SharE KnowledgE

經濟日報╱邢憲生

在一次聚會中，有位主管向我表示，現在的員工真是難伺候。為了避免他們情緒低落，我都儘量不用懲罰，而多用獎勵來提振士氣。只是效果並不如預期。像前兩天為了慶祝一項任務的完成，我請秘書安排組織內的同仁在星期五下班後一起去唱卡啦OK，結果有三分之二的人有各種的理由不能去。

假如大家真的有事也就算了，竟然有屬下提出，「那天他的身體會不舒服，要先請病假」。還有同仁直接對秘書表示，「請主管不必拐彎抹角地放煙幕彈，直接交待下一次任務就好了。」「碰到這樣無良的員工，你氣不氣憤？」望著那位心情低落的主管，我想起另一件往事。

有一位同事因為在一件重要任務上的傑出表現，獲得了地區總監頒發的特別獎。當時大家都不知道獎勵是什麼，不過在有福同享的想法下，那位同事先自動請大家吃了一頓豪華的下午茶外賣來慶祝。之後的一天早上，那位同事發現自己的桌上放了兩個信封。他打開一看，第一個信封內裝了一台65吋電漿電視的提貨單，第二個信封內則裝了贈品相關的繳稅單。

這位同事事後向我透露，他對這次獎勵的感覺真的很差，他以後再也不想受辱了。原來，超大的電視贈品在他狹窄的家中完全無用武之地，只是一個連運回家都有困難的廢物。當他打開第二個信封時，原本還以為裡面裝的是大家的賀卡，結果卻是讓自己失血的稅單，完全在意料之外。

奇怪的是，直屬主管從未針對這件事向他道賀過，好像獎勵跟他一點都沒有關係，讓他十分地氣餒。由於要立即籌措到高額的稅金，他被迫用低價將電視加速賣掉，結果在扣掉所有的花費後，回報所剩無幾…。

對於給了獎勵卻得不到員工感激的吊詭，有些人認為這是接受者沒有感恩的心，期望與要求過高所導致的。這個說法或許有道理，但是所有的現象都有造成的原因，若只看其中一個面向，勢必失之偏頗。試問，若送禮的人硬將肉品或糖果禮盒送給茹素或是血糖過高的人，或是收禮的人知道送禮者其實是另有所圖、別有用心，這時想要收禮者因禮物而心存感激恐怕也是強人所難。

其實獎勵員工無非是希望其能在未來展現出和以前一樣或是更好的績效，因此滿足員工個人看重的需求，或是避免其因獎勵而產生不公平或是不信任的感覺，就變得十分重要。

除了有形的財富相關報酬外，一些無形的像是公開褒揚、職務調整、學習成長等和自尊有關，放假、彈性工時、健檢等和健康有關，或是安排家人聚會、感謝信、保證合約等和關係與心情方面有關的獎勵，都是可以運用的方式。避免獎勵不公或是不帶條件的獎勵，則是增加獎勵效果、避免員工產生負面想法的關鍵因素。

世上沒有最好的獎勵，只有最合適的獎勵。若主管平日能多了解並記錄員工的需求及好惡，建立彼此的互信，並且檢視自己獎勵後面的意圖是否自己也能接受（己所不欲、勿施於人），那麼適當的獎勵就可以成為惠而不費、無負向副作用的管理利器。

全文網址: 管理陀飛輪／合適的獎勵 是管理利器 | 商業企管 | 財經產業 | 聯合新聞網 http://udn.com/NEWS/FINANCE/FIN11/8425761.shtml#ixzz2qTFaUHBh 
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【經濟日報╱潘俊琳】

在任何企業組織裡面，總會有幾個不滿現況的「情緒汙染源」，他們會把大小事都做負面解讀，總認為公司對不起他，環境也對不起他，其實這些負面的情緒傳達，是這些「情緒汙染源」在發出求救訊息，只是他們如果不懂得自我提升，那誰也救不了他。

會成為一個組織的情緒汙染源，很大的原因是因為他們的才華，撐不起他們的野心，達不到他們的事業企圖，更得不到大家的掌聲。

在缺乏自省能力的情況下，嬰兒時期「會吵有糖吃」的潛意識就出現了。

這時他們會怪天怪地、怪人怪事，就是不怪自己能力不足，表現不盡理想，怪這怪那只是在模糊自己無能的焦點，讓周遭人的注意力，隨他移轉到其他方向。

耍這種煙幕彈的人，或許也沒意識到這種行為背後的真實問題點。

當領導人發現，組織裡有這種人時，仔細推敲他「話中的話、問題背後的問題」，然後當面說清楚，委婉地讓他們看清自己的內心世界，在不傷對方自尊的情況下「提點」，然後給他們時間慢慢修正自己，不失為一個處理方法。

但如果這個汙染源仍然執迷不悟，為了保護其他人不受汙染，讓組織空氣維持清新，祭出鐵腕也是無可奈何的事。

大部分的人對工作都懷有熱情，希望能獲得重視，但很多人的「能力」，根本撐不起他的「野心」，卻沒有自知之明，在職位或薪水都無法滿足的情況下，長久下來不滿的情緒就爆發了。

但大多數的人，未檢討自己是否能力不足，或是過於自我感覺良好，只想找個目標來發洩情緒，將自己的不滿全部傾洩給對方，是最常見的模式，例如工作上要互助互補的人，就成為發洩不滿的對象。

自己的才能無法撐起自己的野心，實在是一件可悲的事；如果不希望自己淪為這樣的人，隨時充電、不斷學習，虛懷若谷在自己工作崗位精進，才是脫離這種泥淖的不二法門。

全文網址: 職場新鮮事／別當情緒汙染源 | 商業企管 | 財經產業 | 聯合新聞網 http://udn.com/NEWS/FINANCE/FIN11/8421205.shtml#ixzz2qHDChWvB 
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經濟日報╱林萃芬

幾乎每年職等晉升的人事命令發布之後，人資部門都會接到一些自覺「不公平」的申訴事件。

人事升遷 惹來一肚子氣

通常有兩種類型的同仁情緒反應最大：

一種是工作多年的資深同仁，他們多半會非常憤怒地表示：「講真的，憑什麼是那個人，我進公司這麼多年，我不覺得他哪裡做得比我好，論配合度、貢獻度、主動度，我哪點不如他，這樣對我公平嗎？算了啦，跟你們人資說有什麼用？主管不信任我，做再多也沒有用。」然後亦不等人資安撫情緒就掉頭走人。

第二種是自認工作表現優秀的同仁，他們大都會激動抗議：「公司的晉升制度實在太不公平，工作的時候明明就是有人認真、有人不認真，有人表現好、有人表現不好，明明應該是表現好的人被晉升，結果態度認真的人沒有被肯定，反倒是混水摸魚的人被提拔，付出與回報根本就不對等，那誰還要付出？」

不管是哪種類型的同仁，之後的工作情緒都會受到很大的影響，態度開始變得消極被動，造成公司人力資源的重大損失。

相對的，被晉升成主管的同仁也並非都如魚得水，亦有晉升同仁適應不良，像公司即有優良工程師升上來當現場主管，沒想到之後因為帶Team的表現不如個人表現優秀，以致情緒低落：「以前只要自己做好就好，現在當上主管，同仁出錯還要負連帶責任。」不僅對出錯的同仁感到生氣，更抗拒再當主管，希望可以回到原本的職位。

期望價值 很難面面俱到

事實上，職務晉升很難做到面面俱到，在此提出「晉升的心理學」供參考：

公司發布人事命令之後產生的「晉升症候群」，無論是沒被提拔的人感到極度不公平，或是被晉升的人覺得幫同仁扛責任，都很符合心理學家維克托‧佛隆所提出的「期望公式」：激發力量＝目標價值 × 期望概率。

簡單地說，我們每個人在工作的過程中都需要激發內在的潛能，然後採取行動達成目標。而會影響我們積極付出與努力程度的就是「目標價值」。

也就是說，當同仁希望透過努力工作獲得晉升時，「晉升」的目標價值就很高；相反的，假如同仁完全不想晉升，只想安穩地做好分內的工作，這個時候，「晉升」的目標價值就等於零。要是同仁很害怕晉升，認為當主管會帶來不可預期的災難，那麼，「晉升」的目標價值就是負的。

另外一個會左右我們行為動機和實踐信心的則是「期望概率」，亦即同仁會根據過去的經驗來判斷自己達到目標的可能性有多高。

主管特質 影響團隊士氣

也因此，當同仁發現「晉升的人不是自己」後，自然會感到非常失望，一旦經過努力仍舊無法達成目標，便很容易大幅降低工作動機，甚至放棄原有的晉升目標、改變努力工作的態度。

所以，對公司而言，「晉升」絕對需要深思熟慮，影響層面之大往往超越原本預期，一個不小心，很容易讓公司的整體工作士氣向下沉淪，那究竟什麼樣特質的同仁適合晉升成為主管呢？

從「工作性格」的角度來看，晉升主管的同仁最好具備企業型（Enterprising）的能力與特質，他們具有良好的規劃能力、領導能力、口語表達能力，組織安排事物能力、管理引導同仁達成目標的能力，可以促進公司與同仁的雙重利益。

相對的，研究型（Investigative）的人則較不適合擔任主管職務，他們善於運用思考、分析能力，能夠觀察、評量、判斷、推理事情的來龍去脈，進而解決問題。

雖然他們擁有很強的數理和科學能力，但比較缺乏領導以及溝通協調的能力。這就是何以很多公司都面臨研究人員晉升為主管後帶不動同仁的窘境。

再從「人格特質」的立場來說，倘若主管具備建設性的領導者特質，包括：自我接納、尊重同仁、溫暖熱忱、情感流露，則有助於凝聚同仁士氣、促進同仁成長性的改變，並且帶領同仁完成工作目標。

反之，如果主管擁有破壞性的領導者特質，包括：攻擊性強、講究權威、情緒化、缺乏耐心，就很容易對公司的人力資源造成衝擊，不僅人心渙散，還會激發同仁反彈抗爭的情緒，把公司帶往險境而不自覺。

（作者是專業諮商心理師、中華人事主管協會資深講師）

全文網址: 純萃芬想／為什麼升官的人不是我？ | 商業企管 | 財經產業 | 聯合新聞網 http://udn.com/NEWS/FINANCE/FIN11/8410969.shtml#ixzz2pobsljMJ 
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經濟日報╱潘俊琳

人生苦短，所以就連一分鐘，都不要留給那些讓你不快樂的人或事。

最近在一本勵志書上看到：「20歲的時候，會顧慮旁人對自己的看法，40歲的時候，開始不理會別人對自己的想法，到了60歲，赫然發現根本沒什麼人在注意你。」

這是人生的寫照，我雖不到60歲，卻也已經發現，其實沒什麼人特別在意我，除了我的家人和好朋友，這些都是最愛我的人，但人數卻不多。

因此，我開始學會不要太在意別人對我的看法，因為很多時候，別人一句無心或有意的傷害，常會困擾我很久，但想想這些人根本就不在意我的感受，甚至是故意激怒或傷害我，所以我又何必浪費時間去傷心，白費感情去痛心，讓他們稱心如意！

賈伯斯曾經說過一句名言，「不要去欺騙別人，因為能夠欺騙到的，都是相信你的人。」同理，不要去傷害別人，因為你能夠傷害的，都是愛你的人。

要做到不在意別人的看法和想法，並非狂妄的目中無人，或白目的自我感覺良好，對於特別「逆耳」的忠言，反而要深自檢討別人怎麼會這麼說？或他為什麼會這麼想？

如果對方講得有道理，再逆耳都要自我改善，但如果是惡意的傷害，那讓別人得逞，就是跟自己過不去。

每個人都喜歡聽讚美的話，但同樣的，大多數的讚美，通常都是溢美之詞，屬於外交辭令的一種，雖然聽了會讓人感到開心，但一樣是聽聽就好，不要太當真。

人要有自知之明，自知自己有幾分斤兩，自知自己的長處與短處，古人每日「三省吾身」，現在人或許沒有那麼多時間，但了解自己、自我反省還是需要的。

當發現自己陷入別人的惡言，帶來糟糕的情緒時，先想想有沒有必要為這個人的話而苦惱，如果反省之後覺得沒有必要，那就放下，因為說話的人通常一下子就忘掉自己說了什麼，如果因此而氣惱，那就太不值得了。尤其，不要浪費時間和情感，給那些根本不在乎你的人。

全文網址: 職場新鮮事／別跟自己過不去 | 商業企管 | 財經產業 | 聯合新聞網 http://udn.com/NEWS/FINANCE/FIN11/8405769.shtml#ixzz2pcXQ7eJn 
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【經濟日報╱顏長川】

世界各國的廁所文化千奇百怪，瑞典設有「第三性」廁所、日本的廁所有音效可蓋掉尷尬的如廁聲、印度有六億多人必須露天如廁、俄羅斯某轉機機場的廁所永遠在修理中、英國某政府辦公室的公務員上廁所被限時10分鐘、新加坡的男女廁比要從1：1提高至5：3…等；在中國找廁所很簡單，不用問、只要聞，跟著蒼蠅走就對了！

大家都同意，要了解一個國家或城市的生活水準，去看看它的公廁就可找到答案！

有些女孩擇偶首重衛生習慣，會先突擊男孩家的馬桶，檢查夠乾淨才有進一步交往的可能；有人認為孕婦若能保持廁所乾乾淨淨到閃閃發亮，就能生出可愛的寶寶。

台中中友百貨於2003年推出16間主題廁所，成為民眾最愛拍照的地方，還曾登上Time時代雜誌，目前已有49間；2013年11月19日是世界廁所日，英國Cheapflights網站公布「世界十大精彩廁所」中，中友百貨竟占了四座，可說是另類台灣之光。

台灣的「便所餐廳」是CNN報導的全球九家最怪餐廳之一，隨時都有數十位食客排隊等著，簡直是把大便變黃金。

餐飲業的服務指標從廁所管理做起。到鼎泰豐餐廳吃小籠包一定要去上他們的廁所，如果連廁所都管不好，怎麼談賺錢？

重視細節的企業才能成功，廁所就是最重要的一環。

中油董事長林聖忠於去年11月帶隊挽起袖子在加油站親掃廁所，強化整潔及親近消費者的形象，全台二千多座加油站同步進行此項「整潔周」活動。

鍵山秀三郎於1993年在日本創立「廁所清掃學習會」，主要的宗旨在提倡掃廁所可改善生活環境、提高工作效率，甚至能磨練心志、讓人學會謙虛。

因為只要平凡事做得徹底，也可以有精彩非凡的成績。

統一超商前總經理徐重仁先生很認同這種理念，在台灣也成立「廁所清掃學習會」， 鼓吹企業人士突破心理障礙、放下身段，把打掃廁所當作是一種注重細節的修鍊，一種謙虛的生活哲學，一種凡事力求徹底的做事態度，能先把廁所搞定就能將企業管理好。

聽說IBM的Thomas Watson Jr.到全球各地視察時，第一要務就是檢視廁所是否維護得乾淨，顯然他也是清掃廁所協會的忠實信徒。

世界廁所組織（World Toilet Organization,簡稱WTO）是2001年成立的非政府組織，總部在新加坡，目前有17個會員。台灣、新加坡、日本和韓國等是創始會員，旨在探討廁所現代化、人性化的重要性與必要性。

日本的內閣大臣野田聖子每次自我介紹時總會驕傲地說：「我是最敬業的廁所清潔工！」。

最近，在台灣的投資人間流傳一種說法：「倒閉公司，廁所都很髒；優良公司，廁所都很乾淨」，投資股票之前，一定要先到該公司的廁所去考察一番，說不定以後上市櫃公司的法說會將在豪華舒適的公司廁所內舉行，而廁所長（Chief Toilet Officer, 簡稱CTO）是公司最重要的職位了。

（作者是哈佛企管專業講師，著有《做對6件事，打造高績效企業—老闆、主管、部屬必備的72訣》新書，企業團購請洽（02）8692-5735。本專欄隔周五刊登）

全文網址: 6R專家把脈／廁所經營學 | 商業企管 | 財經產業 | 聯合新聞網 http://udn.com/NEWS/FINANCE/FIN11/8400206.shtml#ixzz2pKgwG7Dn 
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在首爾熱鬧一點的街道行走，很難避開「不小心」看到巴黎貝甜（Paris Baguette）的藍白招牌。它是南韓連鎖麵包咖啡店的第一品牌，被稱為「南韓的星巴克」。只不過星巴克主要賣咖啡，巴黎貝甜賣的是麵包。

巴黎貝甜目前在南韓有2,900家分店，在海外也有將近200家分店，年營收超過十億美元。1986年創立的巴黎貝甜想要的不只是南韓第一，它公開宣布到2020年時，要成為世界第一的目標，計畫在海外60個國家展店3,000家以上。

為什麼由韓國人來賣法國風情，可以賣得嚇嚇叫？由公司在網站上的一段話，可以一窺究竟：「我們是顧客的朋友與情人，要永遠跟顧客的生活在一起。」

為了讓顧客老想跟公司黏在一起，巴黎貝甜端出新鮮好吃的產品，以及時尚舒適的店面，要顧客不想也難。

優質產品 味蕾大滿足

巴黎貝甜對待顧客情人，第一個滿足的是他們的嘴巴。公司強調，它的管理重點放在教育員工，要他們以最新鮮的食材和最優良的客服，提供最高品質的產品。

巴黎貝甜在全球尋找各種適合的食材來源，母公司SPC集團設有食品安全中心，為旗下所有品牌的衛生與健康把關。為了追求新鮮度，每天送貨到店面三次，麵包在各分店現場烘焙，顧客吃進肚子的通常是剛出爐、熱騰騰的麵包。

此外，巴黎貝甜一家店販售的產品平均為150種，是一般麵包店的三倍之多。

麵包店賣馬卡龍跟三明治理所當然，只是巴黎貝甜更進一步，從麵包延伸出巧克力、沙拉、自家品牌的各種搭配飲品。商品在店面百花齊放，種類多到難以選擇，容易勾起顧客「現在吃不下那麼多，不然買回家吧！」的感覺，在店裡用餐之後還要外帶。

而「這次買不了那麼多，不然下次再來吧！」的想法，又增加顧客一來再來的機會。顧客在店中排隊結帳時，店員積極招待試吃麵包糕點，為顧客心中湧現產品五花八門的印象再推一把。

店面設計 視覺有新意

巴黎貝甜對待顧客情人，第二個滿足的是他們的眼睛。近幾年，公司陸續翻新店面，設計團隊多次到巴黎取經，觀摩法國最著名的麵包店面，最終決定將店面視為一個大舞台的設計概念。

顧客可以透過開放式廚房觀賞廚師的忙碌，商品上妝登台，精心在店面被呈現出來。

拿一個簡單的三明治為例，不是以一般慣用的塑膠袋包著，而是以精緻的紙盒裝著。

設計團隊為店面訂出同時兼顧兩大任務的目標：一是外帶者的便利性，一是內用者的享受度。

雖只是賣給顧客一個麵包或一杯咖啡，但內用區的裝潢陳設不輸高價餐廳。自然溫暖的暈黃燈光、有質感的地板與沙發、牆上飛舞著草寫英文字體、空間又香又乾淨，也因此，吸引了不只一部偶像劇在店內拍攝。

既然要跟顧客的生活永遠在一起，巴黎貝甜花招盡出。有節慶，像是耶誕節將近，咖啡外帶紙杯化為小小耶誕老公公，不少忠實顧客喝完咖啡捨不得丟，洗乾淨之後收藏；有強片上檔，蛋糕跟著電影中的角色裝飾，逗影迷開心。陪伴顧客過日子，顧客與品牌之間產生了親密感。

肉鬆麵包 抓住中國人

巴黎貝甜能成功把歐式麵包介紹給飲食文化不以麵包為主軸的韓國消費者，也有信心將這套經營模式複製到其他國家。現在在中國、美國、越南與新加坡都有分店，而且目前的成績給了該公司更大的信心。

韓國時報（The Korea Times）報導，巴黎貝甜新加坡分店的平均日營收，比南韓分店高了將近六倍，讓數字說話。

目前的四個海外市場，中國要算是最成功的。從90年代中期開始，花了好幾年的時間研究當地的市場，一直到2004年在才在上海開設了第一家店，現在店面數已經突破110家。

韓國先驅報分析，巴黎貝甜在滿足中國消費者的味蕾上下了許多功夫。

知名的法國麵包品牌保羅（Paul）跟馥香（Fauchon），都因為無法合中國顧客的意，黯然退出市場；相較之下，巴黎貝甜推出了肉鬆麵包等，抓住了當地民眾的胃，近期才剛慶祝在中國度過第一個十周年。

願景明確 在地化經營

韓國先驅報指出，公司進入中國時，絕大部分的店面都開在市中心、房價高的住宅區、購物中心等，加上時尚的店面氛圍，成功營造了品牌的高檔形象。巴黎貝甜自認，在國外獲致成功的原因在於，重視品質以及產品在地化。

哈佛商學院知名教授科特（John P. Kotter）曾說，如果公司的願景沒有辦法在五分鐘之內解釋清楚，而且引起對方的興趣，代表公司的願景內容還有待努力。問題可能出在太過複雜，也可能是太過模糊，以致無法產生該有的效果。

如果以科特的這段話衡量巴黎貝甜的願景，相信應該可以過關。公司把顧客當情人，給他們跟麵包相關，最高品質的產品與服務。

（本文摘自元月號《EMBA雜誌》）

全文網址: 策略行銷／南韓的星巴克 要當顧客的情人 | 商業企管 | 財經產業 | 聯合新聞網 http://udn.com/NEWS/FINANCE/FIN11/8396212.shtml#ixzz2p6q507A8 
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【經濟日報╱何秀玲】

一位客戶走進聯想的維修中心，表示筆電按鍵脫落，請服務人員提供維修報價；經過工程師鑑定後，不但免費組裝，還仔細清潔擦拭機器，換上一顆聯想筆電最為人熟知的全新「小紅點」。這個貼心加值服務讓客人驚喜不已，不僅省下一筆維修費用，也拿回宛若全新的筆電。

「當產品損壞又已過保固期，你應該已經做好送修付費的準備，如果不用付費，廠商還提供加值服務時，是不是『揪甘心』？」談起這個服務例子，Lenovo聯想電腦台灣區總經理梁百鋒至今仍記憶猶新。

Lenovo聯想今（2013）年第三季在筆電產業低迷時期表現亮眼，梁百鋒表示，貼心的客戶服務是穩定成長的關鍵之一，「服務力」更是企業競爭的核心。

「談到售後服務，大家的直覺幾乎都是維修，但是服務不完全等於維修，這是服務其中一環。」他提到，聯想有「黃金服務鐵三角」的秘訣。

調整客服話術

首先是第一線接觸消費者的客服，梁百鋒表示，客戶服務並非只是接電話的人，他們必須有一定的電腦專業知識，否則接到客戶來電，客服會很難理解消費者說的內容，因此他們最需要被訓練。

許多客戶只會用自己的「語言」表達機器問題，當客人拿著電腦表示「我的電腦就是無法開機」時，如果客服拿出電腦專業術語解釋，客戶聽完絕對一頭霧水，調整客服的話術是必要的。

比如，顧客表示電腦無法開機，客服可以先引導：「是不是沒電呢？」若消費者說充電一陣子了，依然無法開機，可能不是充電器的問題，接下來可詢問其他狀況…。「儘可能貼近客戶的語言，引導消費者真正的問題所在，才會讓後續接手的工程師維修更為順利」。

聯想有一個貼心小故事：一位銀髮族客戶表示電腦無法上網，以及系統時間不一致，客服人員以淺顯易懂的方式解釋，後來解決問題；這位客服人員細心與耐心的服務，讓這位銀髮族客戶印象深刻，還特地寫信到聯想肯定客服表現，之後客戶到客服中心都指名該客服人員服務。

服務線上會員

第二是服務線上會員。網際網路發達，現在的消費者只要機器出問題，多數都會到網路尋找排解方法；他提到，聯想提供線上客服，已註冊會員的客戶若有電腦問題，可在此找到大部分解答，網站也有工具可自動判別電腦狀況，讓使用者不用帶著電腦親自跑一趟維修中心，在家即可自我診斷。

除了線上診斷之外，會員經營也不可或缺。他說，若會員專區成天向消費者推銷商品，客戶即使加入會員，也不會再回網站瀏覽，如果能介紹最新科技趨勢或者產業動態、電腦使用建議等內容，提供更多元服務是保持客戶關係的方法。

梁百鋒舉例，台灣聯想辦公室樓下有一家賣咖啡機的店家，同時店內販售研磨咖啡，店家提供的售後服務，不光只有維修，還有咖啡的烹調，就如聯想提供的多元服務。

他說，消費者要的服務不是只有維修，聯想希望打破「服務等於維修」的刻板印象，銷售產品後的剎那，給客戶的服務面向一定要比維修還多。

提供全球保固

第三是提供全球保固。人在國外，如果電腦忽然發生問題該怎麼辦？有些廠牌雖提供到府取機器的服務，但部分客戶會因隱私考量而不願如此，消費者通常只能選擇拿到當地維修中心，卻不見得放心信賴。

梁百鋒表示，聯想第一時間先提供客服電話，協助顧客轉接熟悉的語言以解決問題。「這是消費者的習慣，人在異鄉遇到機器故障，總是會希望有說自己母語的電話服務」。

聯想商用電腦承續IBM的DNA，銷售歷久不衰，家用電腦相對比例較低，聯想在此領域力求突破，隨著銷售增加，接著因應「PC＋（PC Plus，個人電腦加值，消費者不只使用一台電腦）」，服務體系也必須做出調整。

例如，聯想在高雄設置旗艦店，樓上特別成立維修中心，消費者的產品有任何問題，到門市樓上即可維修；梁百鋒指出，此服務的提供，讓消費者可更輕鬆找到聯想的服務，提升銷售量之餘，更加深品牌曝光度。

梁百鋒認為，企業未來的競爭力在於提供多元和創新服務，以及創新的產品給消費者。「今天企業應該提供多元化、貼近消費者的服務，如果侷限於維修，企業難有競爭力」。

通車超過30年的國道高速公路，12月30日起將從計次收費改為計程收費，交通部並敲定頭三天(12月30日、31日、1月1日)免費。
新制上路後，回數票進入歷史，收費員站在票亭服務的畫面也將成為記憶。每車每天有20公里免費里程，有人省了荷包，但有人卻增加了支出。
台灣是全世界第一個國道全面計程收費的國家，聯晚「說聞解字」帶民眾認識新的國道收費制度，知道哪些路段未來便宜最多、哪些路段比現在多花錢

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使用者付費。應取消20KM免費，符合公平原則。

上班每月多$1600，哀...

   
全文網址: 資訊圖表／國道計程收費上路 | 國道收費站熄燈 | 國內要聞 | 聯合新聞網 http://udn.com/NEWS/NATIONAL/NATS2/8386065.shtml#ixzz2opGr3XBz 
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前幾天在一家連鎖咖啡店買咖啡，意外聽到一位約莫50歲的中年男子問咖啡店老闆，「是你們賣咖啡比較輕鬆？還是便利商店比較好做？」言下之意就是開什麼店輕鬆又好賺，他就準備開那種店。

這種問話方式實在很奇怪，想要知道開咖啡店的甘苦，問賣咖啡的人是沒錯，但想要開便利商店卻問咖啡店老闆，這不是很奇怪嗎？

 仔細想想，我們身邊不乏這樣的人，不管經濟景不景氣，希望可以從事「錢多、事少、離家近、數錢數到手抽筋」工作的人，永遠前仆後繼，但真有這樣的工作嗎？至少我本人從來沒有碰到過。

 不論是開咖啡店或是便利商店，都需要先投入一筆資金，錢砸下去之後，通常就是賣命的開始，做到一半發現生意不好，如果當初選擇不對，就算是吃得苦中苦，最後還是人下人。

 所謂選擇永遠比努力更重要，如果選擇錯誤，愈努力下場可能愈慘。

 譬如說賣咖啡的人，本身不喜歡喝咖啡，沒有深入研究咖啡的品類和口感，只是聽人說現在賣咖啡很好賺，開了店本錢壓下去之後，儘管埋頭苦幹，卻品嘗不出咖啡的好壞，資金不夠就去借錢，最後事業不成功，還欠了一屁股債的案例，可說是屢見不鮮。

 如何選擇職業？不管景氣好壞，永遠都是個人的問題，我聽過很多年輕人說「隨緣」，沒有自我意識的隨緣，其實就是隨波逐流，然後發現苦海無邊。

 也有很多人會憑現在什麼職業最夯，就選擇那個工作，完全沒有個人主觀判斷。過去或許可以這麼挑工作，但現在時代變化太快，大部分的行業都沒有幾年好光景，甚至未來十年內，什麼行業最夯，也沒人敢妄下評斷。

 因此，隨個人興趣發展職涯，永遠是最正確的選擇，只要是自己的興趣，工作起來就像在玩，永遠覺得有趣，願意深入研究，這就是熱情的展現，也是成功的必備條件。

 找出個人的興趣所在，是人生的課題，現在的人平均壽命都很長，直到中年才找到自己的熱情，然後轉業成功者不乏其人，就算失敗也無悔。

 「勇敢」是所有成功者的特質，但這種勇敢是有勇有謀，在正確的選擇下做正確的事，很多人不知道自己喜歡什麼？甚至不敢去做自己想要的事。因此，才得不到想要的成功。

阿珍是個對工作充滿企圖心的單親媽媽，在行銷領域工作超過20年，經驗豐富加上滿是創新的腦袋，原本在工作領域游刃有餘，但就因為太能幹了，老闆不斷交給她新的任務，理由是「這事情只有妳會，別人做不來」，在有能力的人操到死，沒有能力的人反而可以正常上下班的情況下，最近她開始思考是不是該改變工作態度。

沒有積極提升全體成員的能力，卻不斷地壓榨有能力的員工，是一種職場上的病態，也是主管便宜行事的不當領導。

不管任務的大小和簡單與否，都要花時間和精力去完成，如果以為這不過是有能力員工的順手之勞，長久下來，有能力的員工一定一肚子悶氣，一旦有機會，跳槽離開是遲早的事。

能力是不斷地學習才能養成，因此有能力的員工通常都很努力，付出通常多於組織的要求，這樣的員工實在是公司的寶貝，但就因為太認真太敬業，不太會對主管過分的要求說不，於是默默吞下很多別人做不來或不願做的事情。

對於這樣的人才，主管實在要尊重並愛惜，而不是因為此人刻苦耐勞，就藉此不斷壓榨。對於那些能力不好，也就是沒有努力精進能力者，卻持另一種較為寬容的管理方式。

在如此不平等的對待下，有能力的員工心裡一定不舒服，這時不是跟著同流合污擺爛，就是跟不公不義的環境說再見。

阿珍就是個典型的例子，她現在已經學會開會不要說太多，當老闆要大家提創新案時，她就跟大家一樣都默不作聲，因為她知道只要一提新計畫，那新計畫就「理所當然」要她去執行。

當優秀員工變沈默、變平凡，組織力量一定日漸削減，做主管的與其怨嘆為何手下都無可用之兵，實該檢討帶兵之法，就算再優秀的猛將，都無法長期作戰，需要有休養生息的喘氣時間，如果抱著能榨就榨的心態，再優秀的人日久都會變成平凡人。

全文網址: 職場新鮮事／能者多勞的迷思 | 商業企管 | 財經產業 | 聯合新聞網 http://udn.com/NEWS/FINANCE/FIN11/8362506.shtml#ixzz2ndR3JilL 
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一個故事是這樣說的：一隻猴子想要抓一根在牠面前的香蕉，但香蕉周圍設置了一個灑水設備。若是猴子一接近香蕉，灑水設備就自動開啟，把猴子嚇了一大跳。久了以後，猴子就不敢接近了。

有一天來了第二隻猴子，牠也看到了香蕉，牠靠近想要去拿香蕉時，第一隻猴子就打了牠的頭，叫牠不要過去，久而久之，都沒有猴子敢過去。

【心得分享】

組織難免會異動，每次都會有新官帶舊兵，或是舊官帶新兵的組合產生。每每都很容易產生一方想去抓香蕉，卻被另一方勸退的事情發生。

雖然公司仍是同一間，但每個新組合和新時代都是重新洗盤，以往不能做的事不代表現在做不成，在判斷合理的範圍內，還是要試著改變。常話說：變，是唯一的不變，一起學著接受新的正面力量改變吧。

【經濟日報╱潘俊琳】

「對自己好一點，因為一輩子不長」，這是我最近看到一句非常舒心的小語錄。但回想我個人在職場上的經驗，則是「不要太寵自己，適度地壓榨自己，才能發揮自身的潛力」。

相信每個職場人，都有過對自己好一點的經驗。譬如說，今天真的好累，做不完的事情，明天再說吧！到了明天，因為有本該完成的事情，所以之前沒有完成的工作，不是延宕，就是要花更多的精力，甚至特別加班才能完成。

如果你從事的是「責任制」的工作，對自己好一點，往往到後來，變成折磨自己的壓力來源。

逃避有點難度的事情，耽溺在自己的舒適區是人之常情。然而那並不是真正的輕鬆，因為你在上司面前，會交不了差，在同儕之中會變成弱者，接著自我的壓力便排山倒海而來。

對自己好一點，任何人都可以這麼做，但是逼自己每天都往前走一點，就不是人人願意做的事。就因為不是人人願意做，所以不過度寵愛自己，適度壓榨出自身潛能的人，很容易就在職場上被看見。

我們輕易就可以辦到的事情，想必其他人同樣也是輕易就能達成；但是我們不容易辦到的事情，其他人同樣也沒那麼容易就成功。

因此，願意比別人多做一點事，或是願意比別人多往前走幾步的人，簡而言之，就是願意多壓榨自己一點，多付出努力的人，理當可以成就一般人做不到的事情。

這樣的人，就算沒有成就一番豐功偉業，也不會是職場上的次要人物，或隨時可以拋棄的B咖。

對於自己分內的工作，很多人都會想說，如果有人可以幫我一下，我會更有效率，或是我就可以去做其他更重要的事。

但事實上，在職場實在不要過度指望別人有空或有心來幫助你，而應該指望別人需要你；若這分工作沒有你大家會很麻煩，這時不對自己太好的人，價值就浮現了。

別對自己太好，也是有限度的，例如已經生病了，還在壓榨自己的體能，就很不智；或是已經兩天沒睡，還在繼續拼命趕進度，那就太不愛惜自己了。

雖然沒必要太寵愛自己，但也千萬別為了工作，過度殘害自己，認清自己的限度，在這個範圍內盡全力，也就是了！

【經濟日報╱潘俊琳】

老實人，不一定是好員工。

老實人，在普世的價值觀裡，代表著一個人不說謊，行為不狡詐，相信企業都不會排斥具有這種特質的員工。

但太過老實的人，行為往往一板一眼，缺乏應變的能力，且通常會陷入僵固執著中，不知變通，有些還會執著於某些事情，鑽入自己的牛角尖裡，聽不進別人的勸說。

老實人往往容易吃虧，吃虧在容易被欺騙，吃虧在環境已經改變，但他的思考卻跟不上改變。

在職場上，誠實是最起碼的要求，但誠實並不等於老實，老實人常會給人一種笨的感覺，這和誠實不一樣，兩者有著微妙的差異。

人到了一定的年紀，有了社會閱歷，知道人間險惡之後，基本上都會懂得人與人之間的基本防衛，以及對事物有著合乎社會價值的經驗判斷，如果還是那麼「老實」，顯然是缺乏自我省思和環境學習能力的人。

職場不論對內對外，都是競爭的舞台，如果一個人的學習能力不強，臨場反應差，人情不夠練達，這時個性太老實，反而是缺點而非優點。

如果你自覺個性太老實，常常吃虧，請不要陷入我就是「老實人」，別人都是奸詐狡猾之輩的想法中，因為學會非奸巧的「機敏」或「權變」，你才能夠「進化」為比較有用的人。

因為老實而被騙，讓公司蒙受損失，因為老實搶輸訂單，因為老實不夠練達，以致人際關係不佳，長久下來，都是職場不可承受之重。

老實人要學會思考判斷，優秀的工作表現，在於思維、在於知道風往那邊吹、時代方向往那邊走，如果你是不用腦袋、不知人間冷暖的老實人，在這個競爭激烈的社會中，你可要多保重。

全文網址: 職場新鮮事／老實人 不等於好員工 | 商業企管 | 財經產業 | 聯合新聞網 http://udn.com/NEWS/FINANCE/FIN11/8301945.shtml#ixzz2kzqwmLeq 
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【經濟日報╱周怡秀】

到了便利商店買咖啡，怕拿在手上會灑出來，所以請店員幫忙在杯蓋貼膠帶。沒想到店員拉了一段膠帶，長度卻不夠，只貼住了蓋子，沒貼住杯身。

我看了一楞，原來這位店員沒去了解為什麼要貼膠帶，只知道拉一段往杯蓋一貼就交差。

心得分享

其實員工有時做事，都不了解做這事的目的與由來，它有什麼樣的來龍去脈，導致做出來的成果無法真正解決問題。不論是交辦事情或是做事的人，都應試著去了解，反而能提出更好的解決方案，才能減少做白工與浪費時間。

「假使有一小時的決策時間，就該在第59分鐘再回應；如果有一年的時間，就等到第364天；即使只有一秒鐘，還是要儘量拖延，連一毫秒都要計較。」面對決策時機，這是教授帕特諾伊（Frank Partnoy）訪問百餘位不同領域專家所得出的結論。

由天下文化出版的《等待的技術：慢想，讓決定更好》一書中，作者帕特諾伊反覆提到，大多數的情況下，決策者應花多一點的時間「慢想」，思考後再做決定，避免直覺誤判，管理「延遲」是一門科學和藝術。

可能的結果 仔細評估

面對決策，有人選擇快速決定，也有人爭取時間思考。奧美公關董事總經理謝馨慧認為，決策速度快或慢，端看事情是否容易決定。例如，辦公室是否要買咖啡機，短時間即可決定，若與工作、組織或客戶相關，做決策時應仔細思考可能產生的結果。「沒有對的決定，只有適合的決定」。

她說，快速決策不見得好。思考不如花費一些時間，過程中帶著節奏和方法慢慢地想，廣泛蒐集資料，列出執行的可能性，最後找到對大多數人都有利的決定。

若遇上突發狀況，領導者決策面臨時間壓力時，謝馨慧認為，將思考時間急速壓縮，此時正考驗著他們是否擁有預先看到問題的能力，足以避開阻礙，直覺做出最好的處理。

不斷地檢視過去成功的經驗，檢視思考是否周延，以驗證直覺的正確性；若因為經驗值不足，無法釐清直覺是否可行，可詢問他人意見或蒐集資料，整理出可分享的資訊，並告訴工作夥伴或客戶，大家共同討論，一起承擔結果。「情勢變化不是一時就能看清楚，採取正確行動的時間相形重要」。

書中也提到，當企業遇到需要危機處理的狀況時，假如在風頭上就立即道歉，行為顯得衝動且草率，不妨等所有資訊浮現後再道歉方為上策。

謝馨慧以公關角度觀察，道歉的時機必須看事件發生的情境，比如食品中出現蟑螂，就該立刻道歉，才能安撫人心；過去曾發生食品添加三聚氰胺的有毒物質，不知情的廠商在爆出問題的第一時間是否應立刻道歉，值得商榷，因為他們並非故意忽略食品安全。

沈澱思維 考慮更周延

她認為，應先將產品下架，了解事情原委，加以查證或分析後，找到原因，再向外界道歉，才是最佳的危機處理。

國立台灣師範大學管理研究所教授沈永正說，企業間競爭講求快速接單和生產效率，面對策略決定就不能只求快，需要時間沈澱，可以說是一種「等待的藝術」。

「慢想可讓人沈澱，當你有不同的觀點時，考量事情會更周全。」他認為，大環境瞬息萬變，企業需加以等待，接收更多訊息，才能做出周到的判斷；正因為企業運作講求效率，所以更需要慢想。

他舉例，中國大陸已故領導人鄧小平從前每年一到暑假，便會到河北省北戴河度假，之後都會發布重要決策，可見環境對決策的影響力。

直覺判斷 往往有盲點

當人們要做重要決策，有時受到環境、時間、情緒或壓力影響，難免會出現錯誤判斷，讓自己轉換環境，跳脫原來的思考模式，不急著做決策，或許會有不同的想法。

書中特別談到，人們有時會陷入直覺情緒對上邏輯推理的掙扎。

沈永正認為，有些企業決策者做決定時，往往相信自己的直覺，立即知道下一步該如何進行，有人則需要利用各種不同工具和訊息，引導自己做判斷；不論哪種類型的決策，關鍵是減低犯錯的機會。

若做出判斷前，能有等待的時間，甚至出現直覺前，稍微再等待一會，讓自己有機會跳出框框看待即將決策的事，也許之前看不清楚的部分，可看得更清楚；否則只相信直覺，一旦小部分出錯，企業經營將付出代價。

他說，大部分台灣中小企業主追求快速效率，因為不能等待，很多判斷必須從過往經驗而來，成為經營決策常存在的盲點；決策前，蒐集資訊的方法很多，如邀請專家根據問題提出意見，深思熟慮之下會做出更好的決定。

書中的「棉花糖實驗」，成為慢想的最佳例子。研究人員給兒童一塊棉花糖，他們可以選擇立刻吃掉，假如可沉住氣等待，之後將可拿取兩塊棉花糖；擁有等待能力的孩子，與後來的事業表現呈正相關；這也告訴我們：「慢慢想，到最後關頭做決定，才能做出最好的選擇」。

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挖角，實在是門學問，對雇主來說都是風險。

挖角和一般的應徵不同，能夠被挖角表示這個人對雇主來說，具有更高的可用價值；但在原單位表現優異的人，到了新東家不見得可以發揮更高的戰力，其中落差在於企業文化的不同，擁有的戰鬥資源不一樣，以及被挖角者是否能夠融入新的合作團隊中。

在原本的公司裡，因為表現好被外界慧眼識英雄，對個人來說原本是一件喜事；被挖角之後，不論職位或是薪水都跟著水漲船高，更是喜上加喜。

但別人願意用更高的薪水和職位委以重任，表示對挖角者有更高的期待，大多都希望新人一旦走馬上任，立刻就能帶來業績。儘管每個老闆心裡都知道新人需要適應期，但希望投資能夠立刻看到成效的急功心態殊無二致。

因此，被挖角的人在受到外界肯定之餘，應該要深自考慮，挖角公司的戰鬥配備和現在的條件是否有落差？身為空降的人能否受到同僚的支持？很多老闆當初承諾的事情，事後不見得會兌現，而這些都是未來是否能立下戰功的先決條件。

現在企業打的都是團體戰，就算是鋒芒畢露的戰將，底下一定還有一堆替他抬轎的人。到了新公司很可能沒有人會主動幫忙，而且還會有一些不滿空降主管，在旁邊等著看好戲的人，光是收攏這些人心，就是一件勞心勞力的憋屈事。

此外，在挖角談判時，老闆通常會開出很多空頭支票，像是「你就放手去幹」、「有我在你什麼都不必擔心！」這些話乍聽之下確實讓人信心倍增，但真正執行起來，老闆通常不會為了一個新人，得罪一票老臣。加上很多企業文化的潛規則，新人在搞不清楚狀況，老闆又急著看績效的情況下，通常都會感到上下交攻的為難。

身為挖角的老闆，既然慧眼識英雄，責任就不該只是把人找進來，然後冷眼看他能有什麼表現，而是應該要積極替他安排、鋪路，讓他的戰鬥力得以全面發揮，這樣的挖角才能收「伸手摘星」之效。

【經濟日報╱顏長川】

好的人才成長快速，每隔一段時間，上級主管就要為他們安排變動，就好像蛇要蛻皮一樣。

在人才或職涯發展的過程中，每個人都會攀爬：管理自己、管理他人、管理經理人、管理功能部門、管理事業部、管理事業群、管理集團企業這七個階梯，而登上事業的頂峰。

兩個階梯之間會有一個關鍵的轉彎口，這六個轉彎口代表通往不同階段，所必須做出的六種轉變或成長，也就是人才的「七階六轉」。

在每登上一個新階梯，人才須從工作技能、時間管理及工作價值三方面去做轉變。

組織表只是一張示意圖，當對的人放在對的位置時，它才會活起來。

傑克．威爾許（Jack Welch）說：「人對了，事就對了。」 華倫．巴菲特（Warren Buffet）說：「找對的人做對的事。」吉姆．科林斯（Jim Collins）也說：「找合適的人上車。」可見大家都在找對的人（Mr. Right）。

真正讓組織有生命的是人才，組織運轉不順時， 就要進行組織變革、作業流程改善、正式的權力與非正式的權力溝通協調等人事布局，把工作夥伴帶離舒適區，而不是他的能力區，千萬別把鴨子送去老鷹學校。

【聯合晚報╱記者嚴文廷/台北報導】
 
前文建會主委、白鷺鷥文教基金會董事長陳郁秀，上午出席「王道論壇」，以「文化的力量」為題發表演講。她表示，文化無所不在，是具體的物件，也是抽象的意識型態，台灣擁有多樣性的文化，但如何將文化具體化，甚至化身為產品，才有力量重塑城市，這是未來台灣必須要做的事。

王道薪傳班與聯合報系昨天、今天共同舉辦「王道論壇」，邀請全球華人競爭力基金會董事長石滋宜、維吉尼亞大學達頓商學院講座教授暨國際管理學會終身院士與主席陳明哲及陳郁秀等人，暢談王道領導、企業經營之道、文化的力量等，下午由宏碁集團創辦人施振榮和陳明哲，和全體與會者從企業經營、產業生態、全球經濟等暢談王道。

聯合晚報社長羅國俊提問，台灣到底有什麼樣的文化特質，可以讓大陸、港澳或其他地區華人，將台灣列入旅遊首選？陳郁秀回答表示，每次問來台的外國人，都異口同聲回答：「台灣最美的是人，人與人之間的關係特別親切。」但要如何將這些文化特質具體化，「必須找到答案」。

她舉例，日本有茶道，台灣有茶藝，但現在仍止於各自發想階段，必須形塑成一個文化，將各自發展的特色整合，台灣形象才能透過這種具體形象表現給外界，否則仍僅止於抽象的形容「台灣人很親切」。

另外，台灣的誠品開創出24小時不打烊的書店，還有四處可見到的便利商店，陳郁秀說，這代表台灣是個安全的環境，可以讓人「半夜看書與購物」。但這些具體的象徵如何轉化成「文化」，必須找很多藝術家一起構思，一起將台灣形象更具體化。

羅國俊進一步提問，台灣的企業正面臨轉型，如何用文化來提升企業？陳郁秀則舉東和鋼鐵為例，表示東鋼的春之文化基金會找藝術家進駐鋼鐵廠，還免費提供鋼鐵材料讓藝術家進行創作，不但讓藝術家做出上百件藝術作品，東鋼員工也從藝術家認真創作的過程，激勵了工作士氣。

陳郁秀強調，藝術家與企業可以撞擊出很多不同的想法，她自己擔任文建會主委時就積極推動「產業文化化」，讓文化進入企業，一起激盪創造每個企業獨有的文化特色。

陳郁秀也舉自己為例表示，不管多忙碌，她擔任文建會主委、兩廳院董事長期間，仍然每天練琴一小時、看書一小時，並且好好靜下心來吃三餐。她強調，這是她豐富自己生活的重要關鍵，「給腦袋一個安靜的空間」。

【2013/08/26 經濟日報】@ http://udn.com/

台中這家公司，把美學延伸到廁所，各層樓廁所各有主題和氛圍，從酒吧、粉領新貴、海底世界到巴洛克，每個主題的表現方式都讓人耳目一新，驚喜連連

百貨公司是現代人的時尚休閒場所，來這裡逛逛除了享受浮生半日閒的悠哉，更有種吸收美麗養分的期待；也就是說，百貨公司是美感的磁場，來這裡就能獲得這樣的正能量；但這可不包括廁所。

和其他地方相較，百貨公司的廁所算高檔，無論氣味、衛生、和視覺感受，都堪稱有三星的水準；但一視同仁的設計與規劃，以及藏不住的呆板無趣，很難讓人將廁所當作提升美感的一部分。

創意設計 成了攬客賣點

台中市有家百貨公司顯然心很細，觀察到消費者普遍不把廁所當一回事，甚至厭惡潔白無瑕卻單調的如廁環境；於是，他們作了一個相當大膽的嘗試：把美學延伸到廁所，讓每一層樓的廁所有各自的主題和氛圍，從酒吧、粉領新貴、海底世界到巴洛克，每個主的表現方式都讓人耳目一新，驚喜連連。

這下子，台中市民把排隊如廁當作樂事，一有時間就來此體驗最符合自己品味的七星級廁所；從一樓到十樓，逛街順便參觀廁所，話題性十足，媒體爭相報導，中國許多購物中心也來此取經。

事實上，這家百貨公司所在的商圈不是台中市的核心，新的商業板塊已經移往中港路商圈，繼續擴大、延伸、發酵；最令零售業擔心的人潮消失的隱憂並未全然發生在這家百貨公司，部分原因也許是他們把廁所服務當一回事，不僅趣味橫生，而且創意十足，讓口碑效應繼續發酵。

事實上，坐穩市場龍頭地位的服務業，都以服務客製化取勝，按照顧客的實際情況隨時調整，保持彈性；如此才能提高客戶滿意度。以經營的角度來看，彈性意味著服務時間與人力成本的增加，對經濟規模不夠大的企業而言，有一定程度的壓力；不過，在競爭激烈的消費市場中，改變產品遠比改變服務耗費更大的成本，投資報酬率不僅低，風險也大很多。

這並不是說產品創新不重要，事實上，沒有好產品絕對沒有好業績；只是，隨著市場區隔迅速發展，不確定性愈來愈高，好產品的定義和內涵也愈來愈難把握；最有名的例子就是破壞式創新帶來的衝擊。

以3C產品為例，由於汰舊換新的速度愈來愈快，而且每一樣產品都在比誰的功能與配備最奢華；某品牌當初推出的小筆電，無論是配備、功能或速度都比不上標準筆電，不夠新也不夠快，但是夠用；在兩年之間，它席捲許多國家的女性與兒童市場，沒多久，又進化為人人都該擁有的第二台電腦。

滿足顧客 提升附加價值

為了提升它的附加價值，這台小筆電提供了非常多元又創新的服務，讓消費者覺得貼心且物超所值。當時跟它一起競逐消費者注意力、花大錢研發的標準筆電，忽然之間市場萎縮，股價下滑好幾個百分點。

把注意力集中在滿足顧客需求，取悅顧客身心，認真聽取顧客的反應以及修改建議，對營業額的貢獻不會比商品低。

這樣的品牌附加價值，只需多花20%的服務時間，卻能創造80%的業績成長。企業落實提高人力素質、培養員工EQ，才能發揮服務創新的作用。

高價汽車中心提供彈性與客製化服務，亦值得學習。

彈性服務 客製化更窩心

傳統的汽車維修中心，多半是一間樸素的接待室，讓等待的顧客有地方坐，喝杯茶，但是空間與氛圍很難稱得上舒適。

高價汽車的維修中心提供寬敞舒適的接待室，顧客可在此上網、喝茶、喝咖啡、享用點心，還有報紙、雜誌供顧客閱讀；在車進廠維修前，服務人員已為顧客設想周全，讓顧客在等待取車的一兩個小時內，都覺得輕鬆舒適。

精品業是另一個服務客製化的代表，值得參考。為保隱私，許多店家都提供某時段只為一個顧客開門營業的服務。

高價汽車和精品業是因為預算足，所以有能力提供完整的客製化，甚至是一對一的服務模式；但這並不表示賣場、餐廳、小百貨等預算不是那麼充足的企業無法辦到，稍微調整一下，也同樣可以提高服務品質。

比如針對銀髮族提供的協助提貨、叫車、搬貨等服務，可以獲得來自老人及其子女的感激，下次消費時自然就會想回到有貼心服務的商家，品牌忠誠度因而大大提升。

（作者是國立暨南國際大學管理學院助理教授）