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廖榮鑫賞鳥 體悟航太管理學

2015-11-27 04:49 經濟日報 曾仁凱

觀察現代航太產業發展，說穿了就是兩個重點：一是「減重」，二是「環保」。才剛接任漢翔董座短短幾個月，對於航太產業仍在摸索熟悉階段的廖榮鑫，言簡易賅地歸納出全球航太業的發展大勢。

鳥類 人類飛行導師

廖榮鑫一生與飛行為伍，空軍官校畢業，曾任空軍第499聯隊長、空軍官校校長、整評室主任、空軍防砲指揮官、防空飛彈指揮官、國防部常務次長、副參謀總長兼執行官等國防要職。

而他最大的興趣，也脫離不了飛行，賞鳥資歷已超過30年，賞鳥地圖遍及美國阿拉巴馬州、新墨西哥州、夏威夷、日本、新加坡、以色列等世界各地。

廖榮鑫有感而發地說，距離1903年萊特兄弟駕駛「飛行者一號」實現人類史上首次成功飛行體驗，至今不過112年；對照鳥類早在2億5,000萬年前自兩棲類演化、翱翔天際的飛行史，可謂小巫見大巫。

「鳥類是人類的飛行導師」；「人類的飛行史，還不及鳥類的十分之一」。

減重 飛得更快更遠

他觀察鳥類的演化，骨骼自然演進成中空，泄殖腔僅在繁殖季節膨大並產生功能，先天構造便有效減重，達到利於飛行的目的，這為人類的航太業帶來很大的啟發。

「減重」讓鳥類飛得更快、更遠，而飛機當然也要減重，所以這幾年，全球航太業莫不投入大量的資金與心力，發展更輕、更硬的複合材料，幫助飛機減輕重量。

以 漢翔為例， 去年成功接獲航太巨擘空中巴士（Airbus）的機腹整流罩複材組件大單，公司隨即通過投入9億元，整建旗下的台灣先進複合材料中心 （TACC），新增TACC-19廠房固定資產擴建計畫，最快預計明年第2季開始試營運，完工後，未來接單能量可望從20億元倍增到40億元。

環保 追求永續生態

其次是「環保」，廖榮鑫熱愛賞鳥，卻拒絕參觀鳥園，他認為賞鳥得靠機緣，有經驗者會依據場域、高度及環境分辨鳥種，他不賞「籠中鳥」，因為被困在籠中的鳥兒不自由，個個眉頭深鎖。

站在生態永續的角度，他認為如果是鳥兒無法生存的環境，未來人類恐怕也很難生存。

這幾年，全球航太業不斷投入更先進的發動機引擎開發，就是希望提升飛行效率以降低油耗，節能環保。其中觀察鳥類翅膀擺動的姿態，背後的流體力學，以及更符合空氣動力的機身設計等，都可為人類飛行器的發展帶來許多靈感。

廖 榮鑫憶起，有一回和鳥類研究權威、台拉維夫大學生命科學院動物學系教授勒杉（Yossi Leshem）搭乘小飛機去賞鳥，他觀察到當地許多鳥都是靠上升氣流在飛，飛到一定高度後，即使不再用力飛也不會掉高度！追問原因，以色列因為植被少、氣 候炎熱，附近鳥類都靠上升氣流，以最省力的飛行方式遷移至非洲覓食。

漢翔參與航空發動機的改良與開發，已切入奇異（GE）、勞斯萊斯（Rolls-Royce） 的供應鏈。

漢翔希望透過結構設計的創新，滿足飛機引擎的綠能設計及性能提升。

今年中，漢翔位於高雄岡山的機匣三廠動工，公司投下大約13億元的資本支出，預計明年第2季投產，屆時漢翔岡山廠的機匣產能，將從目前的6,000顆提高至一萬顆。

此外，新廠也將建立直徑達二公尺的大型機匣製造能量，以滿足Trent XWB等大型機匣業務成長的需求。

訪沙漠之都 看見行銷真義

2015-11-26 04:44 經濟日報 吳育宏

K是定居杜拜多年的印度人，除了印度語、英語還懂阿拉伯語。午餐時間，他開車載我到離機場一段距離的當地餐廳，除了金碧輝煌的高樓大廈，我也想了解杜拜人真正的生活環境。

街道相隔不遠就有兩家藥局（pharmacy），空間不大但是從藥品到簡單醫療器材應有盡有，它與當地生活息息相關。隨著杜拜這幾年的快速發展，各種國際大型連鎖店進駐，原本散布在社區的藥局和小生意，全部被取代、整合、集中到大型商場。

更寬敞的空間、更快速的物流、更標準化的服務流程，不只是藥局也不只發生在杜拜，這是全球許多國家和市場通路的寫照。這樣的趨勢對「消費者」來說是好還是壞？我和K在餐廳裡談論了很久，而且有很一致的看法：壞。

照理說，科學管理讓市場運作更有效率，就商業角度來說應該是好事才對。企業有更多獲利空間、更多成長機會，看似一個成功的發展方向。很可惜的是，就消費者的角度來說，這些改變並沒有讓生活變得更好。K說得直白：「以前每個社區都有一位朋友，現在我們的朋友愈來愈少了。」

這位「朋友」（也就是藥局老闆）不但有耐心去說明各種產品，還可以和鄰居聊一聊生活近況，這些心理和情感上的連結是無可取代的。而那些專注在「效率」的管理方式（縮短結帳時間、增加貨架周轉率），完全反其道而行。

這樣的改變在自己熟悉的環境發生，我們反而不易察覺或判斷它的好或壞。但是當我飛行5,000英哩來到杜拜，近距離觀察當地環境變化，毫無疑問我認為它傷害了藥局原本最重要的角色：朋友。

身為行銷人和管理者，這給我很重要的啟示。我們必須不斷回到最根本的角度去思考：消費者要的是什麼。藥局最重要的角色不是商人，而是朋友。當我們從事行銷、業務、企業經營的工作，也需要時時提醒自己，「交易效率」絕對不是首要考量，如何改善顧客生活才是最重要的課題。

我笑著告訴K，其實相同的趨勢也在我的生活環境（台灣）發生，但是溫水中的青蛙往往後知後覺。飛行了這麼久的時間，來到這麼遙遠的國度，反而幫助我回到原點，思考最基礎的問題。我心想：「這大概就是『讀萬卷書不如行萬里路』的意思吧？」

（作者是管理顧問，本專欄每周四刊登）

王品抗虧損 出菜次數瘦身

2015-11-25 04:42聯合報 記者陳景淵／台北報導

不容繼續虧損，國內連鎖餐飲龍頭王品出菜次數即將「瘦身」，餐廳坪數也將「縮水」，王品旗下品田牧場協理陳裕昌表示，王品勵精圖治，必須以更精準的調整，對應業績摔落谷底的危機時刻。

陳裕昌說，王品改革兵分兩路，對內從店面裝潢、菜色精進來調整；對外則改變展店策略，新開門市全以進駐百貨商場為第一優先，至於現有街邊門市將汰弱留強，留下賺錢的門市，虧損門市約滿不續。

王品旗下餐廳精進菜色，會先拉高食材成本，例如舒果改用現打果汁、品田牧場採用丹麥豬肉，食材成本占比從約25%拉高至28%、甚至突破30%。

精簡出菜次數部分，將先調整客單價約300元的平價品牌。陳裕昌說，譬如品田牧場一個套餐要出4道菜，包括前菜、主菜、飲料、甜點等，將縮減至3道，例如前菜、主菜、飲料和甜點等，精簡菜序，拉高人員服務效率。

至於王品展店策略，全改以進駐百貨商場為優先考量，所以餐廳坪數將縮至60坪左右為最佳尺寸，且百貨商場隨時都有人潮，用餐時段可以從中午一路延伸到晚間，藉此王品得以增加翻桌率，同樣工作一天，因為客流量大、翻桌率提升，帶動業績成長。

王品集團目前共有12品牌，新董事長陳正輝上任後，展開大規模改革計畫，原本業績吊車尾的曼咖啡已經結束營業，導致王品今年度營收、獲利欲振乏力；其餘業績後半班的品牌更必須精簡、改革，減輕集團壓力。

優質服務 降低顧客不安

2015-11-24 04:26經濟日報 張威龍

《易 經》第五章「一陰一陽之謂道」意即：一陰一陽的相反相生，運轉不息，為宇宙萬事萬物盛衰存亡的根本，這就是道。有陽就有陰，有虛就有實，有看得見的就有看 不見的，有摸得著的就有摸不著的。顧客需求亦是如此，有看得見的需求就有看不見的需求。看得見的是企業提供的產品或服務，看不見的需求如降低風險、提升滿 意度等。

因此，企業要站在對方的需求角度，尤其留意看不見的需求，如降低顧客的知覺風險，通俗一點叫「不安」，而不能站在自己的角度，想怎麼做就怎麼做。人的不安是不可能消滅的，只能降低。

企業要設法了解顧客對公司、產品或服務的真正感覺。所以企業要調查購買的顧客，「為什麼買公司的產品？」也要問那些不買的人，「為什麼不喜歡公司的產品？」兩相對照，就可以知道顧客「不安」的真正的原因在哪裡。

然 而，許多企業往往只問一面，是得不到真正答案的。比如，不買的人，他為產品太慢而不安；買的人，因產品很亮麗讓他心安。但也可能他認為你產品很亮麗，可是 太慢了。如果又問他：「把速度再加快一點，可以嗎？」「那更好啊！」 企業就得到了答案。如此，才能有一個比較完整的答案，否則都是偏頗的，顧客永遠不會滿意。

企業要不斷地通過訪問、直接接觸等各種方式，找出 顧客不安的重點。一般來說，假如企業不能及時提供產品或服務給顧客，他是很不安的。例如，去飯館吃飯，經常發現顧客對餐廳老闆或者夥計發脾氣的原因，就是 嫌菜出得太晚，「為什麼後來的人都先出菜了，我先到的還沒有上菜，你不想做我的生意？」這就是不安的表現。

就如，美國有家餐廳掛一個牌子， 上面寫著規定：如果客人訂餐後15分鐘之內沒有上菜，今天免費。這就是一種降低顧客不安的服務態度。在美國，會發現很多人在餐廳外面排隊。美國人在餐廳外 面排著長隊，餐廳裡面顧客卻稀稀落落，還有很多空位，但服務生就是不讓外面排隊的人進去。他們的理由是：「因為企業要保證服務的品質。」假如顧客全部進 來，正吃飯的人就很不安，服務生也忙不過來。

這種現象台灣也有，但台灣人在餐廳外面排隊的情況，是因為餐廳裡面客滿，沒有位置了，他才會在 外面排隊。而進餐廳後，一看沒有位置，就站在正在吃飯的人旁邊，盼著他快點吃完走人，正在吃的人怎麼安心吃飯？但他心裡想「我才不管你」，吃飯速度反而慢 下來，然後大家就開始鬥氣。而餐廳裡人一多，服務生忙不過來，服務品質就差了。

這是企業經營理念的問題。一個是真正關心客戶利益，以客戶的滿意度為第一；一個是先拉住顧客，不要讓他跑掉，至於服務好壞再說。完全是兩種不同的理念。

建議企業，服務一定要先看自己的能力，不要勉強，一勉強，服務品質一定差。

企業要針對顧客的不安提出一些降低不安的具體方法，然後逐一評估這些降低不安的方法，並加以改善。真正付諸實施以後，要視其成果再加以探討，並力求改進。所以，銷售其實就是在降低顧客的不安，這是管理者不可不知的重點。

（作者是和春技術學院行銷流通管理系教授，本專欄每周二刊登）

林蒼生：企業經營 跟員工距離不能遠

2015-11-21 03:33 聯合報 記者陳靖宜／台北報導

法 鼓山人文社會基金會開辦「心藍海策略」企業社會責任系列課程，昨為今年課程最後一場，邀請統一集團前總裁林蒼生演講，主題為重視企業倫理與永續管理思維。 林表示，要經營好一個企業，企業規模不能太大，否則董事長到第一線員工間的距離會拉得太遠，也會讓企業開始走下坡。 圖，陳靖宜攝影

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昨有近70位高階主管到場聆聽，農委會前主委陳武雄、消基會前董事長李伸一等人也在場。林蒼生說，台灣企業不能再像過往一窩蜂以賺錢為目標、一味追求銷售大量產品，而是要以更高層次的思維，擁有掌握消費者生活型態的能力。

林蒼生說，好的公司來自好的動機，要加強公司文化，並做出與其他企業文化的差異性，才能讓公司有競爭力，企業主須要好好栽培幹部，不要限制員工自由發展，並要信任各領域專家，讓專家發揮專業，在企業裡做出技術上的重大突破，企業才能進入新境界。

林蒼生說，公司規模不能太大，否則董事長到第一線人員的距離太遠，會沒有感情，將是企業走下坡的開始。他舉例在經營統一集團時，一定會保持跟消費者的互動，維持「很熱的部分」，對內則是讓部門細分，因此各部門管理階級主管與第一線人員關係會較靠近，兩者也會有很深的情感。

林強調，要把公司當做家庭，公司才能持續經營，要經營企業，經營者必須要有肚量，「你的心量有多大、事業就有多大」。

雙贏談判

2015-11-19 04:43 經濟日報 ▉吳育宏

兩個小孩子在公園爭搶盪鞦韆，一人抓著一邊的鏈條，誰也不肯讓誰。此時他們的母親聽到爭吵的聲音走過來，試著要化解爭議。

「是誰先到的？」媽媽這個問題一出口，又是一陣面紅耳赤，想當然爾兩個孩子都認為是自己先到。於是在一陣無解的爭論之後，耐不住性子的媽媽說：「不要吵 了！弟弟先玩，再換哥哥。」留下滿是勝利笑容的弟弟（贏家），和心不甘情不願的哥哥（輸家），簡單來說，就是一個「單贏」的結果。

這樣的場景在成年人的世界其實也很常見，有許多銷售談判、溝通協調就是因為一開始沒有設定「雙贏」的選項，使得溝通過程雙方的關係異常緊張，而結局也總是產生一位輸家。

要避免這樣的情況，關鍵在於溝通初期是不是找得到「雙贏」的各種可能性，而非聚焦在單一選項、贏者全拿。若是找到更具彈性、更多元的籌碼，再將結果引導到雙贏的劇本，很可能得到皆大歡喜的結果。

在盪鞦韆的情境中，媽媽設定的規則若是自願禮讓的孩子，可以得到另一種獎勵（貼紙或糖果），兩兄弟很可能會出現一位自願禮讓者，就不再是非贏即輸的結果。

這樣的道理在商業談判也同樣適用。

買賣雙方在價格堅持不下，業務員應該變動談判條件，跳脫單調的數字拉鋸遊戲。例如：賣方提供價格折扣的前提是，買方同意縮短付款時間；或者，賣方提供各種附加服務的選項，但是買方要接受羊毛出在羊身上，同意額外付費。

從付款方式、運輸條件、包裝方式、備品零件到售後服務，只要某一種交易條件能夠異動調整，就是避免單贏、創造雙贏的契機。相反的，大部分的兩敗俱傷都是因為籌碼太過單調，花費再多的力氣也擺脫不了零和遊戲。

因此，作為一位「雙贏談判」的高手，專研的不是言語上的伶牙俐齒，而是懂得改變「只有一人先玩盪鞦韆」的單贏選項，從各種可能性當中找到最大公約數，讓談判結束之後不再只有一位贏家。

不管是化解孩子爭吵的母親，或是努力與客戶取得共識的業務員，重要的不是立即跳入談判情境中說服對方，而是先停下來思考雙贏的劇本是什麼，談判或許就不是一個如此高壓力的名詞了。

（作者是管理顧問，本專欄每周四刊登）

彭總裁的健康哲學 知易行難

2015-11-17 04:55 經濟日報 陳美君

77歲的中央銀行總裁彭淮南老當益壯，注重飲食與運動是他維持健康與活力的方式。 本報系資料庫

12A總裁 生活規律如公式

在國際上享有「12A總裁」美譽的彭淮南，不論颱風天、假日或過年過節，天天都會到行加班、過著「全年無休」的生活，摩羯座的他講求完美，做事一絲不苟，工作時有如拚命三郎，生活步調卻是千篇一律。

每天早上到大安森林公園快走，是彭淮南的例行公事之一。

如果早上太忙來不及去，下班後還會去「補走」，這樣的習慣維持幾十年，每當媒體有問題要問他，都知道要一大早去大安森林公園「堵」，最明顯的例子是，每逢總統大選，總有藍綠陣營延攬彭總裁的傳言，引發大批媒體在公園守候，有時彭總裁不得已，只好暫停當天的運動行程。

彭淮南雖然維持規律的運動，但他其實並不愛運動，金融圈最流行的打高爾夫球、爬山，都不在他的選項內，因為這些運動都很花時間，而他運動是為了維持健康，並不是基於興趣，除此之外，絕大多數時間，他都待在央行辦公室辦公。

即使彭淮南本身不愛運動，但對於台灣的運動選手在國外的比賽動向卻是十分關注，從旅美棒球選手王建民、網球好手盧彥勳到高球女將曾雅妮的最新賽況，在央行 理監事會議會後記者會上，隨時都能聊上幾句，這顯示彭淮南並不是只關心國際金融動態，中華健兒為國爭光的訊息也完全不漏接。

飲食清淡 蛋糕甜點用看的

除了運動，彭淮南在飲食上也相當節制且規律；平日在央行用餐，以往彭淮南會到位於勞保局地下室的餐廳吃飯，近年則是請隨扈到餐廳買便當；偶有餐敘，會去的就是固定那幾家餐廳，幾乎沒變過。

在餐敘時，生肖屬虎的他雖然喜歡吃肉，但看著眼前的牛排，他總是考慮再三，最後還是沒動刀叉，而是選擇比較清淡的菜餚食用；最後的蛋糕甜點，他也是欣賞過後，就轉送給他人，美食當前仍然展現超人的意志力。

彭總裁的健康管理哲學，聽起來很簡單，實踐起來卻不容易，對一般人而言，美食當前無法克制的情況比比皆是，長年維持快走的運動習慣，同樣知易行難。

彭淮南的性格很一貫，運動、飲食都非常規律，才能一直維持身體健康，有足夠的本錢，再為國家多拿下幾個「A」級評等。

「叫阮第一名」 林酒店「三最」優勢搶客

2015-11-16 04:09:16 聯合報 記者陳景淵／台中報導

「這座飯店可以說是一個廚師蓋出來的五星級酒店」，林酒店董事長林協健蓋林酒店，起心動念是為了圓年輕時的夢，他張開雙手說，他要創造出台中飯店的大格局。 記者陳景淵／攝影

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圖／聯合報提供

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林酒店營運才過了一季，就成為保險業、車商及精品業者在台中舉辦活動的首選場地之一。甚至以創新飯店界，把頂樓打造成「國王行宮」，意欲勝過現行飯店最高等級的總統套房，打出每晚要價101萬元，直指台中最奢華的金字塔頂端客層。

「叫阮第一名」，林園婚旅集團執行長、林酒店董事長林協健一開口便表露雄心，他首次跨足飯店業，即稱林酒店具備交通最好、地最大、樓最好等「三最優勢」，足具稱雄台中五星級飯店的實力。

林園婚旅集團以婚宴餐飲起家，旗下主要機構分別有台中僑園飯店、中僑花園飯店、台北僑園飯店、台北典華婚宴大直、新莊兩館及台北陶園經典飯店，為國內連鎖婚宴三雄之一，總年營收約30億元，主要股東為「雙林」，學習長林齊國和執行長林協健。

林齊國與林協健在30年前是安樂園餐廳（現為台北豪園飯店）的同事，林齊國為餐廳總經理，林協健任副主廚，雙方離開酒店後各自發展，直到1992年雙林合作，攻入婚宴事業，後來更以典華打響知名度，此次跨入飯店事業亦讓同業繃緊神經。

目前雙林分工，林齊國的主戰場為典華、林協健則負責林酒店。林協健說，花了2年規劃、蓋了5年，才建造出林酒店，「這裡每一塊磚、每一片瓦，甚至小到連漿 糊全部都是自己挑選、採買」，是他住過國外飯店後集精華於一家，取材美國、日本飯店的優點而建，說是自己的畢生心血絕不為過。

林協健隨手指著牆上的石材說，這是敘利亞羅馬金化石，是五千年前火山沉積堆壘而來；再指另外一面貝殼牆說，這是嚴選每一片大小一致的貝殼，逐一拼湊而成，他要保持建材的「原味」，客人住了才能感受歐洲風，才有度假之感。

林協健還在飯店內開出台中最大規模自助百匯餐廳，開幕至今幾乎天天客滿，飯店首年營收目標9億元不難達成，預計三年後站穩台中五星級指標飯店的地位，為林園婚旅上市前做足準備。

東元中鋼助陣 聚落成形

永冠能源集團響應政府發展離岸風電產業，在台中港電力專區設立大型離岸風電鑄件廠，法人認為，將有助台灣離岸風電產業發展，東元、中鋼、華城、大同、亞力、上緯等供應鏈受惠。

經濟部次長沈榮津表示，再生能源已成為各國施政重點，永冠集團回台設立大型離岸風電鑄件廠，中鋼及東元合組的新公司也會落腳台中港電力專區，成為聚落效應。

政府規劃至2030年離岸風電將由3,000MW（百萬瓦）提高至4,000MW，以5MW的風機計，需求由600台提高至800台，將可創造2,400億元商機，已吸引全球最大離岸風電廠西門子來台與上緯共謀發展。

近年來全球積極推動再生能源，尤其是風力發電更從陸域走向海域。

2014年全球風力發電累計裝置量達370GW（10億瓦），預估2020年累計裝置量將達到697GW。

其中離岸風力發電累計裝置量由2013年的7.4GW，2020年將達62GW，成為發展主流。

永冠董事長張賢銘指出，台中港新廠是長期投入離岸風電發展的重要據點，在供應鏈上可提供鑄造、機械加工、表面塗裝、組裝等服務，降低客戶物流成本。

東元表示，與中鋼旗下中鋼機械合資6億元成立新能風電，成為我國首家大型離岸風機製造公司，東元提供系統整合關鍵優勢，中鋼則提供塔筒製造，進一步跨足風場營運，成為優勢互補戰略夥伴。

分權分責

呂先生擔任區經理一職，事務繁忙，會議開不完，日積月累下病倒了，住院一個星期。

出院後，醫師叮囑他每天工作時間不能超過五小時，這下他被迫必須要少出席一些會議，多讓部屬分擔重任並且做決定，原本他很擔心業務會跨下來，但卻出乎他意外的順利，於是他開始更重視如何取捨會議，如何分權分責。

結果他用更少的力氣，就掌握更多的資訊，團隊的表現也日漸亮眼。

【心得分享】

很多主管都不懂得分權分責，一收到會議邀請都親自出席、大小決議都親自參與，部屬的大小事也都必須一一報告，好像不這麼做團隊就做不好似的。

其實，很多會議可以讓負責人員出席後回報，主管只要用問問題的方式就可以訓練下屬的工作能力，每次都來回磨練，這些下屬反而成為團隊中的助力，才能發揮1+1大於2的團隊意義。

凡事都攬在身上的人，反而凸顯出領導能力的不足。

信義房屋 打造社區一家理想國

多數人印象中，總把CSR（企業社會責任）跟公益活動劃上等號，認為「花錢做公益活動」就是善盡企業社會責任。但對於信義房屋而言，是把CSR內化於企業經營，善待社會、公司、股東、員工與環境等五大利害關係人，才是真正落實企業社會責任。

信義房屋堅持公司治理，把企業經營好、誠實納稅、為客戶著想、不斷提出創新服務、堅持善待員工，提出全台最高第二胎12萬元生育獎勵，以及提撥部分盈餘展開社區一家及全民社造行動計畫。

十年前，台灣社會瀰漫著撕裂、衝突的氣氛，信義房屋董事長周俊吉提出了「社區一家」的概念，提撥十年共2億元的預算，成為台灣企業提出單一最大規模的社造活動。

周俊吉認為，社區是社會最小的單位，雖然台灣政府對社區有各種形式的補助，但大多以配合政策為前提，無法針對社區的實際需求量身打造，「社區一家贊助計 畫」以社區為主體，讓每個社區可依自己不同的發展需求提案，其核心精神是鼓勵社區居民共同推動一件事，也許是環保、老人照顧、文化傳承或新移民課題等，藉 著共同參與的過程，增加人與人的互動與信任。

即使共同推動的事情結束了，因為啟動了善的循環，彼此關係更緊密，達到里仁為美的境界。十年來「社區一家」共吸引超過6,671 件提案，提案覆蓋率高達96.2％，有1,271個社區及個人得以圓夢。

在大陸流傳這麼一句話：「台灣最美的風景是人」，信義房屋長期推動的「社區一家」更驗證了這句話。

如果沒有信義房屋，家在台南永康的沈采蓉，可能沒法實現她的夢想。沈采蓉向「社區一家」申請6.6萬元，把自家車庫變成故事屋，從探照燈到故事牆一應俱全，還動手做大滷麵，吆喝鄰里來吃麵。

剛開始鄰居大多站在陽台觀望，受到大滷麵吸引，逐漸有人靠攏；看著巫婆媽媽又唱又跳，此後不用吆喝，左鄰右舍都會幫忙招攬客人「來聽故事喲」，開創出全國第一個溫馨夢幻的「故事巷」。現在她還找到兩百多位志同道合的夥伴，成立了「南瀛故事人協會」。

沈采蓉表示，有很多平凡的、小小的人物想為台灣做點事，只要給他們一些協助，就有力量去改變，很感謝信義房屋讓她變得更有動能。

第二個十年，2015年信義房屋啟動「全民社造」，再宣布投入10億元，鼓勵台灣民眾除了關注社區營造，更希望促成社會改造，號召社會大眾提出公共事務的創新提案，為台灣重塑生命力與永續利基。

信義房屋在長期與社區接觸的過程中也發現，台灣有很多社區資源匱乏，即使空有改造環境或傳承傳統技藝的熱情，卻苦無資源展開行動。

除了持續投入物力及志工人力之外，又衍生「勾勾gogo募集平台」的行動構想，積極扮演媒合「供給」和「需求」的平台角色，讓需要資源的個人或團體可以在 平台上找到願意伸出援手或貢獻智慧經驗的貴人、幫手；也讓有資源的人更樂於手心向下，奉獻自己的愛心，擴大社會大眾與企業參與社造的互動新模式，不僅成為 台灣推動社造20年來的新里程碑，也開啟了群眾募資的新紀元。

宣建生 助學兩岸Running man

冠捷科技總裁宣建生提倡跨越族群、區域與文化，助力台灣、福建、新疆兒童學習交流。 本報系資料庫

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推動兩岸教育平台

在他的海峽夢中，十分重要的元素就是人文教育，宣建生希望搭建一個助推兩岸教育互動交流的平台，讓教育管理者、教育專家、師生、乃至家長，都可以在這個平台上互相溝通，相互學習。

「希望讓兩岸的孩子們有機會從小就養成國際觀、相識相知，互動互通，這樣也就不用擔心兩岸未來的隔閡，這不但是海峽夢的願望，更是企業的社會責任。」宣建生說。

宣建生領導的冠捷，是全球最大顯示器品牌及代工廠，也是全球四大液晶電視生產商之一，加上一體式電腦的三項產品出貨量，今年預估合計近7,000萬台。

除了做生意之外，冠捷默默推動兩岸學子的交流已有多年。

這次以「關愛與融合」為主題，促成為期一周三地學生遊學交流，有新北市中和國小、當地的福清崇文小學，和新疆伽師雙語學校的師生，共同上課，示範英語、音樂、美術等教學，台灣教師也帶來躲避球運動，感受跨地域的新體驗。

宣建生伉儷並在福清廠與兩岸的小朋友舉行「相見歡」見面會，冠捷12名代父母代表與主管群均出席，欣賞兩岸三地小朋友精心布置的畫展與表演。 中和國小校長劉能賢有感而發的說，活動彙聚深刻意義，追求關愛與融合，也就是追求關愛、和平、理解、信任。

宣建生2012年起在美疆助學基金會穿針引線下，發起「代父代母助學計畫」，由冠捷出資邀員工認養新疆孩童，給予父母般的關懷，每月寄信問候等，已在福清、廈門、北京廠區實施。

代父代母書信送愛

「這一次加入了新疆的小朋友，跨越民族、區域、習俗，一個沒有隔閡的世界是我們嚮往的世界。」宣建生說。

冠捷是第一個以企業團體參與形式對新疆兒童進行援助的單位，一名員工認養一個新疆小孩子，由公司出資，員工要像孩子的父母一樣給予孩子關愛，每月一信，員工也在這種愛的給予中成長，從而散發出更多的正面能量。

宣建生強調，「認養每一位新疆孩子，有關懷、愛心，就能避免族群誤解而有衝突糾紛發生。」

冠捷在福清廠還有「Running TPV公益路跑」的壓軸活動，由宣建生帶頭參加路跑的共有一千多名員工。每人每跑一公里，冠捷轉捐出人民幣1.11元，代表著「一心一意的意涵」，作為助養偏鄉孩童就學基金。

冠捷公益路跑，從新北市中和總部起跑，歷經廈門廠、武漢廠、青島廠、北京廠、北海廠，至壓軸的福清廠，總計超過3,100多人參加，完成公里數突破1萬公里，達成強健體魄、為愛而跑的多種意義。

沈亞 用特賣寫電商傳奇

在大陸電商群流傳著一句話：「沈亞是馬雲最想見的電商人」。

沈亞是唯品會創辦人、董事長兼CEO，從做手機配件跨入電商行列，公司在美上市兩年，股價暴漲26倍，市值一度居大陸互聯網第四大。

少說多做 典型溫州商人

不只一位電商人士透露，能否請到沈亞，是判斷一個電商活動規格的標準。被譽為大陸電商傳奇黑馬，沈亞身價超過人民幣百億元，極少接受採訪，也幾乎不參加各大業內論壇。

沈亞是溫州商人，他曾在接受陸媒訪問時說，股價和業績是緊密相關的，別的都是空談，天天露臉，上中央電視台都沒用。「少說，多做」這是典型的溫州商人性格。

華爾街知名投行摩根士丹利近期表示，在中概電商股中，最看好的是唯品會，其次是阿里巴巴和京東。並預計2016年唯品會的利潤將有48%的增長。唯品會主打女性服裝、鞋包正品特賣。

其實，沈亞的創業之路幾經波折。南方周末報導，沈亞創業之初結識另一位溫州人，也是唯品會創立合夥人洪曉波。兩人起先做手機配件生意，沈亞負責在大陸協調通訊器材廠商、組織貨源，洪曉波負責在歐洲賣貨，接洽通路商和代理商。

當時大陸一個人民幣5元（約新台幣25元）的手機配件，在歐洲可以賣到5美元（約新台幣162元），他們很快就賺到合夥生意的第一桶金。

赴美上市 第一妖股吸睛

2007年，沈亞、洪曉波進入長江商學院進修，院內高規格資源、人脈平台，改變兩人的視野與思維方式。他們決定第二次創業，目標是電子商務。但電商還只是一個概念，直到靈感遠從法國來敲門。

某日清晨，洪曉波發現妻子對著電腦，正在如火如荼地搶購名牌打折包。她登錄的網站，是法國著名的VP（Vente privee）名品折扣網，上面幾乎囊括所有世界一線名牌，並且均有折扣。

洪曉波眼前一亮，立刻找到沈亞，決定依樣畫葫蘆。2008年12月，主打「名牌折扣+限時搶購+正品保險」的唯品會在廣州正式成立。資本額人民幣3,000萬元，沈亞擔任董事長，洪曉波是副董事長。

創業初期遭遇到水土不服。沈亞與洪曉波頻繁前往巴黎掃貨，遇上性價比高的東西，直接整單買斷。然而，唯品會線上的訂單卻少得可憐。之後，他們決定轉型捨棄一線頂級品牌，瞄準Adidas、NIKE等大陸消費者熟悉的時尚精品類品牌。

沈亞說，消費者對網購人民幣1,000元以上的商品是極審慎的，無論你的折扣力度有多大，他們絕不輕易出手。如果唯品會堅持做奢侈品，恐怕很快關門。

另一個轉型的原因在於，2009年開始，全球各大頂級奢侈品品牌，為打擊假貨，都嚴控對網路的供貨與授權，電商能夠拿到的精品愈來愈少。

唯品會重新將自身定義為「一家專門做特賣的網站」，一方面聯合大量二三線時尚精品，幫他們清理庫存及過季商品，另一方面，也針對當季商品進行限時折扣。據統計，唯品會三天就可以完成一次庫存清理，各個品牌的銷售率穩定在50%至80%，明顯高於線下通路。

2012年3月23日，唯品會登上美國紐交所。上市時不僅零盈利，還遭遇虧損，甚至被稱為「流血上市」。沈亞在面對各種質疑聲時唯一的一句回應就是「該幹 什麼就幹什麼，不會受此影響」。兩年後，公司股價從發行價6.5美元升至170美元，暴漲26倍。唯品會2014年財報亮眼，股價一度衝高至229美元， 被市場稱「第一妖股」。

鎖定女性 看好消費動能

唯品會專注特賣，並鎖定女性族群，沈亞說，理由很簡單，女性不僅會給自己買新衣服、新包包，也會給孩子買奶粉，給老公買領帶，給公婆買休閒鞋。

在唯品會的特賣世界，平均每分鐘銷售600件商品。截至2015年，網站的註冊用戶超過一億。這意味著，在大陸每13個人中，就有一個是唯品會用戶。且這 群人的回購率高達82%。 沈亞說，世界上最好的生意，是向一群人做所有的生意，不是向所有人做一種生意。很多人舉棋不定，我是看準了就做。

成就別人 成就自己

有些人看到別人成功，容易從心生羨慕變成心生嫉妒，總覺得別人成功，不過是運氣好，假設自己可以遇到好機會，想必能更勝一籌。即使看了賈伯斯的故事，也只看到被退學的人可以成為英雄，往往忽略了英雄努力的過程。

偉人和英雄，小時候未必真的砍倒過櫻桃樹，或是看過小魚向上游，卻肯定在當上偉人英雄前，曾有與眾不同的經歷和努力。何況偉大的事，不一定都會被記載，重點在於如何見賢思齊，學習成功之道，成功之後，是不是願意毫不計較，敞開心胸提攜後進。

晉朝的鄭玄，註解經書名震天下，某次在旅舍休息的時候，聽到當時的後起新秀服子慎，正和別人討論為左傳注釋的事，內容跟自己的見解差不多，乾脆把自己已經 注解好的部分，全部送給服子慎，好讓他的速度加快。不會文人相輕，認為對方不如自己，不會小裡小氣，怕被搶了鋒頭，成人之美的胸襟，讓人佩服。

大器的人有德有量，肯退一步，當別人的推力和助力，吃點小虧、為人作嫁沒關係。看到別人有了機會，不會藏私不相助和故意暗中阻撓。

墨子的弟子駱滑氂，大概血氣方剛、勇武過人，非常喜歡跟別人較勁比試。墨子問他：「我聽說你好勇。」駱滑氂率直回答：「是，我只要聽說哪個地方有勇士，一定會到那裡殺掉他。」

墨子糾正駱滑氂：「我認為你根本不是好勇，因為真正的喜好，一定想發揚它，你聽到別人很勇猛，不但不推崇，竟然想把對方殺掉，根本不是好勇，而是惡（討厭）勇。」

不能分享喜悅的人，僅管工作能力不錯，看到同事有了好表現和好機會，如果不願意出手幫助，反而喜歡在關鍵時刻澆冷水。等到上面的主管，聽到了聲音，決定要換自己做做看，偏偏讀書沒有作文膽、磨劍不敢上戰場，馬上可以編出一大堆理由推掉不做，似乎犯了「駱滑氂好勇」的毛病。

偉人和英雄，不是絕對完美，例如春秋五霸裡的齊桓公和晉文公，私德中有些不足為外人道的隱私。

孔子作春秋的時候，稱讚他們的事績，不提那些缺點，主要原因是：「君子成人成美，不成人之惡，小人反是。」希望後人只看前人的貢獻度，才會願意效法；不要像小人，看不得別人好，最會拖別人下水。

與其把揭發別人無關公義的短處當娛樂，嘀咕說這樣的人竟然可以如何如何來榮耀自己，不如把「壓過別人」的念頭，轉換為「成就別人，等於成就自己」的思維，對曾犯錯的人勸善規過，不趕盡殺絕，對努力向善的人，停步拉上一把，社會上的酸民比例，大概可以降低很多了。

（作者是易群企管顧問有限公司資深顧問，本專欄隔周三刊登）

葉宜君Pave策略 搶價值型業務

蘇黎世產險是瑞士商蘇黎世保險集團在台灣的子公司，前任董事長王傳通掌舵17年後卸任，由總經理鄭林經升任董座。集團遊說52歲的葉宜君出任CEO，她想了一個月，勇敢接下挑戰。

挑戰男性當家保險業

葉宜君在香港出生、成nt念會計系，取得英國會計師公會及秘書與行政管理兩個專業執照。畢業後進入英國的Deloitte（德勤，台灣稱勤業眾信）會計師事務所工作，在英國一共待了11年。

她選擇保險作為專業領域，除了稽核財報，也參與併購案的實地查核（D.D.），須在短時間內抓出重點，對喜歡看名偵探柯南、神探狄仁傑、大宋提刑官的葉宜君來說，這樣的工作雖然辛苦但充滿挑戰。

回到香港後，她被挖角到鷹星保險出任亞太區稽核長。鷹星當時和統一集團在台灣成立合資公司統一人壽與統一產險，她擔任鷹星的監察人代表，定期到台灣開會，對於台灣的企業文化有相當深入的了解。

鷹星後來被蘇黎世集團收購，葉宜君出任蘇黎世保險（香港）的財務長。績效獲得肯定，被徵詢是否出任香港子公司的CEO，她放棄光鮮亮麗職稱，反倒選擇艱難道路。

蘇黎世當時在大陸持有新華人壽20%股權，因高官涉嫌挪用巨額資金，新華搖搖欲墜；適逢蘇黎世北京分公司成立，葉宜君於是以分公司財務長身分，協助新華進行重整。

2008年，她升任蘇黎世大中華區與東南亞的財務長，接觸新加坡、馬來西亞、印尼等地的保險業務，學到伊斯蘭法律（Sharia Law）下的金融概念。

在英國、香港、大陸工作，以及擔任蘇黎世在多個東南亞保險公司董監的資歷，讓葉宜君成了台灣產險業，第一位擁有豐富跨國資歷的女性CEO。

對於東西文化所導致的管理差異，她不但別有體悟，且正透過三種方式，為這家台灣老字號的產險公司注入新氣象。

她觀察到，或許是受到日本殖民文化的影響，台灣人和日本人一樣，在應對上對長官恭敬有禮，但實際執行工作時，長，大學到英國Ke可能有一套自己的做法。

這跟受希臘與羅馬文化影響下的歐美人士，習慣先溝通、把醜話說在前頭的作風，正好相反。

用幽默化解文化落差

西方人因為先衝撞了，接下來反而會漸漸凝聚共識，長官與部屬對於工作執行結果，彼此的預期與落差會比較小；台灣則是相對較大。

為了調和文化落差，首先，葉宜君會儘量多用一點幽默去理解或化解管理過程的一些緊張氣氛；其次，她要求自己以身作則，「我想的跟我說的、我做的，應該要儘量一致」。

第三，鼓勵。給員工空間，敢去說與長官意見不同的話。她常跟底下的主管們說，「錯了又如何」、「你以為我是100分嗎」，鼓勵他們把真心話說出口，就算錯了，改過即可。

為了凸顯幽默感，葉宜君別出心裁地，買了一個印有趴趴熊圖案的大型塑膠充氣玩具槌。遇到不同部門各執己見、誰都不讓誰時，她就拿出來，往桌上一敲，喊了聲「OK，又來了」；員工看到這逗趣舉動，忍不住笑出聲來，緊張氣氛頓時消弭。

她還推出每季一次的員工溝通大會，鼓勵員工提問、伺機凝聚共識。

跨部門輪調養成人才

台灣的產險業殺價競爭厲害，葉宜君祭出「pave」策略、將之翻譯為「佩服」，鼓勵爭取以價值為導向的業務。

她要求員工，無論多困難，競爭時都要堅守專業。就算最後沒能爭取到業務，「至少我佩服自己，我有這個勇氣，曾經很努力、很誠實的嘗試過。」

身為跨國保險公司，台灣蘇黎世產險一直有把高階主管送到海外培訓的文化，葉宜君進一步針對30到35歲、過去兩三年工作績效佳、有發展潛能的年輕人，推出跨部門的本土輪調計畫。

產險是極為專業的行業，輪調有助年輕人對整個保險的價值鏈，有較為透徹的理解。以後出任主管，決策比較不會偏差；就算跳槽，也會是好員工。追根究柢，都將成為蘇黎世對人類社會的貢獻。

蘇黎世產險總經理兼執行長葉宜君，用印有趴趴熊圖案的充氣玩具槌，來排解同仁因各執己見、誰都不讓誰時的場面。 記者邱德祥／攝影

喚醒顧客大腦的品牌記憶

教科書說品牌是：商標、牌子，行銷大師柯特勒（Philip Kotler)說：「品牌代表一個名字、符號、象徵或設計，甚或是以上的總和，企業透過品牌讓消費者辨識出產品或服務，並藉此和競爭者有所區隔」。

以這些及許多更廣義的定義為基礎，廣告公司及專家學者提出「品牌輪」、「品牌金字塔」或「品牌建築」等發展品牌的管理工具，但是捫心自問，作為行銷或品牌經理的你，在使用這些概念或模型後，品牌更成功了嗎？銷售成長更快了嗎？

如果答案是否定的，現在請你閉上眼睛一分鐘，然後想一下「維力炸醬麵」（或任何你知道的品牌），這時在你的腦海裏你會先看到維力炸醬麵的名字、然後桶形包裝、色彩、商標，也許你還聞得到那香噴噴的味道，接著可能會想起在什麼場合跟什麼人一起吃過。

所有湧入你意識的，都顯示過去你曾曝光在「維力炸醬麵」的某些東西裡。這些過去記憶的總合形成了一個「記憶型式」（memory pattern)，它代表的就是維力炸醬麵「品牌」在你腦海（心裏）的樣子。

你感受維力炸醬麵的方式，會影響你未來肚子餓時，是否會選擇維力炸醬麵或推薦給別人，因而你的購買因素大部分是被這個「記憶型式」所左右及決定。

如果你接受一個品牌，就是一個在消費者腦海中的一個記憶型式，神經行銷專家彼得·史鐵德說，這意味著你同意了「行銷」，包括品牌設計、行銷溝通、定價、包裝，甚或通路的選擇、產品創新、銷售，也就是所有行銷、廣告、銷售人員所做的事，都應對焦在創造並形塑這個品牌記憶。

因此那些由廣告公司或學者專家，所提出的品牌發展概念或模式，如品牌金字塔等，事實上，無法協助妳真正把品牌、行銷工作做好，因為這些概念忽略了，在消費者腦海裡，品牌是一組比產品屬性及個性描述更為豐富的記憶網路。

因而你現有的品牌發展工具，只會讓你的工作變得更複雜，也會阻礙你在策略及創意上的成功機會，因為這些人工的概念模型，不能反映消費者大腦裡的真實世界。

因此你需要更新你對品牌的定義為：「一個品牌就是一個消費者大腦裡的一個記憶型式」。

同時，要進一步瞭解大腦在形成「記憶型式」上的三大特性：

一是立體性，大腦對品牌的記憶不是單一的及平面的，而是多元多向呈三維式的立體型式。

二是交錯性，大腦在回憶品牌元素時，不會區分有形或無形屬性、也不會有時間及空間上的排序，而是彼此交錯成型。

三是串聯性，大腦會將屬性相近的品牌記憶儲存在相關的神經突觸中，彼此以一種隱形方式串聯。

因此要讓消費者更快記住你的品牌，可用以下三步驟來發展：

一、使用格式塔效應，發展統合式品牌主張，以建立立體性品牌記憶。

二、應用神經網路法，使品牌訊息有效融入各神經元，以形成交錯性品牌記憶網。

三、應用突觸激發法，也就是要讓廣告創意的強度超過突觸最低門檻，使突觸活化，進而引發對品牌記憶的串聯效果。

現在，拋開那些不實用的品牌發展工具，開始採用神經行銷根植於大腦真實世界所發展的神經品牌定義：「一個品牌就是一個記憶形式」，並用三步驟直接對準消費者的大腦記憶做行銷，你在策略及創意的「發動及執行」上會更直接有效，業績及利潤也將因此快速提升。

（作者是台北神經行銷研究室執行顧問，本專欄每周一刊登）

職場相對論

一般人在職場的拚搏和攀爬中，需要吸收很多知識和學習很多技巧；碰到兩個重要的概念要釐清時，最好的方式就是列表逐項比較，可以凸顯兩者的異同之處，方便學習和記憶。這種方式可用「A vs. B」來表示，堪稱職場的「相對論」。

其實，「vs.」是「versus」的縮寫，指的是「對抗、與什麼相對」的意思，通常是用在法律和運動比賽上，但用在職場上也未嘗不可；愛因斯坦的相對論公式「E=MC」就被企管專家解釋為：

Energy = Mission x Congratulation x Cash（幹勁=任務x喝采x現金）

職場的「相對論」，可說是不勝枚舉，幾年前曾風行過一陣「腦部革命」，每個人都希望能將腦袋從10% 提高到100%的全腦開發，從中發現了「左腦 vs. 右腦」的差異，讓「左腦管右邊肢體行動、右腦管左邊肢體行動」成為普通常識；未來具競爭力的高績效企業需有兩大寶庫，就是「人才庫 vs. 知識庫」，因為知識無價而人才難覓。

每一位高績效部屬除需具備「做事 vs. 做人」的兩項絕活外，還要能幹活，會玩樂，以保持「工作 vs. 生活」的平衡，若能兼顧健康更佳。

而每一位高績效主管除需具備「管理技巧 vs. 領導魅力」的兩把刷子外，還要能進行有效的溝通，不管「正式vs.非正式」；也要能發揮務實的激勵，「物質 vs. 精神」兼備；要搞懂這些職場相對論，至少需有十年的功力。

職場的「相對論」說多了，很容易讓人犯下「二分法」的毛病，也就是說非A即B，形成壁壘分明或有A無B，進行零和遊戲；所以左腦發達的人充滿理性，擅長邏輯分析，冷靜沉著；而右腦發達的人充滿感性，擅長創作幻想，熱情如火，簡直就是兩種人。

盤點人才庫的人才，都是高績效和高潛能的人，很多企業認為知識都藏在這些人的腦袋瓜裡，因此常常只顧建立人才庫而忘了知識庫。

基層主管常常只顧做事而忘了做人，而中高階主管也常常只想做人而不願做事。

難怪無法求得工作和生活的平衡，遑論健康管理？

很多主管精於管理拙於領導，或只有管理技巧缺乏領導魅力，且只會正式溝通，只相信物質激勵，難怪傑克.威爾許會大聲疾呼：「停止管理，開始領導吧！」

職場的「相對論」既然有上述的缺失，最有效的解決方法就是把「vs.」(versus)改為「+」(plus)；未來的職場要求是很嚴苛的，用「vs.」把兩個概念相對論弄清楚後，就必須用「+」將兩個概念加以融合在一起，才能在千變萬化的十倍速時代中存活下來。

因此，未來的職場人士必須是左右腦都發達的全腦人、每家企業都有人才庫和知識庫、每位高績效員工會做事也會做人，能幹活也會玩樂、每位高績效主管會管理也會領導，能溝通也會激勵；如此一來，職場人士才能順利攀爬職涯天梯，愛爬多高就可爬多高。

（作者是哈佛企管專業講師，本專欄隔周五刊登）

軟性元素 打動人心

我在不同產業和各種職位的人討論過這個問題：「商業和銷售活動要獲得成功，最大的關鍵是什麼？」

資淺的業務人員會說對規格、價格、專業知識的熟稔，以及高人一等的表達溝通技巧；至於資深的業務人員和主管，通常他們說行銷和銷售策略才是關鍵。

其實我認為在產品同質化愈來愈高的時代，能夠跳脫千篇一律的商業遊戲規則，用「軟性元素」打動人心，才是最難但也可以獲得巨大成功的方法。讓我舉一個實際的例子。

美國職業籃球NBA近年來商業化、全球化的腳步愈來愈快，但是高漲的球員薪資和營運成本，導致球場內外都過度商業化，其實也流失了不少純粹欣賞競爭與運動家精神的老一輩球迷（好吧，我就是其中之一）。

然而，近日一段影片吸引了我的目光。NBA猶他爵士隊為了圓一位五歲罹患急性淋巴性白血病小男童JP Gibson的夢想，特地在2014年10月與他簽了一日合約，讓他在猶他爵士隊的分組對抗賽中上場。

影片中五歲的Gibson雖然只有小小的身軀，但是他抬著頭充滿自信的走上場，賣力的向前運球，最後由隊友一把將他抱起完成一次灌籃，全場歡聲雷動。

我相信，全球看著這部影片的人也同樣感動萬分。

美國職業運動的聲光效果愈來愈多、設備愈來愈新穎先進，但是從球團老闆、球員到教練，都逐漸把商業考量擺在第一位，我感覺獲利和合約早就超越運動家精神。

若是各球團仍然以商業化為唯一考量，我想這個產業就是走向更多周邊商品、更多娛樂效果，難保不像品牌力道已經疲軟的麥當勞一樣，失去差異化的施力點以及長久經營的方向。

這段影片不但吸引我的目光，也讓我重新看待NBA要傳達的基本精神，即使它是在如此商業化操作下的產物。至於那位小男孩的純粹，理所當然成為運動家精神最佳的代言人，甚至勝過旁邊那些百萬年薪的球員。

商業活動成功的關鍵是什麼？「硬性元素」當然還是重要，它是進入市場的入場卷。只是當商業化走到極限，品牌要更上層樓靠的是「軟性元素」。就如同這一位五歲小朋友帶給觀眾的感受，我想遠比高科技的燈光音響來得有震撼力。

到Youtube輸入JP Gibson找到這段影片，看看有多少留言者變成猶他爵士隊的球迷，你就知道軟性元素有多大的商業威力了。

（作者是管理顧問，本專欄每周四刊登）

挑戰自我 不怕潛規則

老闆（主管）要求員工做份內的事，或因專案突發情事必須及時處理，都是職場上必然現象。但若這些情況發生在員工休假（下班） 期間的話，恐會引起敢怒不敢言的「民怨積累」。

有某業者「明確」告知主管群，手機必須24小時不能關機（包括休假），因他認為這是身為主管的「責任制」，故只要一有漏接情事即不由分說、不分場合地「開訓」相關人等，導致主管不易在其統御中「以身示眾，帶兵作戰」。

其實，職場本就有很多難以預期的情況發生，建議上班族以「挑戰自我」的態度，坦然面對所有領導和管理的未知，無論是對上或對下。建議當事人不妨以自己喜愛的「人事物」來勉勵自己：

人：找出有正向意念和可以傾倒苦水的朋友，可舒緩心中無奈並增進正面能量。與正向者交流可收到「心有陽光照，事事皆好辦」的樂觀效益。

事：工作量的增加是個考驗EQ的機會，遇到了不妨視為可以強化專業能力的魔術方塊，隨時轉一轉，心情變晴天，解困能力升級，指日可待。

物：閱讀勵志書刊及文章，由書海中汲取經驗及能量，也能將知識應用於職場中。此外，工作完成後的成就感是甜美的，當挑戰化為成就時，不妨給自己一份辛勞後的慰勞禮物。

人類由學習過程中得到智慧的啟迪。一位臨床心理學者克勞德在其暢銷新作《界線》 中表示：「當你將重心放在可以控制的事物上，並且付出行動去左右它時，所得到的回饋會增加你的掌控感。創造正向的能量循環，並賦予自己積極的正向感。」上班族，享受樂在工作的美好吧！

（作者是經濟部創業圓夢計劃創業輔導顧問）

賴進淵…慧眼識英雄 提升戰力

賴進淵很快為台中銀行訂下新的願景目標，也在最短時間內改造台中銀組織架構、延攬人才就定位，他親自巡迴各分行，與第一線幹部、員工近距離接觸的一貫作風，有效掌握台中銀的人才庫，確保人盡其才、適才適所。

更重要的是，同仁開發客戶若碰到困難，他會和同仁並肩作戰，一起爭取，展現一等一的親和力、戰鬥力。

賴進淵過去曾擔任公股獲利王兆豐銀行副總經理，是兆豐銀的企金大將與台商業務「扛霸子」。

比起多數公股行庫高層主管是在退休後才到民營銀行服務，且角色偏重與主管機關溝通而非做業務，賴進淵可說是公股金融圈出身轉戰民營機構的「異類」。

人盡其才 適才適所

六年前，賴進淵未滿60歲毅然辭職，告別一待30年的兆豐銀，跳槽新光金控旗下新光銀行擔任總經理，不帶一兵一卒，震驚金融圈；時隔六年，今年5月賴進淵辭卸新光銀總座，轉戰台中銀，同樣震撼市場。

這是因為當時的賴進淵是兆豐銀總經理大位的明日之星、接班熱門候選人，擔任新光銀總座六年，更是戰功彪炳。

他擔任總經理期間，新光銀總資產從3,000多億元倍增至7,000多億元，獲利更是十倍成長，從到任當年稅後純益僅5.6億元，到去年增至51.6億元，銀行淨值也從約220億元，在去年底倍增至413億元。

這些戰績，是他每次揮別原來位子時，令外人詫異的主因。

與前一次從兆豐轉戰新光不同的是，這次賴進淵出任台中銀總經理，吸引了不少新光銀的主管、員工追隨，即使薪資沒有更好也不在意。

有跳槽員工就直言，跟著賴總，覺得工作的戰鬥目標明確、有幹勁，所以希望跟著他繼續學習。

菁英部隊 深耕客戶

有些幹部是在賴進淵過去巡迴分行時，親自挖掘出來的人才，這些人因為賴進淵而得到發揮才能的機會，跟著賴進淵轉進台中銀更是義無反顧。

6月中台中銀董事會通過聘任賴進淵擔任該行總經理，賴進淵就提出明確的營運目標，要讓台中銀長程目標資產倍增至兆元俱樂部，中期目標是提升每股獲利，短線則是未來一年總資產要達到6,200億元以上。

9月賴進淵又推動組織改造，將台中銀業務單位增為四大部門，在既有的企金部與財富管理部外，增設消費金融部與金融商品行銷部（TMU），要提升高利差的消金獲利，還要讓台中銀從傳統業務進階，深耕客戶的全方位投資理財商機。

加上台中銀準備申設香港分行，未來可搭配大陸租賃事業，以及轉投資的投信、證券等，兩岸三地布局將可提供財管、TMU更大平台。

賴進淵過去在新光銀，就每年至少一次巡迴全台所有分行，與第一線幹部、員工面對面，到台中銀後，他也將延續這個習慣。

賴進淵說，他之所以一定會親自跑所有分行，主要有三個目的，第一是身為總經理，要向第一線的所有員工表達一起打拚的感恩之情。

其次是掌握第一線開發業務的困難，共同研擬問題的解決方案。

第三個目的則是可以發掘人才，避免人才被埋沒。

過去在新光銀時期，賴進淵就是這樣，讓一些原本在分行做櫃檯人員的員工，轉到更具挑戰性的企劃或是業務單位，得到更好的發揮。透過這個管道，賴進淵可以確保銀行的人力資源發揮最大效益，避免人力的錯置與浪費，並充裕人才庫。

親上一線 直接互動

此外，他自己過去在兆豐銀就是基層出身，努力往上爬，所以他除了要求績效、全力以赴，也會和員工一起並肩作戰，秉持「爭取不到的客戶就來找我一起努力」的態度，帶著幹部、員工一起衝業務，更不忘爭取員工福利。

過去在新光銀時期，賴進淵就主動向資方爭取為員工加薪與調整福利待遇，每當年度獲利績效達到或超越目標，他總不忘照顧員工，讓員工感受努力有被看到、得到合理的回饋。

賴進淵目標明確、計畫訂好就起而行、帶頭衝的拚勁，以及重視與第一線幹部直接互動、發掘才能的作風，使他治軍甚嚴卻向心力強，親和力與戰鬥力也自然而然感染整個團隊。