Thunder Power北京首發會 首款電動車亮相 2017-05-23 10:48 經濟日報 李炎奇

 

高級電動汽車製造商Thunder Power5月23日在中國北京舉行品牌首發會,首款原型車在活動現場亮相,宣告Thunder Power進軍世界新能源汽車市場的計畫正式啟動。

Thunder Power自2015年法蘭克福國際車展推出首款概念車後，21個月來潛心電動汽車開發。此次亮相的原型車展現該品牌車在眾多世界頂尖專業團隊通力合作下取得的最新成果。合作夥伴包括專長於汽車動力學研究的義大利公司Dallara以及負責車身本體開發的德國公司CSI。該公司最大法人股東台灣昶洧亦積極展開重要零部件佈署規劃。

Thunder Power董事長兼首席執行官沈瑋表示，Thunder Power原型車是一款在歐洲設計總裝的高端電動汽車。全新車身平臺以125千瓦時容量的電池為主要特點,續航里程(新歐洲標準行駛迴圈)高達650公里，有多款發動機可供選擇, 系統電力最高可達430千瓦。

沈瑋指出，Thunder Power的核心競爭力在蓄電池管理、散熱系統管理以及底盤技術領域的專利技術。公司在美國和中國目前共申請350多項專利, 其中超過70項專利已獲認證。創新的模組化底盤系統相較傳統系統,對不同市場區隔車型的研發過程變得更快,成本更低。

針對亞洲市場的全新車型將於2018年第四季度開始量產，全球首個生產基地位於中國江西贛州,已在今年初完工, 該生產基地是Thunder Power與贛南產業投資基金共同投入數十億人民幣成立的合資企業。此外,針對歐洲市場,Thunder Power近期與西班牙的加泰羅尼亞商務及資訊部簽署合作協定, 全球第二個工廠定址於加泰羅尼亞。

沈瑋表示,未來新一代產品將聚焦在加強駕駛體驗的技術上,包括3D泊車及集成傳感技術的優化。此次亮相的車型目前已在Thunder Power的官網 www.tpev.com 接受預定，入門款售價約人民幣49萬元。

最後一米路 2017-05-24 04:25經濟日報 周怡秀

賣生鮮食品的店家因為原本配合的物流公司漲價，決定要起用新的物流廠商。

因為是新合作的物流，所以有許多以往客人習慣的規定，不知道新公司能不能配合。

老闆整理了以往客戶在意的幾項服務，一一跟新廠商確認，以保證客戶的服務不受影響。

【心得分享】

生鮮食材守栽種辛苦，配送要求也嚴格，若前段費盡千辛萬苦，到後段配送到消費者手中因為無法保鮮而壞掉，只能丟棄的話，那不只是食材的浪費，栽種的心血付之一炬才是最痛的。

因此，不只最後一哩路，要顧及到最後一米路，才能購成完美的成服務鏈。

（作者服務於外商公司，本專欄每周三刊登）

包裝說故事 喚醒購買慾 2017-05-22 01:55經濟日報 蔡益彬

改包裝，從傳統意識行銷的角度進行，注重的是「造型、美觀、時尚」，行銷人員會花很多時間跟設計師討論，希望氣象一新的新包裝，能有助銷售提升，但通常成功案例並不多。

但，改包裝如果從現代非意識行銷的角度進行，注重的是包裝要傳遞的「品牌意義與要連結的消費者情感」，行銷人員觀察社會趨勢，了解消費者的情感變化，再對包裝作目的性的調整，這時的新包裝呼應了消費者的潛在需求，成功將變得更容易。

這兩種行銷對改包裝的差異點，在於前者把包裝當作「產品的承載物」，是從機能的角度出發，但後者把包裝當作「訊息的傳達」，是從與消費者作情感連結的角度思考，前者的溝通是對大腦的表層，也即是意識面的，後者則是對大腦深層非意識面的溝通，深層溝通喚醒巨大的情感共鳴，成功率因此高於只講究美觀的做法。

最近一個改包裝的案例，竟創造了銷售成長50%的奇蹟，引起美國行銷界廣大注目，他們採用的就是非意識行銷的觀念。

這個品牌是著名的廚房紙巾BRAWNY，包裝上有一個粗獷的男人，穿著紅色格呢襯衫交叉雙手，隱喻品牌的意義與承諾：他是強壯、耐用同時是可靠的，就像你希望你的紙巾是那麼強韌一樣。

由於廚房紙巾的主要購買跟使用者都是女性，因此行銷副總凱恩布（Knebusch）相信，如果把從1974年，就出現在包裝上的男人換成女性，一定會讓女性消費者更有感覺，但她知道如果只從「設計」的角度做改變，影響的只是「視覺」而不是「感覺」，所以改包裝要成功，一定要先賦予新的品牌意義與情感。

從2015年開始，凱恩布先發展第一波品牌廣告，名稱是「保持強大」（Stay Giant)，訊息強調兩性一樣都有強大動能，但這時她把包裝上原來男性臉孔中性化。

2016年她發展了延續性品牌廣告，「力量不分性別」（Strength Has No Gender）的廣告影片，凱恩布說「我們要展現我們對這個主張的強力信念」。今年3月，凱恩布認為時機成熟，將包裝上男性換成女性，臉孔是美麗的活動型女性，有著明顯運動型紅色口紅，姿勢則跟原來的男性包裝一樣。由於品牌強調女性力量，連結了女性情感的變化，Braway的改包裝策略，將品牌總印象率，從7,600萬躍升到1.6億，總銷售成長了50%。

下次改包裝，試試從非意識行銷角度進行，你改的不只是視覺，更重要的是藉由新意義新情感，讓品牌跟消費者形成連結，銷售也將跟著情感深化而攀升。（作者是台北神經行銷研究室執行長）

一蘭台北店6月15日開幕 招牌拉麵定價出爐 2017-05-19 12:26經濟日報 記者黃冠穎╱即時報導

排隊店王來了！創始於1960年之日本一蘭天然豚骨拉麵專賣店，在台灣首店「一蘭台灣台北本店」，將在2017年6月15日（四）11時開幕。

一蘭全球目前擁有68間店舖，海外展店自2013年的香港開始，2016年的美國，現在即將在台灣落腳。一蘭在海外展店向來受到當地民眾的歡迎，其中又以台灣民眾反應最為熱烈，自發表來台展店訊息後，市場反應熱烈。

為了籌備「一蘭台灣台北本店」能與日本店舖保持道地原味的豚骨湯拉麵與獨家系統，同時確保食材安全進口與符合台灣法律等，歷經多時「一蘭台灣台北本店」終於開幕。

「一蘭台灣台北本店」的「天然豚骨湯拉麵」力求與日本自創業以來一致味道，而為因應日本與台灣氣候上的差異，特別設置「製麵職人」常駐在台，依據每日氣溫和濕度進行調整，製作出最好的「一蘭特製生麵」，此外其他食材也全是「道地原味」，經過縝密規劃就緒後開幕。

在台灣亦導入獨家「味集中座位」、「點餐系統」以及「加麵系統」，提供和日本一致風味與服務，讓台灣民眾與來台觀光民眾也能品嚐到道地豚骨湯拉麵，以及體驗全新飲食文化。

其中招牌的天然豚骨湯拉麵定價288元，較市場預期的便宜一些。

「一蘭台灣台北本店」，將在2017年6月15日（四）11時開幕。圖為之前招募員工資訊。

一蘭首店籌備三年 幕後三大原因揭曉....... 2017-05-19 16:53經濟日報 記者黃冠穎╱即時報導

歷經千呼萬喚，一蘭拉麵終於宣布6月15日將在信義計畫區開幕，據了解，日方對選點極其嚴謹，開出符合最高標準法規、能容納前店後廠、不可對鄰居造成干擾等三大要件，光找點就找了三年多，最後才拍板落腳台北市松仁路97號，也就是前澳美客牛排的的所在地。

瑞普萊坊市場研究部副總監黃舒衛表示，一蘭登台籌備過程非常嚴謹，決策需要很多數據做支撐，對台灣做了縝密的市場調查，主要商圈的人口數、就業人口、常住人口、商圈特性都做過評估。

據悉，一蘭並沒有選擇最多人猜測的中山北路商圈，而是看上捷運東門站的永康商圈，以及忠孝東路四段的東區商圈。

黃舒衛指出，這兩個商圈共同的特色是住宅區人口夠多、交通便利、年輕人口也不少，重點是一蘭希望能深耕、吸納較多消費者，不希望進駐太複雜的商圈。

然而，日方對合法門檻要求極高，偏偏這兩個商圈發展得早，舊建物或多或少遊走模糊地帶，加上一蘭堅持導入「原汁原味」，也就是首店坪數要夠大，後場要有足夠空間容納製麵機具，舊建物的無論面積或樓層高度都難以滿足要求。

除了法規、機具要求之外，由於一蘭設定要開出一家24小時營業的排隊名店，日方設想得更周到，開出第三個條件是「不可對周遭鄰居造成困擾」。

正是符合三大條件的地點難尋，一蘭登台計畫才延宕了三年之久。

黃舒衛認為，一蘭對台灣評估選點非常謹慎，只要建立起學習曲線，預期第二間、第三間店很快就會問世，有不少百貨商場都在積極爭取一蘭，甚至不惜為一蘭量身訂做。

招牌的天然豚骨湯拉麵，台灣售價為288元。圖／一蘭拉麵提供

問題比答案更有價值 2017-05-18 04:58經濟日報 吳育宏

在資訊爆炸的時代，有效溝通變得愈來愈困難。舊的銷售方式，像是把大量公司和產品的制式資訊丟給客戶，不但成效愈來愈差，甚至可能讓深具潛力的客戶離去。因為制式資訊讓業務員看起來和電腦沒什麼兩樣，而客戶要的不是有效率的報價員，而是專業的顧問。

在對的時間點、問一個對的問題，是成為專業業務人員的必備能力，因為它帶來了許多好處。

首先，好問題展現出你對客戶的了解。「您是否有A產品的需求？」這是一個淺層問題，業務人員不需要做太多功課就能提得出來。但是如果問題是：「請問在A環境下，我們B產品的獨特技術，能否幫您爭取到C產業的客戶？」它就成了一個「高品質」的問題，幫助買賣雙方快速聚焦。很多時候客戶對業務員的印象分數，是從他提出問題的品質高低來評價。

其次，問問題是刺激客戶思考的重要手段，它比業務員自說自唱、老王賣瓜來得更有效果。「我們擁有領先業界的A技術。」這是一個單向的陳述，在買賣雙方的了解與信任還未建立之前，就跟氾濫的廣告台詞一樣讓客戶無感。

然而，如果業務員問的是：「我們在A技術的優勢，若使用在您熟悉的B產業，可以提高哪些效率、降低什麼成本？」它就成了請教客戶的雙向討論。問得到位，讓原本業務員要說的答案，從客戶口中說出來，就是最高明的提問技術。

再者，提問是控制對話節奏與方向的重要方式。當商機模糊、客戶動機不明時，藉提問來釐清現況；當討論內容冗長又失焦時，用問題帶大家回到主軸；當成交條件成熟但客戶猶豫不決時，用問題引導客戶做出更積極的決策。

如果業務人員、業務主管、行銷人員把「問問題」這項行為想清楚，它真的不只是「蒐集資訊」這麼單純而已。專業知識只是基礎，結構化的思考邏輯與系統化的知識體系，才能讓業務員在關鍵時刻，問出一個又一個有效的問題。

羅馬尼亞的劇作家尤涅斯科（Eugene Ionesco）曾說：「能夠打動人心、發人深省的，往往不是答案，而是問題。」這句話在資訊氾濫的今日，更值得深思。或許我們都應該停止傾倒資訊，開始問更多的好問題才對。

（作者是台灣B2B業務行銷專家，本專欄每周四刊登）

巨大推廣單車新文化 變身創新服務企業

 

全球自行車龍頭巨大機械在新團隊接棒後，一方面轉型智慧化生產，另方面則拍板啟動單車外交，由前執行長羅祥安擔任開拓市場先鋒，赴日本拓展市占率，藉由推廣騎乘自行車結合日本當地觀光行銷，做大自行車新文化效益。

完成接班布局

巨大機械去年底完成接班布局，原董事長劉金標、執行長羅祥安交棒給杜綉珍及劉湧昌，巨大朝智能製造的轉型、「線上加線下」虛實通路結合、以及以消費者為中心的創新產品與服務等三大營運目標前進，志將巨大打造為「擅長與消費者對話的服務型企業」。

劉金標及羅祥安更推動自行車新文化運動，帶動更多騎乘自行車的人潮。羅祥安日前便與劉金標長女、自行車新文化基金會執行長劉麗珠，率團參加日本富山灣自行車賽，與日本富山縣知事石井隆一交流如何藉由自行車運動推廣觀光，並評估台日雙方未來合作可能性。

劉麗珠表示，推廣騎乘自行車並結合當地觀光行銷是最佳民間外交，尤其台灣跟日本兩地文化相近、彼此接受度高，再加上2012年劉金標應日本愛媛縣知事中村時廣之邀，率團用騎乘自行車的方式串聯島波海道的各島嶼間風景，在日本造成轟動，一炮打響捷安特在日本的知名度。

進軍日本市場

據了解，以自行車當作運動休閒為目的之比率，在美國高達95%，台灣亦達70%，德國為40%、荷蘭20%，占比都在雙位數，先進國家中唯獨日本用自行車當作運動休閒為目的的比率僅占6%。羅祥安指出，在日本推廣自行車運動難度非常高，相對也是極具開發潛力的市場。

巨大採兩路策略搶攻日本單車市場，一是透過日本地方政府想循島波海道模式，藉由自行車結合觀光，巨大團隊可從自行車道、號誌等硬體建置，及騎乘路線規劃、休息點內容等軟體know-how進行交流；同時也隨著捷安特品牌能見度提高，在日本擴展直營門市，捷安特第九家直營門市規劃第3季將在仙台市營業。

此外，推動巨大機械自行車邁向「時尚」產業並走向海外，其背後功臣為捷安特旅行社。無論是日本島波海道單車旅，或是韓國首爾到釜山縱騎等行程，全是由捷安特旅行社擔任「破風手」。

捷安特旅行社是劉金標在2009年轉投資成立，去年出團總人數突破8,000人，繳出營收1.5億元的成績單、年成長15%，短短八年間成為巨大集團旗下最亮眼的小金雞，今年目標出團人數要衝1萬人次。

參加捷安特旅行社單車團的車友不乏大老闆，像是扶輪社的企業老闆、運動器材零組件的供應商老闆、自行車專賣店的老闆等，幾乎均是捷安特海外出團的老班底。

特別的是，該旅行社有三成客源來自海外，包括香港、日韓、澳洲及歐洲均有車友愛戴。

複製台灣經驗

有車友形容，「捷安特旅行社之於巨大機械，就像是iOS系統之於蘋果」，蘋果的產品品質高，但若沒有貼近人性設計的iOS系統串連，不會有這麼多果粉擁戴；巨大亦然，捷安特品牌自行車品質冠全球，而捷安特旅行社則是讓車友能夠更盡興騎車的經脈，牽起巨大在全球各地的自行車市場。

捷安特旅行社經理蔡嘉津表示，隨著捷安特赴海外推廣自行車運動，觸角也同步延伸海外，尤其從台灣單車環島「騎」出來的各項經驗，包括10至15公里設休息點最合適，以及補給車隊，如何讓騎乘路線具有挑戰同時兼具美景，種種know-how都是捷安特叩關海外市場的智慧財。

言出必行的兩個必要條件

「假如我答應了小孩要做某件事情，或是送某樣東西，但是之後覺得不妥、後悔，請問應該怎麼去做才比較好？」當談到親子關係時，有朋友提出了她的問題，「我可不可以直接跟小孩說，我做不到、要取消，還是裝迷糊，假裝自己忘了？或是一定得做到？」

研究過這類議題的一位友人認為，「那就要看你想獲得什麼樣的結果。畢竟小孩子會有樣學樣。假如父母親可以任意的打破自己的承諾、隨時變卦，那麼要求子女必須信守自己的承諾、言出必行，就十分地困難。事實上，這種言行不一的表現多了，不但會破壞親子間的互信，也會不利彼此正向關係的發展。」

「不過如果像是支持其出國唸書或是買部拉風汽車之類既耗資源、變數又大，或是會產生負面影響的行動，當父母的就很難遵循一言既出、駟馬難追的鐵律。」友人補充。

在管理上，主管對部屬是不是也非得言出必行呢？

記得之前在一家公司任職時，曾遇到老闆給同事加薪，同事之後反而離職的奇特情形。當時一位平日和我交情還不錯，工作也十分努力的同事，因為名額限制未能排入部門內表現最優秀的層級（會有加薪的獎勵）。根據他的說法，主管安撫他只要沒有意外，來年一定會把他放入這個層級，補償他的遺珠之憾。

在一年過去後，他果然如願被放入加薪的行列。當我正為他感到高興時，這位同事卻無預警地提出辭呈，並且在主管不諒解且眾人一片錯愕聲中，毅然決然地離開。

在一次私人聚會中，我詢問他為什麼要做出主管當時認為是恩將仇報的離職行動？

他很無奈的表示，離開是為了讓自己天人交戰的內心再度獲得平靜。原來因為覺得不公平，加上又不認為主管會言出必行，因此在過去的一年中，前同事刻意的放慢自己投入工作的腳步，能躲就躲，能拖延就拖延，讓他自己都覺得有些愧疚。

沒想到年終時主管竟然無視於他不突出的工作續效，依諾言給他加薪，害得他每天除了有無功卻受祿的矛盾感外（努力不一定獲得肯定，偷懶反而受到獎勵），也怕知情的同事以異樣的眼光看他。

想想既然待在這裡不快樂，不如趁早離開。

對於他這種選擇雖然我無法置喙，不過針對主管言出必行卻造成了意料不到的結果卻有了不同的領悟。

言出必行雖然是主管建立屬下對自己的信賴，用以身作則來領導員工的良方，但是會不會有時反而送出了錯誤的訊息，框限了事後修正的機會，進而創造了事與願違的結果？

畢竟所有的言行都會有過猶不及的兩難。

因此，若想讓言出必行成為主管領導的利器，創造出上行下效，有擔當的組織文化，有幾個項目要特別的留意。

首先，不要答應無法兌現的要求。畢竟，一開始的拒絕比之後的言出不行在信賴度的傷害上要小。

其次，要澄清對方對承諾事項上的解讀，避免產生過高的期望。其實，個人的經驗和原先的期望息息相關，不合理的期望必定因為彼此認知上的落差而產生失望。

當然，若承諾後發現實現有困難，就應該立即做風險上的評估及取捨，看何種做法產生較少的衝擊，並能給予對方一個合理而妥善的解釋或是補救。

誠然，言而無信、言行不一必定是領導者的致命傷，而敷衍或拖延不處理也會產生信任上的危機，不過不分青紅皂白硬著頭皮地去兌現自己有問題的承諾，也可能會造成無法預料的不良後果。因此如何拿捏好承諾的原則，做事先的規劃，讓言出必行成為領導的必然，是每一位成功人士都必須學習的課題。

（作者是資深企管顧問，本專欄隔周三刊登）

「出租廚房」也可以變成大生意！ 這家公司為顧客「加值」的3個步驟

2017-05-16 07:59聯合新聞網 創新拿鐵

文/王麗雅

創新往往是根據顧客的需求及市場的觀察而形成，但我們容易忽略那些一直存在的潛在需求，而錯過眼前的機會，像是有人發現女性對髮型的重視，創辦了專門吹髮的沙龍。Your Pro Kitchen的創辦人Cindy Pickering 正是發現了這樣的機會，透過廚房租用服務，成功創業。

 

創新心法：

創新點子的靈感多來自生活中對事物的觀察，找到顧客的需求後，想辦法幫他們解決，你會挖掘出更大的商機。

本文3大重點：1. 發掘潛在需求，提供全天候廚房租用服務。2. 餐飲創業興盛，租用廚房的需求龐大。3.提供創業諮詢增加附加價值。

Cindy Pickering，Your Pro Kitchen 的創辦人，一開始只是想要跟她母親利用家裡的廚房，製作莎莎醬來販售，直到稽查人員找上門，她才發現如果要販售食品給一般大眾，她的廚房必須要通過政府的商業許可。

在Pickering花費了一些時間與金錢獲得政府許可後，開始有些餐車老闆因為不想花費精力去處理廚房商業許可和後續的長期維護，上門來跟Pickering借用廚房經營自己的生意。Pickering這才發現對於某些像是賣簡單三明治的餐車來說，他只需要一個烤箱就可以做三明治來賣，根本不需要去申請商業廚房。

雖然有些慈善機構像是教堂，會在自己不需要用廚房時出租給業者，但這並不能作為一個穩定的可利用場所。Pinkering腦筋一轉，決定把這個一直潛在，卻鮮少被表達出來的需求視為一個商機，在2008年創辦了Your Pro Kitchen。

1.發掘潛在需求，提供全天候廚房租用服務

對某些餐飲業者來說，一個具備完整設備，同時獲得政府商業許可的廚房，需要花費的成本是極為不划算的，因為他可能只需要家裡廚房的流理臺跟微波爐就夠了，不會特別想要多花錢改裝自己的廚房以申請商業許可。

Your Pro Kitchen針對這個需求，提供了「共用廚房」的租借服務，租借合格的廚房給創業者，幫助他們省去申請所需的時間與金錢成本。共用廚房裡面各種基本設施像是水槽、烤箱、微波爐等一應俱全，幫你省去了添購以及維護器材的費用。此外，你也可以帶自己的特殊設備來。如果你要賣的是特殊造型的雞蛋糕，Your Pro Kitchen內不會有這種特殊模具，此時你就需要自己購買器具帶來，而Your Pro Kitchen也提供安全監控服務，讓你能確保你自己帶來的器具的安全。

Your Pro Kitchen 是全天候營運的，方便業者在任何時段來廚房準備商品，舉例來說，提供早餐的業者，可能就需要在清晨四、五點時開始準備，這樣才能在一大早為客人提供熱騰騰的美味早餐。對Your Pro Kitchen來說，他能依據不同時段租用給不同的業者，甚至能提供餐飲教室授課使用，將空間租借的效益最大化。

UNIQLO服飾業玩創意 引領潮流 2017-05-15 08:32經濟日報 何秀玲

2007年起，UNIQLO每年都推出集結世界多元的流行文化與藝術潮流，展現穿衣者個性與價值觀的「UT系列」。今年春夏推出當代藝術、Magic For All迪士尼、人氣卡通與世界熱門潮流等四大跨界聯名的400款花色，集結於UNIQLO西門店主題館，完整展示今年UT的潮流文化。

2014年UNIQLO邀請服裝設計師NIGO擔任UT創意總監後，UT系列開始嘗試運用新布料與設計。今年UT邁入10周年，再度展示跨界聯名系列作品，以紐約傳奇藝術大師「FUTURA」、巴黎最具代表街頭塗鴉藝術家之一的「ANDRE SARAIVA」為起點；到經典迪士尼人氣角色款式、知名卡通角色與世界熱門潮流精選，包含日本文化、動漫英雄、搖滾樂團等領域，打造四大跨界聯名系列。

另外，UNIQLO西門店設立UT主題館，集結最新款式花色，打造成主題樓層，包括「UT 2017主題裝置區」、「Magic For All迪士尼市集」、「潮流藝術大師走廊」、「LEGOR主題區」以及「UNIQLO遇見西門」等五大主題區域，展示今年UT所帶來潮流文化。

UNIQLO也首度聯手西門在地商家與台灣插畫家許匡匡，以藝術家的視角遇見全新的西門，同時結合西門町具歷史意義的景點或人氣店家，串聯西門在地人文、藝術與美食，包括擁有超過100年歷史的西門紅樓、繼光香香雞、美觀園、老天祿、世運食品、蜂大咖啡等商家，藉由許匡匡之手，創作出西門在地店家特色專屬UTme! 貼圖，消費者還可利用貼圖製作專屬T恤。

UNIQLO西門店設立UT主題館，展示KAWS聯名款。 UNIQLO／提供

培養正面情緒 當個加水人 2017-05-12 05:33經濟日報 顏長川

如果有機會做員工離職原因的調查面談，最常得到的回答 : 「其實我不討厭這家公司，但我恨我的那個頂頭上司」；員工會離職的首要因素是覺得「不被頂頭上司賞識」。

有一項醫療調查發現：「不喜歡的頂頭上司會讓員工心臟病發作的風險提高六分之一、中風機率提高三分之一。」

最要命的是，不喜歡頂頭上司會製造負面的員工，而負面的員工會嚇跑顧客且顧客從此一去不返，還會敬告諸親友不要和那家公司往來。

因此，做一個善於讚美、肯定別人的人是一項美德，或者是把「幫人加水」培養成一種習慣。

《你的桶子有多滿？》是唐諾．克里夫頓(Donald O.Clifton)和湯姆．雷斯（Tom Rath）兩個祖孫合寫的一本短、小、輕、薄的心理學好書，運用到職場上，可以發揮樂觀思想的神奇力量，甚至引起「生命加水」活動並發展出「創造正向情緒」的五種策略。

唐諾的克里夫頓能力剖析測驗可幫助人發掘自己的天賦，受惠者已超過百萬人；湯姆的書在則全球銷售超過600萬本。

這本書最重要的三個學習點如下：

一、「水桶與杓子」：每個人心中都有一對隱形水桶和杓子；桶子是空還是滿，全靠人與人之間的一言一行。桶子滿的時候，感覺很好，反之，則糟透了。

以積極態度對待他人時，這個杓子便會在他人與自己的隱形桶子注入一杓水，反之，則是舀出。

二、「加水與舀水」：對他人表示肯定和讚美就是為他人的桶子加水，可激發士氣和提高生產力；反之，就是舀水，士氣和生產力必然低落；請停止舀水，多多加水。

三、「正向與負向」：正向心理學興起，大家都在研究人性光明面；正向情緒是日常生活不可或缺的元素，可增進身心靈健康，降低沮喪或罹病的機率；負向情緒可能危害健康，甚至縮短生命。

既然「正向情緒」這麼重要，學會「創造正向情緒」的五種策略是當務之急，包括避免當個舀水人、真心深交好朋友、用心創造意外驚喜、用對方喜歡的方式待他，以及凸顯事物的光明面。

從創造過程中可學到最重要的三個觀念：

首先是「黃金比例」：約翰．高特曼認為夫妻正負面互動的比例若接近5：1，婚姻成功的機率很高，號稱「黃金比例」；而1：1可能會以離婚收場。

其次是「比馬龍效應」：孩童或學生被賦予更高期望以後，他們會表現得更好的一種現象；內心常常帶著負面期望的人們將會失敗，而內心常常帶著正面期望的人們將會成功。

第三是「兩萬個時刻」：丹尼爾．卡恩曼認為我們每天大約會經歷「兩萬個時刻」，每個時刻只有短短幾秒鐘，可能是正向的或負向的互動；有時候一個互動，就可能永遠改變一生。

黃金比例用在職場上也可行，3：1就可提高生產力，但正面互動需建立在現實的基礎上，若超過13：1時反而會有反效果。

教父披薩公司前董事長與CEO赫曼．肯恩（Herman Cain）說：「這本書將50年的科學突破濃縮為一個小時的閱讀經驗。」精讀過本書的人一定會每日反省：「我今天幫人加水了嗎？」。

（作者是中華電信資深顧問，本專隔周五刊登）

企業面試時 馬上被主管秒刪的三種情況

2017-05-12 12:27經濟日報 記者陳素玲╱即時報導

新鮮人求職，除了經歷或實務技能不足，求職技巧是新鮮人求職碰壁的重要關，企業人資求才面試的「眉角」為何?根據1111人力銀行調查顯示，企業篩選一份履歷時間不到1分鐘，若求職者「無相關經驗」(38.5%)、「沒有照片」(37.5%)、「沒有自傳」(17.5%)等狀況，會直接「秒刪」履歷。面試時，「遲到、口臭、衣Q差」是馬上會被秒刪的「三惡」。

求職者寫履歷，若求職者「主動投遞履歷」、「擁有其它證照」、「主動來電確認是否有收到履歷」，會讓人資主管對求職者優先加分，建立好印象。

超過四成七企業面試時，10分鐘內就可以決定是否錄取；整體而言，企業面試平均在20分鐘左右。交叉分析產業，百貨/販售、資訊/科技業及營建不動產面試時間較長，超過22分鐘；而民生/服務面試的時間較短，僅16分鐘。

1111人力銀行副總經理李大華指出，百貨販售業重視溝通能力及銷售能力，少有證照或客觀數據供人資參考，因此面試時多會以較多時間面談，以確保適任度。營建不動產雖有證照及較完整的教育訓練，但因交易額較大，更重視個人操守及工作態度，面試時間也較長。

受訪企業中，有27%會查訪準錄取者相關資訊，查訪方式則以「去電前職人資/主管訪問」(56.4%)最多，其次是「請員工自備離職證明文件」(31.8%)以及「私下透過人脈查訪」(24.6%)最常運用。

董俊良 邁向最有創造力的階段 2017-05-11 04:27經濟日報 何佩儒

2004年董俊良創立多普達，獲得宏達電董事長王雪紅注資，12年後（2016年），在王雪紅喊出2016年是虛擬實境（VR）元年之際，董俊良萌生再度創業想法。

今年董俊良改變跑道，成立懏永銀（JPW），這次身邊的創業夥伴除了宏達電前執行長周永明、領航數位董事長賴銀樑，還有多家內容業者，要在VR市場打群體戰。

串連開發商營運商

董俊良在IT產業經驗豐富，他曾在蘋果電腦從事品牌行銷、Autodesk販售套裝軟體、康和資訊歷練策略規劃，在IBM歷練行政、幕僚、通路與業務部門；創立多普達不久後，宏達電決定併購多普達，董俊良也因此與宏達電展開一段「你泥中有我，我泥中有你」的歲月。

近三年來，宏達電在智慧手機市場的全球市占節節滑落，公司亟思轉型，去年正式推出VR產品，身為宏達電北亞區總經理，董俊良在日本看到萬代南夢宮（Bandai Namco）在賣場設的VR遊樂館，既可呈現不同類型的VR體驗，單次付費的方式，也大大降低消費者接觸VR的門檻，董俊良深信這是現今VR產品最好的出海口。而台灣的開發商、營運商要串連合作，才有機會在VR市場剛起步時搶得先機。

這樣的想法，與目前帶領VR遊戲開發團隊、摩智（FutureTown）董事長周永明不謀而合，去年的東京電玩展（TGS），周永明即率領包括領航數位國際、琦景、聚樂方塊等業者前往TGS參展，希望組國際隊、打世界盃。

董俊良表示，JPW的三個英文字母分別是三位創辦人的英文名，J是董俊良Jack、P是周永明Peter、W是賴銀樑William，連中文名稱懏（音同俊）永銀也是三人的中文名字各取一字。

引領台灣業者達陣

創業當老闆與專業經理人有何不同？董俊良引用蘋果前執行長賈伯斯的話，在那段離開蘋果的時光中，賈伯斯曾表示「離開蘋果對我來說是個很棒的經驗，當放下成功者的沉重光輝，取而代之的是重新開始的輕鬆，讓我再度感到自由，同時進入人生中最有創造力的階段」。

董俊良表示，現在的他有更多時間做自己喜歡、同時對社會有貢獻的事。以他30多年專業經理人的經驗，以及過去擔任宏達電北亞區總經理累積的海內外人脈及歷練，將協助更多台灣的業者投入VR產業、先馳得點，雖然難度很高，但也有很大的成功機會。

傑克三箭 進軍國際

董俊良認為，去年是VR元年，很多內容開發商發表VR遊戲，其實扣除5%的遊戲人口，還有95%的市場待開拓，JPW鎖定VR的娛樂應用，除了遊戲，希望帶來更多適合親子、生態教育、電影等內容。

以VR的發展現況來看，虛擬實境遊樂場（VR Arcade）是VR的最佳出口，其商業模式可以擴大市場，也能創造獲利。

至於明年到2020年，在5G逐漸商轉後，預料行動VR（Mobile）因360度攝影日漸普及、內容更豐富後，行動VR也將竄起。

為了組國際隊，董俊良也提出「傑克三箭」，包括第一箭是提供VR Arcade解決方案的JPW；第二箭是提供國際軟硬體開發平台資源的萬普羅公司（One Pro），負責通路的傑倫國際（Joyland）則是第三箭。

也就是有意開發VR軟硬體的開發商，萬普羅將協助其進入開發平台；想要投入VR Arcade產業，由JPW提供解決方案；至於門市該如何營運、管理，則由傑倫出面協助。

希望藉此快速協助有意投入的業者上手，擴大VR產業生態圈。

有關在VR遊樂場中所使用的VR裝置，董俊良指出，要視開發者所開發的內容適用那一平台，包括宏達電的Vive、臉書的Oculus Rift都有，JPW剛成立，不排除任何合作的可能性，當然也包括老東家宏達電 。

為了讓店家更瞭解虛擬實境娛樂場（VR Arcade）的運作模式，6月中將在全台遍地開花，一口氣與合作夥伴開張15家VR遊樂場門市。

包括與湯姆熊、燦坤、蔡家國際、歐肯德等，地點則包括台北市、新北市、新竹、台中、雲林、台南、高雄等，希望二到三個月就可以有成果出現。預計7月在台舉行開發者大會，第3季也將到日本發表，並舉行開發者大會。

董俊良此次不僅創立JPW，也同時創立萬普羅及傑倫，希望扶植更多年輕人創業，看好VR Arcade的商業模式。

董俊良說，再度創業，「第一步已經踩對了」。

董俊良換跑道，成立JPW，創業夥伴有宏達電前執行長周永明、領航數位董座賴銀樑，以及多家內容業者，要在VR市場打群體戰。 圖／經濟日報提供

蝦皮拍賣…Can do精神 成功金鑰

2017-05-10 03:42經濟日報 楊雅婷

蝦皮拍賣運用組織創新DNA，18個月內搶占800萬人的手機。「每一個蝦皮人，都必備『can do！』精神」，蝦皮拍賣行銷總監楊晨欣說。

「can do！」不只是每一位蝦皮員工內建的DNA，更是蝦皮台灣可以在18個月內行動下載達到800萬的祕密，現在，平均每三個台灣人就有一個是蝦皮用戶。很多企業都在談創新，到底蝦皮如何打造內建創新DNA的企業文化呢？

優化產品 打造社群口碑

能在18個月內打造行動電商龍頭地位，組織創新DNA是關鍵。

行動電商逐年快速成長，根據Criteo報告指出，行動購物成長於2016年占比已逾60%，正式超越PC。2015年蝦皮拍賣看準行動電商趨勢正式登台，推出以行動體驗出發的手機購物平台。

更透過與消費者溝通，平均每月不斷優化產品介面，提升使用體驗；顛覆單向式廣告促銷，以免運策略創造買家口碑，並匯聚賣家，透過社群口碑打響名氣，形成良性循環。

圖／經濟日報提供

正向思考 2017-05-10 03:56經濟日報 周怡秀

公司從不同產業挖角一位人才，請他來負責一項公司還未成熟的領域。正因為不成熟，所以硬體軟體都百廢待舉。

他提出了許多的建議與方案，都因為與現有的部門有衝突而難有所突破。

於是他到處找人訴苦，說公司同仁的不配合，對公司體制的不適應，上班也講，下班也講，才來兩個月已經弄得許多人看見他就快閃，以免被他的負能量影響。

【心得分享】

要從無到有完成一項任務，原本就是艱難的，許多人為的或是軟硬體的衝突是可預見的。

若是以一個新人之姿，到處跟舊同仁抱怨現況，不僅對自己的能力毫無加分，連帶的要完成的專案也會受影響，滿滿的負能量無法完成任務，只會讓人敬而遠之。

（作者服務於外商公司，本專欄每周三刊登）

3種經營「社群」的技巧 讓這家健身房的店數跟星巴克一樣多！

2017-05-10 09:22聯合新聞網 創新拿鐵

文/子婷

CrossFit是一種結合心肺耐力的運動，例如中短距離衝刺，長距離划船、跑步，舉重等，訓練者可以提高心肺耐力、最大肌力與動作精準度等等。目前全球CrossFit的據點超過13000間，與美國星巴克數量差不多（截至2016年11月全美星巴克總共有13,107間）。究竟什麼原因，讓CrossFit風靡全球？

 

創新心法：

從生活中挖掘問題，找原因，並對症下藥。就像CrossFit創辦人發現很多人對運動缺乏熱忱，因而在運動中加入「社群」的元素，提高大家運動的意願。

本文3大重點：1.CrossFit的緣起，看不慣生活中的問題。2.網路行銷效應，搭配實際互動的社群連結。3.異業結盟，知名夥伴合作聯名。

1.CrossFit的緣起，看不慣生活中的問題

CrossFit的創辦人Greg Glassman出生於美國加州，在成立CrossFit之前是一位體操教練，分別在不同健身房兼職工作。創辦人Greg Glassman發現許多來健身的人，剛開始很投入，繳了健身房的會費後，卻很少來運動。他認為原因出在大家看到身材佼好的運動員，產生了想要改變體型的慾望，但缺乏熱愛運動的熱情，因此永遠三分鐘熱度。

當時除了兼職教練的工作，Greg Glassman還投入腳踏車運動，他發現像腳踏車這種具有競賽與團體元素的運動，大家忠誠度比較高，因此他創造了一組叫做「Fran」的運動，其中結合心耐力、爆發力與平衡度，例如前蹲舉、肩推與伏地挺身等等，並將所有項目訂定強度標準，例如在55秒內完成400公尺的短跑為優秀級，藉由劃分強度標準引起別人想要超越的慾望。

而當他第一次做完一系列的Fran後，竟然吐了！但卻感到身體舒暢，Greg Glassman後來將Fran改良為CrossFit運動，並在2000年正式創立CrossFit公司。

王品擴版圖 加速展店 2016-11-02 00:38經濟日報 記者黃冠穎／台北報導

王品（2727）董事長陳正輝昨（1）日表示，王品希望吸引更多人才投入，明年再創三品牌並加速展店，將再徵才1,500人，「今年第3季獲利可望優於第1季、第2季」。

王品集團昨日舉行第十屆王品盃托盤大賽，陳正輝說，今年總店數約略持平，大陸事業群明年將加速展店，台灣則要等到後年才會明顯加快。王品昨日股價上漲1.5元，收117元。

陳正輝表示，王品目前有三個新事業正在籌備，川菜品牌「GUN 8．辣椒」11月底將在上海開幕，平均客單價人民幣90元（約新台幣450元），明年預計達三家；牛排飯品牌「酷必Cook Beef」農曆年前將進駐信義區，平均客單價300元，希望明年可達四家，至於另一個新品牌仍在規劃中。

今年拿下上海米其林一星評鑑的「鵝夫人」將大舉展店，今年底可往達到七家，明年目標再開出12家，而新加坡米其林一星品牌「莆田」則預計達到四家。

王品截至8月底有414家店，依據現有規劃，王品明年店數將呈現雙位數成長。

陳正輝指出，王品今年重心放在中餐，初期鎖定在粵菜、川菜兩個大市場，等到技術上有所突破，再逐漸區分出小品牌。

陳正輝說，中餐市場大，王品過去聚焦在異國料理，發展中餐品牌不會瓜分現有市場，再者中餐技術、管理難度高，一旦克服，展店速度就會加快。

王品的策略核心由「一年一品牌」轉向「一年多品牌」，為因應未來發展，王品執行高層組織調整、內部創業競賽等兩項策略。

在高層組織調整上，大陸石二鍋總經理曹原彰兼任台灣事業群營運長，負責既有品牌的引擎，至於台灣事業群執行長楊秀慧未來將專注在新品牌的經營。在內部創業競賽方面，王品以「狂熱創業家，未來由你做主」為名，啟動為期半年的競賽。陳正輝說，希望藉此發掘年輕人創意，了解年輕人想法，並發掘人才，未來可以納入組織創業團隊。

王品攻平價麻辣燙 一份只要100多

2017-05-09 14:32中央社 台北9日電

王品集團不只賣牛排、煮火鍋，現在更要前進川味麻辣燙市場。王品集團董事長陳正輝表示，客單價不到新台幣200元，價格就像是一份好一點的便當，希望能掌握中低價市場。

陳正輝說，台灣麻辣鍋市場高達每年10億元，加上路邊攤的滷味，市場規模就更大，賣麻辣燙絕對錯不了。

他解釋，集團內擁有很多餐廳，可以低價採購大量好的菜色，因此一份100多元的麻辣燙照樣可以有豐富的料，絕對物超所值。

他直言，除了牛排之外，鎖定川菜、粵菜兩大中華料理菜系，在中國大陸已有「鵝夫人」粵菜餐廳，招牌菜使用黑棕鵝，肉質鮮美，但因台灣沒有這種鵝，正研究是否其他鵝種取代，或是乾脆變「鴨夫人」，賣粵式烤鴨。

至於川菜，王品集團在中國大陸已開了蜀三味餐廳原名叫GUN8辣椒，但陸客看不懂，只好更名蜀三味；台灣市場推中華料理也鎖定粵菜、川菜，首先將在台中美村路開設「麻佬大」，專營麻辣燙，走中低價路線。

他強調，一份100多元的麻辣燙，採用來自四川的技術，但採用台灣本地的安心食材，有正宗四川麻辣火鍋的好，價格卻便宜到像買一個便當，大家都吃得起；除了正餐之外，麻辣燙更是休閒餐，從中午賣到晚間宵夜。

王品切入平價麻辣燙 2017-05-09 12:27經濟日報 記者黃冠穎╱即時報導

王品（2727）董事長陳正輝今（9）日宣布，王品將切入平價麻辣燙，5月底將開出新品牌「麻佬大」。

麻佬大首店位於台中美村路，坪數25坪，36席，客單價在200元以內，是王品創立以來，客單價最低的品牌。

陳正輝表示，麻佬大營業時間可從中午到晚上，連住宅型商圈也可以開。

他說，王品擁有採購優勢，也有大陸烹飪技術。麻佬大不屬於時尚品牌，台中吃辣人口多，測試成本最低，又適合總部就近管理，預估單月營業額可達160萬元至180萬元。

王品今年重兵部署平價品牌，年初才開出牛排飯「酷必」，市場反應熱烈，單月營收高達280萬元至300萬元，王品今年預計還會再開出兩個新品牌。

王品董事長陳正輝今日宣布，王品將切入平價麻辣燙，5月底將開出新品牌「麻佬大」。記者黃冠穎／攝影

修一堂郭台銘投資學 2017-05-09 05:17經濟日報 陳明璋

日前鴻海董事長郭台銘進出白宮兩次，談對美國投資，他的積極思維與作為，對許多想轉型卻找不到方向的台商，有許多的啟發！

也許有些台商認為，鴻海是超大企業，郭董能做的，中小企業連想都不敢想。

其實，有那個企業不是從零開始的，成功的企業都是「自得天機自成長」。

看看郭董這幾年的身影，集團本來就「夠大」了，他依然「那邊有成長，我就到那裡投資」，可謂是「面對難牆不停手，拆了難牆繼續走」。想一想，他併購日本Sharp過程艱辛，即使得手了，更要使出渾身解數，讓它反虧為盈，現在又要併購Toshiba，其處境之艱險，大家都看得到，但他並未退卻，反而以策略聯盟來補強自己的缺失和盲點。

一個接近70歲的「老牌」企業家，其面對橫逆的轉折精神，令人感佩。

有一首台語歌曲叫做「愛拚才會贏」，當中說「三分天註定，七分靠打拚」，王永慶也說：他的成功就是秉持「不怕麻煩」的精神，愈困難的事，他愈喜歡挑來做，因此，在他之前沒有路，他走過之後，路就自然形成。

對許多台商來說，現今環境充滿黑天鵝、對網路行銷又不在行，年輕客戶喜新厭舊，挑剔再三，加上「奧客」盛行，產業沒有三個月的好光景，付出的努力不一定會有回饋。

然而，我們看到台積電董事長張忠謀、郭台銘、阿里巴巴創辦人馬雲及蘋果執行長庫克等成功者，他們都不曾因眼前的成功或失敗而停下腳步。

郭董這一次對美國的投資，他強調「速度」要快，身旁又帶著「新創業團隊」，且結盟「日美」異業，以更高和長遠的眼光，同時攻向美日先進市場，這對習慣以中國為生產基地，且對以機器人自動化生產的美國敬謝不敏的台商，不知會有怎樣的感受與啟發。

郭台銘不斷為企業升級和轉型、找人才補強缺失，更以策略聯盟化敵為友，共逐浩瀚無垠的市場，加上速度、服務及驚奇（speed,service & surprise)的三S管理加持，其成功背後默默耕耘的用心與努力，是廣多台商要學習效法的。

當然，羅馬不是一天造成的，台商要成為「郭台銘第二」當然需經過一段「寒澈骨」的努力。首先，要有清晰具體的願景和目標。有如郭董現在要奮取Toshiba一般，由於獵物清楚，在建立團隊和資源運用時都不會做虛功。西方有句格言是：只要你的目標很清楚，全世界都會替你開路。

其次，台商要先做好準備工作再挑戰更艱辛的升級，這有如爬山，先征服小山，再挑戰大山。

再者，積極延攬「異質」人才，補強或建立創新團隊，尤其是傳統產業，可以甄補高科技，尤其是競爭激烈的行業，經歷過挑戰的產業人才，他們的生存之道對台商的升級轉型，幫助尤大。

此外，結盟壯大競爭力是攻守俱佳的策略。

台商一般較無購併他人的能力，但上中下游或異業的結盟，不但可保障生存，也是創造特色的利器。

最後，像星巴克及特斯拉，都是走與眾不同的模式創新，台商思考營運模式的創新，不妨看看別人如何成長突破，只要有心找、用心學，不怕沒有路，正所謂「天下無難事，只怕有心人！」

（作者是台北經營管理研究院院長