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3種經營「社群」的技巧 讓這家健身房的店數跟星巴克一樣多!

 

2017-05-10 09:22聯合新聞網 創新拿鐵

文/子婷

CrossFit是一種結合心肺耐力的運動,例如中短距離衝刺,長距離划船、跑步,舉重等,訓練者可以提高心肺耐力、最大肌力與動作精準度等等。目前全球CrossFit的據點超過13000間,與美國星巴克數量差不多(截至2016年11月全美星巴克總共有13,107間)。究竟什麼原因,讓CrossFit風靡全球?

 

 
 

 

創新心法:

從生活中挖掘問題,找原因,並對症下藥。就像CrossFit創辦人發現很多人對運動缺乏熱忱,因而在運動中加入「社群」的元素,提高大家運動的意願。

 

本文3大重點:1.CrossFit的緣起,看不慣生活中的問題。2.網路行銷效應,搭配實際互動的社群連結。3.異業結盟,知名夥伴合作聯名。

 

1.CrossFit的緣起,看不慣生活中的問題

CrossFit的創辦人Greg Glassman出生於美國加州,在成立CrossFit之前是一位體操教練,分別在不同健身房兼職工作。創辦人Greg Glassman發現許多來健身的人,剛開始很投入,繳了健身房的會費後,卻很少來運動。他認為原因出在大家看到身材佼好的運動員,產生了想要改變體型的慾望,但缺乏熱愛運動的熱情,因此永遠三分鐘熱度。

 

當時除了兼職教練的工作,Greg Glassman還投入腳踏車運動,他發現像腳踏車這種具有競賽與團體元素的運動,大家忠誠度比較高,因此他創造了一組叫做「Fran」的運動,其中結合心耐力、爆發力與平衡度,例如前蹲舉、肩推與伏地挺身等等,並將所有項目訂定強度標準,例如在55秒內完成400公尺的短跑為優秀級,藉由劃分強度標準引起別人想要超越的慾望。

 

而當他第一次做完一系列的Fran後,竟然吐了!但卻感到身體舒暢,Greg Glassman後來將Fran改良為CrossFit運動,並在2000年正式創立CrossFit公司。


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王品擴版圖 加速展店 2016-11-02 00:38經濟日報 記者黃冠穎/台北報導

王品(2727)董事長陳正輝昨(1)日表示,王品希望吸引更多人才投入,明年再創三品牌並加速展店,將再徵才1,500人,「今年第3季獲利可望優於第1季、第2季」。

 

王品集團昨日舉行第十屆王品盃托盤大賽,陳正輝說,今年總店數約略持平,大陸事業群明年將加速展店,台灣則要等到後年才會明顯加快。王品昨日股價上漲1.5元,收117元。

陳正輝表示,王品目前有三個新事業正在籌備,川菜品牌「GUN 8.辣椒」11月底將在上海開幕,平均客單價人民幣90元(約新台幣450元),明年預計達三家;牛排飯品牌「酷必Cook Beef」農曆年前將進駐信義區,平均客單價300元,希望明年可達四家,至於另一個新品牌仍在規劃中。

今年拿下上海米其林一星評鑑的「鵝夫人」將大舉展店,今年底可往達到七家,明年目標再開出12家,而新加坡米其林一星品牌「莆田」則預計達到四家。

王品截至8月底有414家店,依據現有規劃,王品明年店數將呈現雙位數成長。

陳正輝指出,王品今年重心放在中餐,初期鎖定在粵菜、川菜兩個大市場,等到技術上有所突破,再逐漸區分出小品牌。

陳正輝說,中餐市場大,王品過去聚焦在異國料理,發展中餐品牌不會瓜分現有市場,再者中餐技術、管理難度高,一旦克服,展店速度就會加快。

王品的策略核心由「一年一品牌」轉向「一年多品牌」,為因應未來發展,王品執行高層組織調整、內部創業競賽等兩項策略。

在高層組織調整上,大陸石二鍋總經理曹原彰兼任台灣事業群營運長,負責既有品牌的引擎,至於台灣事業群執行長楊秀慧未來將專注在新品牌的經營。在內部創業競賽方面,王品以「狂熱創業家,未來由你做主」為名,啟動為期半年的競賽。陳正輝說,希望藉此發掘年輕人創意,了解年輕人想法,並發掘人才,未來可以納入組織創業團隊。

 

王品營運展望 圖/經濟日報提供
王品營運展望 圖/經濟日報提供

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王品攻平價麻辣燙 一份只要100多

2017-05-09 14:32中央社 台北9日電

王品集團不只賣牛排、煮火鍋,現在更要前進川味麻辣燙市場。王品集團董事長陳正輝表示,客單價不到新台幣200元,價格就像是一份好一點的便當,希望能掌握中低價市場。

陳正輝說,台灣麻辣鍋市場高達每年10億元,加上路邊攤的滷味,市場規模就更大,賣麻辣燙絕對錯不了。

他解釋,集團內擁有很多餐廳,可以低價採購大量好的菜色,因此一份100多元的麻辣燙照樣可以有豐富的料,絕對物超所值。

他直言,除了牛排之外,鎖定川菜、粵菜兩大中華料理菜系,在中國大陸已有「鵝夫人」粵菜餐廳,招牌菜使用黑棕鵝,肉質鮮美,但因台灣沒有這種鵝,正研究是否其他鵝種取代,或是乾脆變「鴨夫人」,賣粵式烤鴨。

至於川菜,王品集團在中國大陸已開了蜀三味餐廳原名叫GUN8辣椒,但陸客看不懂,只好更名蜀三味;台灣市場推中華料理也鎖定粵菜、川菜,首先將在台中美村路開設「麻佬大」,專營麻辣燙,走中低價路線。

他強調,一份100多元的麻辣燙,採用來自四川的技術,但採用台灣本地的安心食材,有正宗四川麻辣火鍋的好,價格卻便宜到像買一個便當,大家都吃得起;除了正餐之外,麻辣燙更是休閒餐,從中午賣到晚間宵夜。


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王品切入平價麻辣燙 2017-05-09 12:27經濟日報 記者黃冠穎╱即時報導

王品(2727)董事長陳正輝今(9)日宣布,王品將切入平價麻辣燙,5月底將開出新品牌「麻佬大」。

麻佬大首店位於台中美村路,坪數25坪,36席,客單價在200元以內,是王品創立以來,客單價最低的品牌。

陳正輝表示,麻佬大營業時間可從中午到晚上,連住宅型商圈也可以開。

他說,王品擁有採購優勢,也有大陸烹飪技術。麻佬大不屬於時尚品牌,台中吃辣人口多,測試成本最低,又適合總部就近管理,預估單月營業額可達160萬元至180萬元。

王品今年重兵部署平價品牌,年初才開出牛排飯「酷必」,市場反應熱烈,單月營收高達280萬元至300萬元,王品今年預計還會再開出兩個新品牌。

王品董事長陳正輝今日宣布,王品將切入平價麻辣燙,5月底將開出新品牌「麻佬大」。記...

 

王品董事長陳正輝今日宣布,王品將切入平價麻辣燙,5月底將開出新品牌「麻佬大」。記者黃冠穎/攝影


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修一堂郭台銘投資學 2017-05-09 05:17經濟日報 陳明璋

日前鴻海董事長郭台銘進出白宮兩次,談對美國投資,他的積極思維與作為,對許多想轉型卻找不到方向的台商,有許多的啟發!

也許有些台商認為,鴻海是超大企業,郭董能做的,中小企業連想都不敢想。

其實,有那個企業不是從零開始的,成功的企業都是「自得天機自成長」。

看看郭董這幾年的身影,集團本來就「夠大」了,他依然「那邊有成長,我就到那裡投資」,可謂是「面對難牆不停手,拆了難牆繼續走」。想一想,他併購日本Sharp過程艱辛,即使得手了,更要使出渾身解數,讓它反虧為盈,現在又要併購Toshiba,其處境之艱險,大家都看得到,但他並未退卻,反而以策略聯盟來補強自己的缺失和盲點。

一個接近70歲的「老牌」企業家,其面對橫逆的轉折精神,令人感佩。

有一首台語歌曲叫做「愛拚才會贏」,當中說「三分天註定,七分靠打拚」,王永慶也說:他的成功就是秉持「不怕麻煩」的精神,愈困難的事,他愈喜歡挑來做,因此,在他之前沒有路,他走過之後,路就自然形成。

對許多台商來說,現今環境充滿黑天鵝、對網路行銷又不在行,年輕客戶喜新厭舊,挑剔再三,加上「奧客」盛行,產業沒有三個月的好光景,付出的努力不一定會有回饋。

然而,我們看到台積電董事長張忠謀、郭台銘、阿里巴巴創辦人馬雲及蘋果執行長庫克等成功者,他們都不曾因眼前的成功或失敗而停下腳步。

郭董這一次對美國的投資,他強調「速度」要快,身旁又帶著「新創業團隊」,且結盟「日美」異業,以更高和長遠的眼光,同時攻向美日先進市場,這對習慣以中國為生產基地,且對以機器人自動化生產的美國敬謝不敏的台商,不知會有怎樣的感受與啟發。

郭台銘不斷為企業升級和轉型、找人才補強缺失,更以策略聯盟化敵為友,共逐浩瀚無垠的市場,加上速度、服務及驚奇(speed,service & surprise)的三S管理加持,其成功背後默默耕耘的用心與努力,是廣多台商要學習效法的。

當然,羅馬不是一天造成的,台商要成為「郭台銘第二」當然需經過一段「寒澈骨」的努力。首先,要有清晰具體的願景和目標。有如郭董現在要奮取Toshiba一般,由於獵物清楚,在建立團隊和資源運用時都不會做虛功。西方有句格言是:只要你的目標很清楚,全世界都會替你開路。

其次,台商要先做好準備工作再挑戰更艱辛的升級,這有如爬山,先征服小山,再挑戰大山。

再者,積極延攬「異質」人才,補強或建立創新團隊,尤其是傳統產業,可以甄補高科技,尤其是競爭激烈的行業,經歷過挑戰的產業人才,他們的生存之道對台商的升級轉型,幫助尤大。

此外,結盟壯大競爭力是攻守俱佳的策略。

台商一般較無購併他人的能力,但上中下游或異業的結盟,不但可保障生存,也是創造特色的利器。

最後,像星巴克及特斯拉,都是走與眾不同的模式創新,台商思考營運模式的創新,不妨看看別人如何成長突破,只要有心找、用心學,不怕沒有路,正所謂「天下無難事,只怕有心人!」

(作者是台北經營管理研究院院長


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戴勝益最愛經典 半部論語創王品 2017-05-08 08:44經濟日報 何秀玲

 

益品書屋創辦人戴勝益對閱讀的概念是:「大人需要閱讀空間,小朋友要培養閱讀習慣」,是他經營益品書屋的理念,他自己每天也都維持要看一本書的習慣。戴勝益推薦的書單有一本是東方經典,那就是《論語》,是他治理王品,影響他最深的書;另外則是《馬卡龍聖經》,以及《藍海策略-開創無人競爭的全新市場》。

「論語改變我的未來,我在高中就能倒背如流,在大學時念中文系,讀論語有不同體驗,經營王品再讀論語的感受更是不一樣,所以我常說『半部論語創王品』。」戴勝益說,論語是一本很實際,很積極正面的東方經典。

此外,他也提到,看完《馬卡龍聖經》這本書,就能發現台灣西餐文化「還未到底」,包括馬卡龍;因為市面上的馬卡龍都不突出,但看了「聖經」才會知道馬卡龍居然能有多種變化,植物到海鮮都是馬卡龍的素材,將馬卡龍的發展推向極致,也只有極緻才能生存。

戴勝益談到《藍海策略-開創無人競爭的全新市場》這本書時說,「盡信書不如無書」。

他解釋,很多年輕人聽到藍海策略都不敢放手去做,因為他們找不到特殊策略,但他認為,現在網路發達,藍海在短時間內就會變紅海,因為大家都會複製,應該是將「紅海做到極致,就是藍海」,而不是一開始就找沒人做的策略。


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台船再造 航向營運新高峰

台船董事長鄭文隆表示,身為國內最大造船廠,台船正朝海洋集團邁大步,包括潛艦國造、離岸風電、打造自有海事工程船隊和體質改善等四路齊進,要創營運新高峰。

 

鄭文隆去年中回鍋台船後,在尋求造船本業突破困境的同時,把握潛艦國造、離岸風電的挑戰和契機,相繼成立「潛艦發展中心」、「離岸風電海事工程產業聯盟」等,決心以改革者的姿態,展現扭轉營運的強烈企圖心,準備再造台船。以下為訪談摘要:

問:談造船景氣變化?

答:從造船業市況來看,2016年全球釋放出來的造船訂量是2015年的37%,少了63%;而2016年是2006年的10%。由此可以看出去年是非常糟糕的一年,導致許多造船廠傳出倒閉和財務危機,像韓國大宇要裁3萬人等等,但此一景氣大循環已走到谷底。

 

景氣2019將好轉

今年春天開始,波羅的海指數(BDI)出現回升,但仍要進一步觀察,專家預測市場須要約兩年時間,在2019年才會有大幅反轉機會,但我們要提早做好準備。

面對處於「極寒冬天」的情勢,台船必須積極面對挑戰,雖然目前船價非常低,但此一過渡期就是要持續努力爭單,讓公司可活下去。

至今為止,高雄廠、基隆廠檔期分別排至2017年4月、2018年6月,後續希望能以六、七成產能開工方式運作,撐過寒冬。

在等候春天到來的現在,台船正進行體質改變,首先是設備更新,像大吊車已使用40年,而每座能量只有350公噸,比較日韓同業動輒一座上千公噸,明顯不足,預計投資十多億元,改成兩座各800公噸,提高生產力,預計兩年內完成。

其次是人員訓練,自多年前再生計劃後,台船將近十年未招考新人,員工開始出現斷層,加上民營化五年條款滿後又走一、兩百個技術人員,所以目前強化人力成當務之急,針對幹部新陳代謝,也全力提拔年輕主管來接手。

問:談潛艦國造的機會?

答:台船剛拿到國防部潛艦國造委託規劃設計標,這一標是四年合約;據了解,兩年後建造標會提前釋放出來,讓得標者展開廠房建置等籌備期,這也是四年合約,基本上,八年後第一艘潛艦將下水、十年後成軍。

造船艦工程是台船的強項,此次能從一開始的設計進行主導,將可大大提高政策成功性,同時也宣示政府打造潛艦的決心,破除先前外界傳出採購日本或義大利潛艇的不實消息。

 

整合零件廠能量

公司將扮演潛艦建造國家隊隊長角色,整合零組件供應商能量,由台船主導從設計到建造,總造價逾3,000億元的八艘潛艦工程,能確保台船未來業務穩定發展,並持續挹注產業投資力量。

依國防部規劃自建的柴電潛艦噸位為1,500至2,000公噸,台船已完成合作廠商初步訪查,與十多家業者策略結盟,包括有鋼板、引擎、航海儀器、馬達、螺旋槳、電池電瓶及油壓系統等業者。同時,也和美國、日本、英國、德、法等裝備供應商接觸,未來準備進一步深入評估和接洽,如期完成潛艦設計圖、建造企劃書。

問:離岸風電市場布局?

答:在這一區塊,這兩三個月來有非常大進展和變化。由能源局所規劃台灣海岸36個風場中,先前挑了三個做為示範風場;而台電對於其所開發的風場,希望採取組國家隊觀念來執行,並找了中鋼擔任「總隊長」。

 
 

 

風機建置商機大

但因整個風電涉及範圍相當多,台船與中鋼談妥分工,台船負責海事工程部分,至於中鋼負責風機研發;公司籌組成立離岸風電海事工程產業聯盟(M-Team),由七、八類工種成員們推選為盟主,將聯手中鋼競標台電即將釋出的開發標案。

除台電工程外,台船本身與福海公司合夥開發一個示範風場,中鋼和上緯也有一個合作案,未來M-Team將進入練兵階段,搶食在2030年完成800支風機的海工業務。 以離岸風電投資7,200億元估算,海工業務占約20%,即1,440億元。此外,風機建置完成、啟用還有運維費用,這一年推估達230億元,也將是M-Team一大商機。

針對台電等示範風場開發所使用的船隻,現在多數只能借重國外資源參與,為避免後續風場建置被外籍業者所掌握,目前正與經濟部商討建立自有船隊。 包括有海床鑽探船、挖泥船、自升式平台船、全迴旋浮吊船、鋪纜船、水文海床勘查船等等,共有16種船型,合計要26艘,初估花費208億元。

我估計800支風機須要有三個船隊,第一個船隊已確定必須藉由外來船隻支援;台船將與政府單位,和有興趣的國營、民營企業成立一家新公司進行第二個、第三個船隊籌設,希望能在今年上半年掛牌。

 

印尼商找上門 將三階段合作

問:新南向政策有否著墨?

答:自新南向政策出來後,有不少印尼船廠前來探路,希望能與台船合作,藉由發展島嶼之間的交通、油駁、漁業等需求,開發商機。

針對當地業者技術有待改進和規模不大等瓶頸,公司定下三個階段方向,首先是單純的造船技術服務,協助訓練人員;其次,因印尼規定除軍艦外,其他船型都必須留在國內建造,未來可以共同合作承接造船業務。

問:陸上機械業務走向?

答:台灣現有軌道車輛包括總共有高鐵、台北捷運、高雄捷運等九個系統,統統是外國人設計,國內只能局限在細部設計和施工,市場完全被國外廠商蠶食鯨吞。

最近與台車公司、國營會商討並凝聚共識,希望成立一家軌道車輛技術設計公司,初步會朝車廂、轉向架等硬體設計著手,利用台鐵即將推出的車輛設備更新採購標案,與國外業者技術合作,未來技轉,在國內形成產業鏈,這對台船也是機會。

 

鄭文隆勤跑校園攬才 儲備戰力

 

 

台船董事長鄭文隆最近化身徵才代言人,勤跑各個設有造船相關系所的大學院所,親自演講、參加說明會向在校生招手,希望搶先儲備造船、造艦、風電人才能量,迎合產業新波發展需求。

長期以來,台灣造船產業一直處於萎縮階段,許多大學的造船系所相繼改名,由正轉輔,像成大改為系統及船舶機電工程系、海大改為系統及造船系、台大甚至把「造船」兩個字拿掉,改為工程科學及海洋工程系。

鄭文隆說,去年政府大力推動離岸風電、潛艦國造政策下,產業正出現回溫;而台船因應相關人力補充,加緊招募新人進場,內部並成立台船學苑,與各學校加強連繫。

身為台船大家長,鄭文隆近來特別安排走訪各校演講,向師生說明造船產業的未來發展和就業前途性。台船同時提供各種獎學金、例如「菁英培育方案」產學合作,學生在學時就能進台船實習,績效好即可留任,激發興趣和意願。

台船也找在校老師做為業師,為台船開專班,而台船員工也可以去學校實務授課,教學相長,提升技藝。

據了解,鄭文隆迄今已跑了台大、成大、長榮、海科大四所大學,這個月中旬將再去海大開講。

而他大力宣傳行動,也引起校方高度重視,像成大造船系所目前進一步赴高中舉辦說明會,鼓勵學生就讀;至於中山大學最近也傳出增設海洋工程研究所消息。

他強調,造船、風電人才並不只為台船所用,其他業者想要加入合作,均非常歡迎,讓人力在業界流動。

台船董事長鄭文隆
台船董事長鄭文隆

 

 
 

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日盛投顧總座李秀利 育才像種樹 戰力大增 2017-05-03 00:29 經濟日報 周克威

如果投資人經常留意各類財經台的節目,那麼一定對日盛投顧總經理李秀利印象深刻。所謂「台上一分鐘,台下十年功」,時常接受媒體採訪或受邀上財經節目分析股市,李秀利像是練就了投資界的化骨綿掌般,能夠將艱澀難懂的金融術語化繁為簡,帶著投資人快速領略各種投資理財術。

 

財經術語 化繁為簡

投資經驗逾20年,李秀利回憶起當初渴望成為研究員的那份初衷,並以自己的經驗建議想進入這行的年輕學子要「循序漸進、突破成長」。

在擔綱研究員期間,李秀利接觸到各行各業、高層主管、頂尖企業家,同時因為必須撰寫分析報告、製作專題向法人客戶做簡報,也養成了迅速處理、解讀、預測大量訊息的能力。

雖然金融產業變遷快速,但因為樂於接受挑戰的個性使然,李秀利發現當全心投入於研究工作時,反饋而來的是廣闊的國際視野與企業典範的寶貴經驗。

李秀利笑著說:「因為是從研究員做起,所以會跟正在接受培訓的操盤手們分享早年南下拜訪上市公司的經驗,或是與同業研究員互相交流的回憶。」

早期研究員生涯,從大量的資料蒐集、撰寫產業研究報告、盤勢分析等過程,都奠定她堅實的剖析功力,同時更一再地激盪出了那份渴望精益求精的研究之路,因而推動了想要進一步嘗試交易、投資的基金經理人目標。

李秀利說,財富管理不論對象是散戶、高端忠實戶、法人客戶、做長線、炒短線,客戶屬性雖然不同,但專精的知識都是必要的,且要持續且連貫地追蹤、調整;而研究報告要先能夠打動客戶,才能讓他接納你的想法與意見,而這些都是需要慢慢耕耘的。

 

專業領導 講求效率

如何艱澀深奧、不易瞭解的財經術語,化繁為簡,成為平易近人的白話文,這是研究之路必學的科目;「研究的人不該把自己綁在象牙塔最高端,必須要懂得說普羅大眾也聽得懂的語言,與市場有共鳴,也才能真正幫助投資人。」

在身兼研究職與管理職後,她直言不諱的指出,「其實做事壓力都不大,因為成熟客戶期望的是,即使錯估行情,但下一步的調整與因應之道是什麼。

比較起來,管理更難,牽涉到的是人與人間的互動,是心與心的交流,需要費心、費力、費時。」

「路遙知馬力、日久見人心」,李秀利嚴以律己、以身作則,要求自己每天早上一定要在晨會前把重要財經資訊閱讀完畢。因為她始終相信,昨日過往種種,都會造就更美好的今日,即使遭遇挫折,只要能過著規律生活,就能推動自己無畏向前,大步邁向嶄新未來。

「任何的紓壓管道都有目的性,我要的是增強意志力。做這行一定要有鋼鐵般的意志,不論挑戰、挫折有多大,都得盡快調整好心態。所以每天都要早起到公司備戰,才能有效幫助自己迎接下個挑戰。每日規律作息正是我推崇的極佳紓壓方式。」李秀利說。

 

掌握先機 獎項不斷

這樣的高效率法則,其成效也能從許多投資大戶身上驗證,因為,開盤前2小時,李秀利一定會完善地做好所有準備工作,因為這有助思緒清晰,也就更能掌握投資先機。

在李秀利的管理下,日盛投顧團隊的獎項不斷。從2011年拿下「亞洲華爾街」最佳分析師第三名(機殼、零組件);2012「亞洲華爾街」最佳分析師前二名(光電)、2013「湯森路透」券商團體獎第一名等。

評鑑研究團隊除了研究員專業度外,李秀利認為,還要擁有迅速的資訊解讀及精準的預測能力。而打造一個適才適所,並網羅不同專職背景的分析師人才的環境,並要求中高階主管共同發揮彈性輔導與紀律管理的責任。

如此不斷的在新舊成員中播下希望種子,激盪出美麗火花,一路經歷萌芽、茁壯、開花、結果,就是她的漸進式人才培育哲學。


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組織扁平化 四招提高效能 2017-05-03 00:29 經濟日報 邢憲生

近年來有不少的專家、學者討論如何降低公司或組織中,因為層層的官僚體制阻礙了上下層溝通互動及訊息的傳遞,在下情不能上達的資訊不確實情形下,促成了組織高層做出了錯誤的決定。

 

在這些討論中有部分人士認為,如果將組織扁平化,減少組織垂直方面的層級,除了可以減少領導階層的人事成本外,也可以降低上下間溝通不順的機率,可謂一舉數得。

不過在上課時,也曾有學員向我表示,由於公司推行組織扁平化,將一些基層主管的職務都取消了,害得他這位中階主管一個人就得直接帶將近30位的員工。

「這可不是一件容易且可以展現壯盛軍容的好事」,他抱怨,「每年我光是花在員工的年度績效面談上就得好幾天,更不用說之前的準備,以及之後收尾的工作,而這只是許多主管必做事情中的一個小項目而已。」

記得我當年在美國加州矽谷工作時,就曾遇上因組織扁平化而產生的困境。在原先的工程部門內,一位單位主管大約會帶領四至六位工程師及若干技術員,來完成製程監控及改善的任務。

雖然人數不多,不過生產力倒是十分高昂,而且主管們也多能有時間照顧到每位員工的工作進展及需求。

只是在連續數季因為大環境欠佳而造成公司營運績效嚴重下滑下,公司高層決定同時從組織重整及成本管控上下手,除了公布遇缺不補的用人政策外,也將一些部門整併或縮編,以降低人事支出。

同時,為了貫徹組織內部快速與即時反應,簡化組織層級也成了必要的手段。尤其當中階幹部紛紛離職,又無法遞補後,高階主管還得親自帶著基層員工去完成被交付的任務。在極度地勞心勞力下,成效自然大打折扣。

有一回,我為了見直屬主管(原本是高我三級的大老闆),請秘書約時間,結果卻被告知要等兩、三個星期之後,讓我當時無言以對。

之後,在高層評估所推的政策結果是弊大於利,且大環境又逐漸轉好後,組織扁平化這個措施也就無疾而終了。

雖然推動組織扁平化的主要目的是想創造一個上下遘通更直接,狀況更能被真實地反映出來的工作環境,不過它也相對地產生了一些後遺症。

像是因直接帶領的部屬過多,而產生組織內部的溝通輔導不足,因部門的日常任務過多,以致領導無法規劃個人及整個組織或成員的長期發展,以及因升遷的機會變少造成了員工長期激勵的不足或是彼此的惡性競爭…。

因此,想要讓組織扁平化能發揮功效,有些事情在推行時要特別地留意。

首先,主管的直屬員工數不宜過多,以免無法提供一對一的適當管理。一般而言,人數在八至12之間是最佳的組合。其次,不要奢求上下溝通的管道會因組織層級的減少而更暢通。其實,層級成員間彼此的互信程度,以及固有的互動模式才是影響訊息傳遞的關鍵。

此外,組織任務或性質上的不同也會影響組織扁平化的功效。像以個人發揮或創意為主的組織,扁平化的效果可能就遠優於以團隊紀律或須嚴密監督以落實標準流程的部門。

當然,若能事先規劃除了升遷以外其他的獎勵配套措施,以激勵員工的長期發展,就能降低個人日後工作中的動機喪失。

由於制度是人建立的,先天上就存在優、缺點,若規劃者只看到其中的好處,卻忽略了可能的盲點,就容易造成制度成效上的不彰。如何拿捏,就是領導者應該修練的智慧了。

(作者是資深企管顧問,本專欄隔周三刊登)


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拚生育各縣市福利角力  2017-05-07 00:52聯合報 記者陳雨鑫/台北報導

衛福部成立少子化辦公室,喊出生育率從千分之一點一成長到一點六的口號,至今未見相應政策。目前各縣市拚生育,各自擠出預算提供生育與育兒津貼,不少新手爸媽精打細算,根據津貼遷戶口,演變成各縣市福利角力。專家建議,政府不應放任各縣市鄉鎮各自為政,應統一核發養育補助金,才有助提升全國生育率。

公園裡,一位媽媽蹲下身來,悉心幫玩耍時掉落鞋子的小孩,把涼鞋穿回去。各縣市拚生育...
公園裡,一位媽媽蹲下身來,悉心幫玩耍時掉落鞋子的小孩,把涼鞋穿回去。各縣市拚生育,各自擠出預算提供生育與育兒津貼,專家建議,政府應統一核發養育補助金,才有助提升全國生育率。 記者余承翰/攝影
 

 

「生一胎就給兩萬!」每次選舉都能聽見的加碼口號,因各縣市財力不同,出現「一國百制」現象。目前幾乎各縣市都提供生育津貼,部分鄉鎮甚至自行加碼,但真正吸引爸媽的是育兒津貼,例如台北市養小孩到五歲,每個月有兩千五百元育兒津貼、彰化縣則是小孩到三歲,每個月三千元;連江縣每季最高有四千五百元的奶粉尿布錢補助。

「誰會為了每胎一、兩萬元生小孩?」兒童福利聯盟文教基金會政策中心主任李宏文說,夫妻通常不會因單次生育津貼而努力生子,育兒津貼才更正中父母紅心。

比較有核發育兒津貼的縣市,台北市、桃園市、彰化縣的總生育率明顯成長,比較民國一○二年到一○四年,台北市從一點二提升至一點三四,桃園市從一點○提升至一點三七,彰化縣則從一點一一提升至一點三五,以桃園市的成長幅度最高,比台北人還會生。

生育津貼誘因已相對不足,部分縣市門檻還很高,例如高雄市補助前兩胎各六千元,第三胎加碼為四萬六千元,前提是「相同父母生的」;嘉義市生一胎補助八千元,雙胞胎加碼為一萬元,三胞胎加碼成三萬元,但目前實際上生三胞胎的夫婦非常少數。

台灣大學兒少與家庭研究中心主任馮燕表示,從國外經驗來看,一次性津貼來催生,效益最低,但台灣礙於政治因素,生育津貼在各縣市遍地開花,衛福部既然已成立少子化辦公室,應研究國外成功案例,瑞典、法國等都提供長期的育兒津貼、帶薪育兒假津貼等,概念上是由國家幫忙養孩子。

衛福部前部長、少子化辦公室召集人林奏延也贊成中央盤點地方的福利政策,統一核發育兒津貼,踏出改善少子化的第一步。根據兒福聯盟於民國一百年調查,七成九的媽媽會因每月五千元的育兒津貼願意再生一胎。林奏延說,少子化議題需要跨部會討論,除了津貼福利,完善的保母制度、育嬰假等,都需要被建置。

 

提供育兒津貼縣市與生育率 圖/聯合報提供
提供育兒津貼縣市與生育率 圖/聯合報提供

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日本勞工荒 超商咬牙苦撐 2017-05-05 09:12聯合報 記者陳韻涵/報導

日本三大便利商店:7-Eleven、全家(FamilyMart)和羅森(Lawson)在經濟長期衰退期間持續擴張,但勞動力短缺問題已使勞動成本大幅上升,三大超商如今透過財務補助和節省人力的自動化操作等措施,來緩解加盟店承受的壓力,但其獲利展望卻陷入近幾年來最黯淡的時刻。

 

輪班人員不足 店長累癱

 

路透報導,日本勞動力短缺的情況愈來愈嚴重,威脅著日本無處不在的便利商店。便利商店的商業模式依靠一大群兼職人員全年無休、全天候地打包便當餐盒、操作收銀機,以及送貨。

羅森預測,該公司本會計年度的獲利將下滑,為15年來首見。「Seven & i」控股公司旗下的7-Eleven則預測,這個會計年度的獲利只會成長0.2%。

日本全國約有5萬5千家便利商店,相當於每2300人就有一家,每家的營運需要約20名兼職人員。有些加盟店苦於輪班人員不足,店長甚至需自行填補日班和夜班的空缺。要求匿名的一位店長說:「人手不足的狀況,已經開始危及(從業人員的)健康。」

 

 

再苦 也堅持24小時營業

 

連鎖餐廳樂雅樂(Royal Host)、日本麥當勞已經逐漸開始縮減24小時營業,但便利商店並無縮短營業時間或實施裁撤門市的計畫。事實上,三大便利商店業者仍計畫展店,他們擔心若縮減規模將流失市占率,並損及隨時滿足消費者需求的名聲。

全家UNY控股公司社長高柳浩二(Koji Takayanagi)說:「我們是社會基礎設施的一部分,背負著必須達成的任務。

 

物流、連鎖餐飲、零售業也是缺工苦主

 

隨著人口萎縮,日本勞動人口已從1995年的8720萬人巔峰,降至2015年的7720萬人。專家預測,到了2065年,日本勞動人口將降至4520萬人。這種情況已衝擊勞力密集產業,其中又以物流配送、連鎖餐飲和零售業的影響和衝擊最甚。

 

一位女性外送員推著飲料糕點外送。 美聯社
一位女性外送員推著飲料糕點外送。 美聯社
 

 

東京一間羅森加盟商老闆說,「勞工荒」從去年開始,外國人填補了一部分空缺,其中多數為大學生,但他估計這種勞力短缺情況會「無限期」持續下去。此外,兼職員工的工資已經上揚,一些便利商店也必需支付更多加班費,以滿足輪班需求。

「Seven & i」控股公司社長井阪隆一(Ryuichi Isaka)在最近的財報發表會上坦言:「勞工成本急遽攀升。」為減輕加盟業者的財政負擔,7-Eleven宣布,將首次下調對加盟商所收取的特許經營費,此舉將讓公司每年損失約1600億日圓(約合台幣437億元)。井阪隆一說:「我們希望化危機為轉機,刺激加盟店主的管理動力,吸引更多新的加盟商加入。」

 

人們在東京一間全家便利商店購物。 路透 人們在東京一間全家便利商店購物。 路透


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李貴琪…跨業整合 紡品長智慧

2017-05-05 03:59經濟日報 潘羿菁

紡織產業綜合研究所新任所長李貴琪,過去為紡織工程學系系主任,也是經濟部旗下法人單位計畫審查委員,不過在去年8月,他決定離開學術圈成為紡織所長,從審查者轉變為被審查者,李貴琪說,紡織業曾被說成夕陽產業,但是在所有產業裡頭,唯有產品是夕陽,沒有產業是夕陽,洗刷紡織業負面印象是促使自己投入法人的主因。

 

 

創匯產業 出口競爭力強

 

講話不疾不徐、笑容靦腆,看似溫和的李貴琪,只要審查起法人計畫,每一項目都會詳細了解,所以過去法人只要一碰到他,都會心存「敬意」。而他的堅持與嚴格,來自於對紡織業的熱愛。

談起為離開學術圈跳進法人領域的緣由,李貴琪直言,當時審查法人計畫案,大部分都是個案,很難用一個大格局去了解這項研發對於整體產業的影響性,但是紡織業的上中下游緊密聯繫,可謂牽一髮動全身,再者,學校的資源相對少,很難服務到整體產業,就在心有餘力不足之際,紡織所來詢問自己擔任所長的意願,沒想很久,一下子就決定。

他認為,紡織業是國內第三大創匯產業,足見本身出口競爭力強,雖然現在全球機能性紡品,台灣廠商市占率七成堪稱獨霸全球,但要如何維繫下去,拉高與大陸、韓國距離,是我國紡織業的一大課題。

 

機能紡品 市占傲視全球

 

而談起學生跟法人那一個比較好管,他笑著說,當然是法人啊,大家工作明確,大人之間也好溝通,反觀在學校,因為自己盯課業盯得緊,但每次遇到比較困難的課題,「同學會自動當機」,就要花更多時間協助同學建立學習意願、信心。

擔任所長至今,李貴琪未調整內部制度,他認為現有的KPI已能充分反映個別同仁狀況。

每年11月一級主管會召開經營策略規劃會議,大家會先訂定下年度民間業務收入總目標,確定後再往下討探各部門分配額度。

紡織所共有四大部門(原料及紗線部、產品部、檢測及驗證部、產業服務及資訊部),會以產品部分配的額度較高,他認為,該部門可以做到終端產品,自然吸引廠商聚焦的能力也較強。

對於紡織產業下一個高峰,李貴琪認為,智慧紡織品將是值得期待的市場,但這牽涉到異業結盟、跨業整合,既然紡織產業與電子產業攜手,法人單位也需要強化橫向聯繫。

李貴琪表示,未來會相當注重一級主管適當輪調,每個主管都要在各部門有一定時間的歷練,如此一來,讓各級主管都能擴大自身格局、眼界,從專才變成通才,屆時指揮作戰更能知道眉角。

 

接軌國際 做中小企後盾

 

李貴琪已設定紡織所短、中與長期目標,在短、中期目標可以分為「技術研發」與「檢測服務」兩大工作探討。

技術研發,將要強化新材料研究、搭上循環經濟以及紡織智慧製造,以循環經濟為例,目前很多紡織品都是短、長纖混合,之所以要混合,是要彌補材料功能的不足,但是會因此回收不易造成能耗偏高,未來透過新材料開發,讓一件衣服用單一素材滿足全數功能需求。

而檢測服務則是持續與國際接軌、隨時更新,才能符合企業需求。

對於長期目標,他希望紡織所不僅要成為國內中小企業的後盾,也要成為領先全球的紡織科技、驗證與研發服務機構。


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連鎖加盟業解人力荒 借鏡日本

2017-05-05 04:03經濟日報 潘進丁

連鎖加盟產業19世紀在美國發跡、日本茁壯,在台灣也成為替民生內需經濟打底的產業,台灣與日本市場貼近。日本因少子化使得人力缺口擴大,高齡化衝擊也使得加盟產業逐漸浮現後繼無人的窘境,使得連鎖加盟產業走到新的轉折點。

根據日本加盟協會資料,2015年全日本連鎖加盟市場有26萬多家店、1,000多個總部,包含零售、餐飲與民生服務業三大類別,其中零售業持續成長,服務性產業在過去25年間營業額更是倍數成長,且民生服務業因高齡少子下的社會需求也發展許多創新業態,顯見連鎖加盟仍是趨勢向上的產業。

日本連鎖加盟產業中零售業占大宗,其中便利商店規模最大,便利商店的營業模式,向來是人力高度需求的產業,面對缺工、加盟者高齡的情況更是嚴峻,政府與業者聯手合作,透過政策與新科技,希望由便利商店當起領頭羊,替零售業轉型。

大約在兩周前,日本經濟產業省與五大便商店共同發表「便利商店電子標籤1,000億張宣言」,希望到2025年便利商店可使用1,000億個電子標籤,讓RFID(無線射頻識別系統)的技術被零售業廣泛使用,希望能將過去需要人力操作的工作,由科技技術取代。可以想像,未來當電子標籤全面導入後,運用人工智慧,進銷也可能自動化。

RFID並非新的技術,但因為成本高,零售業難以負擔,目前一個電子標籤成本約10日圓,透過政府與便利商店合作,提高整體需求量,降低生產成本,將價格降至1日圓,對零售業者才有使用誘因,也才能拉動整個流通產業由勞力密集轉型為科技效率化。

加盟主高齡化也是日本連鎖加盟產業面臨的問題之一,法人加盟模式以企業化加盟模式取得品牌經營,店舖由自己的員工營運,儼然將加盟轉為直營,不僅可取得品牌經營Know-How,培養自己的人才,同時解決加盟主高齡化問題。

日本法人加盟愈來愈多,形成新型態的「Mega FC」(大型加盟者),甚至成為上市企業。TANIZAWA旗下的肯德基有44家店、吉野家15家、Subway九家,顯然這些總部認可TANIZAWA的經營績效,才會開放這麼多店讓他加盟經營。

台灣未來也會面臨加盟主高齡化問題。國內便利商店也在鼓勵加盟主經營複數店,由單一店東變成區域商圈經營者,以台灣全家為例,已有六成以上的加盟主是經營兩家店以上,這也是因應未來提前做的準備。

高齡少子對加盟產業帶來威脅,也帶來新的商機。日本連鎖加盟產業中以民生服務業成長快,根據統計,1990年民生服務業約有4.7萬家店,到了2015年規模達9.5萬家店,幾乎是倍數成長,業種範圍相當廣泛,隨著社會型態轉變,各種新型態服務業應運而生。

少子化的緣故,日本幼童教育發展蓬勃,以「七田真右腦開發集團」為例,全日本有450個店,其中有437家是加盟店,初期投資雖然很高,但這種事業卻愈來愈受歡迎。

如台灣的佳音美語,除了台灣市場外,在大陸則透過區域授權經營,經營也相當不錯。連鎖加盟產業由傳統商品銷售轉為體驗行銷,未來健康、教育將是連鎖加盟中是成長性最快的事業。

從日本經驗可窺,高齡少子所帶來的勞力短缺對於人力密集的加盟產業是一大問題,如何提高附加價值和勞動生產力及借重科技自動化是日本的解方,實為台灣可借鏡之處。

(本文由全家便利商店會長潘進丁口述、記者李至和整理,本專欄每月第一個周五刊登)


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從上海打拚回台灣 他讓濃豆乳變網路瘋傳排隊名店

星星很美麗,因為上面有一朵看不見的花!--小王子 Le Petit Prince

創業是一條永遠都不會準備好的路。因為有太多的狀況獨特的難題,可能從來沒人遇過,當然也沒有人能教。

談如何讓事業成功的書太多,商學院教授們每天都在傳授如何成功的方程式,這不是我能做的。我只想說點我知道的創業故事,也許能啟發還在路上辛苦的創業人。

小任是我的兄弟,退伍後跟我與五六個單身男子擠身在共租的公寓裡生活,在台灣經濟繁榮的90年代,初入社會的我們一無所有,卻充滿鬥志希望滿滿且互相扶持。他沒有顯赫的學歷,卻有滿身的街頭智慧。經歷的產業極多,從房仲到水電工、工地小包商、做到高科技。事業多元也很多變,但卻總感覺他就是差那麼一點無法真正超越顛峰。

小任後來去了大陸,我們因此失聯,各自忙碌也無暇多想。最近突然接到他的電話,閒聊後說起他的故事。雖然在上海做半導體零件貿易的生意還不錯,心情卻有些失落。想起這些年為了生意忙碌而無味的日子,離鄉背井打拼賺了點小錢卻完全沒有任何開心篤定的踏實感。

回到台灣重新開始

有天百般無聊,翻起從小就很熟悉的書--小王子,讓他呆住了。原來自己就像小王子來到地球時,看見車站裡那些忙碌者的景像。

「人們搭著快車上路,卻不知道自己在找尋的是甚麼?他們四處奔波,激動興奮,轉來轉去…」

「他們好忙阿,急急忙忙要去哪裡?」

「恐怕連火車司機也不知道吧!」

「他們對自己原來的地方不滿意嗎?」

「人們對自己所在的地方從來都不會滿意的!」

那天晚上他抱著書望著上海的夜景,思念屬於他自己的星球--台灣的家鄉。他想:是該回家了!

很快的結束了上海的事業回到宜蘭,讓生活重新開始。至於做甚麼他不知道,心裡隱約有個念頭,這次該做個能讓自己與別人都能幸福的產品吧。

2014年台灣接連發生了食安事件,麻辣鍋湯頭做假,餿水油混充食用油…,搞的社會人心惶惶,讓台灣美食的名號蒙上陰霾。恰巧一同從上海回來的夥伴家中是作豆漿早餐店的,正在困擾家裡事業人力老化,加上當時市場上剛剛興起的有機濃豆漿。透過關係,他們找到了日本廠商的機器可以煮出濃度比超市品牌高出多倍的濃豆漿。參觀了解後發現濃豆漿確實營養健康,小任他們決定做有機豆漿的生意。

當買好機器準備生產時問題來了,發現機器生產出來的豆漿很濃郁,但卻還不夠美味。雖然已經比坊間的產品好,但還不夠好。另外他們發現日本其實喝豆漿的人極少,所以日本原廠儘管已經研發這部機器七十年,使用者卻不多也無法提供更加精進的方式。傳統的豆漿師傅根本把他們當瘋子看。

如果做出來的產品自己都不滿意,怎麼讓喝濃豆漿的消費者能有幸福感?小任堅持不能開業,一定要把產品做好。他夢想要把有機的豆漿做到像牛奶一樣的濃郁而且要有豆香的口感,才是真正的好產品。

濃到跟牛奶一樣的豆漿

為了這個堅持,他與夥伴James吃足了苦頭。一年多的時間裡,兩人埋頭苦幹都在找解決的方案。從黃豆原料,硬體零件到軟體程式。他們有如進到實驗室裡解盲的傻瓜科學家,小任與james這兩個門外漢拼命找方法。不清楚怎麼做出好豆漿,就從源頭開始。小任負責找非基改的黃豆原料,從台灣、日本、越南、大陸東北找到加拿大的非基改黃豆。他說黃豆每個產地的蛋白質含量不同,想要不加傳統製作時用的消泡劑與濃稠劑,而要濃到牛奶一樣的口感,豆漿需要做到蛋白質含量8%的品質。最後他們找到的黃豆竟然高達40%的蛋白質含量,整整比原來使用的黃豆高出兩倍。

有了最高品質的黃豆還是解決不了問題,念機械工程的James發揮他的專業,拚命的拆解組裝機器。從進豆口,刀片,濾心,豆漿出口,一遍遍的檢查修改硬體,還有複雜的程式設定,原料、時間、溫度、濕度、水分、渣量。

甚麼感覺?小任跟James說,在這一年多時間喝過的豆漿比他們一輩子喝過的多了不知幾十上百倍,常常每天從早餐開始喝到連午餐晚餐都可以省了。看著一次次失敗的成品嘆氣,沒有人可以教導也不知道何時可以成功,支持他們繼續往下走的,就是小王子的這句話:「因為你在自己的玫瑰上傾注了時間,所以才使得你的玫瑰如此重要。」

台灣能做豆漿的人這麼多,就像花園裡的五千朵玫瑰都長的一模一樣。怎麼可能靠別人做出來的機器就會有感動別人的產品,一樣的產品那有甚麼好驕傲的?

小任說那時期,「小王子」是他與James的聖經,每次失敗他們就彼此調侃自己:「如果你要馴服一個人,就要冒著會掉眼淚的危險。」

實在找不到方法了,他們互相安慰:「真正重要的東西,只用眼睛看不到的。」

 

創業者都懂,創業初期那種矇著眼睛在黑暗隧道中前行尋找光亮的揪心感,能做的事情就幾乎只有一個,堅持、堅持、再堅持!

而當你全心全意的想做好一件事,只要不斷堅持,好像全宇宙都會幫忙。

一年九個月,終於他們試出來了最美好的口味與品質,濃郁如鮮奶同時兼具了黃豆的香氣,已經變成與坊間販售的豆漿完全不同的兩個產品。狂喜到快瘋掉的兩人,決定把產品更名為濃豆乳,並且把尋找出來的製程命名為Soy Presso(Soy Milk+Espresso 中文:為你特製的濃豆乳),多美的名字啊!

這兩個小王子,終於馴服了不一樣的玫瑰,可以給人觀賞了。

 

漿樣子濃豆乳店面外觀。
漿樣子濃豆乳店面外觀。
 

 

他們的第一家店開在小任居住的宜蘭,過程有過掙扎,「價格」。

如果不在大都市,客人會來捧場嗎?但小任堅持,宜蘭好山好水所生產出來的好產品就該在宜蘭問市。加上堅持要把製作過程給消費者看見,要擺上機器現場製做濃豆奶所以店面不能太小,考慮預算也只能在偏僻的郊外設店。

因此,即使在價格稍貴,店面不佳,客群定位不清,沒錢宣傳種種不利因素的狀況下,漿樣子濃豆乳的起始店還是在宜蘭礁溪開張了。他們決定用給客人無限試喝來讓大家知道,這朵與陽光同時誕生的豆乳玫瑰有多美!

 

從宜蘭紅到台北變排隊名店

 

神奇的,忐忑不安的心很快放下。隨著一篇篇部落客文主動報導發現礁溪出現驚為天人的濃豆乳神飲後,漿樣子的門口開始排起長龍,在周末假期往往要等上半小時才能買到限量的濃豆乳,幾個月不到就成為網路瘋傳的觀光名店。豆乳、豆腐、豆花的產品天天銷售一空,好口味讓日本機器原廠也到台灣考察,承認連他們自己都無法做到這樣的美味。隨後James也要求在住家附近的松山工農對面開出了台北第一家店,一樣受到歡迎。現在,漿樣子濃豆乳店已經有了五家門市店。

而創造的動能並沒有消失,他們繼續創造神奇。給小朋友喝的可可豆乳,寒冬時女生喝了有幸福感的抹茶豆乳、健康專用的黑芝麻豆乳、杏仁果豆乳,甚至是夏日專屬的小黃瓜豆乳紛紛上市,各自擁有一票死忠的支持者。Soy presso的夢想開始成形,為每個消費者製作專屬自己的濃豆乳。

 

問過小任跟James,覺得走過創業這一遭的心得是甚麼?小任說,以前為賺錢而賺錢,能賣的都賣,都不拒絕,但卻忙到不知為何而忙。而這次不按教科書上的道理來做,專注做好應該做的,反而得到小小的成功。人不就是該把屬於自己的做好了,才能感動別人嗎?

他拿給我剛剛研發上市的玫瑰濃豆乳,用真正的玫瑰花瓣加入豆乳製作而成。他笑說這是他夢想中小王子該喝的玫瑰味道。我說你還真是能扯,呵呵呵。

但喝了一口,確實有很細緻的玫瑰花香流散口中,很夢幻的味道。猜想這兩人不知又為了這個口味花了多少時間研發?這種堅持真是佩服。

 

「我,只想做出全世界最好喝的豆漿!」

 

他說,經濟的世界學問太深奧,不是他這個不愛念書的人完全能懂的。但好好照顧自己的玫瑰讓他成為獨一無二的,想辦法感動自己讓別人也能感動。這就是他創業的道理!很感動!

 

也許每個人,都應該,有自己的玫瑰!

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反向鍛鍊法 2017-05-03 04:53經濟日報 周怡秀

公司每周都有腦力激盪會議,每人輪流指定一個主題,讓大家天馬行空的發言。因為每個人的專長領域不同,所以往往能有一些創新的想法。

【心得分享】

在生活上也可以自我練習,每個月挑一兩個之前沒接觸過的主題進行練習,可以鍛鍊身心。

以運動來說,選不同的課程可以鍛鍊到不同的肌肉群,譬如攀岩或拳擊,讓身體學習新的肌力,腦力也跟著推進;在吃飯的時候練習用另一隻手,除了讓吃飯速度慢下來,也會刺激腦部設法控制手部肌肉去夾菜,這時會發現,許多慣性的動作若換了主角會有多大的差別,同步促進身體與腦力的學習。

(作者服務於外商公司,本專欄每周三刊登)


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小贏10次好過大勝1場 金州勇士隊教你反敗為勝的4大秘訣

文/張肇恩 2017-05-03 08:25聯合新聞網 創新拿鐵

金州勇士隊今年依舊勢不可擋,首輪比賽以4:0的成績擊敗拓荒者隊,今天(5/3)將會與爵士隊進行第二輪比賽。2015年勇士隊睽違40年再度拿下NBA總冠軍、2016年勇士隊在例行賽創下73勝的傳說。勇士隊如何從一支戰績平凡的球隊,搖身一變成為聯盟的勁旅?靠的便是幕後推手Joe Lacob。

 

Lacob是一位矽谷創投公司Kleiner Perkins Caufield & Byers(曾投資過Google、Amazon、賽門鐵克)的合夥人,在2010年以4.5億美金買下金州勇士。花了僅僅一年就把勇士從23勝43敗(2011年戰績,Locob接手的第一年),提升至西區第四名(47勝35敗)。

 

當媒體問Lacob是如何在短短的五年內,就拿下NBA總冠軍?如何在2011年Curry受傷後,做出繼續等待Curry康復的決策?Lacob說出了4個勇士隊成功的秘訣。

 

 
 

 

創新心法:

一個好的團隊必須讓團員都能自由發表意見,然後一起克服挫折,這樣才能不斷進步並取得下一場勝利。

 

本文四大重點:1.打造勤奮的球隊文化,提升戰績及收益。2.帶入矽谷的管理風格,創造開放的溝通環境。3.不要被挫折打敗,經營是一場耐力長跑。4.聘僱對工作有熱情、願意犧牲的人。

 

1.打造勤奮的球隊文化,提升戰績及收益

Lacob說:「我整天都在想如何讓球隊更好,而這也是我的工作」,每當有人問他為何能在一年內,將一個勝率不到五成的隊伍翻轉成西區強權,他總回答:「讓勇士進步不是一件大事造成的,而是很多的小事組成的。」

 

Lacob也說:「所有跟勇士隊有關的員工,都只有一個共同的目標-讓勇士更好,並且全年365天都在追求這個目標。」,他認為正是這個勤奮的球隊文化,讓勇士隊能在Jacob接手後,短短一年便多贏了24場。

 

Lacob也認為正是因為全隊的努力,不僅在戰績上有所提升,他們還培養出了招牌球星Stephen Curry,在經營上也取得大幅的進步,從原本2010年僅賣出7000張整季票券,到2016年賣出14500張整季票券。


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超商「飯糰」年銷破億個 最夯口味是這2款 2017-05-01 10:33聯合報 記者王韶憶╱即時報導

國人愛吃米,而飯糰是不少人喜愛的選項之一,根據統計,便利商店一年賣出的飯糰破億個、產值估計超過30億,若以飯糰繞行台灣則可達10圈,其中又以「鮪魚」和「肉鬆」飯糰最受喜愛!

全家變革國民口味,鮪魚、肉鬆飯糰搶市。圖/全家提供
全家變革國民口味,鮪魚、肉鬆飯糰搶市。圖/全家提供
 

 

全家便利商店搶攻飯糰商機,展開飯糰180天革新計劃,尋找米飯黃金比例、使用二段式真空鎖水技術,讓米粒彈Q。瞄準消費者最愛的鮪魚和肉鬆飯糰進行改革,餡料調整使用高等級鮪魚、肉鬆透過拌炒增加酥脆感和香氣,米飯則以獨家黃金比例和炊飯方式,呈現空氣顆粒感。

肉鬆飯糰,售價23元
肉鬆飯糰,售價23元
 

 

全家便利商店鮮食部部長黃正田表示,飯糰美味黃金三關鍵,米飯口感、餡料口味和海苔,針對米飯部份,煮飯設備鮮食廠引進日本炊飯技術,增設全自動連續式炊飯與軟水設備,更運用兩段式真空鎖水技術,讓米飯先由冷風冷卻到65℃後,再以真空冷卻減少降溫時間,增加米飯飽水度、Q彈度。飯糰改革歷時超過半年以上,超過20人的團隊吃掉超過1000碗的米飯,最後使用台梗9號米特有的Q彈感與台南11號米特有的顆粒感,相互搭配。享受升級版飯糰美味,即日起至5月2日使用全家App Beacon到店優惠取pin碼活動,可享原價23元的肉鬆飯糰和25元的鮪魚飯糰,嘗鮮價通通19元,2種口味合計限量4萬組。

鮪魚飯糰,售價25元。圖/全家提供
鮪魚飯糰,售價25元。圖/全家提供

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中鋼匯率平台 集團化管理 2017-05-01 04:51經濟日報 記者林政鋒/高雄報導

中鋼集團發揮管理綜效,27家子公司共同參與「匯率平台」,每周針對全球匯率變動研擬對策,同時設定規模高達160億元的「資金池」供集團公司借貸融通,優質統合不僅成功避險,還大量降低資金成本,產業模範生再添佳績。

 

中鋼董事長翁朝棟表示,集團公司有豐富多元的經營型態,應更落實「集團化管理」,站在更高的視野整合,將資源極大化,創造集團最佳利益。

中鋼財務副總吳明憲說,落實公司政策,目前中鋼財務操作朝集團化發展。例如針對新台幣匯率變化,每周邀集子公司財務主管開會,無法親自到場就透過視訊連線,會議內容先是探討國際匯率波動,並提出預測與應對方案,最後做好例外管理。

中鋼集團年營收逾3,000億元,需大量從國外採購煤鐵礦等原物料,產製鋼材再內外銷都有,新台幣匯率起伏,對子公司各有利弊,匯率平台的機制首在避險,不在創造匯差賺錢。

吳明憲指出,電腦數據可以清楚知道子公司財務現況,若是美元走弱,匯率平台上就會要求子公司快快降低美元水位。

另中鋼與中龍都是高爐煉鋼廠要向國外大量採買,中鋼有多餘的美元也可透過銀行轉賣給中龍,做最佳外匯調配。匯率平台執行下來不但順利避險還有小賺,是相當成功的集團化管理。

此外,中鋼集團建構逾160億元的「資金池」,協助財務體質較弱或有急需的子公司降低借貸成本,同時展現實力,進一步確保集團各子孫公司不會因銀行抽銀根暴發資金緊急調度事件,獲得銀行團深度互信,發揮母雞護小雞功能。

「資金池」的160億元主要來自中鋼、中運、中碳、中貿等,之前中欣公司售屋給員工現金飽滿,也挹注不少可用資金。

運用較多的以中龍、中鴻、中鋁等,經常處於虧損狀態透過「資金池」度過難關。

另中鋼機械、中鋼構淡旺季明顯,需要特別調度;高雄捷運目前拚運量擺脫虧損大作戰,屬於較長期的使用者。

圖/經濟日報提供
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網友最愛「超狂珍奶」排行榜

2017-04-28 15:28DailyView網路溫度計 DailyView網路溫度計綜合報導

美食就是我們最具擴散力的「台灣之光」,尤其是「珍珠奶茶」紅到各國都有連鎖店,這個令外國人都為之風靡的美味可不簡單,這回網路溫度計透過百大口碑手搖飲料排行榜 (觀測日期2016年10月30日至2017年4月27日),找出七家擁有超狂珍奶的人氣名店,沒有三兩三怎敢上梁山,他們的珍奶厲害的理由是什麼?

首先介紹這四間,成名的原因正是他們家的「珍珠」很厲害!前兩家主打新鮮手作的彩色珍珠,後兩家則靠著黑糖珍珠打遍天下!

 

 

丸作食茶

 

多次在手搖飲料調查中榜上有名的丸作食茶,之所以能有如此高人氣就是因為這款「彩色珍珠」啦!不靠化學染色,使用天然食材為珍珠染色,像咖啡色的就是焦糖珍珠、紅色的則是仙人掌珍珠,最近的黑色珍珠則是加入竹炭粉,跟焦糖珍珠有微妙的色調差異。

將色彩繽紛的珍珠搭配各種繽紛飲品,像黑白分明的「竹炭珍珠牛乳」、粉到底的粉紅奶茶「春嬌」、充滿日式風情的「白玉抹茶」……眼睛、嘴巴都超滿足啊~

 

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網路溫度計/百大口碑/手搖飲料排行榜/丸作食茶。圖/DailyView網路溫度計提供
 

 

 

 

 

紅太陽

 

發源自台南的紅太陽在全台有多家分店,主打多種創意飲品的它也有「特色珍珠」?其實紅太陽位於台北公館的分店主打「職人手作」,現場製作珍珠給你看,有黑芝麻、草莓、芒果、白玉四種口味,不時還會推出期間限定口味,因為現做數量有限相當搶手。如果你沒辦法到公館沒關係,手作珍珠不定時會快閃在其他分店推出,還是有機會嘗鮮的啦!

 

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珍煮丹

 

接下來這兩間飲料店的珍珠,黑糖味的香濃程度可是直逼原味黑糖塊啊~

以黑糖系列為主打的珍煮母珍煮丹是近期飛快崛起的人氣手搖店家,從底下討論聲量可以看出3月以來的討論聲量明顯較之前高。招牌主打是黑糖鮮奶系列,黑糖珍珠鮮奶、加了仙草的黑糖珍珠仙草鮮奶……濃醇的鮮奶搭配軟Q香甜的黑糖珍珠,身為珍珠控是一定要喝的啊!

作為珍珠控的仆路編給大家一個小建議,因為珍煮丹的珍珠蜜得很入味,除非你是螞蟻人不然冰量記得選正常,不然你會被甜瘋啊XDD

 

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網路溫度計/百大口碑/手搖飲料排行榜/珍煮丹。圖/DailyView網路溫度計提供
 

 

 

 

陳三鼎黑糖青蛙鮮奶

 

不管你是不是珍奶控,這間北部人應該都聽過、也喝過,位於公館的陳三鼎黑糖青蛙鮮奶可是知名飲料老店,說到青蛙撞奶大家幾乎都會想到這一家,不過店家因為撞名撞煩了乾脆改名為黑糖青蛙「鮮奶」。

 

不過光靠黑糖珍珠、仙草、綠豆、愛玉、鮮奶這幾項配料的簡單組合,就能屹立不搖這麼多年,厲害的點在哪不用說當然就是他們家的黑糖粉圓啦,濃到有點黏牙的粉圓加上冰涼的鮮奶,好滋味不用贅述就是厲害,難怪開業這麼多年還是討論聲量不斷。

 

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網路溫度計/百大口碑/手搖飲料排行榜/陳三鼎。圖/DailyView網路溫度計提供
 

 

 

介紹完四家以珍珠為號召的手搖店,其實有些店家雖然品項豐富但珍奶特別厲害,為了瞭解哪些店家的珍奶這麼強大,我們透過《KEYPO大數據關鍵引擎》的「熱門關鍵字」找出排行前20名的手搖飲料店中,這三家提到珍奶的比重特別高,他們的珍奶厲害在哪?

 

 

喫茶趣

 

以茶葉起家的喫茶趣,本業是茶葉商行因此茶的品質有一定保證,除了一般的珍奶外,不少人會點珍珠鮮奶茶,因為喫茶趣的鮮奶茶使用的是一整罐Dr.Milker,看著店員倒進去感覺超有滿足感。至於網友為何都都狂推這家的珍珠超好吃呢?因為喫茶趣珍珠起鍋的時間跟數量都是固定的,賣完只好等下一梯次,本編就曾為這杯珍珠鮮奶茶苦等了半小時啊~

 

 

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個人擔當 改善組織關鍵 2017-04-28 00:25經濟日報 顏長川

職場上的任何一家企業一旦碰到問題,「這是公司既有的規定」、「客戶老是不看使用說明」、「這是其他部門的職責」、「定價這麼高怎麼賣」、「新世代的年輕人都好吃懶作」等1001個藉口紛紛出籠,唯一的目的就是要證明「都是別人的錯」。

這種諉過、卸責、抱怨、推託的企業文化一旦形成,則欠缺擔當的組織氣候將使個人無法在市場上立足,眼前的問題都無法解決,遑論「問題背後的問題」?

約翰.米勒(John Miller)畢業於康乃爾大學、從1986年以來,便積極參與訓練開發事業,在妻子凱倫的溫柔鼓勵下,將第一本著作《個人擔當》重寫成《問題背後的問題》(The Question Behind The Question);創立QBQ公司,從事組織發展,使個人擔當成為核心價值為宗旨。

米勒利用許多小故事、小案例,從不同的角度談論個人擔當、組織氣候和企業經營的道理,並且提出具體可行的問答技巧,使組織和個人都能實際解決問題背後的問題。

這是一本「花一小時看完,卻要花一輩子消化」的小書,其中有三個重要的學習點 :

首先是個人擔當:有擔當的個人唯「我」是問,不問「你」和「他」,會提出更好的問題,做更好的選擇;一切從自身做起,藉由說到做到,達到心口合一的境界。

其次是組織氣候:營造好的組織氣候,須從大處(企業文化)著眼,小處(QBQ)著手;當組織的政策落實不佳,執行不力時,問題就在組織氣候。

第三,Q&A的藝術:不要用「why、when、who」問錯問題,要用「what、how」問對問題;自己去思考、改變,尋找解決困境、挫折的方式,進而解決問題;所謂的「問對問題,答案就出來了」。

米勒以推廣「個人擔當」為終生職志,直指許多問題的核心,把腦筋來個180度的急轉彎,多問些與「個人擔當」有關的問題,才是改善組織,改進個人生活最有力也是最有效的方法;其中有三個應用觀念:

一、我不是小媳婦——「Why me?」是受害者軟弱無力的口頭禪,帶有「我是小媳婦」的語氣、心態和想法,容易被歸類為可憐蟲;縱使有天大的委屈,也不拖延或怪東怪西。

二、我不是爛水手——如果爛水手責怪風向的話,那麼爛教練會責怪球員、爛主管會責怪部屬、爛部屬會責怪顧客,大家應該要有「我們都在同一條船上」的共識,誰也不要責怪誰。

三、我是主人翁——組織中的每個人都願意多做一些額外的工作、用主管的角度看問題,甚至以「主人翁」心態自居,承諾用盡心力解決問題,而且絕不爭功諉過。

QBQ的終極目標是付諸行動,成為個人擔當的實踐者;個人擔當就是當責,比負責還負責,甚至是負責的n次方;當責人士會自我期許:「我是個有勇氣改變自己的人!」

(作者是中華電信資深顧問,本專欄隔周五刊登)


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