的故事某種程度點出了一個長久以來被忽視的問題。

長期以來，商學院的教育一直在強化學生的「理性」與「感性」，卻少了「人性」。

因為對人缺乏關心，所以人在商業市場裡變成「工具」和「產品」，商學教育教學生用理性的數字來評估一切的成敗得失，用感性來說故事以管理行銷。但是少有商學院教學生，用「人」的立場來看世界和看待自己。

演講的最後，企業家說了一個故事送給大家。他說，他在馬來西亞的合作廠商被稱為「全球頂尖精品的軍火庫」。這家廠商的副業是養鱷魚，往來客戶裡包括全球最知名的皮件公司。他一直不知道為什麼這家公司的手提包要賣這麼貴，一直到他參觀了鱷魚養殖場。

他說，一走進養殖場，他就注意到一大堆鐵籠子，這些大小不一的鐵籠子是用來關各種不同年紀的鱷魚。當一隻鱷魚長到一歲，身上的皮紋長得不錯，就會被相中並且關到最小的籠子裡。

從這之後到死，這隻鱷魚就永遠無法離開籠子了。它必須像穿著盔甲一樣，只有四肢露在籠子外，像個受刑人走完一生。

這故事聽來也像個縮影，那些爭相搶購身價不凡鱷魚包的上流社會菁英，顯然不會認為自己手上的驕傲是另一個生命悲劇所換來的，甚至，這些悲劇正是他們付出大把鈔票的理由。

聽這段故事時，我刻意看了教室裡的那些EMBA學生，發現有幾個人正在流淚…。

【經濟日報╱吳仁麟】

「分手總是困難的，但再難也不會比面對分手這一刻難。我們這一代人不會像前幾代人一樣，一輩子只有一段感情或婚姻。在走到生命盡頭之前，每個人通常至少會分手個三、四次…。」

蘇珊在她的網頁這樣的描寫分手，這位心理學家是兩性關係顧問，目前在倫敦開課，教她的學生如何處理分手課題。

問世間，情為何物，牽手難，分手更難。每每在報紙的社會版總會讀到讓人震驚的消息，總是有情侶因為分手而釀成情殺血案。

在嘆息難過之餘，不免會去思考，我們能做些什麼去預防這樣的悲劇？

蘇珊形容愛情是一場有如「雲霄飛車經驗」的旅程，過程總是千山萬水又驚心動魄，有時讓人神魂顛倒，有時讓人心神不寧。

從某種意義上來看，愛情其實是一場心理疾病，因為在愛情裡所經歷和呈現的，絕不是生命的常態。

如果我們把每一次的「分手」當成個案來研究，了解分手形成的原因到運作的過程，如同把分手當成一台機器來拆解，了解分手的解構和運作機制。

經過精準系統化的分析和歸納，是不是就更能面對和處理分手這件事？

能夠面對和處理分手，也就有可能把分手這件事處理得更好。就如同病理學家研究疾病才能防治疾病。

分手應該是每一場愛情的必修課，在牽手之前學會分手，今天的準備也許有助於避免明天的悲劇。

透過心理學、社會學、生理學和人類學等學術領域資源的協助，我們可以研究分手的歷史和可能的身心歷程，更了解分手到底是怎麼一回事。

比如腦神經醫學研究證實，戀愛中男女的腦子會大量分泌多巴胺(dopamine)，這樣的反應和毒癮的原因幾乎是一模一樣，所以有人也把愛情理解成一種毒品，認為戒愛和戒毒一樣難。

也許不久的將來，心理醫學領域將催生出「分手教練」這樣的專業，協助人們面對與處理關於分手的種種難題。

如果愛情是每個人都必須去經歷的課題和旅程，如果分手是我們人生中不可跳過的必修課。那麼，學校是不是該教學生如何認識分手？心理醫生是不是該協助病人走過分手的暗黑幽谷？

甚至，會不會有人在未來的某一天建議：把分手的治療列入全民健保給付的項目？

（本專欄每周一刊登）