F- 美食（2723）的85℃自2012年創立「這一鍋」火鍋餐飲品牌，現全台共8間店，明年1月準備邁向10間店。同時，85℃也宣布斥資4,500萬元籌 畫燒肉品牌「燒肉同話」，今日在新竹開第一家店，上海黃埔店也將於12月下旬開幕，預估單一店家首年營業額達7,700萬元。
85℃集團董 事長吳政學因熱愛日本料理，於2年前開始籌備燒肉料理，共斥資台幣4,500萬元籌畫燒肉品牌「燒肉同話」，分別將於12月7日與下旬正式於新竹餐飲一級 戰區與上海黃埔區開幕。明年度預計在新竹以北再拓3店，客單價約為700元（含服務費），預估單一店家首年營業額達7,700萬。
85℃表 示，「燒肉同話」台灣第一家店選在竹北地區，主要因為財政部統計處資料指出，新竹縣之住宿及餐飲業營利事業銷售額成長率6年成長112.75%，居全台之 冠，表示新竹縣之餐飲業是全台獲利且成長最快速的地方；門市所在的光明一路短短1.6公里就有超過50家各類型的餐廳。
國泰世華銀行在今年開年的第一周，作了項重大的宣布，新增策略長一職。這個職務，由國泰金控董事長蔡宏圖長子、金控資深副總蔡宗翰出任。
接下這項工作後，蔡宗翰肩負兩大任務，一是帶領國泰世華銀打亞洲盃，打造亞洲跨境交易平台；此外，因應BANK3.0時代來臨，他要改變傳統的經營模式，讓老店繼續保持領先的地位。
打造跨境交易平台
身為總資產規模超過9兆元的國泰第三代，蔡宗翰上任後，就推出新形象「KOKO」主打社群金融。
根據蔡宗翰的說法，「KOKO是一個全新的銀行概念，在意的是客戶的體驗、聲音與互動。」
KOKO 果然在台北金融圈引爆話題。早在接任策略長前，蔡宗翰自2011年任職銀行董事開始，就默默為KOKO布局，從支付寶延攬宋靖仁，請來網路人氣插畫家 Duncan站台，還引進風靡全球「The Music Run by KOKO」音樂路跑，改變一般人對銀行只服務高資產客戶，以及是正經八百保守的刻板印象。
擴展版圖屢傳捷報
這 位年輕的策略長令人刮目相看，也反映在國泰金控擴展海外版圖的捷報上，先是收購美國康利資產管理，再併購菲律賓中華商銀（RCBC）二成股權，之後繼續買 下印尼上市銀行Bank Mayapada四成股權。尤其收購菲律賓、印尼兩地上市銀行，使國泰世華銀的東協拼圖更完整，金管會主委曾銘宗再談及打亞洲盃的話題時，直接點名國泰金 控最具架勢與優勢。
國壽的不動產投資團隊人數，雖非壽險業界最多，卻歷史最悠久，也是建築、保險業界公認的專業隊伍，人才培訓紮實，不少高階主管一待就是20幾年，跟著集團創辦人蔡萬霖一路打天下迄今，實戰經驗豐富。
觀察蔡宗翰開疆拓土的成績單，他其實更偏愛與人合作，勝於單打獨鬥。
聯手阿里加強合作
舉例來說，與蔡宗翰年齡相近的華泰飯店集團副董事長陳炯福，這兩位同所高中的學長弟，一起拿下桃園高鐵產專區案。
以近期而言，大陸國泰產險引入阿里旗下的螞蟻金服，取得大陸國泰產險六成股權，讓國泰金與阿里巴巴集團間的關係，令人刮目相看。
其實，牽起這條線的，除了國泰金董事長蔡宏圖與阿里巴巴創辦人馬雲，彼此相知這層關係，蔡宗翰與阿里巴巴集團執行副主席蔡崇信，也是舊識，理念相同，讓兩集團合作關係進一步加深。
現在，蔡宗翰更成為阿里巴巴創業者基金董事。據悉，他對該基金理念相當的認同，希望可幫助台灣的科技業，找到創新的機會，尤其在數位科技上，可以出現重大的突破，讓科技與創意生活完美的結合。
「飯包是做給出外人吃的，一定要用心做。」集山實業股份有限公司、同時也是悟饕池上飯包連鎖店執行長林峰點出企業使命：「幸福飯包，快樂生活」，他要打破「吃便當＝隨便吃吃」的刻板印象，將傳統產業的便當店發展為企業化經營的幸福產業。
池 上便當創立於1939年，2000年時更名為「悟饕池上飯包」並開放連鎖加盟，集山實業為母公司，除了臺灣「悟饕池上」品牌外，在中國杭州也成立了第二品 牌「五號便當」，在臺灣、中國、新加坡擁有超過250家門市。外界分析集山成功的原因，包括「品牌力、穩定力、原創力、文化力」。
需要高度標準化的食品工業
林 峰原在舊金山美林證券擔任生物科技產業分析師，臨危受命回臺、協助做池上便當生意的岳父解決負債危機，卻也也看到了便當業的商機。「吃分為內食、外食、中 食，集山主攻的是『中食』的便當市場，這是個需要高度標準化的食品工業，在日本一年可創下7兆5千多億日圓的營業額。」接手經營後，他 教育員工嚴守SOP 流程，從選米、洗米、煮飯到盛飯，所有細節都不放過。並導入POS系統 ，與經濟部工業局合作「便當連鎖加盟體系國際化服務系統及通路建置發展計畫」，從原 料供應商、連鎖店展店管理流程及系統、門市備貨備餐、雲端訂餐服務等著手改善，讓以往只能憑經驗估算的原料採購及備料更精準掌握，備料數量不短缺也不浪 費，並提供更多元便利的訂餐管道，掌握每一個「讓消費者可以準時吃飯」的商機。 為擴大客群，也開發多樣性產品，如養生飯包、鐵路懷舊飯包、兒童飯包、會議 飯包，甚至配合健走、路跑等大型活動主題飯包等，從行銷包裝、打造品牌形象、培養員工建立「便當業也是一種專業」的價值觀，一步步拓展集山的便當版圖。
微利產業也有大商機
「我 希望當企業為員工訂悟饕池上飯包時，會讓人覺得這是企業重視員工健康的表現。」他戮力提供具有食安保證、多口味選擇、高滿意度的飯包，期許集山未來能成為 華人飯包市場最具影響力的企業。「我們十分感謝政府給予集山產業升級的機會，讓集山發展成為『產業高值』的跨國企業及臺灣飯包連鎖店的指標。」他更期許， 透過政府，民間企業在面對國際化浪潮時能做所需的準備與資源的連結。「企業提出需求，學者貢獻專長，大家一起以更開闊的視野邁向國際市場，即使一個便當只 有10%利潤，也能深耕出商機無限的一片天。」
今年2月剛走馬上任，接掌國內航太龍頭漢翔董事長的廖榮鑫，飛官出身、熱愛賞鳥，不管是工作或興趣，都嚮往翱翔天際，而他也融會貫通，從賞鳥悟出一套航太趨勢與經營管理哲學。
觀察現代航太產業發展，說穿了就是兩個重點：一是「減重」，二是「環保」。才剛接任漢翔董座短短幾個月，對於航太產業仍在摸索熟悉階段的廖榮鑫，言簡易賅地歸納出全球航太業的發展大勢。
鳥類 人類飛行導師
廖榮鑫一生與飛行為伍，空軍官校畢業，曾任空軍第499聯隊長、空軍官校校長、整評室主任、空軍防砲指揮官、防空飛彈指揮官、國防部常務次長、副參謀總長兼執行官等國防要職。
而他最大的興趣，也脫離不了飛行，賞鳥資歷已超過30年，賞鳥地圖遍及美國阿拉巴馬州、新墨西哥州、夏威夷、日本、新加坡、以色列等世界各地。
廖榮鑫有感而發地說，距離1903年萊特兄弟駕駛「飛行者一號」實現人類史上首次成功飛行體驗，至今不過112年；對照鳥類早在2億5,000萬年前自兩棲類演化、翱翔天際的飛行史，可謂小巫見大巫。
「鳥類是人類的飛行導師」；「人類的飛行史，還不及鳥類的十分之一」。
減重 飛得更快更遠
他觀察鳥類的演化，骨骼自然演進成中空，泄殖腔僅在繁殖季節膨大並產生功能，先天構造便有效減重，達到利於飛行的目的，這為人類的航太業帶來很大的啟發。
「減重」讓鳥類飛得更快、更遠，而飛機當然也要減重，所以這幾年，全球航太業莫不投入大量的資金與心力，發展更輕、更硬的複合材料，幫助飛機減輕重量。
以 漢翔為例， 去年成功接獲航太巨擘空中巴士（Airbus）的機腹整流罩複材組件大單，公司隨即通過投入9億元，整建旗下的台灣先進複合材料中心 （TACC），新增TACC-19廠房固定資產擴建計畫，最快預計明年第2季開始試營運，完工後，未來接單能量可望從20億元倍增到40億元。
環保 追求永續生態
其次是「環保」，廖榮鑫熱愛賞鳥，卻拒絕參觀鳥園，他認為賞鳥得靠機緣，有經驗者會依據場域、高度及環境分辨鳥種，他不賞「籠中鳥」，因為被困在籠中的鳥兒不自由，個個眉頭深鎖。
站在生態永續的角度，他認為如果是鳥兒無法生存的環境，未來人類恐怕也很難生存。
這幾年，全球航太業不斷投入更先進的發動機引擎開發，就是希望提升飛行效率以降低油耗，節能環保。其中觀察鳥類翅膀擺動的姿態，背後的流體力學，以及更符合空氣動力的機身設計等，都可為人類飛行器的發展帶來許多靈感。
廖 榮鑫憶起，有一回和鳥類研究權威、台拉維夫大學生命科學院動物學系教授勒杉（Yossi Leshem）搭乘小飛機去賞鳥，他觀察到當地許多鳥都是靠上升氣流在飛，飛到一定高度後，即使不再用力飛也不會掉高度！追問原因，以色列因為植被少、氣 候炎熱，附近鳥類都靠上升氣流，以最省力的飛行方式遷移至非洲覓食。
漢翔參與航空發動機的改良與開發，已切入奇異（GE）、勞斯萊斯（Rolls-Royce） 的供應鏈。
漢翔希望透過結構設計的創新，滿足飛機引擎的綠能設計及性能提升。
今年中，漢翔位於高雄岡山的機匣三廠動工，公司投下大約13億元的資本支出，預計明年第2季投產，屆時漢翔岡山廠的機匣產能，將從目前的6,000顆提高至一萬顆。
此外，新廠也將建立直徑達二公尺的大型機匣製造能量，以滿足Trent XWB等大型機匣業務成長的需求。
K是定居杜拜多年的印度人，除了印度語、英語還懂阿拉伯語。午餐時間，他開車載我到離機場一段距離的當地餐廳，除了金碧輝煌的高樓大廈，我也想了解杜拜人真正的生活環境。
街道相隔不遠就有兩家藥局（pharmacy），空間不大但是從藥品到簡單醫療器材應有盡有，它與當地生活息息相關。隨著杜拜這幾年的快速發展，各種國際大型連鎖店進駐，原本散布在社區的藥局和小生意，全部被取代、整合、集中到大型商場。
更寬敞的空間、更快速的物流、更標準化的服務流程，不只是藥局也不只發生在杜拜，這是全球許多國家和市場通路的寫照。這樣的趨勢對「消費者」來說是好還是壞？我和K在餐廳裡談論了很久，而且有很一致的看法：壞。
照理說，科學管理讓市場運作更有效率，就商業角度來說應該是好事才對。企業有更多獲利空間、更多成長機會，看似一個成功的發展方向。很可惜的是，就消費者的角度來說，這些改變並沒有讓生活變得更好。K說得直白：「以前每個社區都有一位朋友，現在我們的朋友愈來愈少了。」
這位「朋友」（也就是藥局老闆）不但有耐心去說明各種產品，還可以和鄰居聊一聊生活近況，這些心理和情感上的連結是無可取代的。而那些專注在「效率」的管理方式（縮短結帳時間、增加貨架周轉率），完全反其道而行。
這樣的改變在自己熟悉的環境發生，我們反而不易察覺或判斷它的好或壞。但是當我飛行5,000英哩來到杜拜，近距離觀察當地環境變化，毫無疑問我認為它傷害了藥局原本最重要的角色：朋友。
身為行銷人和管理者，這給我很重要的啟示。我們必須不斷回到最根本的角度去思考：消費者要的是什麼。藥局最重要的角色不是商人，而是朋友。當我們從事行銷、業務、企業經營的工作，也需要時時提醒自己，「交易效率」絕對不是首要考量，如何改善顧客生活才是最重要的課題。
我笑著告訴K，其實相同的趨勢也在我的生活環境（台灣）發生，但是溫水中的青蛙往往後知後覺。飛行了這麼久的時間，來到這麼遙遠的國度，反而幫助我回到原點，思考最基礎的問題。我心想：「這大概就是『讀萬卷書不如行萬里路』的意思吧？」
（作者是管理顧問，本專欄每周四刊登）
不容繼續虧損，國內連鎖餐飲龍頭王品出菜次數即將「瘦身」，餐廳坪數也將「縮水」，王品旗下品田牧場協理陳裕昌表示，王品勵精圖治，必須以更精準的調整，對應業績摔落谷底的危機時刻。
陳裕昌說，王品改革兵分兩路，對內從店面裝潢、菜色精進來調整；對外則改變展店策略，新開門市全以進駐百貨商場為第一優先，至於現有街邊門市將汰弱留強，留下賺錢的門市，虧損門市約滿不續。
王品旗下餐廳精進菜色，會先拉高食材成本，例如舒果改用現打果汁、品田牧場採用丹麥豬肉，食材成本占比從約25%拉高至28%、甚至突破30%。
精簡出菜次數部分，將先調整客單價約300元的平價品牌。陳裕昌說，譬如品田牧場一個套餐要出4道菜，包括前菜、主菜、飲料、甜點等，將縮減至3道，例如前菜、主菜、飲料和甜點等，精簡菜序，拉高人員服務效率。
至於王品展店策略，全改以進駐百貨商場為優先考量，所以餐廳坪數將縮至60坪左右為最佳尺寸，且百貨商場隨時都有人潮，用餐時段可以從中午一路延伸到晚間，藉此王品得以增加翻桌率，同樣工作一天，因為客流量大、翻桌率提升，帶動業績成長。
王品集團目前共有12品牌，新董事長陳正輝上任後，展開大規模改革計畫，原本業績吊車尾的曼咖啡已經結束營業，導致王品今年度營收、獲利欲振乏力；其餘業績後半班的品牌更必須精簡、改革，減輕集團壓力。
《易 經》第五章「一陰一陽之謂道」意即：一陰一陽的相反相生，運轉不息，為宇宙萬事萬物盛衰存亡的根本，這就是道。有陽就有陰，有虛就有實，有看得見的就有看 不見的，有摸得著的就有摸不著的。顧客需求亦是如此，有看得見的需求就有看不見的需求。看得見的是企業提供的產品或服務，看不見的需求如降低風險、提升滿 意度等。
因此，企業要站在對方的需求角度，尤其留意看不見的需求，如降低顧客的知覺風險，通俗一點叫「不安」，而不能站在自己的角度，想怎麼做就怎麼做。人的不安是不可能消滅的，只能降低。
企業要設法了解顧客對公司、產品或服務的真正感覺。所以企業要調查購買的顧客，「為什麼買公司的產品？」也要問那些不買的人，「為什麼不喜歡公司的產品？」兩相對照，就可以知道顧客「不安」的真正的原因在哪裡。
然 而，許多企業往往只問一面，是得不到真正答案的。比如，不買的人，他為產品太慢而不安；買的人，因產品很亮麗讓他心安。但也可能他認為你產品很亮麗，可是 太慢了。如果又問他：「把速度再加快一點，可以嗎？」「那更好啊！」 企業就得到了答案。如此，才能有一個比較完整的答案，否則都是偏頗的，顧客永遠不會滿意。
企業要不斷地通過訪問、直接接觸等各種方式，找出 顧客不安的重點。一般來說，假如企業不能及時提供產品或服務給顧客，他是很不安的。例如，去飯館吃飯，經常發現顧客對餐廳老闆或者夥計發脾氣的原因，就是 嫌菜出得太晚，「為什麼後來的人都先出菜了，我先到的還沒有上菜，你不想做我的生意？」這就是不安的表現。
就如，美國有家餐廳掛一個牌子， 上面寫著規定：如果客人訂餐後15分鐘之內沒有上菜，今天免費。這就是一種降低顧客不安的服務態度。在美國，會發現很多人在餐廳外面排隊。美國人在餐廳外 面排著長隊，餐廳裡面顧客卻稀稀落落，還有很多空位，但服務生就是不讓外面排隊的人進去。他們的理由是：「因為企業要保證服務的品質。」假如顧客全部進 來，正吃飯的人就很不安，服務生也忙不過來。
這種現象台灣也有，但台灣人在餐廳外面排隊的情況，是因為餐廳裡面客滿，沒有位置了，他才會在 外面排隊。而進餐廳後，一看沒有位置，就站在正在吃飯的人旁邊，盼著他快點吃完走人，正在吃的人怎麼安心吃飯？但他心裡想「我才不管你」，吃飯速度反而慢 下來，然後大家就開始鬥氣。而餐廳裡人一多，服務生忙不過來，服務品質就差了。
這是企業經營理念的問題。一個是真正關心客戶利益，以客戶的滿意度為第一；一個是先拉住顧客，不要讓他跑掉，至於服務好壞再說。完全是兩種不同的理念。
建議企業，服務一定要先看自己的能力，不要勉強，一勉強，服務品質一定差。
企業要針對顧客的不安提出一些降低不安的具體方法，然後逐一評估這些降低不安的方法，並加以改善。真正付諸實施以後，要視其成果再加以探討，並力求改進。所以，銷售其實就是在降低顧客的不安，這是管理者不可不知的重點。
（作者是和春技術學院行銷流通管理系教授，本專欄每周二刊登）
法鼓山人文社會基金會開辦「心藍海策略」企業社會責任系列課程，昨為今年課程最後一場，邀請統一集團前總裁林蒼生演講，主題為重視企業倫理與永續管理思維。林表示，要經營好一個企業，企業規模不能太大，否則董事長到第一線員工間的距離會拉得太遠，也會讓企業開始走下坡。
昨有近70位高階主管到場聆聽，農委會前主委陳武雄、消基會前董事長李伸一等人也在場。林蒼生說，台灣企業不能再像過往一窩蜂以賺錢為目標、一味追求銷售大量產品，而是要以更高層次的思維，擁有掌握消費者生活型態的能力。
林蒼生說，好的公司來自好的動機，要加強公司文化，並做出與其他企業文化的差異性，才能讓公司有競爭力，企業主須要好好栽培幹部，不要限制員工自由發展，並要信任各領域專家，讓專家發揮專業，在企業裡做出技術上的重大突破，企業才能進入新境界。
林蒼生說，公司規模不能太大，否則董事長到第一線人員的距離太遠，會沒有感情，將是企業走下坡的開始。他舉例在經營統一集團時，一定會保持跟消費者的互動，維持「很熱的部分」，對內則是讓部門細分，因此各部門管理階級主管與第一線人員關係會較靠近，兩者也會有很深的情感。
林強調，要把公司當做家庭，公司才能持續經營，要經營企業，經營者必須要有肚量，「你的心量有多大、事業就有多大」。
兩個小孩子在公園爭搶盪鞦韆，一人抓著一邊的鏈條，誰也不肯讓誰。此時他們的母親聽到爭吵的聲音走過來，試著要化解爭議。
「是誰先到的？」媽媽這個問題一出口，又是一陣面紅耳赤，想當然爾兩個孩子都認為是自己先到。於是在一陣無解的爭論之後，耐不住性子的媽媽說：「不要吵 了！弟弟先玩，再換哥哥。」留下滿是勝利笑容的弟弟（贏家），和心不甘情不願的哥哥（輸家），簡單來說，就是一個「單贏」的結果。
這樣的場景在成年人的世界其實也很常見，有許多銷售談判、溝通協調就是因為一開始沒有設定「雙贏」的選項，使得溝通過程雙方的關係異常緊張，而結局也總是產生一位輸家。
要避免這樣的情況，關鍵在於溝通初期是不是找得到「雙贏」的各種可能性，而非聚焦在單一選項、贏者全拿。若是找到更具彈性、更多元的籌碼，再將結果引導到雙贏的劇本，很可能得到皆大歡喜的結果。
在盪鞦韆的情境中，媽媽設定的規則若是自願禮讓的孩子，可以得到另一種獎勵（貼紙或糖果），兩兄弟很可能會出現一位自願禮讓者，就不再是非贏即輸的結果。
這樣的道理在商業談判也同樣適用。
買賣雙方在價格堅持不下，業務員應該變動談判條件，跳脫單調的數字拉鋸遊戲。例如：賣方提供價格折扣的前提是，買方同意縮短付款時間；或者，賣方提供各種附加服務的選項，但是買方要接受羊毛出在羊身上，同意額外付費。
從付款方式、運輸條件、包裝方式、備品零件到售後服務，只要某一種交易條件能夠異動調整，就是避免單贏、創造雙贏的契機。相反的，大部分的兩敗俱傷都是因為籌碼太過單調，花費再多的力氣也擺脫不了零和遊戲。
因此，作為一位「雙贏談判」的高手，專研的不是言語上的伶牙俐齒，而是懂得改變「只有一人先玩盪鞦韆」的單贏選項，從各種可能性當中找到最大公約數，讓談判結束之後不再只有一位贏家。
不管是化解孩子爭吵的母親，或是努力與客戶取得共識的業務員，重要的不是立即跳入談判情境中說服對方，而是先停下來思考雙贏的劇本是什麼，談判或許就不是一個如此高壓力的名詞了。
（作者是管理顧問，本專欄每周四刊登）
中央銀行總裁彭淮南老當益壯，年屆77歲的他，天天面對繁忙公事，依舊精神抖擻、思路清晰，外界好奇，他是否有獨特的養生之道，但事實上，彭淮南的健康管 理哲學其實比想像中的簡單，除了天天到大安森林公園裡健走、維持規律的運動習慣外，在飲食上也相當節制，這兩項鐵則，就是他長年維持健康與活力的不二法 門。
12A總裁 生活規律如公式
在國際上享有「12A總裁」美譽的彭淮南，不論颱風天、假日或過年過節，天天都會到行加班、過著「全年無休」的生活，摩羯座的他講求完美，做事一絲不苟，工作時有如拚命三郎，生活步調卻是千篇一律。
每天早上到大安森林公園快走，是彭淮南的例行公事之一。
如果早上太忙來不及去，下班後還會去「補走」，這樣的習慣維持幾十年，每當媒體有問題要問他，都知道要一大早去大安森林公園「堵」，最明顯的例子是，每逢總統大選，總有藍綠陣營延攬彭總裁的傳言，引發大批媒體在公園守候，有時彭總裁不得已，只好暫停當天的運動行程。
彭淮南雖然維持規律的運動，但他其實並不愛運動，金融圈最流行的打高爾夫球、爬山，都不在他的選項內，因為這些運動都很花時間，而他運動是為了維持健康，並不是基於興趣，除此之外，絕大多數時間，他都待在央行辦公室辦公。
即使彭淮南本身不愛運動，但對於台灣的運動選手在國外的比賽動向卻是十分關注，從旅美棒球選手王建民、網球好手盧彥勳到高球女將曾雅妮的最新賽況，在央行 理監事會議會後記者會上，隨時都能聊上幾句，這顯示彭淮南並不是只關心國際金融動態，中華健兒為國爭光的訊息也完全不漏接。
飲食清淡 蛋糕甜點用看的
除了運動，彭淮南在飲食上也相當節制且規律；平日在央行用餐，以往彭淮南會到位於勞保局地下室的餐廳吃飯，近年則是請隨扈到餐廳買便當；偶有餐敘，會去的就是固定那幾家餐廳，幾乎沒變過。
在餐敘時，生肖屬虎的他雖然喜歡吃肉，但看著眼前的牛排，他總是考慮再三，最後還是沒動刀叉，而是選擇比較清淡的菜餚食用；最後的蛋糕甜點，他也是欣賞過後，就轉送給他人，美食當前仍然展現超人的意志力。
彭總裁的健康管理哲學，聽起來很簡單，實踐起來卻不容易，對一般人而言，美食當前無法克制的情況比比皆是，長年維持快走的運動習慣，同樣知易行難。
彭淮南的性格很一貫，運動、飲食都非常規律，才能一直維持身體健康，有足夠的本錢，再為國家多拿下幾個「A」級評等。
國內婚宴三雄之一、林園婚旅集團，今年夏天首度跨入經營飯店，斥資33億元，在台中七期向教育部承租逾2千坪土地，以BOT方式打造出「林酒店（The LIN）」，進軍台中高價飯店市場。
林酒店營運才過了一季，就成為保險業、車商及精品業者在台中舉辦活動的首選場地之一。甚至以創新飯店界，把頂樓打造成「國王行宮」，意欲勝過現行飯店最高等級的總統套房，打出每晚要價101萬元，直指台中最奢華的金字塔頂端客層。
「叫阮第一名」，林園婚旅集團執行長、林酒店董事長林協健一開口便表露雄心，他首次跨足飯店業，即稱林酒店具備交通最好、地最大、樓最好等「三最優勢」，足具稱雄台中五星級飯店的實力。
林園婚旅集團以婚宴餐飲起家，旗下主要機構分別有台中僑園飯店、中僑花園飯店、台北僑園飯店、台北典華婚宴大直、新莊兩館及台北陶園經典飯店，為國內連鎖婚宴三雄之一，總年營收約30億元，主要股東為「雙林」，學習長林齊國和執行長林協健。
林齊國與林協健在30年前是安樂園餐廳（現為台北豪園飯店）的同事，林齊國為餐廳總經理，林協健任副主廚，雙方離開酒店後各自發展，直到1992年雙林合作，攻入婚宴事業，後來更以典華打響知名度，此次跨入飯店事業亦讓同業繃緊神經。
目前雙林分工，林齊國的主戰場為典華、林協健則負責林酒店。林協健說，花了2年規劃、蓋了5年，才建造出林酒店，「這裡每一塊磚、每一片瓦，甚至小到連漿 糊全部都是自己挑選、採買」，是他住過國外飯店後集精華於一家，取材美國、日本飯店的優點而建，說是自己的畢生心血絕不為過。
林協健隨手指著牆上的石材說，這是敘利亞羅馬金化石，是五千年前火山沉積堆壘而來；再指另外一面貝殼牆說，這是嚴選每一片大小一致的貝殼，逐一拼湊而成，他要保持建材的「原味」，客人住了才能感受歐洲風，才有度假之感。
林協健還在飯店內開出台中最大規模自助百匯餐廳，開幕至今幾乎天天客滿，飯店首年營收目標9億元不難達成，預計三年後站穩台中五星級指標飯店的地位，為林園婚旅上市前做足準備。
永冠能源集團響應政府發展離岸風電產業，在台中港電力專區設立大型離岸風電鑄件廠，法人認為，將有助台灣離岸風電產業發展，東元、中鋼、華城、大同、亞力、上緯等供應鏈受惠。
經濟部次長沈榮津表示，再生能源已成為各國施政重點，永冠集團回台設立大型離岸風電鑄件廠，中鋼及東元合組的新公司也會落腳台中港電力專區，成為聚落效應。
政府規劃至2030年離岸風電將由3,000MW（百萬瓦）提高至4,000MW，以5MW的風機計，需求由600台提高至800台，將可創造2,400億元商機，已吸引全球最大離岸風電廠西門子來台與上緯共謀發展。
近年來全球積極推動再生能源，尤其是風力發電更從陸域走向海域。
2014年全球風力發電累計裝置量達370GW（10億瓦），預估2020年累計裝置量將達到697GW。
其中離岸風力發電累計裝置量由2013年的7.4GW，2020年將達62GW，成為發展主流。
永冠董事長張賢銘指出，台中港新廠是長期投入離岸風電發展的重要據點，在供應鏈上可提供鑄造、機械加工、表面塗裝、組裝等服務，降低客戶物流成本。
東元表示，與中鋼旗下中鋼機械合資6億元成立新能風電，成為我國首家大型離岸風機製造公司，東元提供系統整合關鍵優勢，中鋼則提供塔筒製造，進一步跨足風場營運，成為優勢互補戰略夥伴。
呂先生擔任區經理一職，事務繁忙，會議開不完，日積月累下病倒了，住院一個星期。
出院後，醫師叮囑他每天工作時間不能超過五小時，這下他被迫必須要少出席一些會議，多讓部屬分擔重任並且做決定，原本他很擔心業務會跨下來，但卻出乎他意外的順利，於是他開始更重視如何取捨會議，如何分權分責。
結果他用更少的力氣，就掌握更多的資訊，團隊的表現也日漸亮眼。
【心得分享】
很多主管都不懂得分權分責，一收到會議邀請都親自出席、大小決議都親自參與，部屬的大小事也都必須一一報告，好像不這麼做團隊就做不好似的。
其實，很多會議可以讓負責人員出席後回報，主管只要用問問題的方式就可以訓練下屬的工作能力，每次都來回磨練，這些下屬反而成為團隊中的助力，才能發揮1+1大於2的團隊意義。
凡事都攬在身上的人，反而凸顯出領導能力的不足。
多數人印象中，總把CSR（企業社會責任）跟公益活動劃上等號，認為「花錢做公益活動」就是善盡企業社會責任。但對於信義房屋而言，是把CSR內化於企業經營，善待社會、公司、股東、員工與環境等五大利害關係人，才是真正落實企業社會責任。
信義房屋堅持公司治理，把企業經營好、誠實納稅、為客戶著想、不斷提出創新服務、堅持善待員工，提出全台最高第二胎12萬元生育獎勵，以及提撥部分盈餘展開社區一家及全民社造行動計畫。
十年前，台灣社會瀰漫著撕裂、衝突的氣氛，信義房屋董事長周俊吉提出了「社區一家」的概念，提撥十年共2億元的預算，成為台灣企業提出單一最大規模的社造活動。
周俊吉認為，社區是社會最小的單位，雖然台灣政府對社區有各種形式的補助，但大多以配合政策為前提，無法針對社區的實際需求量身打造，「社區一家贊助計 畫」以社區為主體，讓每個社區可依自己不同的發展需求提案，其核心精神是鼓勵社區居民共同推動一件事，也許是環保、老人照顧、文化傳承或新移民課題等，藉 著共同參與的過程，增加人與人的互動與信任。
即使共同推動的事情結束了，因為啟動了善的循環，彼此關係更緊密，達到里仁為美的境界。十年來「社區一家」共吸引超過6,671 件提案，提案覆蓋率高達96.2％，有1,271個社區及個人得以圓夢。
在大陸流傳這麼一句話：「台灣最美的風景是人」，信義房屋長期推動的「社區一家」更驗證了這句話。
如果沒有信義房屋，家在台南永康的沈采蓉，可能沒法實現她的夢想。沈采蓉向「社區一家」申請6.6萬元，把自家車庫變成故事屋，從探照燈到故事牆一應俱全，還動手做大滷麵，吆喝鄰里來吃麵。
剛開始鄰居大多站在陽台觀望，受到大滷麵吸引，逐漸有人靠攏；看著巫婆媽媽又唱又跳，此後不用吆喝，左鄰右舍都會幫忙招攬客人「來聽故事喲」，開創出全國第一個溫馨夢幻的「故事巷」。現在她還找到兩百多位志同道合的夥伴，成立了「南瀛故事人協會」。
沈采蓉表示，有很多平凡的、小小的人物想為台灣做點事，只要給他們一些協助，就有力量去改變，很感謝信義房屋讓她變得更有動能。
第二個十年，2015年信義房屋啟動「全民社造」，再宣布投入10億元，鼓勵台灣民眾除了關注社區營造，更希望促成社會改造，號召社會大眾提出公共事務的創新提案，為台灣重塑生命力與永續利基。
信義房屋在長期與社區接觸的過程中也發現，台灣有很多社區資源匱乏，即使空有改造環境或傳承傳統技藝的熱情，卻苦無資源展開行動。
除了持續投入物力及志工人力之外，又衍生「勾勾gogo募集平台」的行動構想，積極扮演媒合「供給」和「需求」的平台角色，讓需要資源的個人或團體可以在 平台上找到願意伸出援手或貢獻智慧經驗的貴人、幫手；也讓有資源的人更樂於手心向下，奉獻自己的愛心，擴大社會大眾與企業參與社造的互動新模式，不僅成為 台灣推動社造20年來的新里程碑，也開啟了群眾募資的新紀元。
冠捷科技（TPV）總裁宣建生提倡的「海峽夢」，強調跨越族群、區域與文化，助力台灣、福建、新疆兒童在福建福清學習交流，及公益路跑助養偏鄉孩童就學兩大活動，是冠捷歷年來最大一次的公益活動。
推動兩岸教育平台
在他的海峽夢中，十分重要的元素就是人文教育，宣建生希望搭建一個助推兩岸教育互動交流的平台，讓教育管理者、教育專家、師生、乃至家長，都可以在這個平台上互相溝通，相互學習。
「希望讓兩岸的孩子們有機會從小就養成國際觀、相識相知，互動互通，這樣也就不用擔心兩岸未來的隔閡，這不但是海峽夢的願望，更是企業的社會責任。」宣建生說。
宣建生領導的冠捷，是全球最大顯示器品牌及代工廠，也是全球四大液晶電視生產商之一，加上一體式電腦的三項產品出貨量，今年預估合計近7,000萬台。
除了做生意之外，冠捷默默推動兩岸學子的交流已有多年。
這次以「關愛與融合」為主題，促成為期一周三地學生遊學交流，有新北市中和國小、當地的福清崇文小學，和新疆伽師雙語學校的師生，共同上課，示範英語、音樂、美術等教學，台灣教師也帶來躲避球運動，感受跨地域的新體驗。
宣建生伉儷並在福清廠與兩岸的小朋友舉行「相見歡」見面會，冠捷12名代父母代表與主管群均出席，欣賞兩岸三地小朋友精心布置的畫展與表演。 中和國小校長劉能賢有感而發的說，活動彙聚深刻意義，追求關愛與融合，也就是追求關愛、和平、理解、信任。
宣建生2012年起在美疆助學基金會穿針引線下，發起「代父代母助學計畫」，由冠捷出資邀員工認養新疆孩童，給予父母般的關懷，每月寄信問候等，已在福清、廈門、北京廠區實施。
代父代母書信送愛
「這一次加入了新疆的小朋友，跨越民族、區域、習俗，一個沒有隔閡的世界是我們嚮往的世界。」宣建生說。
冠捷是第一個以企業團體參與形式對新疆兒童進行援助的單位，一名員工認養一個新疆小孩子，由公司出資，員工要像孩子的父母一樣給予孩子關愛，每月一信，員工也在這種愛的給予中成長，從而散發出更多的正面能量。
宣建生強調，「認養每一位新疆孩子，有關懷、愛心，就能避免族群誤解而有衝突糾紛發生。」
冠捷在福清廠還有「Running TPV公益路跑」的壓軸活動，由宣建生帶頭參加路跑的共有一千多名員工。每人每跑一公里，冠捷轉捐出人民幣1.11元，代表著「一心一意的意涵」，作為助養偏鄉孩童就學基金。
冠捷公益路跑，從新北市中和總部起跑，歷經廈門廠、武漢廠、青島廠、北京廠、北海廠，至壓軸的福清廠，總計超過3,100多人參加，完成公里數突破1萬公里，達成強健體魄、為愛而跑的多種意義。
在大陸電商群流傳著一句話：「沈亞是馬雲最想見的電商人」。
沈亞是唯品會創辦人、董事長兼CEO，從做手機配件跨入電商行列，公司在美上市兩年，股價暴漲26倍，市值一度居大陸互聯網第四大。
少說多做 典型溫州商人
不只一位電商人士透露，能否請到沈亞，是判斷一個電商活動規格的標準。被譽為大陸電商傳奇黑馬，沈亞身價超過人民幣百億元，極少接受採訪，也幾乎不參加各大業內論壇。
沈亞是溫州商人，他曾在接受陸媒訪問時說，股價和業績是緊密相關的，別的都是空談，天天露臉，上中央電視台都沒用。「少說，多做」這是典型的溫州商人性格。
華爾街知名投行摩根士丹利近期表示，在中概電商股中，最看好的是唯品會，其次是阿里巴巴和京東。並預計2016年唯品會的利潤將有48%的增長。唯品會主打女性服裝、鞋包正品特賣。
其實，沈亞的創業之路幾經波折。南方周末報導，沈亞創業之初結識另一位溫州人，也是唯品會創立合夥人洪曉波。兩人起先做手機配件生意，沈亞負責在大陸協調通訊器材廠商、組織貨源，洪曉波負責在歐洲賣貨，接洽通路商和代理商。
當時大陸一個人民幣5元（約新台幣25元）的手機配件，在歐洲可以賣到5美元（約新台幣162元），他們很快就賺到合夥生意的第一桶金。
赴美上市 第一妖股吸睛
2007年，沈亞、洪曉波進入長江商學院進修，院內高規格資源、人脈平台，改變兩人的視野與思維方式。他們決定第二次創業，目標是電子商務。但電商還只是一個概念，直到靈感遠從法國來敲門。
某日清晨，洪曉波發現妻子對著電腦，正在如火如荼地搶購名牌打折包。她登錄的網站，是法國著名的VP（Vente privee）名品折扣網，上面幾乎囊括所有世界一線名牌，並且均有折扣。
洪曉波眼前一亮，立刻找到沈亞，決定依樣畫葫蘆。2008年12月，主打「名牌折扣+限時搶購+正品保險」的唯品會在廣州正式成立。資本額人民幣3,000萬元，沈亞擔任董事長，洪曉波是副董事長。
創業初期遭遇到水土不服。沈亞與洪曉波頻繁前往巴黎掃貨，遇上性價比高的東西，直接整單買斷。然而，唯品會線上的訂單卻少得可憐。之後，他們決定轉型捨棄一線頂級品牌，瞄準Adidas、NIKE等大陸消費者熟悉的時尚精品類品牌。
沈亞說，消費者對網購人民幣1,000元以上的商品是極審慎的，無論你的折扣力度有多大，他們絕不輕易出手。如果唯品會堅持做奢侈品，恐怕很快關門。
另一個轉型的原因在於，2009年開始，全球各大頂級奢侈品品牌，為打擊假貨，都嚴控對網路的供貨與授權，電商能夠拿到的精品愈來愈少。
唯品會重新將自身定義為「一家專門做特賣的網站」，一方面聯合大量二三線時尚精品，幫他們清理庫存及過季商品，另一方面，也針對當季商品進行限時折扣。據統計，唯品會三天就可以完成一次庫存清理，各個品牌的銷售率穩定在50%至80%，明顯高於線下通路。
2012年3月23日，唯品會登上美國紐交所。上市時不僅零盈利，還遭遇虧損，甚至被稱為「流血上市」。沈亞在面對各種質疑聲時唯一的一句回應就是「該幹 什麼就幹什麼，不會受此影響」。兩年後，公司股價從發行價6.5美元升至170美元，暴漲26倍。唯品會2014年財報亮眼，股價一度衝高至229美元， 被市場稱「第一妖股」。
鎖定女性 看好消費動能
唯品會專注特賣，並鎖定女性族群，沈亞說，理由很簡單，女性不僅會給自己買新衣服、新包包，也會給孩子買奶粉，給老公買領帶，給公婆買休閒鞋。
在唯品會的特賣世界，平均每分鐘銷售600件商品。截至2015年，網站的註冊用戶超過一億。這意味著，在大陸每13個人中，就有一個是唯品會用戶。且這 群人的回購率高達82%。 沈亞說，世界上最好的生意，是向一群人做所有的生意，不是向所有人做一種生意。很多人舉棋不定，我是看準了就做。
有些人看到別人成功，容易從心生羨慕變成心生嫉妒，總覺得別人成功，不過是運氣好，假設自己可以遇到好機會，想必能更勝一籌。即使看了賈伯斯的故事，也只看到被退學的人可以成為英雄，往往忽略了英雄努力的過程。
偉人和英雄，小時候未必真的砍倒過櫻桃樹，或是看過小魚向上游，卻肯定在當上偉人英雄前，曾有與眾不同的經歷和努力。何況偉大的事，不一定都會被記載，重點在於如何見賢思齊，學習成功之道，成功之後，是不是願意毫不計較，敞開心胸提攜後進。
晉朝的鄭玄，註解經書名震天下，某次在旅舍休息的時候，聽到當時的後起新秀服子慎，正和別人討論為左傳注釋的事，內容跟自己的見解差不多，乾脆把自己已經 注解好的部分，全部送給服子慎，好讓他的速度加快。不會文人相輕，認為對方不如自己，不會小裡小氣，怕被搶了鋒頭，成人之美的胸襟，讓人佩服。
大器的人有德有量，肯退一步，當別人的推力和助力，吃點小虧、為人作嫁沒關係。看到別人有了機會，不會藏私不相助和故意暗中阻撓。
墨子的弟子駱滑氂，大概血氣方剛、勇武過人，非常喜歡跟別人較勁比試。墨子問他：「我聽說你好勇。」駱滑氂率直回答：「是，我只要聽說哪個地方有勇士，一定會到那裡殺掉他。」
墨子糾正駱滑氂：「我認為你根本不是好勇，因為真正的喜好，一定想發揚它，你聽到別人很勇猛，不但不推崇，竟然想把對方殺掉，根本不是好勇，而是惡（討厭）勇。」
不能分享喜悅的人，僅管工作能力不錯，看到同事有了好表現和好機會，如果不願意出手幫助，反而喜歡在關鍵時刻澆冷水。等到上面的主管，聽到了聲音，決定要換自己做做看，偏偏讀書沒有作文膽、磨劍不敢上戰場，馬上可以編出一大堆理由推掉不做，似乎犯了「駱滑氂好勇」的毛病。
偉人和英雄，不是絕對完美，例如春秋五霸裡的齊桓公和晉文公，私德中有些不足為外人道的隱私。
孔子作春秋的時候，稱讚他們的事績，不提那些缺點，主要原因是：「君子成人成美，不成人之惡，小人反是。」希望後人只看前人的貢獻度，才會願意效法；不要像小人，看不得別人好，最會拖別人下水。
與其把揭發別人無關公義的短處當娛樂，嘀咕說這樣的人竟然可以如何如何來榮耀自己，不如把「壓過別人」的念頭，轉換為「成就別人，等於成就自己」的思維，對曾犯錯的人勸善規過，不趕盡殺絕，對努力向善的人，停步拉上一把，社會上的酸民比例，大概可以降低很多了。
（作者是易群企管顧問有限公司資深顧問，本專欄隔周三刊登）
今年2月，在台灣擁有54年歷史的蘇黎世產險，公司總經理與執行長換了新面孔。由於台灣產險業向來由「本土熟男」當家，以致這位女性CEO的出線，不論在資歷、年紀或性別，都成了一道特殊風景。
蘇黎世產險是瑞士商蘇黎世保險集團在台灣的子公司，前任董事長王傳通掌舵17年後卸任，由總經理鄭林經升任董座。集團遊說52歲的葉宜君出任CEO，她想了一個月，勇敢接下挑戰。
挑戰男性當家保險業
葉宜君在香港出生、成nt念會計系，取得英國會計師公會及秘書與行政管理兩個專業執照。畢業後進入英國的Deloitte（德勤，台灣稱勤業眾信）會計師事務所工作，在英國一共待了11年。
她選擇保險作為專業領域，除了稽核財報，也參與併購案的實地查核（D.D.），須在短時間內抓出重點，對喜歡看名偵探柯南、神探狄仁傑、大宋提刑官的葉宜君來說，這樣的工作雖然辛苦但充滿挑戰。
回到香港後，她被挖角到鷹星保險出任亞太區稽核長。鷹星當時和統一集團在台灣成立合資公司統一人壽與統一產險，她擔任鷹星的監察人代表，定期到台灣開會，對於台灣的企業文化有相當深入的了解。
鷹星後來被蘇黎世集團收購，葉宜君出任蘇黎世保險（香港）的財務長。績效獲得肯定，被徵詢是否出任香港子公司的CEO，她放棄光鮮亮麗職稱，反倒選擇艱難道路。
蘇黎世當時在大陸持有新華人壽20%股權，因高官涉嫌挪用巨額資金，新華搖搖欲墜；適逢蘇黎世北京分公司成立，葉宜君於是以分公司財務長身分，協助新華進行重整。
2008年，她升任蘇黎世大中華區與東南亞的財務長，接觸新加坡、馬來西亞、印尼等地的保險業務，學到伊斯蘭法律（Sharia Law）下的金融概念。
在英國、香港、大陸工作，以及擔任蘇黎世在多個東南亞保險公司董監的資歷，讓葉宜君成了台灣產險業，第一位擁有豐富跨國資歷的女性CEO。
對於東西文化所導致的管理差異，她不但別有體悟，且正透過三種方式，為這家台灣老字號的產險公司注入新氣象。
她觀察到，或許是受到日本殖民文化的影響，台灣人和日本人一樣，在應對上對長官恭敬有禮，但實際執行工作時，長，大學到英國Ke可能有一套自己的做法。
這跟受希臘與羅馬文化影響下的歐美人士，習慣先溝通、把醜話說在前頭的作風，正好相反。
用幽默化解文化落差
西方人因為先衝撞了，接下來反而會漸漸凝聚共識，長官與部屬對於工作執行結果，彼此的預期與落差會比較小；台灣則是相對較大。
為了調和文化落差，首先，葉宜君會儘量多用一點幽默去理解或化解管理過程的一些緊張氣氛；其次，她要求自己以身作則，「我想的跟我說的、我做的，應該要儘量一致」。
第三，鼓勵。給員工空間，敢去說與長官意見不同的話。她常跟底下的主管們說，「錯了又如何」、「你以為我是100分嗎」，鼓勵他們把真心話說出口，就算錯了，改過即可。
為了凸顯幽默感，葉宜君別出心裁地，買了一個印有趴趴熊圖案的大型塑膠充氣玩具槌。遇到不同部門各執己見、誰都不讓誰時，她就拿出來，往桌上一敲，喊了聲「OK，又來了」；員工看到這逗趣舉動，忍不住笑出聲來，緊張氣氛頓時消弭。
她還推出每季一次的員工溝通大會，鼓勵員工提問、伺機凝聚共識。
跨部門輪調養成人才
台灣的產險業殺價競爭厲害，葉宜君祭出「pave」策略、將之翻譯為「佩服」，鼓勵爭取以價值為導向的業務。
她要求員工，無論多困難，競爭時都要堅守專業。就算最後沒能爭取到業務，「至少我佩服自己，我有這個勇氣，曾經很努力、很誠實的嘗試過。」
身為跨國保險公司，台灣蘇黎世產險一直有把高階主管送到海外培訓的文化，葉宜君進一步針對30到35歲、過去兩三年工作績效佳、有發展潛能的年輕人，推出跨部門的本土輪調計畫。
產險是極為專業的行業，輪調有助年輕人對整個保險的價值鏈，有較為透徹的理解。以後出任主管，決策比較不會偏差；就算跳槽，也會是好員工。追根究柢，都將成為蘇黎世對人類社會的貢獻。
教科書說品牌是：商標、牌子，行銷大師柯特勒（Philip Kotler)說：「品牌代表一個名字、符號、象徵或設計，甚或是以上的總和，企業透過品牌讓消費者辨識出產品或服務，並藉此和競爭者有所區隔」。
以這些及許多更廣義的定義為基礎，廣告公司及專家學者提出「品牌輪」、「品牌金字塔」或「品牌建築」等發展品牌的管理工具，但是捫心自問，作為行銷或品牌經理的你，在使用這些概念或模型後，品牌更成功了嗎？銷售成長更快了嗎？
如果答案是否定的，現在請你閉上眼睛一分鐘，然後想一下「維力炸醬麵」（或任何你知道的品牌），這時在你的腦海裏你會先看到維力炸醬麵的名字、然後桶形包裝、色彩、商標，也許你還聞得到那香噴噴的味道，接著可能會想起在什麼場合跟什麼人一起吃過。
所有湧入你意識的，都顯示過去你曾曝光在「維力炸醬麵」的某些東西裡。這些過去記憶的總合形成了一個「記憶型式」（memory pattern)，它代表的就是維力炸醬麵「品牌」在你腦海（心裏）的樣子。
你感受維力炸醬麵的方式，會影響你未來肚子餓時，是否會選擇維力炸醬麵或推薦給別人，因而你的購買因素大部分是被這個「記憶型式」所左右及決定。
如果你接受一個品牌，就是一個在消費者腦海中的一個記憶型式，神經行銷專家彼得·史鐵德說，這意味著你同意了「行銷」，包括品牌設計、行銷溝通、定價、包裝，甚或通路的選擇、產品創新、銷售，也就是所有行銷、廣告、銷售人員所做的事，都應對焦在創造並形塑這個品牌記憶。
因此那些由廣告公司或學者專家，所提出的品牌發展概念或模式，如品牌金字塔等，事實上，無法協助妳真正把品牌、行銷工作做好，因為這些概念忽略了，在消費者腦海裡，品牌是一組比產品屬性及個性描述更為豐富的記憶網路。
因而你現有的品牌發展工具，只會讓你的工作變得更複雜，也會阻礙你在策略及創意上的成功機會，因為這些人工的概念模型，不能反映消費者大腦裡的真實世界。
因此你需要更新你對品牌的定義為：「一個品牌就是一個消費者大腦裡的一個記憶型式」。
同時，要進一步瞭解大腦在形成「記憶型式」上的三大特性：
一是立體性，大腦對品牌的記憶不是單一的及平面的，而是多元多向呈三維式的立體型式。
二是交錯性，大腦在回憶品牌元素時，不會區分有形或無形屬性、也不會有時間及空間上的排序，而是彼此交錯成型。
三是串聯性，大腦會將屬性相近的品牌記憶儲存在相關的神經突觸中，彼此以一種隱形方式串聯。
因此要讓消費者更快記住你的品牌，可用以下三步驟來發展：
一、使用格式塔效應，發展統合式品牌主張，以建立立體性品牌記憶。
二、應用神經網路法，使品牌訊息有效融入各神經元，以形成交錯性品牌記憶網。
三、應用突觸激發法，也就是要讓廣告創意的強度超過突觸最低門檻，使突觸活化，進而引發對品牌記憶的串聯效果。
現在，拋開那些不實用的品牌發展工具，開始採用神經行銷根植於大腦真實世界所發展的神經品牌定義：「一個品牌就是一個記憶形式」，並用三步驟直接對準消費者的大腦記憶做行銷，你在策略及創意的「發動及執行」上會更直接有效，業績及利潤也將因此快速提升。
（作者是台北神經行銷研究室執行顧問，本專欄每周一刊登）
一般人在職場的拚搏和攀爬中，需要吸收很多知識和學習很多技巧；碰到兩個重要的概念要釐清時，最好的方式就是列表逐項比較，可以凸顯兩者的異同之處，方便學習和記憶。這種方式可用「A vs. B」來表示，堪稱職場的「相對論」。
其實，「vs.」是「versus」的縮寫，指的是「對抗、與什麼相對」的意思，通常是用在法律和運動比賽上，但用在職場上也未嘗不可；愛因斯坦的相對論公式「E=MC」就被企管專家解釋為：
Energy = Mission x Congratulation x Cash（幹勁=任務x喝采x現金）
職場的「相對論」，可說是不勝枚舉，幾年前曾風行過一陣「腦部革命」，每個人都希望能將腦袋從10% 提高到100%的全腦開發，從中發現了「左腦 vs. 右腦」的差異，讓「左腦管右邊肢體行動、右腦管左邊肢體行動」成為普通常識；未來具競爭力的高績效企業需有兩大寶庫，就是「人才庫 vs. 知識庫」，因為知識無價而人才難覓。
每一位高績效部屬除需具備「做事 vs. 做人」的兩項絕活外，還要能幹活，會玩樂，以保持「工作 vs. 生活」的平衡，若能兼顧健康更佳。
而每一位高績效主管除需具備「管理技巧 vs. 領導魅力」的兩把刷子外，還要能進行有效的溝通，不管「正式vs.非正式」；也要能發揮務實的激勵，「物質 vs. 精神」兼備；要搞懂這些職場相對論，至少需有十年的功力。
職場的「相對論」說多了，很容易讓人犯下「二分法」的毛病，也就是說非A即B，形成壁壘分明或有A無B，進行零和遊戲；所以左腦發達的人充滿理性，擅長邏輯分析，冷靜沉著；而右腦發達的人充滿感性，擅長創作幻想，熱情如火，簡直就是兩種人。
盤點人才庫的人才，都是高績效和高潛能的人，很多企業認為知識都藏在這些人的腦袋瓜裡，因此常常只顧建立人才庫而忘了知識庫。
基層主管常常只顧做事而忘了做人，而中高階主管也常常只想做人而不願做事。
難怪無法求得工作和生活的平衡，遑論健康管理？
很多主管精於管理拙於領導，或只有管理技巧缺乏領導魅力，且只會正式溝通，只相信物質激勵，難怪傑克.威爾許會大聲疾呼：「停止管理，開始領導吧！」
職場的「相對論」既然有上述的缺失，最有效的解決方法就是把「vs.」(versus)改為「+」(plus)；未來的職場要求是很嚴苛的，用「vs.」把兩個概念相對論弄清楚後，就必須用「+」將兩個概念加以融合在一起，才能在千變萬化的十倍速時代中存活下來。
因此，未來的職場人士必須是左右腦都發達的全腦人、每家企業都有人才庫和知識庫、每位高績效員工會做事也會做人，能幹活也會玩樂、每位高績效主管會管理也會領導，能溝通也會激勵；如此一來，職場人士才能順利攀爬職涯天梯，愛爬多高就可爬多高。
（作者是哈佛企管專業講師，本專欄隔周五刊登）
