SharE KnowledgE

HWTrek搭橋 連結設計製造鏈

2016-02-16 04:01 經濟日報 朱永光

坊間有許多交友的網站與媒合機構，促成適婚男女認識、交往，締結良緣。現在類似的媒合服務模式也運用到新創產品的設計開發與生產製造供應鏈，台灣新創公司「HWTrek」把夥伴、資源、工具搬到線上，打造智造協作平台，串連起國際新創團隊與台灣製造廠商，搭建雙方合作的橋樑。

全球創客（Maker）勢力崛起，被視為是物聯網時代硬體創新的一股重要力量，近年來興起的群眾募資，更讓許多絕妙的點子有了實現的起點，然而除了資金，從創意想法到產品生產上市，過程中仍有許多待解決的難題。

年紀不到40歲、「HWTrek」創辦人王仁中，曾擔任TMI台灣創意工場執行長，長期走訪歐美、矽谷與兩岸，關注全球新創事業發展趨勢，也觀察到目前創客項目主要分布在歐美地區，而很多創客專案由於供應鏈的合作問題或資源、資訊的不足，導致無法順利如期交貨或讓產品進入生產階段，實為可惜。

反觀台灣製造業者，擁有豐厚的核心製造實力與完整的上下游產業供應鏈，但隨著全球經濟成長趨緩，訂單量縮減，台灣廠商要在物聯網等新興產業發展脈絡中發揮既有優勢，更需要即時調整營運方式。

「物聯網少量多樣與客製化的生產需求，確實顛覆了台灣傳統的製造思惟。」但王仁中相信在協助創客及創新團隊落實創意的同時，代工廠商也可從中找到轉型、升級的新契機。

2013年成立「HWTrek」，平台上有創客們自行發布的供應鏈需求項目，同時也廣邀OEM、ODM廠商及產業專家前來註冊，透過社群網路的連結為設計師、創業家提供各項解決方案，雙方共同參與產品開發、生產的過程。

「HWTrek」團隊亦提供從產品設計、工程、製造、行銷到銷售一站式的顧問服務，加速新創事業找到硬體製造的合作夥伴，減少與代工廠溝通的時間與成本，大大提升產品上市量產的機會。

成立至今平台上已累積近5,000名創意提案者、900位專家，協同生產超過1,300個項目，其中創意端70%來自矽谷、紐約、波士頓等美國城市，20%來自於柏林等歐洲城市，10%來自亞洲。

「HWTrek」全球化的視野，確實成功拉近台灣製造業與國際新創事業間的距離。

去年6月完成400萬美元A輪融資，投資者包括美國矽谷創投集團WI Harper、台灣工研院ITIC及日本創投公司Global Brain，王仁中要重新整合亞洲硬體製造能力，打造領先全球的智造協作平台。

長久以來，台灣一直在全球電子產品生產供應鏈上扮演舉足輕重的角色，鎖定國際知名大廠客戶，提供大量少樣、高產值、低毛利的製造服務。然而，隨著創業風潮的興盛，新創團隊及在募資平台募資成功的專案，衍生出許多「少量多樣」的製造需求，這樣的變革趨勢在物聯網時代更加顯著。

在此關鍵時刻，調整步伐、擁抱創客，不失為台灣製造業轉型升級的另一個選項。

同時也樂見台灣新一代的年輕人，利用台灣的「祖產」——豐富的IT/ICT/OEM/ODM產品設計經驗和製造專業，以開放式創新的模式為台灣製造產業挹注活水，協助傳統硬體廠商走向物聯網時代，迎接新世代經濟體系的到來。

如果說Airbnb改變現代人旅遊訂房的習慣、Uber改變大家搭乘計程車的方式，「HWTrek」極有可能重建未來全球智能硬體供應鏈市場的業務模式，我們拭目以待！

（作者是美商中經合集團董事總經理、Start Up Taiwan 發起人，本專欄隔周二刊登 ）

企業開工…提振士氣 各出奇招

2016-02-15 05:24 經濟日報 何秀玲

過年放大假，當然是將「吃喝玩樂擺中間，工作放兩邊」，直到「驀然回首，才發現隔天就是上班日」。春節假期吃喝玩樂太開心，開工後上班族紛紛出現「收假症候群」，企業主為了讓員工快快回神好好工作，通常會帶頭做收心操，以獨特貼心的舉動，提振員工士氣。

好窩心…紅包卡片打點

琉璃工房創辦人張毅開春當天會給每位員工一個擁抱、送上紅包及親自書寫的春聯；台灣康寧總經理曾崇凱送員工特製生肖卡片，生動的故事也讓外籍員工融入華人的春節，辦公室氣氛因而更加融洽。

根據104人力銀行調查，長假症狀群症狀在開工日當天達到最高峰，今年農曆春節長達九天，高達72.3%上班族會於長假結束前出現長假症候群；更有半數上班族開工前三天就出現症狀，另有43%的人則在開工當天才出現症狀。

疲憊、失神，提不起勁都是長假症候群的症狀，調查顯示，有61%會「輕微」影響工作。人力銀行彙整上班族自評最有效的收心操，是以「和同事閒聊，互相加油打氣」比例最高。

台灣康寧總經理曾崇仁是台灣康寧首位台籍總經理，他在2013年上任後，每年開工都會送給每一位員工一張印有吉祥話的生肖卡片。從去年羊年開始，卡片更是從平面進階至立體造型。

送年味…外籍員工驚喜

曾崇仁表示，這些卡片都具有台灣特色和年節氣氛，不少員工會放在桌子上當裝飾品，而在台灣康寧工作的外籍員工收到特製的卡片時，也能感受台灣農曆過年的喜氣。

曾崇仁很重視這張與員工交流的卡片，特別請外部設計師設計，再經過內部給予意見修改，卡片成本不高，但多了用心，讓員工在開春收到卡片時，不但會珍惜還會珍藏，甚至有同仁想多拿幾張給自己的孩子。

外籍員工收到的是台灣式的年節卡片，將台灣的年味分享給他們，不但有驚喜感，也相當獨特。

讓他感動的是，開春時員工都會主動在辦公室拜年，彼此沒隔閡也沒距離，展現公司和樂的氣氛；而外籍員工也都因應節日，穿著象徵吉祥的紅色大衣，參加公司舞龍舞獅的團拜，「外籍員工來自不同國家，但大家都在相同的地方工作，配合開春習俗，也代表著認同和融入」。

玩抱抱…傳遞溫暖心意

琉璃工房創辦人張毅和楊惠姍每年過年，都會親自到工作室發給員工紅包。

張毅說，紅包的金額或許不是了不起的數字，但他堅持每年都要給，他與楊惠姍還會和每一位工作夥伴擁抱，希望將熱情傳遞給所有員工，這也是琉璃工房多年來的開工「習俗」。

另外，寫書法已有50年的張毅，每年開春也都會寫春聯與員工分享，例如有一年他在龍年寫的對聯是「祥龍開新歲，瑞氣致和安」，寫出他對於開春的期待與感受；張毅說，每年寫毛筆字，除了應景之外，內容也會和當年年節所感受到的氛圍相關。

「關係動力學院」創辦人夏惠汶認為，一年四季在於「春」，企業開工時，企業主應該提出願景和目標，清楚地表達具體執行方式，讓工作夥伴有方向感，知道如何達到目標；如果沒有具體願景，也可聽聽員工對新一年的期待，綜合大家的意見，勾勒出公司的願景或階段性目標，相信員工和老闆之間的溝通會愈來愈有默契，公司營運方向也能更加清楚。

高級領導術 把衝突變溝通

許多身居要職的主管常常向我訴苦，為什麼有人的地方，事情就會變得複雜？一個應該單純做事的工作環境，為何卻充斥著不理性的人性衝突？每次他們想要推動一些政策或是專案時，或多或少地都會碰到一些非關事情本身的阻礙與衝突。

如 果這些困擾發生在他們和員工之間 ，至少他們還能就事論事、直接了當地澄清，或是強力要求員工配合，壓下可能的不滿。但是若發生在員工之間的意見不合或是衝突，就不是他們所能處理的了。這 些背後的抱怨與打小報告，甚至面對面的相互指責，讓這些不擅長與人互動，只想專注做事的主管們疲於應付。

「有沒有什麼SOP之類的準則，可以讓我在碰到衝突時能夠遵行，以避免事件的擴大？」他們詢問。

記得我剛回國擔任主管職時，也曾因為捲入部門內工程師和秘書之間的不和而困擾過。

當時，我雖然耳聞部門內的某些同事為了不同的原因而經常相互的爭執，但因為自己初來乍到，不想節外生枝，再加上影響的層面似乎不大，因此沒有立即的處理。

只是在一次檯面化的衝突中，許多同事被迫選邊站後，我才驚覺事態的嚴重。

為了解決紛爭，我分別先和兩造私下會談。從她們的回覆中，我了解到，衝突其實大多來自個人主觀的認定。而只看到對方的缺點，更強化了自己偏頗的判斷。

接著，我請她們兩位在我辦公室內碰面，並要求她們寫下對方的優點，再當場大聲地唸出來。

在驚訝中，雖然並不樂意，不過在我強力的指示下，她們還是照做了。沒想到，一個被迫的行動竟然化解了彼此的僵局。她們在激動之餘，領悟了轉念所產生的正向力量。

最後，我再指導她們如何和對方用適當的方式相處，並將彼此互動的成效列入她們績效考核的項目中。雖然，她們最終並沒有成為朋友，但是衝突的降低至少可以讓她們成為工作中的夥伴，改善了團隊的凝聚力。

其實，衝突的產生與否和事件主題與當事人的關連性，以及背後的得失有著密切的關係。

倘若主題和自己有切身的關係，得失又頗為巨大，那麼想要避免發生衝突，就十分困難。

基本上，職場內的衝突大多來自於工作中成員的進度差異、資源的分配不均與相互競爭、目標的優先不同、參與人員的權責不清，或者是個人工作方式的差異、彼此職涯規劃不同、個人重視程度有別、團員背景訓練有異、個人溝通技巧欠缺等等。

雖然過程中可能會採用逃避、對抗、屈服、妥協、或是協作等不同的方式來解決爭端，不過有幾個基本的原則當事人必須要銘記於心。

1.在找尋解決的出口時，最終的目的是為了讓自己及對方都能因選擇的方式而更加的輕鬆自在。

2.以主動聆聽來尊重別人的需求，了解隱藏在水面下的潛在關鍵因素。

3.個人的情緒高漲時，應轉移互動的環境，以避免問題的惡化。

4.以貴人的心態，創造出心想事成的正向主觀環境，降低可能的負面思維。

5.溝通時能善用暫停／沉默的技巧，先想再說，不打無止盡的戰爭。

6.有己所不欲、勿施於人的信念，創造出相對公平的氛圍。

雖然員工之間的衝突，須要當事人雙方的努力與決心才能找出化解之道，不過為了團隊整體績效的考量，身為領頭羊的主管是不能任由紛爭發展，而袖手旁觀的。

面對衝突，主管除了要主動地參與其中，鼓勵當事人根據所提的原則面對挑戰外，在過程中也必須以公平、公開的態度來處理彼此間的互動。

事實上，面對問題，讓職場中的衝突轉化成彼此積極溝通的契機，才能創造出更有效能的工作環境，絕對是主管應該落實的關鍵責任之一。

（作者是資深企業顧問，本專欄隔周三刊登）

張小龍師法賈伯斯…簡單 就好

騰訊高級執行副總裁張小龍。 圖／經濟日報提供

 

人稱微信之父，崇尚實用精神，用戶使用的一個功能，可能是砍了300多個功能後留下的…

「微信之父」、騰訊公司高級執行副總裁張小龍，極少在公眾場合露面，近日在「微信公開課PRO版」的演講，掀起熱門話題。在同事眼中，他是一位不愛說話，喜歡開發軟體，個性靦腆，傾向簡單實用東西的人。

超級產品經理 就愛玩電腦

張小龍年少成名。1997年，當時他28歲開發大陸本土電子郵件客戶端Foxmail。當時，馬化騰才剛從深圳大學畢業，當一位工程師，月薪人民幣1,100元。四年後，張小龍的Foxmail以200萬用戶把只有10萬用戶的騰訊遠遠甩在身後。

騰訊網指出，一位長期跟訪他的IT記者說，張小龍喜歡開發軟體的挑戰。不過，他對商業軟體沒有興趣，他喜歡槍械，熱愛網路遊戲CS。他是一位不愛說話，喜歡研究電腦的人，且不擅長與人打交道，因此往往需要借助工具才能完成與周圍人的溝通。

在開發微信之前，他相繼開發Foxmail、QQ郵箱，這些產品都有一個共通點：更好、更容易地進行溝通。對應的是他喜歡簡單、實用的東西，以及天生的靦腆性格。

張小龍崇尚「極簡」的性格是受蘋果創辦人賈伯斯影響。他會要求公司產品經理人手一本《賈伯斯傳》和《失控》書籍。

繼馬化騰之後，張小龍被稱為「超級產品經理」。微信4 .0推出時，張小龍說：「愈簡單，但愈好」這也是賈伯斯的精神。

他 在騰訊內部演講中多次提及凱文·凱利的《失控》啟發他的產品觀。張小龍說，《失控》這本書很厚，很多人都沒有耐心看完它，如果我面試一個大學生，他告訴我 他看完這本書，我肯定錄用他。做互聯網產品的不看一下這本書，知識是不全面的。「不與用戶產生互動的產品，是失敗的產品。」

IT研發 先做加法再做減法

微信4.0初期的朋友圈甚至沒有濾鏡，他認為，照片真實、不加修飾地反映生活即可。

微信發展早期，一些創意常被同業模仿，並進化出新功能，馬化騰曾問張小龍，是不是要做細化，以免別人做了那些我們沒有想到的功能。他則否定說，只有做到極簡，才無法被超越。

微信每個版本的設計，張小龍都會鼓勵大家先做加法，再做減法，「現在你正在用的一個功能，很可能就是我們砍了300多個功能後留下的…」他說。

微信概念出來的時候，騰迅有三個團隊都在做。位於廣州華景路1號南方通信大廈的10樓是張小龍和微信團隊的辦公地點。大樓下常年有一大排出租車在半夜出現。可見在司機眼中，這裡的人都是工作狂，日夜顛倒，所以半夜來此肯定有生意做。

微信的開機畫面，起初做過許多方案，大家比較傾向於兩個人站在地球前，張小龍堅持就一個人，否則無法傳遞這款應用的用意，人很孤獨，所以需要溝通。

朋友圈也是一款充滿極簡主義的產品，它的主色調是藍灰色，這也是張小龍平時常穿的T恤以及廣研辦公室的色調。拍照片，按一下右上角相機按鈕，若要添加文字，只要長按右上角相機按鈕即可，這一功能許多用戶起初並不知道。

還有一個「按住說話」的功能也是，說話時，其實按三秒就可以放開了。但張小龍從不說，「你去找，自然就能找到」。

買豆送機 咖啡紅海中勝出

台灣咖啡市場火紅，一年營業額700億元，但半數流入便利超商；新竹市金品食品「赫曼咖啡」垂直整合，從設備、原料到門市全包，並推出「買豆送機」方案，強調「我家就是咖啡館」模式，讓消費者在家就能喝到高品質咖啡。

金品赫曼咖啡負責人王進忠創造「我家就是咖啡館」的商業模式，闖出亮點。 記者李青霖／攝影

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民國98年創立的金品公司，以100萬元起家，並申請勞動部微型創業貸款，創業之初老闆王進忠與妻子兩人打拚，如今客戶遍及全台，去年營業額破千萬元，屢獲經濟部獎項，依憑的是不斷創新與新的商業模式。

白手起家的王進忠原是業務員，創業初期以咖啡機販賣、租賃為主，他分析市場後，鎖定便利超商為假想敵。

王進忠說，台灣咖啡消費量年年增長，一年營業額超過700億元，其中50%流入各大超商，「一般咖啡館無法競爭」，他說，便利商店擁有三大優勢：成本低、原物料便宜、賣「方便」，不需額外裝潢、租金及成本就能營收。

如何突破超商優勢？王進忠對應之道是：自己代理設備、進口生豆烘焙，降低成本，更重要是讓客戶擁有咖啡機，才想出「買豆送機」專案。

他說，客戶每月只要買2500元咖啡豆，「持續30個月，就送一部價值3.2萬的咖啡機」；他說，民眾到便利商店買咖啡，一杯50元、一天2杯計，一個月要3000元，買豆回家自己煮，2500元的豆子可以喝100~200杯，相對划算。

但如何讓客戶如期繳費是問題，他花了很長時間說服銀行合作，每月通知客戶繳費，給銀行的利息自己吸收，不僅公司、客戶方便，還創造三贏。

由於他進口精品豆、自己烘，品質穩定，加上「方便」，備受竹科人歡迎，營業額倍數成長，計畫到中、南部展店。

「在咖啡紅海要勝出，一定要有新模式。」王進忠佩服鴻海集團郭台銘營運手法；「這創意可是郭台銘開啟的」。

王進忠說，創業過程循「垂直整合」模式，從上游的咖啡機著手，取得歐州知名咖啡機設備代理權，掌握機器；其次，進口精品豆及專業烘豆機，自己烘焙，確保品質；到下游咖啡門市，販賣咖啡、飲品，發揮槓桿效應，自然獲利倍增。

鄧師傅…庶民餐廳 煮出大內美食

鄧師傅餐飲連鎖被喻為「大內美食」，圖為董事長鄧文裕（中）、長子鄧至廷（左）、次子鄧至佑。 記者林政鋒／攝影

 

有「大內美食」之稱，交通部觀光局評為台灣百大餐廳的鄧師傅餐飲連鎖董事長鄧文裕，雖然台北、高雄已經開了十餘家餐廳，事業規模蒸蒸日上，但他最大的成就感不是財務報表成長的數據，而是看到客人把菜吃光光還意猶未盡，當代名廚展現與眾不同風範。

學徒出身 基本功紮實

鄧文裕37年次，從小在台北三峽長大，家中有十甲農地，若選擇在家務農也不愁吃穿，但他就是想看看外面的世界。

因此，鄧文裕少年時代就到台北西門町的綜合餐廳當學徒，從洗碗盤做起，三年四個月「出師」後，練就一身紮實的基本功夫，奠定往後獨當一面的基礎。

由於認真、勤快、重視品質，鄧文裕的廚藝備受客人讚賞，加上為人處事正派，37歲開始自創「鄧師傅」品牌餐廳，很快就打開知名度，國內外獲獎無數，除了獲得「大內美食」稱號外，目前高雄已有9家連鎖，台北 1家、短期台北再開2家，事業進展順利。

鄧文裕說，目前他既是廚師也是企業主，雖然同時擁有二種角色，但感覺上廚師的角色總會比較占上風。

他最愛看到客人把菜吃到精光，帶著滿足的心情離開，讓他有無盡的成就感。

原料講究 吃出死忠客

以最新開發的「杏仁響螺煲烏雞」為例，鮮美的味道讓高雄市政府退休要員讚不絕口，每次前來聚餐必點。

鄧文裕指出，俗話說「魚若不新鮮，請神仙來煮都不會好吃」。所以要做出美食料理並不難，只要選用好的食材、好的原料加上好的烹調過程，自然會美味。

有 鑑於此，鄧師傅餐廳的口碑一傳十、十傳百，食客川流不息，不論是一個人、三五好友結伴或辦桌，很多消費者直接將這裡當自家廚房，用餐時間一到準時光顧，店 長與服務人員都能清楚知道，「陳伯伯會在中午11點半進來，坐第一個靠窗的位置」、「林媽媽每次來一定會再外帶招牌豬腳」，鄧師傅連鎖餐廳已經成為最有人 情味的都會庶民餐廳，並且有新世代克紹箕裘。

口碑行銷 廚藝獲肯定

鄧文裕大兒子鄧至廷是美國狄文波特大學餐飲管理系畢業，精研廚藝獲得經濟部商業司全國十大美食名廚，當屆南部只有他出線，堪稱是官方認定的名廚，是當前鄧師傅美食推陳出新的推手，不斷開發新菜色讓消費者垂涎三尺。

次子鄧至佑同樣餐飲本科出身並在餐旅學校授課，主掌餐廳的行銷推廣，理論與實務兼具。

「大內美食」鄧師傅傳承永續，除了鄧文裕開心，最高興的應該是廣大的消費者，能擁有安心、美味的社區廚房，絕對是生活中的大確幸。

李明輝 做決策靠真誠換成功

元富證券總經理李明輝認為，決策時只要秉持真誠，成功自然就會隨之而來。 元富證券／提供

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曾經紅極一時的印度電影《三個傻瓜》中有句名言：「人不要追求成功，追求卓越，成功自然會追著你跑。」人生態度保持正向，自然朝向正途前進；做人如此，經營公司亦如是。元富證券總經理李明輝認為，決策時只要秉持真誠，成功自然就會隨之而來。

目前台灣證券業的競爭激烈，各券商如何行銷自家品牌和產品成為生存關鍵，元富證券為國內前六大券商，乍看之下並無奇特的行銷策略，但2015年全年獲利排名第三，每股稅後純益（EPS）排名第二。然而，表面看似無奇，背後卻有用心，李明輝以「誠」為中心，將一切策略戰術化為無形，深植於所有人心中。

正心誠意 核心價值觀

走進李明輝的辦公室，簡潔俐落的裝潢與擺飾，牆面上的幾幅掛畫中，以其中一幅寫著「心誠」的字畫最為顯眼，李明輝解釋，可以正著讀「心誠」，將它解讀為「正心誠意」，說明誠意的重要，也能反著念「誠心」，強調真誠的實在，他認為這就是管理的基本原則。

以「心誠」為核心的領導風格，李明輝從自身做起，並逐步落實在公司各個面向上。他說，身為公司的總經理必須成為團隊的標竿，但在高壓力、高風險、充滿挑戰、金錢誘惑的證券業裡，如何面對自己的內心，其實相當重要，尤其在面對不如意或逆境時，如何誠心地和自己對話更顯得重要。

在金融業已闖蕩30餘年，李明輝透露，他經常透過「運動、讀書、獨處、利他」四種方式讓自己的身心靈盡速擺脫低潮，重燃繼續前進的熱情。

淨化心靈 善用四方法

他以自己擅長的高爾夫舉例，「人生有時就像一發300碼的開球一樣氣勢驚人，看似一帆風順，但有時卻又會掉進水窪、沙坑或樹林裡而情緒低落。」因此，適時的讓自己獨處、面對自己，才有機會沈澱並重整自己的心情，以做出對公司最有利的決策。

面對自己如此，對於主管的管理更需心誠。李明輝指出，「服務業以人為主，當員工受到公司的尊重，就會善待與呵護客戶。」

所以，他常將「服務代替管理、關懷代替責備、協調代替衝突、包容代替對立」掛在嘴邊，要求各主管在追求績效的過程中，一定要尊重與關懷員工，並重視員工個人及家庭需求，讓團隊洋溢著正向的氣氛，才會有更多默契和機會，找到解決問題的方法，進而順利達成目標。

企業獲利 須關心到位

李明輝進一步表示，其實就是掌握「企業要獲利、管理要心誠、關心要到位」這個關鍵原則，因為營利事業首要原則當然是獲利，唯有盈餘才能保障同仁工作權及福利，但在公司有條件分享後，該有的關心絕不能少。

元富每月月中發放公司全薪，每年定期舉辦家庭日、員工旅遊、開工團拜、幫員工安太歲、冬至一起吃湯圓、端午一起吃粽子等，李明輝強調，這些活動的用心包括重視員工身心健康、生涯發展及家庭責任，把員工當家人，希望盡最大的誠意，讓員工獲得更多的幸福感。

這樣真心誠意的營運宗旨，再加上母公司新光金控、董事長陳俊宏的支持，以及經營團隊的努力，讓元富證券成績亮眼，不僅在2013年獲得台北市第三屆「幸福企業獎」最高榮譽三顆星，成為國內金融業唯一獲得三顆星的幸福企業，更在2014、2015年連兩年全年獲利皆創新高。

全球化來襲 成衣業護符「禁紅令」破功

2016-01-24 04:50 聯合報 記者高詩琴／專題報導

H&M去年登台，曾申請18項產品自大陸進口，但受限「紅色禁令」未放行，無法100%落實「全球同步上架」策略。圖為去年H&M在信義商圈的旗艦店開幕。 本報資料照片

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國際大品牌 在台遇挑戰

走進周六傍晚的台北信義商圈，這裡是台北市國際服裝品牌一級戰區，ATT 4 FUN、新光A11、微風松高，櫥窗展示百花齊放。微風松高百貨，紅色斗大的Ｈ＆Ｍ招牌落入眼裡，儘管來到台灣已快一年，不論是一樓還二樓試衣間都要排隊。

Ｈ＆Ｍ近年席捲全球，最早在瑞典創立，事業版圖擴大到歐美，近年在亞洲扎根，去年首度登台。目前已在五十五個國家設立了三千五百家分店。

Ｈ＆Ｍ公關張書瀚指出，Ｈ＆Ｍ的策略是「全球同步上架」，「給消費者全球一致的時尚脈動」。但這項策略在台灣，卻受到了一點挑戰。

超嚴禁紅令 派不上用場

二○一四年十二月廿三日上午，位於湖口街的國際貿易局第一會議室，正在舉行當年度第六次「開放中國大陸物品輸入審查會議」。荷蘭商海恩斯莫里斯（Ｈ＆Ｍ）台灣分公司提出申請，希望能夠開放十八項大陸製成衣商品進口。

台灣早就加入了ＷＴＯ（世界貿易組織），農工產品自由流通，為何廠商需要申請產品進口？原來，我國為了保護本土產業，長期以來對大陸有一道「紅色禁令」，比高關稅保護更嚴格，禁止特定產品輸入進口。

依 經濟部統計，成衣類產品三百七十五項中，八成六已開放進口，但兩項「不准輸入」、五十項「有條件准許輸入」。「有條件准許輸入」代表產品必須符合特定條 件，如台灣輸出到大陸加工再運回等，官方審核過才能進口。Ｈ＆Ｍ想要進口的十八項產品就在有條件清單上，因此必須先政府申請。

值得注意的是，這道紅色禁令只限於中國大陸。換句話說，同樣一種材質的褲子，紐西蘭製的可以進口我國，韓國製可以進口，越南製可以進口，就是不能從大陸進口。

當天審查會議上，經濟部依據台灣織襪工業、製衣工業同業公會等意見，認為國內不論織襪、梭織成衣產業，都屬於內需型、競爭力較弱，還在轉型階段。如果開放大陸產品進口，容易衝擊國內市場，最後作成不開放決議。

Ｈ＆Ｍ並非唯一一家遇到紅色禁令困擾的國際品牌，UNIQLO來台時也碰過相同問題。國貿局表示，過去我國也不開放中國大陸製人纖製羽絨衣進口，但是UNIQLO（優衣庫）羽絨衣的一大產地就是中國大陸，也曾受到紅色禁令影響。

然而，這道紅色禁令，卻早已失去保護作用。

雖然經濟部擋住Ｈ＆Ｍ的大陸產品進口申請案，Ｈ＆Ｍ店鋪裡卻到處都看得到當初申請被拒的產品，包括棉襪、男用工作褲與長褲、女用工作褲與長褲、女用襯裙、女用內衣、嬰兒服飾等。

張書瀚說，在管制下，「大陸製的某個款式褲子無法來台，我們會先看這個款式商品有沒有其他產地，如巴拉圭、柬埔寨等，改從其他產地進口」。張書瀚強調，不論是哪一個產地，大陸製還是柬埔寨製，「同一款產品在台灣的定價都會一樣」。

張書瀚指出，有時候也會碰上某些款商品只在中國大陸有工廠，就會配合法規不進台販售。「雖然很可惜無法百分百商品都跟台灣消費者見面，但是Ｈ＆Ｍ一向配合當地政府法規」。

禁令…只擋下一件褲子

當初被擋下的十八件產品，到底有多少真正被「紅色禁令」擋住？記者實地走訪Ｈ＆Ｍ微風松高店，一樓結帳櫃台旁就是襪子展售區。一雙雙的棉襪顏色繽紛可愛，三雙要價二四九到三九九元不等。翻開商品標示，有的產地來自印尼，有的來自土耳其。

雖然大陸製人造纖維女用襯裙不能進口，但來自印尼或柬埔寨的黑色蕾絲襯裙（Slips）仍然華麗展售著，價格七九九到九九九元不到。

大陸製的再生纖維女褲被擋在門外，但消費者仍然可以找得到嫘縈（Rayon, 人造絲）製的褲子，可能來自緬甸、孟加拉、土耳其，或是越南，售價三百五十元到六百元不等。

記者比對Ｈ＆Ｍ美國官網與台灣官網，真正受到紅色禁令影響而進不來台灣的商品，只有「連兜背帶式工作褲」一項。美國官網上一件黑色的連兜背帶式工作褲（Bib and brace overalls），材質百分百聚酯纖維，售價五十九點九九美元。

競爭…從全球各地襲來

從Ｈ＆Ｍ案例可以看出，台灣的紅色禁令，早已失去了保護力道。我國成衣業者，依舊要面對來自全球各地的競爭。

走出微風松高旗艦店，迎面所見的都是國際服裝品牌，何時才能看到台灣品牌也在這蓋一家旗艦店？為了協助台灣成衣業者長大，台灣也許需要更自由的貿易環境，或者具有實質戰略性的保護策略，現在的「有名無實紅色禁令」，不會是答案。

圖／聯合報提供

凱基證矩陣式管理 提升戰力

2016-01-22 00:20 經濟日報 魏興中

凱基證亞太區主管林志宏。 （聯合報系資料庫）

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事實上，凱基證券目前除了積極擴張市場領土外，在金融工具與服務方面，也涵括了證券、期貨、選擇權、權證、ETF、財富管理等，如何在多面向的市場與商品間，架構起一套有效的管理平台，「矩陣式管理」就成為重要的關鍵工具。

資源共享 跨區域整合

根據定義，「矩陣式管理」是多產品線、跨區域或跨國企業經營的基本模式，具有靈活、高效、便於資源共享和組織內部溝通等優勢，可以適應多元化產品、分散市場以及分權管理等複雜條件。

凱基證券副總經理暨衍生性商品部亞太區主管林志宏，是凱基證券執行「矩陣式管理」的重要靈魂人物之一。本身就是美國史丹佛大學管理科學與工程博士的林志宏，管理是其專業強項。

他指出，透過「在地化」與「區域化」的交叉運用，如凱基證券在台灣與其他市場間，日常作業即以在地化為主，牽涉到資源整合，則以區域化為導向，如此可以充分發揮矩陣式管理的最大優勢，統整各市場為組織共同目標而努力。

林志宏舉例說明，事實上，由於各國的政治制度、法律規範、社會民情、風土習俗等都不盡相同，為了有效管理新開發的市場，在執行區域化任務目標前，必先落實在地化的管理方式。

譬如，凱基證各個新市場，都大舉聘用當地員工，甚至連一級主管都是如此。

例如，凱基證券在新加坡市場的最大主管即為當地人，香港市場中也只有一位台灣人；日常性的工作事務，多由當地主管做決策，但是業務發展規劃相關的工作，則由亞太區主管負責。

區域導向 落實在地化

這樣運作的好處，可以避免因過度區域化，導致一致性太高的缺點，具有靈活、彈性與高效的特性，同時在資源調配、經驗傳承與共享、以及組織內部溝通協調方面，又可發揮矩陣式管理的優勢。

以經驗傳承與共享為例，泰國市場的交易制度為逐筆撮合，台灣則為競價制度，凱基證券在發展泰國市場的同時，其實就已經在為包括台灣等地的市場預作準備。

未來一旦台灣市場改採行逐筆撮合方式，凱基證券以在泰國市場的獲得的經驗，就可以再略加微調，快速移植到台灣市場，不論在發展速度或成本等方面，均會較其他券商更具有競爭優勢。

林志宏說，再以金融商品的跨售為例，各國市場的客戶都有各式林林總總的交易需求，凱基證券透過矩陣式管理，統整各市場、各商品，可為客戶提供各式各樣的金融商品，打造一條龍式的服務。

提高效益 一條龍服務

另一方面，當工具愈來愈多，可增加避險的選擇性，獲利的機會也就愈高，對於整體組織目標而言，等同帶來額外的交易機會，有助於強化組織業務目標的再精進。

對於2016年，雖然國際金融局勢難測，各市場區域經濟表現的良窳、以及因地緣政治所引動的不確定性風險，將為全球的金融市場變化帶來不少黑天鵝效應。

不過，凱基證券仍將持續強化矩陣式管理的經營優勢，不斷擴大市場、開發新商品，如某些交易策略透過商品包裝，重新設計出風險低、投報高的新商品給客戶，藉以強化財富管理業務的發展。

而每年有三分之一時間不在台灣的林志宏，積極扮演在組織中溝通、協調、資源整合的角色，期許能為組織帶來更多的獲利、增加集團競爭力，這是他今年度的自我期許及目標。

百貨通路扮推手 創意變生意

2016-01-21 02:22 經濟日報 黃晴雯

日 前我率團到馬尼拉參與「亞太零售商聯盟大會」，在當地考察時對該商圈最大的購物中心Mall of Asia印象深刻：偌大賣場醒目處，陳列的是菲律賓特有的手工編織服飾；在向來被 百貨業視為「門面」的一樓，當地文創商品與國外知名品牌並駕齊驅。我不禁 想，國內百貨通路能為本土設計產業做些什麼？

於是國內文創產業重要推手—台灣創意中心與百貨公司有了「美麗初體驗」──SOGO變身為創意工作者的伸展台。

近30個金點設計獎得獎品牌與台灣設計文創品牌的百件商品，首度連袂在百貨賣場舉辦展銷會。從生活設計品、家居家飾品到禮品，處處洋溢著台灣在地文化的深度與溫度。

透過實體百貨的情境體驗與感動，台灣創意美學不僅在地客流連忘返，觀光客更是驚嘆連連。

台灣設計產業蓬勃發展，產值逐年增加，卻無法融入主流消費市場。除了缺乏通路平台展銷，根本關鍵在於設計作品「市場化」有其難度：優秀的設計作品與消費大眾往往是兩條平行線，彼此吸引卻鮮少交集。以國外為例，約莫只有3%的設計得獎作品能夠商品化，在國內，這個比率可能更低。

設計產業必須思考的問題是：如何與消費者對話，進而產生共鳴並獲得市場認同。

有鑑於此，今年金點設計獎邀請我擔任籌備委員時，我提出增設「採購人大獎」評選項目，並請來百貨協會會員公司的營業最高主管擔任評審，目的就是要使設計作品更貼近消費者，達到產銷市場化的目的。

除了將好創意變為好生活，為設計界打造最後一哩路，百貨通路也可以將公益變成好生意，近年來全球力推的「社會企業」商品就是最佳寫照。

企業社會責任CSR已成普世價值，百貨業挾其通路優勢，恪盡CSR更是責無旁貸。

於是在業績掛帥、講究坪效的百貨賣場，我們與經濟部攜手舉辦全台首次的「農社企周」，希望透過通路媒合，將充滿「善因」(good causes)的社企善果，推廣給更多消費大眾。

「請嘗嘗我們自己栽種的有機玉米，生吃就很讚喔！」面對眼前年輕社企朋友熱情的邀約，我一口咬下輕脆爽甜的水果玉米，口中香甜滿溢，心中更充滿驚嘆與激賞—社企產品不只具有社會意義，其本身更是百分百優質商品。

台灣社企產品已走出傳統弱勢、需要民眾「幫助」的刻板印象，不但充滿多元創意，更保有對土地的情感與人文的關照。

在知名大廠頻傳食安疑慮之際，社企農產品注重環境保護、讓消費者「食在安心」的良心主張，更顯難能可貴。

「你們就是網路上大推的那個小農品牌？我在臉書上看過，想不到你們會出現在百貨超市！」當我目睹年輕媽媽興奮地試吃乳酪蛋糕，毫不猶豫掏出皮夾時，我看到的是公益關懷與商業模式的完美並存—積極樂觀的社企朋友、快樂做公益的消費者，及百貨賣場所能發揮的通路優勢。

無論是鼓勵創意或參與公益，業者本身亦是受惠者。在講究區隔化、客製化的零售市場，透過設計作品的原創性與社企產品的價值觀，打造業者自有品牌，提供消費者更具生活美學與生命價值的優質商品，無疑為零售業開闢另一片藍海，共創生產者、消費者、零售業者三贏局面。

（作者是太平洋SOGO百貨董事長）

張榮發對長孫說：做海運的一定要跑過海

2016-01-20 14:08 聯合晚報 記者陳俍任／特稿

長榮集團總裁張榮發。 圖／張榮發基金會提供

長孫「克紹箕裘」 讓他熱血與欣慰

他曾很驕傲地說:「趁少年要訓練，要做就要真心！像我那個第四個兒子K.W.(張國煒)，他在航空就做得很成功，你知道他拿到機師執照後，都利用自己的休假日再去飛！那是他歡喜甘願的嘛！」

但除了張國煒外，張榮發早也安排第三代進入家族企業。關於海與天的傳承，近年來另一件最讓他熱血與欣慰的事，是自己的大漢孫(長孫)「克紹箕裘」，連續完成了歐洲線與美國線的航海任務。

張家長孫從英國留學回來後，其實也從長榮最基層做起，並在海運企劃室工作，但張榮發仍很堅持，做海運的人一定要「跑過海」。

老船長扮心靈導師 第三代最基層做起

出航前一天，老船長扮演起心靈導師，談的同樣是對員工分享不下千百次的航海初體驗，特別的是，那一晚除了以總裁的身份，對著隔天即將破浪而出的菜鳥傳承經驗外，還多了一份阿公對孫子的關愛與期許。

張榮發對第三代的殷殷期盼，從不直接跳過奮鬥的歷程。每個孫子從英國留學返台、照樣得入伍服役，一樣得通過考試才能進入長榮工作，而且都是從最基層的課員做起。

當 晚，張榮發還特別傳授累積八十多個年頭的人生經驗，讓即將體驗海上工作的長孫明瞭要他上船學習的用心，他拍著長孫的肩說：「其實任何工作都有苦有樂，我就 是要讓你到船上訓練一陣子，親身跑過船，才知道大海的喜怒哀樂，船員是怎麼當，海運是怎麼操作。每個環節都熟悉了，以後才懂得怎麼管理人與事。」

跑船正逢大戰時期 緊盯軍艦風吹草動

他 也聊起自己跑船時正逢大戰時期的艱難。那時所有客貨輪為了安全，都會同時有十七八艘軍艦在周圍環繞航行，深怕敵軍的潛水艇神出鬼沒。遇到天候不佳時，風搖 浪擺，所有船客就更緊張兮兮，只要軍艦一有風吹草動，船鐘就會「噹噹噹噹」響起，所有人馬上爬出艙外，穿上救生衣準備逃難。

有一回，船鐘在風浪中響起，當大家驚慌地狂奔到甲板上時，見到一位年輕女孩扶著桅杆正在嘔吐，他趕緊上前拍拍她的背，沒想到對方竟告訴他：「我的天，原來暈船比被愛人拋棄更痛苦！」

不能只跟著船長 小問題也要了解

一陣笑聲後，張榮發緊接著又語重心長地對長孫說：「你到船上去，不能只跟著船長，船長在進出港後就『睡覺去了』，當班的人有事才會去請示。最要緊的是黏緊輪機員與水手，從最基層問起，小問題也要了解。」

「不說別的，光是船上繩子要怎麼綁，不是像在陸地上隨便綁一綁就好，你可別小看，」張榮發耳提面命地說，就連遊艇如何將纜繩準確地拋到岸上卡住，都是門功夫，別以為事小就不用心體會練習。

指點長孫各個環節 還要交出書面報告

整晚張榮發像老船長開功課表一樣，指點長孫得用心了解的環節，包括船是怎麼開的、引擎要怎麼發動、裝載的流程該怎麼看、每種儀器該注意哪些事項，甚至船靠港後，也要跟其他員工一樣透徹了解每個都市的建築特色、風俗民情，以及水溝跟道路怎麼做的。

一番叮囑後，張榮發深怕孫子遺漏了海上所需的用品，又幫忙檢查起行李，最後收起笑容嚴肅地說：「你回來後交一份書面報告給我，告訴我你所見所聞，以及在船上學到了什麼。」

長孫體驗海上工作 傳承著一生的夢想

事實上，對於人才訓練，長榮集團長期以來都有一套「海陸輪調」機制和考核制度，在陸上地勤待一段時間，經過考核，就可能派到海上見習，船上幹部經歷一段時日後，也有機會調回地勤管理階層。

「所有職員都可能外派到全球各地，這樣才能養成國際觀，」張榮發強調，輪調制度的目的，在培訓多方位的人才，見多識廣，才有能力應變，看過大風大浪，公司才能委以重任。

即將上船體驗海上工作的長孫是在海運地勤工作幾年後，被派遣到第一線「逐風追浪」。他曾說那趟給孫子的考驗，不僅傳承著長榮的使命，也傳承著張榮發這一生的夢想。

圖／聯合晚報提供

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圖／聯合晚報提供

無私管理 創造高績效團隊合作

2016-01-19 03:05 經濟日報 張威龍

相信大家都聽過「三個和尚」的故事；一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。說明一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。

人與人的合作不是人力的簡單相加，反而更加複雜和微妙。因為人不是靜止的動物，而是方向各異的專業，相互推動時自然事半功倍，相互抵觸時則一事無成。

傳統的管理理論，對合作研究並不多，目前的大多數管理制度和行業都是致力於減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，管理的主要目的不是讓每個人做到最好，而是避免內耗過多。

華盛頓合作定律表明，合作是一個問題，怎樣合作也是一個問題。三個和尚的故事常常引導我們陷入迷思。

一個單位或一個企業效益不好，不在其他方面找原因，而是簡單地歸罪於「員工（和尚）」多了，於是裁員、調職。然而，實際上並非如此，有的單位、企業人員減了卻並沒有增效，和尚少了，還是沒水吃。看來，有沒有水吃，與和尚的數量多少沒有必然的關聯。

1964年，在紐約市克尤公園發生一起震驚全美的謀殺案。凌晨3點，一位年輕的酒吧女經理受到凶手追殺，在長達半個小時的過程中，受害者不停地呼救奔跑，有38戶居民聽到或看到了，但僅僅是聽到了和看到了，沒有一個人出來阻止，甚至連報警電話也沒人打。

這件事不能簡單地歸納為人性的差異和冷漠，其中還有複雜的心理學意義。

當出現緊急情況時，正是因為有其他目擊者在場，才使得每一位旁觀者都無動於衷，而更多的是在看其他觀察者的反應。這是一種制度性的缺陷，也就是說這樣的事情會在不同地點、不同時間重覆發生，多麼可怕的華盛頓合作定律！

解決和尚吃水問題，關鍵在管理。而管理要有效益，需建立分工合理、職責明確、獎罰分明的管理機制；同時，建立教育訓練制度以提高員工整體素質，以及設立一個有利於人才競爭、人才成長的舞台等激勵機制。

不過，任何企業都免不了存在勾心鬥角的「辦公室政治」，辦公室政治是引起內耗的主要原因，也是華盛頓合作定律的最直接表現。導致任何合理管理措施，都會因為某些人的「自我」因素而變得撲朔迷離、糾纏不清。

這些「自我」意識的漸漸蔓延，造成上下級關係、同事關係都會變得複雜起來，辦公室似乎每天都進行著一場場沒有煙硝的戰爭。

然 而，最重要的關鍵還是管理者的心態。《老子道德經》第七章，提及「聖人後其身而身先，外其身而身存。非以其無私？故能成其私。」只有管理者將自己置身事 外，不表露自己的看法時（外其身），其它人才可能發表不同的意見，達到群策群力的團隊合作目的，只有這樣管理者所看到、所聽到的才會是全面的，這就是將自 己置身於事外反而使事物得以周全（而身存）的道理所在。

所以，因為管理者的無私——分權是無私欲，群策群力是無私心，反而成就了管理的效益。唯有以「後其身而身先，外其身而身存」的管理思維，才能創建高績效團隊的合作文化來徹底破除「華盛頓合作定律」的現象。

（作者是和春技術學院行銷流通管理系教授，本專欄每周二刊登）

國營、公股事業 跟著變天

2016-01-18 05:19 經濟日報 記者邱金蘭、林安妮、楊文琪／台北報導

總統大選結果民進黨獲勝，牽動國營、公股事業將變天。知情人士表示，國營、公股事業是依循公司法運作，不須隨毛內閣總辭，不過，外界仍預期證交所、台灣金控等具指標性事業單位，及中鋼、台糖等董總監任期將屆滿的事業最有可能先換血，其餘再逐步更替。

今 年董監任期屆滿的公股金融機構，有 證交所、台灣金控、華南金及輸銀；今年將滿65歲的事業負責人則有華南金董事長徐光曦及兆豐金董事長蔡友才。此外，政府 持股達三成的 中鋼董監事任期，將在6月中改選；國營事業大地主台糖，本屆董監事將在11月改選，有機會成為綠營人馬優先卡位的對象。

此外，交通部下屬單位首長也將一一換人，其中中華電信、華航、陽明海運、台灣航業四家為上市公司，且轉投資事業眾多，資源豐沛，為交通部掌控的公司中最重要的四個單位，董座與總座人事布局最受關注。

有關人士指出，民進黨再度執政後，內閣是首波人事重點，事業單位高層人事將在內閣人事底定後才會調整。擔任民進黨智庫新境界文教基金會董事的前花旗銀行總經理陳聖德、前財政部次長楊子江等人，都被視為綠營執政後，可能出任事業單位的合適人選。

一位曾在綠營執政任要職的官員表示，蔡英文的用人模式不同前總統陳水扁，會比較注重專業考量。證交所及台灣金控今年剛好都要改選，現任董事長李述德任期將屆滿，目前傳出可能人選包括與綠營關係不錯的券商公會理事長簡鴻文，及櫃買中心董事長丁克華等人。

 蔡英文成為台灣歷史上第一位女總統

四強拚「黑金」…都有富爸爸撐腰

2016-01-15 02:17 經濟日報 記者李至和／台北報導

國內咖啡市場約600億元，統一轉投資統一星巴克、美食達人旗下的85度C、金車集團的伯朗咖啡館與燦坤轉投資的金礦咖啡，形成四強爭霸局面，在集團金援撐腰下，各品牌均提升精緻化，以與超商平價咖啡區隔。

國內連鎖咖啡通路龍頭是精品咖啡為定位的統一星巴克，今年第1季將開出12家門市，也將首次進駐台中潭子、台南歸仁等新區域，今年第1季總店數將達374家。

四大咖啡通路 圖／經濟日報提供

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統一星巴克表示，台灣咖啡市場及飲用咖啡人口不斷增加，星巴克重視專業飲品調製、客製化服務、多元化店型拓展，近來更強調在地融合，每間門市從當地人文出發，並參考周邊商圈及建物風景，進一步打造屬於在地的風景，讓門市成為當地地標。

85度C因應台灣咖啡市場趨向精品化潮流，也積極將現有門市改裝為二代店。去年改裝超過100間門市，改裝後單店營運效率均有提升。85度C指出，二代店訴求更舒適的用餐環境，產品組合也會因商圈調整，今年將會持續改裝，以提升單店營業效能。

金礦咖啡是國內咖啡複合蛋糕經營的創始品牌，在高雄發跡，近年才往北部發展，目前為止全台店數28家。

主人式服務 打造賓至如歸的飯店

2016-01-14 00:48 經濟日報 楊文琪

雲朗飯店集團總經理盛治仁。 圖／雲朗飯店集團提供

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盛治仁說，飯店餐飲是服務業，應該讓員工服務旅客也能有成就感，例如有人認為端盤子不會有成就感，其實國外有很資深的服務生，做了幾十年，他們覺得職業很自由，又可以跟很多名人互動、往來，並為旅客創造很美好的回憶，這種美好的回憶就是一種成就感。

360度評鑑 員工打主管分數

他 指出，在飯店服務可以讓客人擁有很美好的回憶，重點就在於服務人員是把自己當「主人」，以「主人」的心態來招待客人，讓他們賓至如歸，「所以我希望我的員 工也可以很自然地把自己當主人，從心裡發出服務客人的心，這樣公司根本不必有SOP，因為員工都知道他該做什麼，這就是主人式的服務」。

盛治仁表示，公司的主管不應是高高在上，只管發號司令而已，他必須為下屬解決問題，讓同仁覺得他的能力有被發揮，因此，他花了很多時間和員工溝通，讓員工了解公司的經營方針，並說服員工要有新思維，並可以發揮創意。

他 說，到雲朗第一年，他設計了一份問卷，讓員工匿名填寫對飯店的工作待遇、福利制度、主管公平性等，做完後他與員工一起座談，可以當面回答處理的就當面回 應，剩餘的就帶回研究後再給員工一個答案，目的是要讓員工了解公司為何要這樣做。當然比較資深的員工或主管會認為你才剛踏入這行，你懂什麼，但多溝通說 明，就可讓人理解，理解後心理才會接受。

做完問卷，他引進360度評鑑制度，讓基層員工為主管打分數，當然這種方式會讓主管無法接受，所以第一年只有總經理是這樣做。盛治仁認為，有員工願意指責你的缺失，應該感謝他們，如果是讓員工私下、背後罵主管，那更不好。

激勵員工 推動三度之星

盛 治仁說，第二年各主管都要接受評鑑，讓主管知道他們也要被員工打分數，這項制度做了以後，其他飯店的員工都願意到雲朗來服務，「因為我們除了重視營業的相 關數字外，也重視員工，也會讓他們感到有成就感，進而我們的員工流動率大幅降低，不會因為別人一個月多幾千塊就選擇離開。」

另外，盛治仁也 鼓勵員工創新，慢慢來改變公司原來的結構，例如他們推動服務的「三度之星」，這三度為速度、態度、細度，每個月由集團旗下員工自己寫出服務旅客最棒的故 事，然後大家來評比，用這種方式激勵所有員工良性互動，大家都可以發自內心來服務客人，真正做到主人式的服務。

盛治仁坦言，除了管理、激勵 的方式外，給員工實質的升遷、薪資、福利等，也必須搭配運用，讓員工真的感受到在這裡工作很愉快、有成就感，而且有實質的獎勵，例如他們會對優秀有潛力的 年輕同仁進行儲備幹部訓練，受訓一年後就可升遷，讓他們感受到有努力就會被看到，就有機會升遷。

海外布局 攻穆斯林市場

他 表示，他從學界轉到政界（擔任過文化部長），再轉到飯店業，可說是飯店業的門外漢，因此，他花了很多時間來了解這個行業，了解同仁的工作性質與內容，才知 道大家在忙什麼，而由於他是負責整個集團的業務，除每天看營業相關的數字，他也有時間去思考整個行業的未來發展與方向。

盛治仁表示，飯店業 受政治、經濟因素與變動影響非常大，現在台灣突破千萬觀光客大關，很多人搶著蓋飯店，但人數的增長不可能一直呈直線上升的，尤其現在陸客占比很高，明年有 政治變化，陸客未必還是這麼多，他斷言，今（2016）年飯店業會由盛轉衰，所以他未雨綢繆早就開始搶攻東南亞市場，尤其是穆斯林市場。

他認為，現在旅遊結構受網路普及、科技發達影響也在改變，必須做最壞的打算、最好的準備，公司領導人要有走在產業前端的思維，才能因應可能的衝擊。

中華電4G吃到飽 大復活

2016-01-11 05:00 經濟日報 記者黃晶琳／台北報導

台灣第四代行動通訊（4G）用戶突破1,150萬戶，競爭激烈，中華電信「千元有找上網吃到飽」資費捲土重來，與台灣大、遠傳廝殺拚市占，兩小業者亞太電信及台灣之星則在網路門市打出「單辦門號」，壓低4G資費，殺出一條血路。

台 灣4G用戶普及率已近五成，但各業者搶用戶不手軟，電信三雄今年都訂下淨增200萬用戶目標。亞太電信用戶目標要較去年翻倍；台灣之星雖未公布目標，但拿 下更多頻譜，提升4G速度，可望訂下積極目標。市場樂觀預估，2016年全台4G用戶可望超越1,800萬戶，年增逾五成。

中華電4G用戶442.7萬，市占率逾38%，與台灣大及遠傳拉開差距，今年用戶數目標上看640萬戶。

即使如此，中華電信仍嚴陣以待，近期千元有找上網吃到飽方案捲土重來，推出4G 988元吃到飽限期優惠，僅限1月底前申辦。中華電信表示，4G商場如戰場，競爭不進則退，因此資費也隨市場動態調整，要搶農曆年前年終及紅包行情。

台灣大及遠傳維持月繳998元上網吃到飽，近期兩家廝殺也相當激烈，訂下4G用戶挑戰500萬目標，大搶攜碼（NP）客戶，iPhone 6最高省7,000元，iPhone 6s最高省4,000元，大挖其他業者用戶。

亞太電信及台灣之星積極衝刺用戶數，除上網吃到飽資費方案，更強打不搭配手機購機優惠，只辦門號的「單辦門號」方案搶客。

亞太電信在網路門市，強打「249單辦門號」，每個月可使用1.5GB，以低月租，壓低4G申辦門檻，推升網路門市門號申辦成長兩倍。

圖／經濟日報提供

友達董事長彭双浪 開心農場當小農

2016-01-10 14:24 聯合晚報 記者曾宛琳／台北報導

友達董事長彭双浪（圖）出了名的愛運動。 友達光電／提供

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身為企業董事長，每天行程滿檔、日理萬機；但即使如此，彭双浪還是能每天游泳。

彭双浪帶領友達走過一次次創新跟改革，他帶領友達團隊全力以赴、面對挑戰，也積極經營養生之路。

彭双浪每天早上5點起床，上班前先晨泳，游泳時讓他感覺到神清氣爽，開啟精神活力充沛的一天；他也因為晨泳習慣，培養出過人的意志力。

愛晨泳 吃自己種的蔬菜

不少企業董事長們愛養生，彭双浪也有自成一格的「養生經」。俗諺說，一日之計在於晨，除了晨泳運動外，在「吃」這塊，他的早餐吃得簡樸自然，多半是地瓜、饅頭、稀飯、季節時蔬、當令水果等，且大多都是自己耕種的。

彭双浪出身北埔客家人，在老家附近擁有一片780坪的農地，平常他上班忙碌，在假日化身快樂農夫下田去。彭双浪還買耕耘機翻土，他自己的開心紓壓農場種了玉米、番茄、花生、地瓜葉、山茼蒿等多種作物。

彭双浪日常吃的食物，幾乎都是親自種的有機蔬食，外加保持規律作息和運動習慣、堅持每周至少一次徹底排汗，讓身體保持良好的新陳代謝，排除毒素，從最基本的生活習慣慢慢改變，打造自然健康。

5點下班 照顧員工身心靈健康

彭双浪身為友達大家長，他也很照顧員工。明基友達集團從2014年11月起實行「5點下班」新生活政策，徹底照顧員工們的「身心靈」健康。

友 達2014年率先推出「工時縮減」，好讓員工下班後能創造自己生活情趣。而為鼓勵員工在下班之餘培養多元興趣，友達也設立社團獎勵金制度、場地租借免費及 各項補助措施來激勵同仁踴躍響應社團活動，社團包括，傳統醫學、熱舞、路跑、公益等各項領域，盼員工能透過社團活動，得到適度的減壓及放鬆。

彭双浪鼓勵員工多參與社團，培養多元興趣，創造專長，彭双浪認為，「人才」是公司相當重要的資產之一，除了保障14個月薪水外，創造一個讓員工能安心工作、盡情生活的職場環境。

友達光電「我的一畝田」計劃，員工擔任農耕志工關心在地農業。 友達／提供

品牌翻轉 王品業績回穩

2016-01-09 04:28 聯合報 記者吳雨潔／台北報導

ita house菜單以燉飯、排餐及義大利麵為主。 圖／王品提供

觀察王品集團年度合併營收，2015年僅較2014年衰退0.78%，但2015年12月營收14億，較前年同期成長0.28%，顯示該集團推動品牌翻轉策略，進行店舖最適規模化調整及百貨展店遷移等變革，成效已逐漸反映業績面。

王 品密集調整台灣事業群，去年營收衰退11.57%。王品集團指出，12月的業績已回穩，月增率8%。 旗下品牌ita義塔以全新店舖形態「ita house」同時進駐微風松高、微風南京兩大指標性百貨，以單點多元菜色形態，突破套餐傳統，單品價格帶落在120~450元間，假日單店客量預計衝至 400客。

大陸事業群表現則持續亮眼，2015年營收維持兩成以上的成長率，營收貢獻占集團近四成。新品牌「鵝夫人」預計2016第一季於上海再展一店。

後退是向前

2016-01-07 00:38 經濟日報 周怡秀

三個人下跳棋，棋子常全部塞住，有時故意要擋人家一條路，沒想到反而卻絆了自己一腳，有時是對方沒發現他擋了你的路，這時，不妨偷偷退讓，故意讓出一條路來，等對方順利「中招」後，自己也有了一條生路。

【心得分享】

下棋時確實有許多哲理值得我們深思。在下棋途中，不妨站起來看棋盤，有時候會發現原本平面看不到的路，綜觀全盤時都看清楚了。

有時看深遠一些，先退讓一步，不是認輸，反而更能順利達成目標。

（作者服務於外商公司）