麥當勞搶「黑金」 出招

2016-01-06 02:48 經濟日報 記者黃冠穎／台北報導

台灣麥當勞斥資千萬元，全力搶攻「黑金」商機，全台94家「McCafe手作咖啡專櫃」重新品牌再造，台灣麥當勞行銷部資深協理寇碧茹表示，2016年McCafe將突破百家，業績力拚成長五成，不排除以獨立店或異業結合的方式切入市場。

面對咖啡市場強勁的競爭對手，台灣麥當勞祭出異業合作、駐點咖啡師和品牌改造等三大策略，要從便利超商手中奪下一塊版圖。

台 灣咖啡市場可約略區分為兩大區塊，第一部分是以統一星巴克為首的專業咖啡店，包括85度C、丹堤、西雅圖、伯朗、cama等連鎖體系，以及各類精品貨單品 咖啡店，價格帶寬廣；另一個區塊則是附餐的速食型咖啡專櫃，例如7-11的CityCafe、全家的Lets Cafe，以及麥當勞的McCafe，共同特色是價格親民，帶餐銷售是主要策略。

其中，7-11的CityCafe擁有超過5,000個據點，一年可賣出2.5億杯，換算業績高達95億元，穩居市場霸主，全家也有將近3,000家門市，其中98%都備有Lets Cafe。

業內人士表示，咖啡消費習慣和生活形態緊密結合，想要觸動消費者無非是透過品牌、價格和便利，麥當勞策略能否奏效，還必須進一步觀察。

寇碧茹樂觀表示，McCafe業績在過去三年成長四成，遠優於市場成長速度，尤其一杯卡布奇諾只賣55元，對於有咖啡師駐點的品牌而言，價格相當親民，又有八成McCafe門市可透過便利的得來速購買。

在異業合作方面，麥當勞McCafe展店策略將「大解放」，寇碧茹指出，未來型式不僅限在麥當勞之內，不排除開出獨立店，甚至異業合作。換句話說，未來服飾店、文創商店都可能有McCafe駐點。

最後，麥當勞在過去一年積極投入咖啡師培訓計畫，專業咖啡師開始駐點服務，咖啡豆也升級至阿拉比卡咖啡豆，外帶咖啡杯全面改款，並推出微電影傳遞新品牌理念

國泰攻物流 拚千億產值

2016-01-05 14:57 聯合晚報 記者葉憶如／台中報導

國泰金切入物流，2018年估可創千億產值。國泰人壽取得並投資的「台中烏日新高鐵段開發地上權案」，今（5）日上午正式開工動土，將開發2萬5000坪現代化物流倉儲設施，投資金額超過31億元，2017年第3季啟用，預估年產值達200億效益。

永聯物流開發總經理張建泰表示，下一波桃園楊梅1.8萬坪基地也已完成購置，預計上半年動工，2018年啟用，若順利招租光四個物流20萬坪基地預計可創造千億元產值應無問題。接下來考慮高雄等，每年以增加3~4萬坪樓地板面積為目標，未來4年內再增15萬坪。

國泰人壽與永聯物流開發於2014年攜手啟動全台物流建設，規畫投入300億元於全台興建35萬坪物流倉儲設施，並以「物流共和國」為名布建現代化物流設施及園區網絡。

繼 台北瑞芳、桃園大園兩園區布局後，台中烏日高鐵站特定區－「物流共和國（台中）園區」今動土，根據永聯物流開發的規畫，將為台中精密機械、 腳踏車、 航太、 生技與醫療器材等總產值達上兆元的產業建置完善的跨產業整合物流基礎建設，支援台中在地產業發展，並引進電子商務上中下游產業、物流與運輸業、產品展銷、 跨境服務、創業辦公室及企業總部等。

(2016)101跨年煙火 創新燈光秀

2016-01-01 04:10 聯合報 記者陳宛茜、陳景淵／台北報導

號稱最後一年的台北一○一跨年煙火，總計施放三萬發煙火、長達二三八秒，長度與數量為歷年之作。以燈光秀取代煙火秀的政策也在今年起步，施放煙火前，燈光設計師賴雨農先以燈光秀在大樓打出「台北動起來」、「台北甜心」等字樣。

去年景氣由盛轉衰，政治亦呈紛擾，社會瀰漫一股滯留的頓挫感，在一○一煙火迸射出來的光彩與爆響聲中，人們重拾了力量與希望。每年都看一○一煙火的陳小姐表示，這次點點星光的新煙火，跳動的樣子很可愛，與過去不同，感覺新年會很有朝氣。

台北一○一跨年煙火最終一個畫面，停留在頂冠的LED面板上，打上「Happy New Year新年快樂」的中英文祝福語，宣示一○一發展出新的秀字技術，預期明年跨年煙火會有更多樣的視覺效果。

燈光設計師袁宗南認為，觀眾對煙火的數量長短「感受有限」，台北一○一必須讓煙火形式、空間有更多變化，才能讓觀眾眼睛一亮。此次加入燈光秀，便是創新的開始。

賴雨農透露，台北一○一兩年前開始研究煙火結合燈光秀的可能。今年是首次嘗試，但兩者時段完全隔開，並不算真正結合，明年應可落實。

空 汙讓台北一○一有意取消煙火，改以燈光秀取代。但袁宗南認為，一○一煙火已成為台灣一年一度的小確幸與「悶經濟」的宣洩，更讓台北成為全球關注的新年焦 點，從城市行銷、民眾記憶等角度來看，完全取消的機率不大。賴雨農則認為，台北一○一可逐年調整燈光和煙火秀的比率，讓煙火慢慢退場、觀眾逐步接受。

邁 向第十一年，一○一跨年煙火秀創意出現瓶頸。袁宗南表示，雪梨煙火的施放區域擴及整個雪梨港，台北一○一煙火卻只在單棟建築施放，創意受限。若能與信義區 其他高樓合作，甚至將腹地擴張到大直美麗華，讓台北煙火之美從「點狀」變成「帶狀」，等於將台北其他角落介紹給世界觀眾。

他建議北市或觀光局擔起整合角色，讓這場國際級煙火不只照亮台北一○一、也照亮台北其他角落。

全家、OK變法 迎戰「中年危機」

2015-12-29 03:55 經濟日報 記者陳景淵／台北報導

國人消費習慣隨年齡增長而改變，全家便利商店拋出超商遇上「中年危機」的議題，35歲以上的消費者進超商次數隨著年齡增長而遞減，從每周五次減為三次，啟動店型調整挽救中年客層；OK超商則改變展店策略，高齡化社區門市高達四成，專攻銀髮客層。

以國內便利商店總數破1萬家，全家便利商店和OK超商合計總店數近4,000店計算，約有四成的超商意識到有「中年危機」，並積極調整店型業態及商品結構，因應人口結構轉變。

全 家為調整店型，今年動作頻頻，董事長葉榮廷表示：「全家正針對國內人口結構轉變，提早轉型因應」，尤其明年人口年齡中位數將跨越40歲，意即台灣社會將有 一半以上人口超出40歲，步入真正的「中年社會」；加上2017年時，65歲以上高齡人口將達14%，進入高齡化社會，便利店勢必要轉型。

全家直接點出，目前消費習慣是愈年長愈少進超商消費的現象，是超商的「中年危機」。

根據全家內部市調資料顯示，超商主力消費客群為15至35歲，每周訪店頻率高達五次，不過50歲過後的消費者上門次數大減，每周訪店只有三次。

葉榮廷表示，全家攜手其他專業領域開出各式複合店，主要宗旨一方面要顧好既有的主力年輕消費客群，另方面要具有兼顧40歲以上客層的需求，想辦法讓他們進門，並非放棄35歲以下主力，專攻高齡化市場。

葉榮廷解讀內部盤點消費習慣的大數據，提出解套方針便是鎖定35至40歲這段即將跨進中年的客群。

他分析這類客群特質有三：首先他們重視休閒活動，其次他們要求將高品質的商品常態化，第三他們常上網購物。

國內超商龍頭統一超商與萊爾富看法略有不同，認為全台因各地區消費人口組成不同，通路不能以一概全，有些偏鄉門市的主要消費客層就是中高年齡客層，很多阿公阿嬤會把超商當作睦鄰的交流站，例如全台約有700多家統一超商門市設有血壓計，皆為高齡客層居多數。

台壽保董事長許舒博 帶人帶心

2015-12-28 04:26 經濟日報 吳靜君

【管理語錄】

領導者要分擔部屬的責任，而不是遇到問題時，將所有責任推給部屬，這樣是無法讓員工信服的。

台壽保董事長許舒博單槍匹馬進入台灣人壽，不僅成功將台灣人壽嫁入了中信金，也讓台灣人壽的獲利有明顯成長，許舒博經營理念只有八個字「帶人帶心、以身作則」。

臨危受命 闖出佳績

台灣人壽前董事長朱炳昱自2013年宣布要將台灣人壽出售，中間也歷經嫁入中信金不順利的過程，許舒博當時臨危受命，扮演「救兵」角色，在披掛上陣之後，不僅讓台灣人壽順利併入中信金，也讓台壽保的獲利呈倍數增長。

許舒博表示，當初進入台灣人壽之前，他是單槍匹馬、未帶任何人進入台灣人壽，因為他認為台灣人壽的員工即是自己人，擔任台灣人壽的董事長則是要有隨時負責任的心理準備。

許舒博表示，他的管理理念就是「帶人帶心」，他認為一個領導者要分擔部屬的責任，而不是遇到問題時，將所有責任推給部屬，這樣是無法讓員工信服的。

以身作則 賞罰分明

許舒博空降至台灣人壽擔任董事長，確實也遇到不少障礙，難免有些人不願意配合政策，這樣的情況若真的讓業務無法推展，許舒博也毫不留情，「該獎勵即獎勵，該懲處時就懲處」，以賞罰分明建立制度、凝聚共識。

除了以誠帶兵之外，他也以身作則。

許舒博自2014年7月進入台灣人壽，推行併購是他的任務外，也為台灣人壽訂不少目標，包括業務與管理各方面，最後這些目標皆已達成。

在台灣人壽順利嫁入中信金之後，許舒博新接了任務，就是接任台壽保產險的董事長。許舒博說，過去台壽保產險已經連續虧損7、8年了，在競爭力上也不足，長久下來員工會沒有自信，所以他的目標就是明年要轉虧為盈，重振員工士氣。

創意行銷 拓展業務

許舒博也發揮創意，因為台灣人壽已經併入了中信金，將來有較為強大的後台與資源可以使用，除了考慮替台壽保產險增資10億元，健全財務之外；也擬讓台彩約6,000個據點，銷售台壽保產險的保單，增加台壽保產險的曝光量和業績。

許舒博自政界轉入壽險業界，一開始確實許多人不看好他，但現在再也沒有人質疑他的專業問題。

許舒博說，遇到問題時，他不會自視甚高，甚至是不恥下問，愈學愈多，也發現愈來愈喜歡壽險業界，希望可長期為壽險業服務。

客製化 儲備競爭力

2015-12-24 05:13 經濟日報 吳育宏

當全球製造業以「經濟規模（economic scale）最大化」為前提，進行廠商之間的競爭和整合，市場必然走向兩大趨勢。第一是大者恆大，只有搶到領先地位的公司可以享有獲利空間，而且競爭差距會愈拉愈大。

另一方面，多數廠商不會成為領導者，想要在市場存活下來就必須走向另一個趨勢，那就是少量多樣、高度客製化或技術門檻較高的利基市場（niche market）。

在這樣的情況下，多數公司將面臨產品生命週周期縮短、標準化產品減少的挑戰，過去在生產和研發累積的經驗，愈來愈難以複製和延續。

簡言之，當只有少部分公司能靠「經濟規模」的商業模式成功，多數公司將成為「專案導向（project based）」的團隊。

專案導向的商業模式，若是沒有一套完整的管理系統，通常在專案結束後，就暴露在經驗和人才流失的高風險之下。因此，以客戶需求和客戶價值為核心，建構一套「競爭力可以累積」的管理系統，成為企業的當務之急。我將之簡單歸納為三個層面。

首先，縮短「客戶服務」的學習曲線。

由於少量多樣的趨勢，客戶的單一專案無法像過去一樣帶來龐大營收，但是業務單位若是能將服務客戶的流程標準化、精實化，就可以提高下一個專案、下一張訂單的管理效率。

其次是縮短「產品開發」的學習曲線。

當A客戶的專案結束且後續的產值已不看好，業務團隊應該找出類似產品技術的B客戶、C客戶，以既有經驗作為新客戶開發的優勢。

第三是縮短「產業開發」的學習曲線。

未來大部分的企業，都要跨入更多以往不曾接觸的新市場，因此在接觸新客戶、新專案的同時，業務團隊要能快速定義、快速歸納新產業的標準為何。

在管理一個新專案的同時，已經預先思考什麼樣的資源、知識要累積到同產業的下一個專案。

在產業標準和市場規則變化愈來愈快的今日，建立可持續性的商業模式、永續經營的企業將有愈多的挑戰。

從個人、組織、企業到一個產業，都必須持續問自己一個問題：「今天累積了什麼經驗，可以用來提高明天的競爭力。」這個問題恐怕會愈來愈難回答，但是也愈來愈無可迴避。

（作者是管理顧問，本專欄每周四刊登）

置身事外 可窺全貌

2015-12-22 04:48 經濟日報 ▉張威龍

《老子》第7章，提及「天地長久。天地所以能長且久者，以其不自生，故能長生。是以聖人後其身而身先，外其身而身存。非以其無私？故能成其私。」

意為：天地之所以能夠長壽而悠久，是因其並不以自己的私心運行萬物，所以才能長久。所以，有道的聖人，把自己置放在人後，而人人反而將之推在前位擁戴他，把自己置於度外，反而能得以保存和周全。這不正是因為他忘我的無私嗎？反而成就了他的自我。

企業存在的目的就是不斷成長進而永續經營。以集體智慧為企業注入更長久生命活力的團隊合作開始受重視。

但是，為何不是所有的團隊都有良好的績效？究其原因，往往出在管理者本身的思維模式上。

老子指出管理者如何在團隊中發揮自身作用，繼而帶動團隊各成員發揮作用的方法，就是「置身於人後，處身於事外」。

為什麼呢？

因為如果管理者置身於人前，就是管理者喜歡什麼事都事必躬親或是事事干涉員工的作為，就會造成「上面怎麼說，下面怎麼幹，上面說錯了，下面也照做」的被動式管理的尷尬清況，也就是形成所謂「君勞臣逸」的局面，這顯然與團隊合作的理念是背道而馳的。

老子認為，要改變這種尷尬局面，首先要改變管理者的思維模式，即處於上位的管理者要在「心態上」將自己擺到眾人的後面。

管理者本來就是處理問題的人，反而要將自己置身於問題之外來看問題，這就是「後其身而身先，外其身而身存」。

一個好的管理者，應當將自己手中的權力適當地分配給團隊成員，並將績效看做是他們的功績，從而使他們都能在團隊中充分發揮自身潛能（後其身），如此一來，那些得以發揮能力的人反而會將管理者推向前來，共同享受成功（而身先）。

另外，在處理事物的時候，管理者也不可輕易地先表露自己的看法，應儘量置於事物之外看待事物，管理者如果常常率先表達自己的看法，下屬就會變得沒有看法或不敢有自己的看法，甚至一味地迎合也許是不完整甚至是錯誤的看法。

一個人的看法變成所有人的看法，這思維模式必然會造成管理上的「視覺盲點」，進而使很多更好的、正確的看法被埋沒。

只有管理者將自己置身事外，不表露自己的看法時（外其身），其他人才可能發表不同的意見，達到群策群力的團隊合作目的。

只有這樣管理者所看到、所聽到的才會是全面的，這就是將自己置身於事外反而使事物得以周全（而身存）的道理。

所 以，因為管理者的無私——分權是無私欲，群策群力是無私心，反而成就了管理者自我。團隊力量的形成，取決於管理者打破不平衡的管理關係，就如老子所提「反 者道之動」，因為物極必反，個人的力量愈小，團隊的力量才會愈大。管理者幫助別人成就事業的時候，自我的事業就會自然成就。

（作者是和春技術學院行銷流通管理系教授，本專欄每周二刊登）

無能者的藉口：公司規定

聯強國際集團總裁兼執行長杜書伍經常分享管理知識經驗，他在臉書分享「無能者的藉口：簡答公司規定」專文，吸引許多粉絲迴響。

杜書伍發現，在公司內部，某些人很習慣說「公司規定」，甚至以此回答客戶。這看似不起眼的「小習慣」，背後隱含不追根究柢的任事態度，甚至會導引出負向的組織氣氛。

聽到「公司規定」，有些人會追問「為什麼？」但答案依然「就是公司規定」。追根究柢者，會主動另循答案；但個性較不積極者，經常就默默接受了。

當被他人問及同一問題時，也就不知不覺以「公司規定」答覆。

漸漸的，有部分特定的人，習慣把「公司規定」，當作回答問題的標準模式。

經常簡答「公司規定」 能力必然乏善可陳

杜書伍認為，此一現象，反映「不求甚解」的任事態度，凡事不去推敲背後的緣由，只會「背制度」，而不是「理解制度」；同時，主管交待事物時，只會「照著做」，不知「為什麼要這樣做」，也從不問「為什麼要這麼做」。

長期以往，自然學不到東西，也不長進，能力自然無法增長。

他認為，在一個組織中，經常以「公司規定」、「主管交待」簡答問題的員工，能力必然乏善可陳，頂多只是「資深」而已。

所有公司的制度、辦法、規定，背後都有政策目的、精神以及經驗的道理。一個積極、追根究柢者，在理解制度、辦法及規定時，必會先理解其背後的政策精神，以及前人經驗的道理。

久而久之，做事的成效自然又快又好。當其他人問及，他肯定也能詳加解釋，協助別人充份理解、快速上手。

當心組織氣候惡化

杜書伍還提醒，組織中若是普遍存在凡事簡答「公司規定」的現象，很容易造成「組織氣候」惡化。

他建議，主管必須細心觀察，組織中若出現以「公司規定」、「主管交待」簡答問題者，或是發現類似「他告訴我的」、「主管說的」等口語，都要適時糾正。

從小處著手，即能逐步導引出主動、積極的組織氣候。

聯合報／鄒秀明 整理
聯合報／林政忠、蘇士堯、李承宇 製作
主圖／取自杜書伍臉書

全家組織改造 搶40％市占

2015-12-19 03:22 經濟日報 記者陳景淵／台北報導

面對國內人口結構老化、行動科技化，全家便利商店宣布啟動近十年最大幅度的組織調整。全家昨（18）日董事會通過組織調整案，目標搶下便利店市占40%，複合式新店型占總店數10%，電商相關成長占總營收10%等三大目標。

全家董事長葉榮廷表示，台灣高度密集的便利商店將面臨嚴苛的挑戰，全家必須透過創新、轉型，才能迎合人口老化及行動科技所帶來的挑戰和機會。

全家調整組織結構的具體策略，分為四大領域：第一，將把營業指揮系統改為四大地區營業本部，直屬總經理，以縮短總部與店鋪現場的決策流程。其次，設置新事業推進部，專攻未來與異業結合的新型態店或複合店。

第三，成立CRM（顧客關係管理）推進部，深化會員大數據行銷。最後則為加速擴展電商經濟，新設電子商務推進Team。

全家為何要啟動大動作組織調整？早於今年6月，前董事長潘進丁交棒給葉榮廷後，內部便陸續開高階主管研習會，針對便利商店業態丕變，全家要如何調整做出系列討論，重新定義新世代便利商店。

全家提出的新願景目標：店數市占率40%、新型態店占店數10%、電商經濟占營收10%，用來激勵團隊挑戰，並作為拉動顧客滿意、加盟主和員工共同成長的動能，此次組織架構調整幅度，堪稱十年之最。

全家目前店數2,978店，店鋪數市占率30%，要拉高至40%，必須快速展店，原十個營業部精簡為四大地區本部，各自設置營業地區本部長，四大地區營業本部及加盟諮商室皆直屬總經理。

全家多方開發便利商店與不同業態的複合店，會視國內人口結構、商圈需求而多方開展，例如辦公商圈會有結盟吉野家的複合店、醫院附近則有結盟大樹藥局的新店型。

沈玫君推信用卡 抓住數位原民

2015-12-17 04:16 經濟日報 吳曼筠

談到現金回饋信用卡，關注信用卡市場的人一定知道，信用卡業在國內推出1%以上現金回饋屬稀鬆平常，2%、3%者已經成為少數，但是澳盛近來推出了5%現 金回饋卡搶攻年輕族群，在現金回饋信用卡界一枝獨秀，這個出奇制勝的行銷策略背後的推手，就是澳盛信用卡暨個人信貸處處長沈玫君的團隊。

過去澳盛客 戶主力多集中在「飛行卡」，主打消費紅利點數可以換成「飛行積金」，瞄準高收入、高消費族群。但對於 數位化的未來趨勢，信用卡策略不能沒有相應對策，因此 澳盛將心思放在這群伴隨著網路成長的世代「數位原民」（Digital Natives） ，除了設計產品，也邀請消費者一起發想討論。

設計簡單直白

沈玫君分析，數位原民們多半很積極，他們喜歡在網路上做完功課後，立即在網路上辦卡，過程中還不需要行銷人員介紹卡片用途，因為他們很清楚自己需要的是什麼。

因此針對數位原民所開發的信用卡，她直言，只要簡單直白的設計，讓消費者知道不管國內外刷卡，現金回饋率都高達5%，而不是讓消費者逐一記憶優惠規則，或哪間商店不納入現金回饋。

即 使這群數位原民因為收入的關係，消費力道並不強，但針對數位原民，也有不同的行銷手法。沈玫君考量到數位原民多是剛畢業的小資族，消費能力不高、出國頻率 不頻繁、平常多以大眾運輸為主要交通工具，因此卡片設計上，就省下機場接送、機場外圍免費停車服務，不納入該張卡片的成本考量中，直接將優惠轉嫁到看得 見、感受得到的現金回饋中。

因為數位原民多半屬於年輕族群，短時間內不會為公司帶來極大利潤，但沈玫君認為，澳盛可以搶先一步布局，先與消費者建立良好互動，未來才能成為根基更加穩固的財富管理夥伴。

因此，雖然這是澳盛銀行第一項與年輕客群較為接近的產品，但他們立刻找到很好的切入點，打中目標客群，在網路上引起廣大討論。

強打現金回饋

沈玫君說，這招叫做「能因敵變化而取勝，謂之神」，順手拈來就是一句經典，因為沈玫君擅長應用《孫子兵法》訂定市場策略，並且體現在生活中。她解釋，如果推出產品都能夠呼應消費者的需求，離達成目的就不遠了。

除此之外，沈玫君並舉例，商戰上還可應用兵法中「兵貴勝，不貴久」的道理。意思是指，商機很稀有、常常一閃而過，如果動作不加快些，很容易就被競爭對手捷足先登。

假設每項商品都得等到準備至90分才願意推出商品，很有可能會被只做到70分就推出商品、當上先發球員的對手，分食掉信用卡大餅。

她認為，即使繼70分後、再推出90分的產品，也無法再改變消費者的使用習慣，消費者並不會因為20分的差距而琵琶別抱、換到第二家90分的產品，相對地，先推出產品者占盡了所有先機。

畫出產品定位

在工作上，沈玫君有非常多想法，她並不贊同追逐同業競爭者的腳步，像是加入周年慶大戰，爭奪第二名、第三名的戰爭，而是要畫出清楚的產品定位，建立產品的差異化。

上班時，沈玫君是一名很有堅持的主管；下班後的她，同樣用堅持撐起另一個溫柔的天地。

下 班後即使再忙，沈玫君也不忘照顧家人的健康，即使再累還是會為家人準備隔一天的營養午餐，有時候沈玫君遭到家人勸阻「休息一天吧」、「明天再開始準備也無 妨」。沈玫君卻認為，「人一定要在某件事情上找到自己的堅持」，如果今天可以找到很多藉口不做預定計畫，那麼之後也會有千千萬萬個理由支撐自己的怠惰。即 使是生活上的小事，她也不斷鍛鍊心智、練就一身堅毅。

例如，上班就算再忙，她一定會有效率地完成應辦事項，下班後才能留有餘裕進行心靈的饗 宴。有時候沈玫君會參加各行各業優秀講者的演說，有時候會特別買票欣賞「台南人劇團」舞台劇，或聽聽新銳小提琴家拉琴，或隨著西洋搖滾樂暫時澎湃一下疲憊 的心情。對於喜好她沒有設限，但對於保持與世界的脈動，她很有堅持。

每天下班後的行程，既是享受人生，也是學習的開始。

尤其沈玫君從事的是消費性業務，「如果生活只有工作和家庭，會讓眼界變得狹隘」，因此，即使下班後她也拼命想了解澳盛的消費客群需要什麼。

這也是為什麼，她總是能站在同理心去設想客戶，緊抓死忠族群的祕密。

 

Whoscall…台灣新創 發光發熱

2015-12-15 04:19 經濟日報 朱永光

三位台灣七年級生研發出手機來電辨識程式，打進國際市場，曾被Google執董施密特公開讚許，並獲LINE母公司注資…

曾 被Google執行董事長施密特(Eric Schmidt)在演講中公開讚許，並被喻為智慧手機必備App「Whoscall」來電辨識應用程式，這個由三位台灣七年級生共同研發的產品，2013 年底獲得手機通訊軟體LINE的母公司NAVER投資，大大激勵了台灣創業圈，也讓全世界對台灣軟體開發實力刮目相看。

一通詐騙電話 激發靈感

起源於自己接到的一通詐騙電話，創辦人之一、Gogolook（走著瞧股份有限公司）創辦人郭建甫當時所採取的方式是上網搜尋查證，也因此有了 「Whoscall」的初步構想，「為什麼不把這個查證程序反過來做，在手機接到電話的第一時間，就把號碼丟到Google上去搜尋，幫助大家過濾可疑電 話號碼，解決人們接到陌生電話時的疑慮與恐懼。」

軟體開發初期，三人白天從事不同的工作，晚上、周末則聚在咖啡廳裡寫程式。一個用新方法解決舊問題的想法，在傳統電信通訊與網路行動科技間開啟新世代創業的契機。

「Whoscall」主要是運用社群回報、演算法及比對雲端資料庫，讓手機用戶於來電的第一時間辨識陌生電話背景資訊，不論是善意店家來電、擾人商業推銷或惡意詐騙電話，都可在接通電話前一目瞭然。

「一開始團隊並沒想太多，反倒是因為App的關係，產品一上架就開放全世界下載，各國陸續出現使用者，才注意到這是一個全球市場的需求，不僅產品的方向是對的，更確實幫助很多人生活更便利。」

在全球30多個國家被下載使用、擁有多國語言版本，「Whoscall」團隊專注於優化單一產品服務、力求精準辨識來電者資料，同時也深入了解各地風俗民情及手機使用習慣，持續拓展全球市場並蒐集龐大資料，造就了一個通用於世界各國手機的嶄新應用功能。

LINE公司入股 全球布局

2012年成立至今，共累積全球7億筆電話資料庫、超過3,000萬下載用戶，服務範圍遍及台灣、香港、韓國、美國、新加坡、印度、中東地區，堪稱是台灣目前在全球知名度最高的手機App。

擁 有全球巨量資料及數據分析技術，短短幾年即獲得LINE的母公司、韓國網路巨擘NAVER的青睞，以過半股權、新台幣5.29億元入主投資，推估公司市值 約10億元，是國內近年少數成功的國際併購案例，說明台灣新創團隊的研發能量與創新能力不僅能走向國際，身價也完全不亞於其他國際知名軟體及網路公司。

加入NAVER大家庭後，「Whoscall」團隊仍維持獨立運作並保有營運決策權，可望結合NAVER的豐厚資源，在其全球策略布局中扮演重要角色，讓全世界看見台灣新創團隊的實力。

天使投資引資 成功奠基

郭建甫特別感念天使投資人李鎮樟博士的早期資金投入與資源引薦，協助團隊打穩創業基礎，才有機會站在巨人的肩膀上，看得更高、跳得更遠。

現 在「Whoscall」進一步推出ShowCard 秀卡功能，主要讓使用者建立個人化的去電顯示介面並編輯個人、商家產品資訊頁面，未來目標是要與全球使用者共同建立起「Social Phonebook/Yellow Pages （社群電話簿/黃頁）」，為智慧型手機用戶創造值得信賴的電話溝通體驗。

傳統的電信行業屬 於資本密集型產業，即需投入大量資本架構網路，發展受到國家、地域的限制，少數幾個國際電信公司如Vodafone、AT&T等也是在多年以後才 有屬於擴張性的跨國財務投資，但「Whoscall」資本額僅1,200萬元、鎖定手機用戶最需要的防詐騙與來電辨識需求，結合新世代的科技，如電信 IP、網路社群及行動運算技術，創新的產品服務不到兩年時間就以黑馬之姿躍上國際市場。

創業之路有前輩的支持灌頂，時機上適逢NAVER的國際擴張需求，「Whoscall」耀眼的成績單，締下公司發展重要的里程碑，也成為台灣新創公司的成功樣版。

新型態的行動資訊技術，在各個產業間引領一波科技革命，翻轉舊有的商業模式，創造新的應用服務。「Whoscall」不是創業神話，如果願意賦予機會，台灣許多新創團隊將會前仆後繼湧現、發光發熱！

（作者是美商中經合集團董事總經理，Start Up Taiwan 發起人，本專欄隔周二刊登）

鮮活12年磨劍 「要做就做最好」

2015-12-04 05:01 聯合報 本報記者黃昭勇／專題報導

清晨六點不到，鮮活果汁董事長黃國晃已經拿起木劍，在工廠的大中庭帶操。上百名員工，整齊畫一的喝叱著；「工作與生活都離不開健康，我自己每天運動、練劍，也希望同事可以運動。」從一九九八年創業，黃國晃把晨間運動，列入員工必備事項。

走上鮮活昆山總部的頂樓，經過一個乾淨的玄關、換掉腳下的鞋子，一間七、八十坪大小的原木地板空間映入眼簾。這裡，是鮮活員工的運動休閒中心，也是全中國唯一具備發給認證資格的劍道館。

揮劍打球 創業就要動起來

下午一點，六位員工換上只在這個空間穿的ＮＩＫＥ運動鞋，正在打羽毛球。並沒有因為黃國晃的出現而停止。「每個人都知道自己要做什麼，在生產與公司的經營也是；」黃國晃不像許多在大陸的企業主，以高姿態方式經營，而是真正與員工在一起。

記者要求黃國晃揮動木劍拍照，他想了一會兒說，「我還是換上劍道服好了」。

從護腰的繩子、手套，將近三分鐘的時間，他一絲不苟的穿戴上護具。即便，只是一個簡單的配合畫面，具備教練資格的他並不想穿著西裝揮劍，「要做，就要做到最好，」他說。

就是這樣的性格，黃國晃在一九九八創辦了鮮活果汁，距離他蹲點認識中國，已經是十二年了。

一九八七年，廿七、八歲的黃國晃首次進入中國大陸，起初，他住在專門提供給涉外人員居住的酒店，只能在廣交會做一點點小交易。那，還是外匯券的年代。

當年，台灣的電信產業還在用黑金剛手機的年代，笨重又電力不持久的手機，卻得排隊好幾個月才能申請。黃國晃認為，這意味著壟斷事業的高利潤，是多數壟斷者都不願開放的。

商機無限 攜家帶眷打天下

從黑金剛手機，他想到中國大陸是一個壟斷型的封閉市場，一旦對外開放，必定存在巨大的機會。他就對自己說，「在我有生之年，一定要進入這個爆炸型成長的市場」。

創辦鮮活時，他決定把全家人都接到中國。用中國的術語說是「接地氣」，真正在中國生活、融入，讓自己的事業完全符合當地的需求。讓小孩在中國受教育，跟中國的家長一起頭痛升學考的問題。

黃 國晃回憶，當時台灣的珍珠奶茶開始進入海外，在香港、日本都出現一股風潮。嗅到商機，他判斷中國一定會流行。沒多久，上海陸續出現好幾家珍珠奶茶店，有貿 易商從台灣背原料到上海銷售，當時一公斤珍奶原料成本十八元，在上海賣廿五元，於是，黃國晃決定做「進口替代」的生意。

簡單來說，就是在當 地設生產供應鏈。一間廿畝的生產廠，可以有幾條餐飲生產線？黃國晃自己拋出這個問題，他說，以味全、康師傅等食品工業廠來說，大約可以規畫兩條生產線，但 鮮活可以做出廿三條生產線。這意味著，同樣的生產單位，一般食品工業廠的年營業額是一億人民幣，但是鮮活可以做到五億人民幣。

贏的秘密 即食化與零庫存

秘密是什麼？黃國晃說，很簡單，就是即食化與零庫存。

鮮活發展純天然的濃縮技術，讓果粒、果汁變成是接近乾燥的固體，再把產品運銷到客戶手上。客戶只要加入高品質的水，就可變美味的果汁。

產品研發出來後，黃國晃先舉辦了教育訓練，訓練經銷商如何幫手搖杯客戶做產品定位，從口味的調配、標籤的設計、杯子的風格等等，「只有教會客戶用我的產品，而這個產品可以讓他的飲料，

態度無法複製「是龍，到哪都是龍」

2015-12-12 03:25 聯合報 本報記者吳雨潔／專題報導

茶籽的生長周期是十三至十五個月，每年立冬到冬至是採收期。趕在茶籽收成前，自創「神茶油」的鴻鵠科技董事長徐永達帶我們走一趟江西婺源的產地。

台灣搭飛機到上海，轉高鐵到江西，搭著小客車，由柏油馬路晃到曲折小路，然後，沿著泥濘的山路，徒步前進。

別人的好資源，我們一定要用

一路，轉換了四種交通工具（雙腳也算一種），爬上海拔超過一千米的山坡，吹來的風不到攝氏十度，映入眼簾的是茶油樹上花果同開的滿山遍野。

從產地到餐桌的距離，遠比你我想像得辛苦。

套句當地人的話說「這座山很野」，坡度陡峭的山路，光行走，已耗費許多體力。前一天下過雨的濕滑，讓背著器材的攝影記者，好幾次，腳底止不住，「誰還有力氣上山來灑農藥？」徐永達說。

食安風暴過後，許多人對大陸食材存疑，尤其在強調台灣自產自銷為王的年代，徐永達卻反其道而行，選擇大陸食材，再送回台灣加工。

技術被學走 但態度是我的

「我過去不敢喝大陸的茶，現在倒過來，不喝台灣的茶。」這些年，食物混雜著化學，「我將茶籽、土壤都送去檢驗，經過科學驗證，確認原料非常好。」

「我在情感上非常認同台灣的食材」，但是，「不能因為是大陸的東西就不用，這是意識形態。別人的好資源，我們一定要用。」捨棄大陸的勞力，再將茶籽運回台南加工。徐永達強調，「技術，一定要留在台灣。」

徐永達是在大陸打拚的首批台商，近卅年的打滾，都說大陸山寨嚴重。徐永達認為，「技術都不是別人不能突破的，」然而，「依我對大陸的了解，很快就能做到的事，容易被學走。但要腳踏實地、花時間去做的事，那就少人做了。」

蟻多咬死象 腳踏實地成功

江西第一家出口茶籽的合作社董事長練慶霞說，「我做這行十六年，沒看過一個人這樣挑原料、對工法有那麼多程序。」

會被剽竊的是「做事的技術」；但台商珍貴的是「對待事情的態度」。徐永達說，「我相信蟻多咬死象」，腳踏實地，是讓別人無法快速複製的成功法則。

據統計，台灣食用油市場一年產值約三百億元，茶油的市占有率不到一成。

站在紅潮上 戰爭早已開始

總說「商人無祖國」，徐永達說，「我覺得這句話是錯的，商人只是認清最有效率的方法。」從市場來看，「沒人可忽略大陸，這裡擁有世界一半以上的市場。」

徐永達說，「是龍，到哪裡都是龍。」台商從資金、技術到管理，都很有本事，相較其他想來爭取這塊市場的世界各國，「我們的優勢是語言，而且對中國人的思想，彼此透徹。」

市場大門在你面前敞開，該不該站上浪潮？這一戰，答案已在眼前

柯P談管理：建立品牌 人才自然來

2015-12-11 03:02 經濟日報 楊文琪

用人不疑，疑人不用，強調自己廣納各地好漢，才能打贏選戰；建立團隊文化與做事準則，就不須費心管理…

台北市長柯文哲表示，同樣的經營管理，但不同的人，做出來的效果是不一樣的，他的用人哲學是用人不疑、疑人不用，而做事情要創新、也要吃苦耐勞。

【柯語錄】選才 先試用才知道好壞

柯文哲說，他去年選舉從民調落後到勝出，從技術面來討論那是科學的勝利，因為我們有大數據的分析，看民意怎麼走和整個潮流趨勢，你跟著世界潮流、跟著潮流走，人家還以為你是引導潮流前面，事實上是被潮流推著走的。

他指出，從鐵礦石提煉出鐵礦砂，再煉成鋼，然後做成手表，這是知識經濟，但手表的品牌也有別，並不是每個人都做得出一樣的東西。經營管理也是一樣，同樣的經營管理，不同的人，做出來的效果是不一樣的。

他 自嘲，去年選舉的時候他的部隊是邊緣人、浪人和路人，簡單說就是流浪狗與流浪漢組成的，結果打贏了選戰，重點就在於用人不疑、疑人不用，也就是各路好漢都 來，他都接納、相信他們，像以前（指他在台大的時期）用人他都熱中做性向測驗，現在他改變方式，就是試用兩個星期，不必事前去猜測，試用是了解那個人好不 好用最簡單的方式。

【柯語錄】千里馬不聽話 都是劣馬

柯文哲表示，他來台北市政府九個多月，市府公務員「逃亡」有1,500多人，這對他來說，代表他建立了一個「品牌」，所以現在外縣市敢調來台北市政府，一定都很強，就像一家公司品牌建立後，就沒有選擇（員工）的問題，因為敢來的員工都知道這裡是怎樣的環境。

他 認為，千里馬都是劣馬（不聽話），就像有能力的人都不太好管一樣，主管或老闆對不聽話的人要能夠忍受，也要接受部屬的不完美，最好的管理是不需要管理的， 因為一旦建立企業文化，大家自然都知道對或錯、該做甚麼，「所以你要做甚麼跟我說，我知道後你就去做，事後我來看成果」。

【柯語錄】創新 是弱勢者的義務

柯文哲指出，不要想有萬眾一心、萬民擁戴的事，所以要建立核心部隊，可以前進就前進、能做就先做，不過在企業擴充的過程中，不可以沖掉你的企業文化，一旦喪失企業文化，損失將非常大，他在台北市政府的團隊是慢慢擴大，慢慢把人拉進來。

在經營管理上，他表示，創新是弱勢者、劣勢者的義務，因為你本來就會輸，更沒有理由不去創新，如果你賣的產品、通路和經銷商都和別人一樣，你有甚麼理由可以打敗市占率最高的對手，除非你賣的是新產品。

除了創新，柯文哲強調也要能夠吃苦耐勞，「我從打選戰前到現在，都沒有休息過」，不要羨慕別人成功，要問你有沒有吃苦耐勞。

【柯語錄】死抱舊成功模式 必敗

柯文哲認為，「成功為失敗之母」，因為當一個人不肯放棄過去成功的模式，就確保他下次一定會失敗，因為環境會改變，有些大公司之所以會倒閉，就是不肯放棄過去成功的模式。

還有，現在老牌的公司還存在，內容與過去絕對是不一樣的，也就是他們賣的東西跟以前絕對不一樣，只是招牌沒換而已。

如果沒有新產品，公司是不可能長久的，像蘋果、IBM還存在，只是招牌沒變，賣的產品已經改變了，例如蘋果以前是賣PC，現在是賣iPhone。

柯文哲說，現在是速度決定一切，不是比大小或強弱，要勇於嘗試，有錯就改，「逃得快改得快，這就是我目前在台灣政壇的特色，有人說我為什麼一直變來變去，不對或做錯了當然要改啊，而且要改得快才行」。

態度重於技能

2015-12-10 03:41 經濟日報 吳育宏

當我以校友的身分回到外貿協會與學弟妹分享，總是會遇到許多人詢問成為國際業務人才的要件是什麼、需要哪些專業知識。那些企圖心極高的學員，都希望透過最大的努力，在最短的時間內成為優秀的國貿尖兵。

我內心的答案很簡單：「態度比技能重要。」但是為了怕被過度簡化解讀，我試著多做一些說明。

不只是國際行銷領域，現今各行各業、各種職務需要的專業知識不斷更新，任何想要持續進步的人，都不可能靠一段時間的進修就把工作需要的技能全部裝進腦袋。即使今天適用的技能，也很可能在明天不適用。因此，態度比技能重要。

然而，我們要如何檢視和培養「態度」呢？靠的就是學習「技能」的過程，用心付出的努力會成為自身能力的一部分，展現在外的態度也一覽無遺。進修過程的成績單，事實上是帶不進職場的，但是一個人的學習能力、團隊合作精神卻會跟著他一輩子。

企業訓練和培養員工，也適用相同的道理。有時工作會超出正常負荷，或是任務說明無法鉅細靡遺、條列清楚，這時就看得出不同員工之間的耐性和抗壓性。工作被完成的品質和時效當然重要，但是比這個更重要的是，員工面對時間、資源或資訊不足的狀況下，完成工作的「態度」。

有經驗的主管可以很清楚的分辨，誰可以耐得住性子去了解細節、處理問題，誰缺乏耐性、草草了事；又或者誰比較容易讓團隊合作順利進行，而誰在溝通時容易本位主義、推卸責任。工作內容（what）反而變成次要，處理工作的態度（how）才是關鍵。

國際業務人員是需要多元綜合能力的角色，育才過程比一般職務來得複雜，但是經過正確培養的人才，也可以在企業發揮更廣泛、更重要的功能。每當我遇到那些剛開始挑戰國外業務工作的人，他們總是有很大的熱情和抱負，很積極的想要加強自己的「技能」。

關於技能，我可以開出一長串的專業知識清單，而我自己也還在不斷學習，並做好學無止境的心理準備。不過我更想告訴他們的是，如果進入行業後三年、五年、十年，還可以記住最初的態度（熱情、謙虛、自律），那才是一個人最大的競爭力來源。

（作者是管理顧問）

加油保養一條通 中油強攻輪胎百億大餅

2015-12-09 14:41 聯合晚報 記者林潔玲／台北報導

中油跨足輪胎零售市場，三家位於台北市中油直營站的輪胎服務中心今天開始營業，消費者到中油加油站，除了加油、上廁所與買飲料，還可以順便檢查輪胎或更換輪胎；中油說明年要開66家輪胎服務中心，目標是達到200家規模，搶下國內5%的輪胎零售市場。

近兩年國際油價不振影響中油獲利，中油加速推動多角化經營，過去部分直營加油站已設有車輛保養中心與便利商店，今天宣布進軍輪胎零售市場，希望搶食國內一年百億元的換胎商機。

喊出「保證新胎、專業技師、免費調胎、價格透明、連鎖服務」五大保證。

中油首批三家輪胎服務中心分別設在台北市中崙、內湖與復興北路站，中油油品行銷事業部執行長林榮烈說，輪胎是行車安全的重要關鍵，讓中油決定催生輪胎服務中心，希望利用中油全國據點多的優勢，讓明年中油輪胎中心家數達到66個，中長期目標要達到200個。

目前台灣輪胎零售產業包括原廠、大賣場、坊間街邊輪胎店、專業輪胎店，在售後服務部份，平均一年輪胎銷量500萬條，產值超過百億元，輪胎市場品質價格不一，網路店家更以低價搶市，每條輪胎價差達到300至500元不等。

中油表示國內輪胎市場競爭激烈，中油敢投入市場必然是有備而來，今天喊出「保證新胎、專業技師、免費調胎、價格透明、連鎖服務」五大保證，並引進拆胎機、3D四輪定位機、3D輪胎平衡機等設備，以及具備國家考試汽車修護乙級技術士執照的技師，打造新服務品牌。

運將：若能一家換胎、全國服務，願意嘗試。

運 將王先生說，坊間輪胎店很多，包括Costco等量販店也有輪胎中心，還提供免費換胎、打氮氣等服務，若中油也能有類似服務，價格也合理，以中油的品牌形 象，若「一家換胎，全國據點都可以服務」，他願意嘗試看看。民眾張先生則說，換胎時的定位技術很重要，中油輪胎技師技術好不好，還要多觀察。

中油表示，觀察輪胎零售產業發展，必須要量少據點多，但目前專業輪胎店卻都已加盟為主，例如米其林、普利司通都分別有60、200個加盟據點，但都不是直營，中油希望做出市場區隔，讓中油輪胎服務中心成為全國首個直營連鎖專業輪胎服務品牌

吳當傑率領土銀 走出自己的路

2015-12-08 05:14 經濟日報 邱金蘭

財政部次長吳當傑負責督導公股金融事業管理，二個多月前他兼掌土銀董事長，親自參與經營公股事業，他要發揮「球員兼裁判」的正面效益，讓公股管理跟公股經營，互蒙其利。

吳當傑說，他現在的確是「球員兼裁判」，在財政部的是公股管理者、裁判角色，跳到第一線的土銀，又變成球員，是個經營者，但土銀是政府百分之百持股的國家銀行，沒有任何利益衝突問題。

不但不衝突，還可以互蒙其利，吳當傑交代任務給土銀同事時會常說：「你們如碰到什麼困難，我就在站次長立場一定協助解決。」

公股事業彼此互相觀摩學習，當土銀需要向其他公股銀行請益的，吳董事長也可站在次長高度，提供更多協助。

經營一家事業單位，揹負盈餘及員工績效獎金等壓力，這份責任感與壓力，跟公股股權管理是不一樣的。這是吳當傑二個多月來的心得。

突破瓶頸 朝目標邁進

身為事業單位經營者，尤其是金融機構領導人，你必須先找出「地平線上的某個定點」，然後用很響亮的聲音跟堅定的口吻，跟所有同仁說，我們就朝那個目標邁進。

吳當傑說，在過程中，當然要有危機意識的，找出各種競爭、成長面臨的瓶頸，設法突破，並走出自己的路。

以 現階段土銀來看，最大的瓶頸就是資本適足率嚴重不足，如果後續的增資仍不順利的話，明年就要被限縮放款，或逼著你要吸收一年期以上存款，吳當傑說，目前土 銀在調整利差，希望增加活期存款，降低資金成本，但若為符合主管機關規定的LCR（流動性覆蓋比率）規定，馬上面臨又必須走回老路，放款也必須限縮，才能 達到標。 經營事業的領導人必須先知道這些問題，然後設定目標往前走，這是他到土銀後，事業經營感受的壓力跟責任，那是比行政機關來得更大，吳當傑說：「因我要照顧 到員工，希望能帶領盈餘成長，員工績效獎金等不要受影響，凡事必須優先思考員工權益問題，這跟行政機關不同。」

主動出擊 拚數位金融

放款限縮了，盈餘就少了，吳當傑表示，當盈餘無法高成長時，同仁的績效將受到衝擊，必須透過行務會議，讓所有同仁知道眼前面臨的瓶頸，讓大家要有心理準備並體認，看如何共同努力設法突破，包括如何增加手續費收入等。

經營事業更要掌握市場發展趨勢，吳當傑說，正夯的數位金融，是土銀要急起直接的，土銀在這塊領域是比較弱的，內部也組成專案小組，全部動起來，參考一銀，配合預算編列，規劃一到三年計畫，公營銀行預算要送立法院，必須提早規劃，如果沒編預算，等到想做時根本無法動。

除此，土銀畢竟是百分之百公股，除了盈餘問題外，還要主動出擊，幫政策性任務找亮點，吳當傑找到未來土銀可以積極投入的兩大亮點，讓土銀走出自己的路。

第一是，因應老人化，從銀髮安養信託功能，協助老人安養問題。

第二是，土銀跟土地密切結合在一起，未來可結合農業縣市，政策上看如何跟地方政府合作，共同推動有機、農器等農業發展。

藏政部次長吳當傑。 圖／經濟日報提供

F-美食 開燒肉餐廳

2015-12-07 15:19 聯合晚報 記者楊雅婷／台北報導

F- 美食（2723）的85℃自2012年創立「這一鍋」火鍋餐飲品牌，現全台共8間店，明年1月準備邁向10間店。同時，85℃也宣布斥資4,500萬元籌 畫燒肉品牌「燒肉同話」，今日在新竹開第一家店，上海黃埔店也將於12月下旬開幕，預估單一店家首年營業額達7,700萬元。

85℃集團董 事長吳政學因熱愛日本料理，於2年前開始籌備燒肉料理，共斥資台幣4,500萬元籌畫燒肉品牌「燒肉同話」，分別將於12月7日與下旬正式於新竹餐飲一級 戰區與上海黃埔區開幕。明年度預計在新竹以北再拓3店，客單價約為700元（含服務費），預估單一店家首年營業額達7,700萬。

85℃表 示，「燒肉同話」台灣第一家店選在竹北地區，主要因為財政部統計處資料指出，新竹縣之住宿及餐飲業營利事業銷售額成長率6年成長112.75%，居全台之 冠，表示新竹縣之餐飲業是全台獲利且成長最快速的地方；門市所在的光明一路短短1.6公里就有超過50家各類型的餐廳。

燒肉同話竹北店總開幕。經濟日報記者李珣瑛／攝影

蔡宗翰提KOKO概念 攻社群金融

2015-12-02 04:20 經濟日報 吳靜君

蔡宗翰上任後，就推出新形象「KOKO」主打社群金融。 本報系資料庫。

國泰世華銀行在今年開年的第一周，作了項重大的宣布，新增策略長一職。這個職務，由國泰金控董事長蔡宏圖長子、金控資深副總蔡宗翰出任。

接下這項工作後，蔡宗翰肩負兩大任務，一是帶領國泰世華銀打亞洲盃，打造亞洲跨境交易平台；此外，因應BANK3.0時代來臨，他要改變傳統的經營模式，讓老店繼續保持領先的地位。

打造跨境交易平台

身為總資產規模超過9兆元的國泰第三代，蔡宗翰上任後，就推出新形象「KOKO」主打社群金融。

根據蔡宗翰的說法，「KOKO是一個全新的銀行概念，在意的是客戶的體驗、聲音與互動。」

KOKO 果然在台北金融圈引爆話題。早在接任策略長前，蔡宗翰自2011年任職銀行董事開始，就默默為KOKO布局，從支付寶延攬宋靖仁，請來網路人氣插畫家 Duncan站台，還引進風靡全球「The Music Run by KOKO」音樂路跑，改變一般人對銀行只服務高資產客戶，以及是正經八百保守的刻板印象。

擴展版圖屢傳捷報

這 位年輕的策略長令人刮目相看，也反映在國泰金控擴展海外版圖的捷報上，先是收購美國康利資產管理，再併購菲律賓中華商銀（RCBC）二成股權，之後繼續買 下印尼上市銀行Bank Mayapada四成股權。尤其收購菲律賓、印尼兩地上市銀行，使國泰世華銀的東協拼圖更完整，金管會主委曾銘宗再談及打亞洲盃的話題時，直接點名國泰金 控最具架勢與優勢。

國壽的不動產投資團隊人數，雖非壽險業界最多，卻歷史最悠久，也是建築、保險業界公認的專業隊伍，人才培訓紮實，不少高階主管一待就是20幾年，跟著集團創辦人蔡萬霖一路打天下迄今，實戰經驗豐富。

觀察蔡宗翰開疆拓土的成績單，他其實更偏愛與人合作，勝於單打獨鬥。

聯手阿里加強合作

舉例來說，與蔡宗翰年齡相近的華泰飯店集團副董事長陳炯福，這兩位同所高中的學長弟，一起拿下桃園高鐵產專區案。

以近期而言，大陸國泰產險引入阿里旗下的螞蟻金服，取得大陸國泰產險六成股權，讓國泰金與阿里巴巴集團間的關係，令人刮目相看。

其實，牽起這條線的，除了國泰金董事長蔡宏圖與阿里巴巴創辦人馬雲，彼此相知這層關係，蔡宗翰與阿里巴巴集團執行副主席蔡崇信，也是舊識，理念相同，讓兩集團合作關係進一步加深。

現在，蔡宗翰更成為阿里巴巴創業者基金董事。據悉，他對該基金理念相當的認同，希望可幫助台灣的科技業，找到創新的機會，尤其在數位科技上，可以出現重大的突破，讓科技與創意生活完美的結合。

集山實業 打造飯包企業的e化傳奇

2015-11-30 15:54 聯合線上企劃 經濟部工業局 提供

「飯包是做給出外人吃的，一定要用心做。」集山實業股份有限公司、同時也是悟饕池上飯包連鎖店執行長林峰點出企業使命：「幸福飯包，快樂生活」，他要打破「吃便當＝隨便吃吃」的刻板印象，將傳統產業的便當店發展為企業化經營的幸福產業。

池 上便當創立於1939年，2000年時更名為「悟饕池上飯包」並開放連鎖加盟，集山實業為母公司，除了臺灣「悟饕池上」品牌外，在中國杭州也成立了第二品 牌「五號便當」，在臺灣、中國、新加坡擁有超過250家門市。外界分析集山成功的原因，包括「品牌力、穩定力、原創力、文化力」。

需要高度標準化的食品工業

林 峰原在舊金山美林證券擔任生物科技產業分析師，臨危受命回臺、協助做池上便當生意的岳父解決負債危機，卻也也看到了便當業的商機。「吃分為內食、外食、中 食，集山主攻的是『中食』的便當市場，這是個需要高度標準化的食品工業，在日本一年可創下7兆5千多億日圓的營業額。」接手經營後，他 教育員工嚴守SOP 流程，從選米、洗米、煮飯到盛飯，所有細節都不放過。並導入POS系統 ，與經濟部工業局合作「便當連鎖加盟體系國際化服務系統及通路建置發展計畫」，從原 料供應商、連鎖店展店管理流程及系統、門市備貨備餐、雲端訂餐服務等著手改善，讓以往只能憑經驗估算的原料採購及備料更精準掌握，備料數量不短缺也不浪 費，並提供更多元便利的訂餐管道，掌握每一個「讓消費者可以準時吃飯」的商機。 為擴大客群，也開發多樣性產品，如養生飯包、鐵路懷舊飯包、兒童飯包、會議 飯包，甚至配合健走、路跑等大型活動主題飯包等，從行銷包裝、打造品牌形象、培養員工建立「便當業也是一種專業」的價值觀，一步步拓展集山的便當版圖。

微利產業也有大商機

「我 希望當企業為員工訂悟饕池上飯包時，會讓人覺得這是企業重視員工健康的表現。」他戮力提供具有食安保證、多口味選擇、高滿意度的飯包，期許集山未來能成為 華人飯包市場最具影響力的企業。「我們十分感謝政府給予集山產業升級的機會，讓集山發展成為『產業高值』的跨國企業及臺灣飯包連鎖店的指標。」他更期許， 透過政府，民間企業在面對國際化浪潮時能做所需的準備與資源的連結。「企業提出需求，學者貢獻專長，大家一起以更開闊的視野邁向國際市場，即使一個便當只 有10%利潤，也能深耕出商機無限的一片天。」