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楊真理…柔性領導 把夥伴當家人

一踏進星展銀行內湖辦公室，就看見遍布室內的紅黑雙色現代感設計。因為星展銀行代表色為紅、黑，因此辦公室內部色調不乏這兩大主色，熱情中不失沉穩。

從燈飾、擺設、沙發無一不體現星展的精神。星展銀行營運長楊真理不僅要負責台灣星展銀行大小事務，她笑說，就連設計裝潢都一手包辦。

企業認同 從裡到外

一身俐落黑色套裝，襯著吸睛的紅色上衣，注重形象的楊真理說，自己配了兩副眼鏡，一副平常戴，一副紅黑雙色的黑框眼鏡，則是公司重要場合、董事會時戴。

從言語中不難發現楊真理對於自家銀行的認同感由內而外散發，務求公開場合時，個人衣著配件要能搭配公司的形象。

星展銀行自2008年併購寶華銀行至今已經七年。當初以外商之姿結合本土銀行的在地優勢，企圖擴展星展銀行在台據點。

外商銀行與本土銀行氛圍原本就有所不同，要如何結合雙方優勢產生綜效？楊真理說，形塑良好的企業文化，讓兩家銀行你儂我儂，在此刻顯得更為重要。

楊真理希望帶入外商的活潑性，讓工作環境成為舒服愉悅的空間，因此星展在內湖辦公室，每一層樓都設計了寬敞的交誼空間，有時跟工作夥伴開會也會利用交誼空間進行討論，緩和嚴肅的氣氛。

在記者採訪過程中，她也隨時瞇著笑眼，像跟朋友聊天般自在。好相處的模樣不難想像她如何在工作上與員工打成一片。

談起工作夥伴。她習慣將夥伴視為家人，轉換彼此關係成為家人，不僅讓工作環境變得舒服，也是她讓自己樂在工作的一種方式。

因為她認為，在開心的氣氛下工作，也會讓員工不分彼此，更願意為工作付出心力，大家都付出得多，也較有機會得到更好的收穫。 楊真理直言，這正是讓公司產生正向循環的方式之一。因為與家人相處，不會計較付出多寡，若把夥伴當成家人，大家一起發自內心地尋求公司利益，一定會讓工作 成效提升，工作氣氛變得更好，「才能塑造Joyful Working Environment」（愉悅的工作環境）。

公私分明 效率提升

楊真理還有一套「水漲船高」理論，當夥伴的工作狀態不斷正向提升，公司就像一艘大船，自然會被帶升到更高的位置。

因此她對工作夥伴坦誠以待，每有會議要開，她都會事前表明，會議討論內容僅對事、不對人。

要如何力行對事不對人？楊真理自有一手。

開會過程你來我往難以避免，但討論完後為避免負面情緒滋長，楊真理常會約同事會後吃飯，在飯局中又像一家人一樣，把方才尷尬的氣氛圓回來，緩和彼此的情緒。藉此也讓大家了解，所有的嚴肅僅留在剛剛的會議討論中，久而久之所有人就明白，這是楊真理對於公私分明的態度。

儘管工作上的情緒，都在工作中解決，但壓力多少是不可避免的。楊真理排解壓力的方式就是與家人一同旅行。家裡每年都會利用孩子寒暑假的時間，安排旅行一同出門。

談起家人，楊真理眼裡堆滿著笑意，她擅長向孩子表達愛意，孩子自然也習慣於將愛掛在嘴邊。家人彼此暱稱「愛的爸爸」、「愛的媽媽」，表達愛意也是她讓家庭關係擁有正向循環的方式。

數位金融 要客製化

在公司，楊真理是日理萬機的營運長；在家中，她是受孩子愛戴的媽媽。連在社區都是住戶主委、在孩子學校還是家長代表。

楊真理說，因為工作上忙，跟社區、導師建立良好的互動，其實也是一種「守望相助」，願意付出才能夠有收穫，從生活中也能發現楊真理對於經營管理哲學的落實。

在事業上，不僅將工作夥伴當成家人對待，對待客戶也要設想周全。

數位金融是未來趨勢。楊真理認為，金融業務行動化不能只是把網站上的資訊變成App或電子支付，而是要站在客戶的角度想，客戶想從星展銀行獲得什麼。

楊真理舉例，如果客戶想買基金，當然要給客戶更多理財資訊，而且最好立即就能完成交易。

星展銀行推出的App，結合本身對亞洲市場觀察的專長，期許給客戶最完備的財經知識，方便客戶投資理財時，能夠掌握一定的市場脈動。

銀行的利益不應該與客戶的目的互相牴觸，客戶賺錢、銀行也開心。楊真理說，星展銀行希望數位金融的時代來臨，能配合給予客戶更客製化的訊息，客戶若滿意資訊及服務品質，自然就會上門交易。

楊真理接受記者採訪時，還不時叮嚀坐在一旁的工作夥伴生活大小事。不僅關心他們的生活，還會像媽媽一樣，叮嚀找交往對象「一定要睜大眼睛」，在人際互動中備感親切，人與人的藩籬自然縮短。好媽媽的模樣，在工作上也顯露無遺。

星展銀行營運長楊真理。 圖／經濟日報提供

 

中鋼左右開弓 搶當不敗戰神

中鋼董事長宋志育10月1日從總經理升任至今不到二周，展現無縫接軌的高效率。他連發二箭，首先是攜手客戶持續開拓新市場，與下游共同做強做大分享果實，並對反傾銷提控訴，保護國內鋼鐵業。對中鋼內部，則加強人才培訓，做好技術、經驗及文化傳承。

宋志育說，全球鋼鐵業普遍面臨市場需求不振，關稅保護貿易障礙、原料成本占比偏高、低價鋼品到處流竄等困境。

過去幾年，中鋼積極推動料源投資及執行新亞計畫，以扭轉貿易障礙及取得穩定料源。

各投資案陸續完成後，估計每年可去化集團65萬公噸鋼材，取得200萬公噸半成品鋼胚材，以及確保420萬公噸鐵礦及3萬公噸合金鐵提貨權，奠定不敗的競爭優勢。

群聚效應強 基本盤穩固

宋志育指出，因應鋼鐵業不景氣，目前已請中鋼業務大軍地毯式拜訪客戶，將深化投資結盟，尋找更高附加價值的鋼材，與中下游一起走出低迷的困境。以下是訪談紀要：

問：中鋼現況下最大的優、缺點各為何？

答：中鋼經營優勢，充分表現在國內鋼鐵產業鏈上下游緊密結合，群聚效應很強，像南部的螺絲螺帽與單軋廠，中部的手工具、機械產業等，都形塑出獨特的用鋼部落，基本盤十分穩固。

加上中鋼集團鋼品生產已經達到經濟規模，而且品級持續精進，又擁有自有船隊及地緣優勢，垂直整合成形，產銷運作順暢，近年積極參與客戶產品早期設計與建立聯合實驗室，充分提供客製化產品，夥伴關係進一步深化，像是供應中華汽車的車用鋼材，就是最明顯例子。

但是不容否認，台灣鋼鐵市場胃納相當有限，下游用鋼產業高值化能力待加強，中鋼及客戶的海外市場銷售據點不夠多，不利拓展全球鋼品銷售。

對中鋼而言，原料自給率及次級煤鐵原料使用比率偏低，不利降低成本，廠區現有土地已飽和，可能影響設備增置及營運調度，這些缺點都要正視。

籲簽署ECFA 甩微利時代

問：現在中鋼面臨的機會與威脅是什麼？

答：東南亞、南亞及中國大陸地區鋼鐵需求持續成長，貿易與投資合作機會增加。尤其中國大陸高品級鋼材需求成長加速，如果兩岸能盡速簽署ECFA貨品貿易協議，大陸對台灣全面零關稅，更有利於切入大陸內貿市場。

另中鋼在高品級鋼品、特殊金屬材料及綠色產品的掌握度高，有利結合下游推動「研發聯盟」、「產品登峰造極計畫」、「用鋼產業高值化」及「綠色製程」，未來在國際舞台上都相當有機會勝出。

相對的，台灣對外簽署FTA以及ECFA貨貿協定停滯，多數區域經濟體將台灣排除在外，單是關稅的障礙就不利鋼鐵業出口。

加上全球鋼鐵產能過剩、供過於求，台灣鋼品進口零關稅，易成為傾銷對象，反觀外銷市場反傾銷、反補貼控訴頻繁，鋼鐵業進入微利時代。

更深一層看， 中國大陸持續進行鋼鐵產業結構調整與技術升級，逐步增加出口量，兩岸鋼鐵產業由垂直分工轉為水平競爭，不利鋼品銷售。

國際各大鋼廠大量投資亞洲地區，擴充規模並採用新設備，衝擊鋼鐵市場，都是很嚴重的威脅。

問：面對這種情況，中鋼如何因應？

答：國際鋼市供過於求的問題，看來短期無法解決。去年大陸產能高達12億公噸，實際產量8.4億公噸，造成去年大陸外銷鋼材高達9,000萬公噸，今年恐怕要突破1億公噸，全世界鋼界都受到抑制。

雖然情勢嚴峻，樂觀的看中鋼年產量約1,500萬公噸，相對比較起來是很少的，所以中鋼唯一目標，就是追求小而美，達到差異化，創造更高的附加價值。

單打獨鬥時代過去 將透過投資與客戶共同做強做大

結盟下游廠 改打團體戰

問：目前最想優先推動的是什麼？

答：就是有效開拓市場、有效增加訂單。現在已經請業務人員頻繁走出去，地毯式更勤快的與客戶接洽，了解他們的處境與需求，共同把市場的餅再做大，並期許同仁的思維與觀念要改變創新。

例如中鋼與中龍都有生產棒線，原先中龍料以一般品為主，而中鋼料品級較高，產量卻受限制，很多人想買卻買不到，造成客戶向國外採購。

現在中龍已經可以生產中高級品，且具有價格優勢，可以滿足客戶需求，用戶可以不必再進口，就近向中龍採購即可，類似的案例不勝枚舉。

業務拜訪團隊中，還有技術部門一同參與，說明新研發鋼材的應用領域，適時回答疑問，提高訂單開拓的成功率。

此外，今年中鋼降低成本目標為35億元，現在已經達到31.8億元，其中生產部門目標原來設定要降成本20億元，如今提高到25億元，因為中鋼成本降多一點，賣給客戶的鋼材就便宜一點，讓客戶更有競爭力，多接一些訂單進來。

問：如何看待下游鋼廠面臨的問題？

答：中鋼內外銷占比大約是6：4，下游的困難感同身受，而對客戶端來說，過去單打獨鬥的時代已經遠離，未來將會是產業鏈對產業鏈的競爭，甚至是區域對區域的競爭。

以汽車產業為例，如果只看到國內年需求35萬輛的市場，那顯然是無濟於事，所以目前中鋼積極與重慶的中國汽車研究中心進行合作，生產高附加價的汽車零部件，並且攜手英利等優質廠，重慶一年汽車需求可達200萬輛，未來預估可達到400萬輛，汽車零部件的商機亮眼。

另布局中南美墨西哥、南歐的汽車供應鏈，都是相同邏輯。再以電磁鋼片為例，中鋼開發更薄、能耗更低的產品，對下游壓縮機、馬達產業即有如虎添翼的效果。

問：中鋼要與下游綁在一起發展？

答：沒錯。為穩定銷售通路，透過投資結盟，與下游客戶共同做強做大，是中鋼重要策略方向，像是中鋼參與屏東宏利、長春崨科、重慶中利凱瑞等公司，可擴大汽車產業鏈供料。

投資瑞智、瑞展等公司，滿足馬達、壓縮機對高端電磁鋼片需求，未來將繼續提供性價比高的鋼材，並協助開發產品所需技術。

往後會加強深加工投資，包含汽車輕量化工藝、高值化馬達，提升用鋼產業價值鏈。

問：如何因應國際反傾銷障礙？

答：台灣包括鍍鋅及鋼板的反傾銷控訴已經啟動，單軋廠已提出針對南韓及大陸鍍鋅產品的控告，中鋼也會在10月底以前，針對鋼板品項正式提告，希望能有效保護國內鋼鐵工業免於受害。

開日文先修班培訓、提供赴日念短期大學機會

基層技術員 也能出頭天

問：中鋼進入退休潮高峰，人力活化問題如何化解？

答：我認為人力活化有三件事該積極進行。

首先是積極培養國際相關人才，因為中鋼集團的擴張是以海外市場為主，需要配合海外事業的設立，投入經營人才，以確保海外事業的成功。

第二，集團人力資源制度要具備多方向交流機制，除了母公司對子公司的人才流動之外，更要建立子公司對母公司、甚至子公司彼此之間的人力交流管道，這樣一來，才能讓優秀人才有機會發揮潛力。

第三則是要做好技術、經驗及文化的傳承。

中鋼10年內總共有44.7%員工退休，約4,000餘人，其中3,000多人是基層技術員級，占比很高，然而現在技術員都有大學與碩士報考，這並不合理。

中鋼目前與高雄、花蓮多所高工合作，未來將會直接從職業學校取才，表現好的可以到日本鋼鐵短期大學進修，一回來就可升工程師。有人擔心雖然可以去日本讀書，但日文能力卻是一個障礙，行政副總李雄很貼心，表示可以開日文先修班培訓，讓基層技術員在中鋼也有出頭天的機會。

葉榮廷出三招 全家年省8億元

全家董事長葉榮廷。 圖／經濟日報提供

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便利商店24小時營業，用電量相當大，為了有效節能以降低營運成本，全家便利商店近年積極引進智慧節能設備與管理模式。全家便利商店董事長葉榮廷昨（7）日說，力行節能策略以來，去年單店用電度數較1999年下降逾四成，節省8.1億元。

全家便利商店全台店數近3,000家，一年電費高達12億元，等於全家一年獲利。葉榮廷說，近年全家發展大店鋪策略，單店營業面積較過去增加三到五成，但用電度數沒有同比增加，反而持續下降，顯示全家力行節能已收成效。

全家統計，1999年平均一年單店用電度數為22.24萬度，2014年用電度數下降至12.58萬度，下降超過四成，累計節省2.7億度電，節省電費約8.1億元。

葉榮廷說，全家節能策略包括操作節能、設備改良、系統控制三大面向，門市到總部落實每個節能政策，讓節電如細水長流，最後就可節省可觀的費用，也有助減碳環保。

店鋪節能最重要的就是「人」的操作，全家針對門市節能自我管理共歸納12項作業內容，包括每日記錄品保溫度、晨間關閉騎樓燈、冷氣濾網清洗更換等，落實12項作業後一年單店可節省約27萬元。

葉榮廷說，便利商店節能省電都是點滴累積下來的，如晨間騎樓燈關閉每年單店可節省1,400元、冷藏櫃補貨後立刻關門一年可節省1.05萬元、開放冷藏櫃出風口淨空一年也可省4,500元等，看起來金額不高，但以3,000店規模來看，就成可觀的數字。

改善面談流程 爭取最佳人才

儘管就業市場人浮於事，但搶手人才依然有自己的選項；國際獵人頭公司華德士今年9月發表「改善面談流程以爭取最佳人才」的白皮書中提到，有67%的求職者會因為面談經驗不佳而婉拒職缺，企業徵才不可不慎。

在外商公司服務資歷達15年的Tony一度因為倦勤休息一年，在此期間時常接到獵才公司的電話，在談過十多家公司的職缺後，在幾家提供條件不相上下的公司中，選定一家面談過程最順暢的企業上班。他坦言，第一印象的確影響他的決定。

Tony說，主要原因是第一次跟他面談的主管專業又不失親和，顯然對他過往服務過的公司有一定程度的了解，這點與他做事的態度是接近的。

因為自己對要去面談的公司也會多方了解探詢。因此，面談過程是愉快而有效率的；彼此也能就有疑問的部分提出問題並獲得解說。

事實上，Tony的感受與多數的求職者相同，根據華德士的統計，高達61%的求職者認為，面談是左右對雇主印象的重要因素，若面談過程不能讓求職者留下好印象，或者不能提供職缺的足夠資訊時，很容易與人才擦肩而過。

在面談過程中，面試主管是求職者對企業的主要參考對象，因此其角色相當重要，94%的專業人士指出，面試主管若態度粗魯無禮或有失尊重，都會形成負面印 象； 77%的求職者也會因面試主管準備不足而卻步。 此外，面談冗長沒有重點，或無法具體回答求職者的疑問，都有礙爭取人才。

有68%的求職者表示，曾因為收到其他企業的聘雇通知而放棄其他面談機會；40%的企業也坦承，曾因為招募流程冗長而失去最屬意的求職者。

星野佳路創新服務 成就一流企業

身穿黑色襯衫、戴著黑色鏡框的星野集團董事長星野佳路，俐落地蓋上貼滿旅遊貼紙的黑色筆電，熟練地從懷中掏出一張名片，名片一角貼著富士山雲海的小貼紙，讓圓形LOGO更顯得風情萬種，「這是特別版的哦！」他說。

星野集團的細膩和魅力，從一張小名片就開始展現。

打造頂級度假飯店

星野佳路是日本旅館界的傳奇人物，擁有「旅館救星」的美譽，也是年輕企業家、創業家的偶像，日本知名生活雜誌今年評選「最值得向世界誇耀的日本人」，他和軟體銀行創辦人兼社長孫正義、豐田汽車社長豐田章男、蔦屋書店社長增田宗昭等四人成為雀屏中選的企業家。

在31歲那年，他接下輕井澤的80年家族事業，當年老舊的旅館設備、龐大的家族股東，拚不過新飯店，生意慘澹；短短24年的時間，在星野佳路融合日式、西 式的「扁平式管理」之下，不僅讓「虹夕諾雅輕井澤」成為日本頂級度假村的代名詞，事業版圖更擴展至35家旅館和度假村，甚至跨足大溪地、峇里島，年營收逼 近400億日圓。

《遠見雜誌》日前出版星野佳路新書《一線員工成就一流企業》，他也應邀來台演講「組織創新打造創新服務」，在台灣觀光產業引發一股旋風。

星野佳路日前接受本報專訪表示，日文書名是《星野リゾートの事件簿》，原意是希望大家不是只看見星野集團的成功，而是看見如何透過扁平式管理，去解決集團發生的種種問題。

然而，扁平式管理說來簡單，如何去適度擴大管理跨距，處理龐大的決策數量，又是另一項考驗。

鼓勵員工表達意見

星野佳路指出，扁平式管理反而比較輕鬆，如果所有決策都要自己來，最後只能說YES或NO，反而是無形的壓力，相反的，如果員工可以自由表達意見，反而可以輕鬆地挑出自己覺得最合適的來執行。

「這個過程會接觸到許多事務，難免會讓人覺得『混亂』，但是『混亂』是必要的」，星野佳路大笑說道，「對星野集團來說，這種『混亂』反而是解決問題的方法」。

所謂的「混亂」，其實就是熱烈討論的環境。星野佳路回憶，畢業後曾到大飯店工作，發生一件印象最深刻的事情。

當時參與某個經營會議，員工一片鴉雀無聲，靜靜地聽取高層下達指令，沒想到會議結束後，員工反而在休息室熱烈討論。

「員工可以自由議論，真的非常重要」，星野佳路強調，星野集團不認為總經理最重要，組織應該要扁平化，任何人都要能自由發表意見，這也是星野企業文化中最重要的一環。

自由議論的文化並非一蹴可幾，星野也歷經了一段時間的經營，才讓員工放下疑慮，其中「ALTS磐梯」的改革過程堪稱代表。

當年，新進員工川村從租借滑雪板的日常工作，開始察覺服務有許多不貼心的地方，卻苦於自己才進入公司兩三個月，不敢貿然發言，直到有一天，某個部門挪用嬰 兒午睡房，川村多次溝通無效，認為和星野的服務理念背道而馳，一怒之下發了公司群組信，沒想到，第一個回信的竟然是星野佳路。

「別認輸，加油，新人！」星野佳路並沒有直接介入經營，反而營造了熱烈討論的空間，以此為契機，員工、部門負責人、總經理都加入話題，重新聚焦在顧客滿意度上。

經營不倒閉的公司

「經營出狀況的旅館有個共通點，問題不在員工，而出在經營者」，星野佳路犀利地直指核心，「站在第一線的員工永遠都是希望讓客人滿足，但經營者不知如何經營，營運才會出狀況，此時，把經營者換掉，激發員工的想像力和創造力，才能挽救旅館」。

星野佳路重視日式傳統款待文化，卻也有西式扁平式管理風格，「我們沒想過取得平衡，而是各取精華，營造屬於星野獨特的文化」，他說。

西式旅館服務類似上對下的主僕概念，旅館會盡力滿足客人需求，但日式款待文化則是平行的，「未必要100%滿足客人的需求，而是營造『非日常』的環境」，星野佳路舉例，像是虹夕諾雅輕井澤就沒有電視機。

雖然星野集團在日本已經是度假村領導品牌，預計15年內將在全球邁向百家度假村，但星野佳路表示 ：「我對營業額、飯店數沒有追求，我只是單純希望能創造一家不會倒閉的公司。」

中鋼新團隊首務 找回「公雞文化」

中鋼新團隊昨（1）日誕生，最迫切需要的，是找回中鋼人據理力爭的「公雞文化」，才能將中鋼精英的軟實力極大化，在不斷惡化的國際鋼鐵環境中開創新局。

鄒若齊領導中鋼五年八個月，鋼鐵專業領域的決策方向容有不同見解，但中鋼內部以及中下游客戶，普遍感受到鄒若齊權威家長式領導風格，導致公開場合「異見」消失，一切以高層說了算數。

以昨天董事會後的記者會為例，新任董事長宋志育提到未來願景，舉出中鋼發展電磁鋼片的例子，中鋼「榮譽顧問」鄒若齊馬上制止，說那是商業機密不能說，現場氣氛尷尬。

資深中鋼人說，長期來中鋼流傳一個故事，前董事長王鍾渝與中鋼創辦人趙耀東共事時，經常會為了各自的堅持，彼此講起話來大小聲，趙耀東會無奈地對著臉紅脖子粗的王鍾渝說：「不要再說了，我是大公雞，你是小公雞啦！」反應出中鋼獨特的「不分職級高低、據理力爭」的文化。

資深鋼界人士說，中鋼招考錄取率僅2%，幾乎全部都是精英中的精英，博士、碩士人才濟濟，這些人腦袋中有取之不盡的軟實力，應該透過廣開言論開發出來。

打造品牌性格 衝出紅海

台灣有非常獨特的市場環境，消費人口不多但是品牌百家爭鳴，從電腦、通訊、民生用品到餐飲，既可以看到多數國際品牌的身影，也有各種本土業者參與其 中。好處是消費者的選擇多樣，殘酷的另一面是市場淘汰的速度也很快，只有複製商業模式但是缺乏「性格」的品牌，注定只會曇花一現。

大量轉貼網路文章的「內容農場」即為一例。它的概念是集合網路使用者的散播力，再把高流量帶來的利潤分享給網友，十足有「把餅做大」（擴大利益關係人群體）的精神。

但是，這樣的商業模式技術門檻太低，後續加入的模仿者，很快就能夠證明「人人可做的生意」通常不是好生意。

缺乏品牌性格也是內容農場的致命傷，因為「內容」本身的定義範圍太廣，反而失去了品牌的力道。

中國大陸有不少以「小說、文學」為內容的網站，明顯有較高的群聚效應，當然也比較容易成為一種品牌。說得白話一點：「範圍縮小，力道就增加了。」經營項目的「廣度」和品牌的「力度」永遠呈反比，這是許多不擅於行銷策略的亞洲企業還在摸索的課題。

電子商務技術逐漸成熟的今日，「網路購物平台」如雨後春筍般出現，是另一個只有複製、沒有性格的商業紅海。試想台灣的消費人口（市場規模）維持不變，但是 短短幾年內電子商務平台卻是爆炸性成長，許多廠商只是取得金流、物流的基礎技術就投入經營，對需要長期耕耘的品牌與行銷策略卻著墨不多、只求速成。

於是每天打開手機，我們看到許多色彩鮮豔、但是缺乏性格的行銷活動，無疑這又是一窩蜂衝向紅海的寫照。

和內容農場一樣的道理，我們真的不需要這麼多網路上的「百貨公司」，但是若有一些電子商務平台可以聰明到縮減類別（賣更少品項），才較有機會塑造品牌性格、提高顧客高黏著度。

品牌的「流量」可以靠短期的廣告預算堆砌出來，但是品牌的「質量」就需要長期和一致性的策略來貫徹。「走出工廠、走向市場」是台灣廠商唯一的出路，期望在台灣、在亞州，我們可以看到更多充滿「性格」的品牌，而不是一字排開、數大便是美的工廠管理思維。

（作者是管理顧問，本專欄每周四刊登）

隱性的職場歧視 不能輕忽

有一回，一位當主管的同事氣呼呼地向我抱怨，「我那些部屬真是無能，連一點簡單的事情也辦不好，前陣子叫他們安排一個跨部門的會議，邀約相關部門的主管與會，結果搞了將近一個禮拜也沒約到人。還跟我說什麼主管們都在忙，實在抽不出空來參加。」

「我聽了火冒三丈，打電話給這些同事。結果同事們在接到電話時都表示，一定會儘量空出行程來參加我主持的會議。」

「你看，部屬們一個禮拜都無法完成的事情，我幾通電話就搞定了。這不是無能，是什麼？虧我還充份授權給他們呢！」

看著同事義憤填膺的樣子，我提醒他，「會不會有什麼不可告人的潛規則在作祟呢？」

由於業務拓展及人員擴編的需求，我之前參加的一間新創公司決定在另一個城市尋找適合的營運據點。同事在接受總經理的指示後，針對其中的一個理想地點和對方業主展開了價格上的談判。

在幾個來回出價後，同事成功將原來的開價降低了兩成。當他興沖沖地將結果在會議中向總經理報告時，卻吃了一頓排頭。

原來總經理在剛開始時，曾透過友人的牽線獲得了業主的允諾，可以將原先的定價降低兩成半。

同事獲得的折扣不但未能突破總經理的成績，反而變得更差，怎麼不讓總經理氣結？

「可是總經理為什麼不讓我先知道對方的承諾呢？」同事在事後向我抱怨，「授權給我卻又不讓我知道所有的事情，是不相信我嗎？我白費了許多功夫，卻沒有什麼成效，這簡直是整人！」

這問題到底出在哪裡？

當我們談論職場上的歧視時，大部分都會關注在外顯的項目上，像是種族、年齡、性別、家庭背景、學校、待過的公司、語言、外表等。

而隨著社會上監督力量不斷加大，這類歧視雖然無法杜絕，但是已引起一般公司主管們的重視。在有效機制的建立下，比起早期的工作環境，現在已經改善了不少。

然而，因職位／職務所帶來的隱形歧視，像是公司停車位的分配、員工福利的多少、辦公室環境的良窳、資訊分享的多少、權勢資源的角力等，卻因為被人視為當然，不易被查覺，而常被忽略掉。

這些隱性的歧視輕的可能只會引起一些員工的不滿與質疑，嚴重的有可能會影響到員工的投入度、工作上的績效、團隊間的協作，甚至個人在公司內的去留。

就以我同事交待準備會議的任務來說，他忽略了職場中必定存在的權力歧視（譬如被要求者會以要求者對自己的影響力來決定該配合的程度）。

同事的部屬比起同事少了層級上所賦予的權力（這和因任務被授權的內涵不同），面子較小，自然無法像同事那樣讓其他部門的人聽命於己。

至於新創公司的總經理，除了忘記在關係權力的歧視下，自己易獲得對方較多的讓步外，同時也忽略了自己會因層級而獲得較多資訊的必然。

授權給部屬，卻忘了給予必要的訊息，讓他白忙一場，事後還加以譴責，不但會降低部屬的執行成效，也造成了一種不信任的氛圍。

這對組織中授權的運用是會產生負面影響的。

由於組織的領導者具有創造工作環境公平與否的權力，如何降低，甚至消弭職場中顯性或隱性的歧視，讓員工們能心無旁鶩地安心貢獻所能，不被種種不平的現象所困擾，不但是領導者必須時時放在心頭的重要考量，也是讓組織長期能健全發展的必要條件。

（作者是資深企業顧問，本專欄隔周三刊登）

挺過挫折 莫忘初衷

小林告訴主管想辭職，近日來在工作上面臨的挫折讓他覺得低潮，感覺快撐不過去了。

主管深入了解他的情緒起伏後，建議他放個假，想想當初做這份工作時滿腔的熱血，還有想要達成的目標理想，並重新思考目前遇到的問題，是不是經由調整或協調能改善狀況？

想清楚後，再來決定去留。

【心得分享】

有時候遇到挫折，前景看似有太多荊棘難以去除，第一個想法就是想要撤退，當陷入這個瓶頸，自信心受打擊時不免自我懷疑。

但是，常常在一道難題解開後，才能真正的成長與跨越。所謂不是要比「氣盛」，而是要比「氣長」！誰可以跨過愈多的障礙就愈有能力，時間累積後你就是舞台上的主角，也能使自己更往上進階。

若每次遇到挫折就逃跑，職涯就只能一次一次重來。

企業用人的原則

曾子說：「用師者王，用友者霸，用徒者亡」。

「用師者王」意指領導者非常謙虛，尊奉真正賢能之人為老師，從而「王天下」成大功。例如周武王用姜太公，尊之為國師，其後文王逝世，武王繼位，又用姜太公並尊為尚父。湯用伊尹，齊桓公用管仲尊之為仲父，燕昭王用郭隗，都是用師。

「用友者霸」就是領導者對下屬像兄弟朋友一樣。例如劉邦用蕭何、韓信、張良；苻堅用王猛，劉備用諸葛亮等等，都是用友。

「用徒者亡」則是指專用言聽計從、唯唯諾諾、順人喜好的人，那是必然會失敗的。

這是曾子體察歷史經驗而後據以說明歷史興衰成敗的用人大原則，也是古代施行王道，招攬人才的辦法。

「用徒」讓自己感到快樂，「用友」讓自己受到約束，「用師」卻讓自己受到壓抑。所以，今天喜歡「用徒」的領導者遠遠多於「用師」者。

對於一個優秀的領導者而言，最容易上當受騙的是言聽計從、順人喜好、唯唯諾諾的人，這樣的人身邊愈多，事業失敗的機率也愈大；而那種脾氣不好、但有真才實學的人，對於優秀領導者而言，身邊這樣的人愈多，事業成功的機率愈大。只有擁抱智慧，才能見證「用師者王，用友者霸，用徒者亡」的真諦。

《老子40章》所提：「反者道之動」，就是指「相反相成，物極必反」的關係。在生活中，到處都存在著「相反相成，物極必反」的現象。

在美國的阿拉斯加州，原來狼很多，鹿也很多，狼是吃鹿的，為了保護鹿，當地人就把狼殺光了，結果鹿也不行了，為什麼呢？因為沒有了狼，鹿群裡那些老弱病殘 把草吃光，強壯的鹿沒草吃了，餓得不行。有了狼以後，狼把那些老弱病殘的鹿吃了，強壯的鹿才有草吃。於是只好把狼重新放回去，鹿才又繁殖起來。

管理就像一把寶劍，用來助人還是害人就在管理者的一念之間。如果處理不當，物極必反！

管理者要給員工留一定的空間。只要是公司整體策略允許的範圍內，管理者要考慮員工的需求，關懷員工；不能觸犯的，堅決杜絕，因為那是規矩。

然而，「用師者王，用友者霸，用徒者亡」 看起來好像很有道理。《易經》說，「一陰一陽之謂道」。世界上的任何事物都是由陰陽二個方面所組成。陰和陽是永遠不能孤立存在的，兩者不斷相互作用。有陽就有陰，有虛就有實，有看得見的就有看不見的。所以，即使用了師，用了友，也常有失敗的例子。

如果用師而迷信老師，就無法創新，假使多位老師意見不一，就更麻煩了，不知道該學哪位老師，故而產生迷惑；用友而欺騙朋友，甚至在功成名就後過河拆橋，試 問如此用友又怎麼能夠長久？至於用徒，如果是在尊重、開放的心態下去用，徒亦可為師、為友，又不至於有恃才欺上之患，何樂不為？故說可以長久。

世間萬理，猶如太極，陰陽消長，無時無刻不在變化，管理者必須常學、敢問、勤思、明辯才是適應任何變化的學習方法，當然，若能在此基礎上，加上篤行，再加上一點點「運氣」，成就一番事業不算什麼難事。

（作者是和春技術學院行銷流通管理系教授）

永遠只做小生意：解構螞蟻金服的創新思維

【蔣士棋╱北美智權報 編輯部】

今年初時，本刊就曾經報導過，大陸的移動支付已經深入民眾的日常生活（兩岸大不同！大陸行動支付成長噴發 台灣發展龜速設限多）。對於正要起步的台灣支付產業來說，即使兩岸的金融消費環境大不相同，但是「抓小放大」以及「擁抱監管」的經營思維，絕對值得借鏡。

今年號稱是台灣的行動支付元年，銀行、電商業者都紛紛推出自己的支付平台，更把O2O（Online to Offline，虛實整合）、LBS（Location-Based Service，行動定位服務）等專有名詞背得滾瓜爛熟。

但是，法規通過了，平台上線了，接下來該怎麼讓顧客買單，其實每個人都沒有把握。在8月21日舉行的「第三方支付與電子商務論壇」中，螞蟻金融服務集團台灣市場負責人辜瑞祥提出忠告：一開始，先做小生意就好。

圖1：螞蟻金融服務集團台灣市場負責人辜瑞祥 (攝影：蔣士棋)

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第三方支付只是銀行的補充性業務

在台灣待過銀行與電商產業的辜瑞祥認為，第三方支付其實是正統金融服務的補充性產業。「簡單說，就是銀行不做的，我們拿來做。」他舉例，現在螞蟻金服版圖 中的芝麻信用，就相當於台灣的聯合徵信中心，建立客戶的信用資料庫。因為中國大陸沒有類似的金融徵信機制，所以中小企業與個人貸款不易；有了芝麻信用後， 專攻小額貸款服務的螞蟻小貸才有辦法實現（見圖2）。

圖2：螞蟻金服事業版圖 (資料來源：蚂蚁金服)

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從支付寶、餘額寶的經驗來看，辜瑞祥認為，螞蟻金服能夠發展成如今規模，靠的是三項創新思維：

1. 只做小生意

如果一年的業績目標是一萬元，你會選擇找一次就能達成目標的大客戶，還是一萬個只能做一元生意的小客戶？

如果只是要讓業績達標，相信許多人都會選擇抓著大客戶不放，但螞蟻金服卻選擇照顧每一個小客戶。辜瑞祥解釋，雖然大客戶可以很快滿足業績目標，但是當景氣不好時，大客戶為了生存很可能先凍結支出，而且市場上也不可能一下子就找到第二個大客戶，營運風險其實很高。

另一方面，先從小客戶著手看似不符成本效益，其實好處多多。首先，因為來往的金額小，對客戶負擔不大，不至於受到景氣影響；其次，金額小也代表交易的頻率 高，客戶對這項服務的依賴性高，不會輕言離開；第三，只要產品設計得宜，客戶規模與交易金額都會持續增加，意味著這種模式的成長潛力，遠比只抓住大客戶還 要高。就是這種「抓小放大」的思維，讓支付寶在中國的第三方移動支付市場中，吃下了將近80%的市佔率（圖3）。如果一年的業績目標是一萬元，你會選擇找 一次就能達成目標的大客戶，還是一萬個只能做一元生意的小客戶？

圖3：2015Q1中國第三方移動支付交易規模市場份額（不含中國銀聯與銀行業） (資料來源：「第三方支付與電子商務論壇」會議資料)

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2. 獲利目標：一年只賺一塊錢

既然只做小生意，一開始的獲利目標也不用太高。辜瑞祥表示，螞蟻金服CEO彭蕾要求的年度獲利，只有一塊錢。

設定那麼低的獲利目標，只為了把每一分力氣都花在產品上。辜瑞祥表示，螞蟻金服的每個子公司都不設業務人員，完全靠用戶口耳相傳來推廣。因為沒有獲利壓力，只要客戶願意買單，螞蟻金服可以盡情地開發各式的支付應用，讓更多用戶被納入螞蟻金服的體系當中。

舉例來說，在台灣用悠遊卡付計程車資才剛要上路，但是在大陸只要用app叫車付款，或是在車內刷QR Code付款都已經行之有年；或是災難後舉辦的大型慈善活動，台灣是需要捐款人打專線電話進去以安排匯款細節，但大陸卻是直接在電視螢幕上打出QR Code，捐款人只要設定好捐款金額，手機對一下電視螢幕就自動完成匯款。如果螞蟻金服年年成長的獲利目標，這些新應用恐怕也難以出現。

3. 擁抱監管

在台灣，業者常常抱怨政府是創新的最大阻礙，但對螞蟻金服來說，與監管單位充分合作卻一直是最高指導原則。

辜瑞祥表示，螞蟻金服並不把自己當成金融業，但為了滿足金融監管當局的要求，每一張該有的特許經營執照都不缺。他認為，業者往往都覺得自己的技術或營運模 式很創新，卻沒辦法說服行政機關。「應該要換個方式，用監管者的角度去思考，怎麼做才能讓他們接受？」他強調，整個世界變化速度實在太快，業者如果能夠協 助行政部門學習進步，對於雙方都是好事。

儘管台灣跟大陸的金融環境大不相同，螞蟻金服的事業項目移到台灣也不見得會成功，但是他們的經驗還是許多可供學習之處。尤其是認真服務每一個小客戶、而非盲目追逐大客戶的思維，對於總是執著於大產量、大訂單卻面臨轉型困局的台灣廠商來說，可能就是一條柳暗花明的新出路。

《北美智權報》第141期更多精采文章：

經濟學沒有告訴你的事

外銷業務部的新進同事正在受訓，看了許多客戶的往來郵件，以討論個案成功或失敗的因素。一位同事詢問：「除了價格之外，客戶真正在乎的是什麼？」這個基本問題，其實對很多資深的業務人員來說是很好的歸零思考。

國際貿易的業務行為九成透過電子郵件和電話進行，業務人員要透過文字、聲音來建立信任感並促成交易是很大的挑戰，而許多客戶的確不是以「數字」為採購決策的唯一考量。

我認為業務人員的首要職責是「回應速度」。有時因為客戶的信件過多，或是客訴問題處理不易，甚至是業務人員的工作態度沒有上緊發條，我們錯失了重要訊息的回覆時效。

回應速度的快慢表面上是「理性」因素，事實上它是十足的「感性」因素，一位業務人員的積極度從中表露無遺，客戶對供應商的信心強弱正是由一點一滴的印象分數累積而來的。

其次，是訊息交換的「完整性」。多數客戶都希望盡快進入價格議題，業務人員若是過於躁進不斷提供報價，但是對每個詢價個案的背景資訊未充分判斷，包括：客戶的營運型態、通路類型、適合產品項目等，就會流於「價格導向」的對話。

因此業務人員一方面必須蒐集完整的客戶端資訊（買方），另一方面也要傳達完整的解決方案資訊（賣方），讓交易過程的「價值」被充分討論，而非僅在價格。

第三點是「友誼」的建立。我們當然不可能在初次溝通就和客戶一見如故，但是有經驗的業務人員懂得在互動過程找到「感性」關係的切入點。

適時禮貌性的關心工作或休假狀況，出貨、收貨過程多一些額外的提醒，偶爾找到與業務無關且雙方都感興趣的話題，這些日常所建立的友誼，遠比訂單需要臨門一腳時的各種談判或締結技巧來得有用。

國際貿易運作的原始精神是「比較利益法則」，透過商品的交換讓買賣雙方都得到更高利益，商業對話理所當然都圍繞在規格、價格、交期等「理性因素」，這是經 濟學教我們的事。但是，教科書著墨較少的是，世界上所有交易都是透過「人」來進行，「感性因素」才是完成交易最關鍵的最後一哩路。

（作者是管理顧問，本專欄每周四刊登）

日本東芝財務醜聞的省思

東芝陷入日本史上最大財務醜聞，9月7日公布修正後財報，上個會計年度淨損378.3億日圓，另外，東芝2008年4月至2014年12月底稅後淨利也下修1,550億日圓，金額遠超過奧林巴斯及活力門公司灌水案，且涉及層面廣，前後三任社長及眾多高管均涉案，是件系統性財務舞弊。

「壓力」是舞弊的重要因素。媒體報導，根據關係人士的證詞，東芝前社長佐佐木則夫上任後，經常透過郵件及電話向下屬施壓，強迫達成過高的盈利目標，導致部下虛報獲利。依據調查報告，東芝前後三任社長透過向下屬施壓等方式，「在經營判斷上」進行了違規的會計處理。

依據媒體報導，東芝稅後淨利下修，主因減損核電事業與半導體事業的價值。2006年時任社長的西田厚聰為了將公司事業「選擇與集中」至核能與半導體事業， 賭上公司未來，收購了美國核能電廠設備製造商西屋公司。然而，計畫永遠趕不上變化，2011年的311大地震與東京電力之福島核電廠意外，使日本國內核電 廠建設遙遙無期，海外核電廠業務亦受挫。

當企業重大業務發展不順利，甚至整體產業景氣急轉直下或者供過於求，則應認真檢視資產是否有減損？

尤其經濟衰退造成全球股市低迷不振，不少上市櫃公司的股價淨值比相當低，甚至股價已經低於淨值，這代表一個明顯的外來資訊，顯示這些公司資產可能發生減損，應進行減損測試，以評估資產的可回收金額是否仍高於帳面價值？

其他常見的外部資訊包括產業之技術、市場等環境於本期或將於近期產生重大影響。內部資訊亦可能顯示減損跡象，常見者如資產所屬部門計畫停產或調整營業等。另外，若是先前併購產生鉅額商譽，在事後證明產業反轉或效益不如預期時，也涉及到商譽減損之評估。要確保財務舞弊不再發生，需要多方面著手，包括加重發行公司及負責人若涉及財務報告虛偽或隱匿情事之刑事及民事賠償責任，強化會計師獨立性並落實查核功能，強化內稽功能。

財務報表編造是董事會的職責，透過董事會下設審計委員會，落實嚴格審查功能。然而，審計委員會及董事會在審查財務報告時，會計師均已完成查核或核閱，所以 最重要的是慎選會計師。年度結束後，應和財務長及會計師溝通年度財務報表上之重大會計、審計議題及其處理，例如資產減損議題。每年至少一次，在管理當局不 在場下，確認會計師、內部稽核及財務長並未與管理當局存在歧見，且查核範圍未受限制、查核過程未遭遇困難。

截至今年6月底止，上市櫃公司設置審計委員會僅占不到20%，依規定，所有金融業及資本額20億元以上的上市櫃公司應陸續在2019年以前設置審計委員會。期望透過審計委員會的專業分工，減少財務報表舞弊。前提是公司不是只應付法令，而是真正想要落實公司治理，找到對的人，並落實執行。在金管會未擴大審計委員會適用範圍前，其他公司除了董事會嚴審財務報告外，需依賴監察人隨時查核財務業務，落實監督功能。

據媒體報導，日本證券交易等監視委員會是接到東芝相關人員的舉報後，才展開調查，再次證明近半數舞弊案件的發現來自於舉報。企業應快快建置舉報制度，提供內外部對舞弊案件的通報機制，董事會應指派專責單位負責分析、調查與報告結果。

（作者是中華公司治理協會常務理事、勤業眾信風險管理諮詢公司董事長）

快魚吃慢魚 新競爭法則

在看似風平浪靜的大海裡，隱藏著與人類世界相同的境遇。

海底世界之大魚吃小魚，顯示生物弱肉強食的競爭生存的法則。

人類世界的競爭在過去也是如此；大公司併吞小公司，大品牌吃小品牌，市占率大者吃掉市占率小的市場。可是，隨著科技的進步及資訊的極速發達，競爭法則已漸漸轉變了。

美國思科公司總裁約翰．錢伯斯提出快魚法則：強調現代競爭已不是大魚吃小魚，而是快的吃慢的。

在當今市場經濟的激烈競爭中，幾乎所有的企業都用盡全身解數搶占市場、擴大銷量。

企業競爭優勢是企業獲利的基礎，如何能長期擁有競爭優勢更是關鍵。

但競爭優勢是否能長久不是消費者決定的，而是取決於競爭者追趕的速度。

因此，在這「快者為王」的時代，速度已成為企業的基本生存法則。

企業必須追求以快制慢，努力迅速因應市場變化。市場反應速度決定著企業的命運，能夠迅速應對市場者，才能成為市場的擁有者。

Modell體育用品公司的總裁默德也強調：想要在以變制勝的競賽中脫穎而出，速度是關鍵。

就如非洲的動物一樣，當他們奔跑的時候，獅子知道如果它跑不過速度比它慢的羚羊，它就會餓死。而羚羊也知道，如果自己跑不過速度最快的獅子，它就必然會被吃掉。

「快魚吃慢魚」其實就是一種「搶先」策略，是贏得市場競爭最後勝利的首要條件。

研究早已證明，在其它因素相同或基本條件相同的情況下，誰先搶占商機，誰就會取得最後的勝利，搶先的速度已成為競爭優勢能否持久的關鍵。

閃電般的行動必然會戰勝動作遲緩的對手，使慢魚在沒有硝煙的戰場上敗下陣來。當加拿大將楓葉旗定為國旗的決議通過的第三天，日本廠商趕製的楓葉小國旗及帶有楓葉標誌的玩具就出現在加拿大市場，銷售火爆，近水樓台的加拿大本土廠商反而坐失良機。

有人曾形容說，美國人第一天宣布某項新發明，第二天開始生產，第三天日本人就把該項發明的產品投入了市場。實施搶先策略，意在「先」，貴在「搶」，因為商機是短暫的、有限的，是瞬息萬變、稍縱即逝的。正所謂「機不可失，時不再來」。

過去，在市場上，人們往往將企業間的合併、收購比喻為「吃魚」。有時是「大魚吃小魚」，這是指大企業合併小企業，有時是「小魚吃大魚」，通過資本動作等方法實現小企業吞併大企業。

《老子》指出：「反者道之動」，過去企業「吃魚」的目的是為了快速成長，但在現今變化快速的時代，「吃魚」反而也有可能變成負擔。

因為在以變制勝的競賽中，速度是關鍵，經由合併或收購常會因企業文化、經營模式與原公司的差異，難以在短期內整合資源、創造優勢，甚至導致原來公司的優勢也受到影響。

企業只有將速度的觀念變成企業文化，且深植到公司上下所有員工的內心，讓每個人都能隨時觀察目標顧客需求的變動與不足，進而快速想辦法滿足其需求，才能持續擁有競爭優勢。

（作者是和春技術學院行銷流通管理系教授）

掌握大腦快買系統 銷售增20倍

品牌如果出現以下三個不好症狀：消費者跟品牌沒有共鳴、產品很好但銷售不好，或是業績常起起落落，那一定是因為你的行銷訴求選錯大腦系統所致。

神經行銷專家透過磁振造影與腦波實驗，以及整合神經學、生物學及進化心理學等研究發現，已證實大腦的購買模式可分成「快買系統」，與「慢購系統」二種。

大腦的快購系統是指消費者大腦裡，有一個在購買時，思考、行為及反應都會特別快速的行動系統，只要行銷廣告訊息跟它的神經元來電，它立刻會注意並有感覺，而且在產生共鳴後，會迫不及待地去購買這個商品。

這個能快速產生購買反應的大腦系統，最大特色是運作時，是積極、自動而且快速，這是因為它在進化過程中，為了應付生存及生活挑戰，累積了各種經驗進而形成一種直覺，因此它習慣立即做出反應，這個系統叫「邊緣系統」（Limbic System）。

生物學家發現，邊緣系統除了是一個行動導向的腦部外，它更是一個充滿情感與意義的核心腦部，原來從演化史看，它是人類從爬蟲類進入哺乳類後，逐漸發展形成 的腦部，因而像：關心、尊重、撫養、社交、溝通、玩耍…這些行為能力都出於邊緣系統，也因此它是人腦中，具有豐富情感與意義能力的腦區。

例如，神經學家發現，如果把一隻母倉鼠的邊緣系統移除，她就會失去母性功能，如餵食、撫育及照顧等，且對其他同類完全視而不見，並會毫無意識地踩在同類的 身上，就像踩木頭或石頭一樣；而且會任意拿取同類手中的食物，彷彿對她們的存在完全無所知悉，但若只移除大腦新皮質層區則無此現象。

邊緣系統的位置在大腦皮質及皮質下區域的結構，如杏仁核、海馬迴，乳狀體及扣帶迴繞組織。

神經科學家指出與情感及情緒產生和調節最有關聯的是杏仁核（amygdaloid）。

杏仁核雖然體積很小，但對情緒的反應十分重要，尤其是恐懼。研究發現當杏仁核受到某種程度的刺激之後，杏仁核的特定區域會因而產生恐懼的感覺，並產生恐懼的記憶。

所以杏仁核又稱「情緒中樞」或「恐懼中樞」，同時由於男女腦部的構造不同，男性的杏仁核通常比女性大許多，因而男性容易依直覺而衝動，因情緒反應而行動。

特別值得注意的是，邊緣系統在情緒活動上還有一重要功能是「自我刺激」，神經學家將電極埋藏在杏仁核、海馬迴、下丘腦、乳頭體等處，電刺激時動物會出現正 向反應，而且會主動按壓開關呈現一種「樂意」接受刺激的反應，因此又稱為「愉悅效應」，這些部位因而有「欣慰或獎勵中樞」之稱。

由於邊緣系統擅於迅速調控在各個狀況下所產生的喜、怒、哀、樂等各種情感、情緒、意義、記憶等高級神經活動的反應，更有豐富的表情與高度的直覺，因而當行銷廣告吻合邊緣系統的需求或欲求時，它會立即快速回應並做出購買決定。

另一個由神經行銷專家發現的大腦「慢購系統」，是由位在大腦額頭上方的「前額葉皮質層」所構成，它是最高度演化的腦區，前額葉皮質成熟的速度比其他腦區 慢，到了20歲後才會發育完全，由於它以理性邏輯及創造能力見長，因此善於事實或數據的分析、判斷及推理等，高階認知並進行人格性的抽象思考，由於它太注 重細節且只專注於眼前事物，所以在做購買決定時，速度緩慢、遲疑並會反覆推敲，很多品牌失敗就是因為行銷鎖定這個系統所致。

美國的豐田汽車因為瞭解大腦系統的差異，所以將行銷廣告從「慢購系統」改為「快買系統」，結果銷售提高20倍以上，下禮拜一將為您說明這個成功案例。

（作者是台北神經行銷研究室執行顧問，本專欄每周一刊登）

星巴克精品咖啡 掀第三波革命

統一星巴克昨（10）日宣布咖啡全新概念店「星巴克龍門咖啡棧」將在10月開幕，主攻精品咖啡市場，總經理徐光宇表示，看好第三波咖啡革命興起，今年引進美國星巴克最新概念，打造「龍門傳奇」，定義為台灣的精品咖啡文化，預估典藏門市單店業績將成長五成至一倍。

1998年星巴克進入台灣市場，掀起第一波咖啡革命；2007年便利商店開賣義式濃縮咖啡，是第二波革命。統一星巴克從2013年引進典藏系列的精品咖啡，今年再開設全新概念店，正式啟動第三波咖啡革命。

全台有18家星巴克典藏門市，今年將達到20家，咖啡師從一開始介紹咖啡豆風味、故事，讓消費者先聞豆香，現場研磨再聞咖啡粉香味，透過溫杯、手沖滴濾等程序，使用不同器材搭配咖啡豆特色，整個沖泡過程宛如一場表演，因此有「咖啡劇院」的概念。

龍門咖啡棧將典藏門市精品咖啡概念升級，斥資逾2,000萬元打造「全感精品咖啡體驗」，從設計裝潢、咖啡設備、音樂數位服務等細節將創新作法一次到位， 例如甜點菜單由知名大師青木定治量身打造，聯名商品則攜手德國iF設計獎藝術家王旋「bi.du.haev」，預估單店業績將成長五成至一倍。

徐光宇指出，龍門咖啡棧將引進源自美國星巴克Roastery and Tasting Room概念，打造全方位，不只能吸引星巴客迷，也歡迎各地各地競爭對手、咖啡高手前來指教，帶動咖啡產業升級，未來進一步發揮品牌效應，帶動全台星巴客356家門市業績。

龍門咖啡棧位於台北市東區忠孝東路、敦化南路口，占地115坪，有超過130個客席。

徐光宇表示，龍門咖啡棧人力較一般門市人力增加八成。

最大特色是吧台就是舞台，也是靈魂所在，將吧台動線延伸，專業的咖啡製作，使用獨家精品級器具進行手沖服務，如同藝術表演在舞台區展開，帶出全新層次的典藏體驗。

統一星巴克典藏門市服務。 統一星巴克／提供

圖／經濟日報提供

黃晴雯的視界櫥窗／感動 才能歷久彌新

日前在網路社群上瘋傳一支影片《The Man and the Dog》，刻畫一名老人與毛小孩之間的故事。一人一狗相依為命，老人走到哪、狗狗跟到哪，亦步亦趨、不離不棄。

老人在室內與友人聚會，毛小孩在門口忠心守候；老人有好吃的，毛小孩總是第一口嘗到；老人獨處家中，毛小孩是他唯一至親；老人送醫急救時，毛小孩在院外日 夜守候。最後一幕，出院的不是老人，是名年輕女性，毛小孩卻彷彿見到最愛的主人，飛奔向前迎接女子，老人與狗之間的真情至性以另一種形式延續下來…，鏡頭 最後停格在「Become an organ donor.」（做個器捐者）。

這是阿根廷肝臟移植協會推出的公益宣導影片，短短一分半鐘，上線至今已超過千萬人點閱。

身為無可救藥的「毛爸毛媽」一族，這支影片帶給我的感動與震撼可想而知。這支影片成功傳達藉由器官捐贈「延續生命、延續愛」的理念，道理很簡單：感動人心！

「感動行銷」是近年來各界熱烈討論的行銷顯學，無論是有形的商品，或是無形的理念，共通點定要能夠打動人心、感同身受、引發共鳴。

零售服務業大行其道的「體驗行銷」，以及公益慈善的「飢餓30」，或是前陣子在社群網路上發起、成功引起全球關注「漸凍人症」議題的「冰桶挑戰」(Ice Bucket Challenge)，都是以「感同身受」為訴求，藉由體驗達到「感動行銷」。

現代科技造就了鍵盤購物的便利性，隨之而來的行動商務更翻轉了零售業生態。就在各國產官學界預測實體與虛擬通路勢力消長的同時，國際電商巨擘卻紛紛轉向實體靠攏展店，理由無他：只因為「體驗」與「感動」來自人性，而非科技。

我始終相信，冰冷的慣性無法取代「人」所提供的服務與「空間」所帶來的記憶。

我經常與我們的經營團隊分享新世代零售業的經營理念：百貨公司不應該只侷限於提供商品的場域，它更應該是倡導生活態度、心靈深層溝通、創造溫暖記憶的夢想平台。

「我的訂婚鑽戒是在SOGO選的」、「我和老公第一次約會就是約在忠孝館的小小世界鐘」…，每當客人與我分享他們與我們賣場的點滴回憶時，我彷彿也跟著他們穿越時空、見證歲月光華！

從事百貨業最令我開心的時刻，就是看到顧客因我們的用心服務而留下人生中感動的片段；而最令人驕傲的時刻，則是身為一個美好時代的座標，我們與台灣民眾共同譜寫的集體記憶，回味雋永，歷久彌新。

一位國小老師每年固定到我們這裡挑選耶誕禮物，送給她在家扶中心助養的孩子，原來，從小家境清寒的她，也是家扶的助養孩童。她永遠記得，當年頭一回北上參 加耶誕同樂會，與助養爸媽相見歡，他們送給她的禮物是一只SOGO提袋，裡面有一組文具禮盒，小女孩人生中的第一份禮物，是瞬間的感動，也是一生的回憶。 小女孩成年後也加入助養行列，將恩人的愛心延續下去…。

我們何其有幸，在這名女老師人生道路上，一路與她相伴。

傳統行銷思維講究「市占率」(market share)，現代服務業則專注於「心占率」(mind share)：不但銷售商品，更著重體驗行銷與感動服務。我們用「心」服務、消費者用「心」體驗—唯有感動，方能歷久彌新！

（作者是太平洋SOGO百貨董事長）

菜鳥現實衝擊

年輕人進公司不到三年就離職，已成為外界重視的社會問題。

企業投入成本與心力，培育新進員工。進公司三年，正是他差不多能獨立行事的階段。好不容易培育出來的員工卻離開了公司，造成企業莫大損失。

我們該如何因應這樣的問題呢？首先，我們必須先釐清「為什麼年輕人待沒多久就離職」。

他們早早離職的原因不一，但想像得到的第一個原因是，他們嘗到理想與現實間的落差，也就是所謂「現實的衝擊」。

新鮮人進公司時，都帶著希望與理想；但實際上，公司卻是在乍看之下充滿矛盾的情境中運作的。而且，就算新進員工自己有想做的工作，公司也不會天真到隨隨便便就讓他做。

面對如此嚴峻的現實，新進員工不禁覺得「這個世界和我想像的不同」、「應該有比這更適合我的工作」。

碰到這樣旳員工，我認為最好的處理方法是「事前就讓他認清現實」。

無印良品對已決定採用的員工，會讓他們到門市打工。等到當事人打工一兩個月後，漸漸知道工作的內容了。我們會藉由這樣的體驗，讓他慢慢深刻感受到實際狀況是怎麼一回事。

等到新鮮人開開心心成為新進員工後，公司便要視之為組織的一員，好好讓他理解公司秉持的哲學、理念，以及價值觀等思維。例如面對新進員工，公司必須讓他們思考「為何需要這樣的作業」、「這項作業有什麼效用」之類的目的與理由。否則他們會排斥做雜務。

另外，新人一旦出狀況，只把原因算在他們身上是不對的。公司應該好好確認一下，負責教導新人的同仁，自己是否能成為好典範。

打鐵要趁熱，假如在還有熱度時沒把鐵打好，當事人不但成長不了，還會萎靡下去。新進員工能否成長，與教導者的關係很大。

本土成衣業 區隔市場找到新藍海

台北後火車站，早年是成衣服飾聚落，熙來攘往熱鬧非常，不過由於台幣升值、工資高漲，傳統成衣廠紛紛出走外移到生產成本較低的東南亞國家；黛安娜成衣廠是 現在少數具有一定規模且全手工的本土服裝公司。由於作工細膩、市場定位清楚，即使歷經不景氣以及陸、韓成衣競爭，仍得以在國內深耕生存，而且有不錯的營 收。

深耕市場 定位清楚

黛安娜今年進入第35年了，回首來時路，總經理蔡承璋說，早期競爭少，比較好經營，近年來不少外國服飾品牌進駐台灣，比如ZARA、H&M、 UNIQUO、SPAO等，消費者選擇多樣化，生意比較難做，但有衝擊就思考因應之道。黛安娜早年就定位走熟女路線，上述品牌進駐台灣後，黛安娜趕緊做市 場區隔，專攻晚宴服，走歐洲風，質感高檔一點。

蔡承璋說，黛安娜都是立體剪裁、手工多，有其獨特性，每個款式都限量，不太會發生「撞衫」的情況，由於品味、路線不同，因此這些平價品牌進駐台灣雖對成衣界有衝擊，但是對黛安娜影響並不大。

12歲那一年，蔡承璋從埔里到台北，跟著父親學做衣服，高中畢業就專職當起業務，父親當年已自創傳統品牌。黛安娜則是蔡承璋妹婿於1980年創立，兩年後 蔡承璋退伍，把父親的傳統品牌結束掉，公司進行重整，全力和妹婿發展黛安娜品牌。目前黛安娜在全台百貨公司有20個專櫃，員工總共100多人，每年營收在 1.3億元到1.5億元之間。

蔡承璋的經營管理哲學是尋找志同道合的工作夥伴。他認為，興趣比專業素養重要，「專業可以培養，但沒有興趣就勉強不來」。

勉勵員工 要勇於挑戰

他總是勉勵員工「不進則退，要接受挑戰」；服裝是一梯一梯在變化，無論是縫紉師傅的立體剪裁，或是設計師的構思，都要跟得上時代潮流。有時候他會讓設計師帶著打版師到市場觀摩，深入大品牌，當消費者去體驗人家的版型、線條的不同。

蔡承璋重視團隊作戰，「現在的服裝業不像以前多是家庭式，公司發展到中型企業，老闆與設計師理念如何結合推廣很重要」。他表示，對服飾業來說，每半年是一個結束點，之後就必須重新再規劃、再出發，只要能抓對時勢、流行趨勢、用心經營，有特色就有立足之地。

對於員工的管理，蔡承璋採彈性自由方式。他認為，服裝業很活，是設計、創意的工作，不可能固定上下班，「該上班的就上班、該下班的就下班，大家都自動自發」。黛安娜的業務方向一直在修正，他會進行數據分析，看那些款式和面料（布料）較受顧客歡迎。

蔡承璋也相當重視員工的教育訓練，黛安娜在百貨公司的櫃姐每年至少要回公司受訓兩次，和設計師、打版師等一起上課。黛安娜的櫃姐對布料的了解、穿著搭配、 時尚流行等，都必須有一定的專業，「櫃姐敏銳度要高」，雖然源頭在設計部，但是櫃姐可以讓顧客對衣服有深入的了解，提供最好的服務，讓客人變成粉絲。

黛安娜設立之初，用高檔的國產面料，20年前歐洲布料盛行，改而採購歐洲布料，走精緻細膩的路線。蔡承璋說，近十年來有一些平價品牌進駐台灣，加上景氣也不好，傳統產業的經營比較辛苦，不過秉持照顧台灣資深勞工的概念，堅持撐下去。

人才斷層 則政府支援

黛安娜的師傅都很資深，有的師傅甚至從公司創立一直待到現在，黛安娜也面臨了人才斷層的困境。蔡承璋說，成衣設計、製作人才以及技職教育出現斷層，沒有年輕人加入，未來希望政府能協助在農業縣市找到縫紉的家庭代工，或者進行產學合作，解決缺工的問題。

蔡承璋說，黛安娜創立15年時，營業額竄升至2.3億元，「當時利潤很好，因為管銷費用是一樣的，營業額愈多利潤愈高」，蔡承璋說，當時每個專櫃都有2、 3千萬元的業績，但黛安娜始終維持全台20到25個專櫃，不超過30個專櫃，不敢擴張太大。走高檔精緻路線，不容許做很大的市場，在這個理念下經營，全力 支援全台現有專櫃。

不過，蔡承璋也有失敗的經驗。黛安娜創立20年左右，由於當時有義大利、法國二等品牌進來台灣，蔡承璋推出另一品牌「雅典娜」，有別於女性上班族款式，走 日系洋裝、套裝路線，卻因為和東洋有些類似，推出兩季仍打不開市場，只好結束這個品牌，資遣設計師、打版師等員工，虧損大約1、2千萬元。

展望成衣業未來，蔡承璋認為，本土成衣廠吃力，如果規模沒有到一定程度，會壓縮生存空間，一家成衣公司要生存至少要有15櫃以上。此外，平價品牌進來，定位不太一樣，相同的類別會被衝擊到，競爭下來沒暴利，要維持營運只能靠薄利多銷來求生存。

黛安娜國際公司總經理蔡承璋表示，黛安娜女裝採用立體剪裁、電腦繪圖，以獨特手工減少撞衫。 記者侯永全／攝影

藍色價值鏈

紅色供應鏈的威脅席捲台灣企業，這個名詞顯得聳動，但是其實它早在數年前就已經對台灣甚至全球產業帶來衝擊。

從早期的雨傘、鞋子、成衣，到推動科技產業蓬勃發展的電子零組件、3C產品，製造業活動原本就是從勞力成本高的國家，階段性轉移至勞力成本低的國家。台灣 製造廠西進大陸，在大陸土地、能源與勞工成本大幅上漲後，又轉往東南亞甚至南美、非洲。紅色供應鏈一直存在，未來也不會消失，而扮演主角的也不會只有中國 大陸廠商而已。

然而，要擺脫這樣的威脅，企業要先跳脫「供應鏈」的觀念，從「價值鏈」的角度思考自己的定位。

傳統供應鏈的定義偏向「硬體」和「物流」，但是價值鏈應該把硬體擴大到軟體、服務，把物流擴大到金流、資訊流、服務流，如此我們會發現以低價為競爭要素的紅色供應鏈，其實不會對所有客戶、所有市場都占優勢。

舉例來說，眼鏡、化妝品都是高毛利的產業，硬體成本占售價的比重相對低，產業的價值有一大部分來自品牌定位、通路管理、售前行銷、售後服務等，這些加總起 來的價值，遠遠高於紅色供應鏈在談論的成本結構。因此廠商的管理重點應該從降低成本結構、提高良率這些工廠導向的思維，轉變為提高品牌價值、擴大需求等市 場導向的思維。

不只是運籌帷幄的管理者、定位品牌的行銷人員，包括最前線的業務人員也要充分認知到服務的價值，並展現在自己與顧客溝通的每一階段（銷售前、中、後），才能完成價值鏈的最後一哩路。而看得到藍海的企業和個人，也才有機會擺脫紅海。

總結來說，擺脫價格競爭一直是多數企業的課題。隨著產業界線愈來愈模糊以及經營環境日趨複雜等因素，創造藍海市場、執行藍海策略已經不光是行銷或業務部門 的工作。企業必須具備整體戰略高度，看見各部門乃至於整間公司在供應鏈上扮演的角色，聚焦並放大給下游客戶（包含外部客戶與內部客戶）的價值，從物流、金 流、資訊流、服務流等面向去檢討策略、強化執行。

經由這個過程所重新建立的商業模式，不但不容易被模仿複製，也可以克服紅色供應鏈的威脅，我簡稱之為「藍色價值鏈」。

（作者是管理顧問，本專欄每周四刊登）