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【經濟日報╱潘忠宏】

最近美國紐約華爾街為了中國阿里巴巴集團的上市而瘋狂。 財務分析師幾乎一面倒地看好並預期阿里巴巴集團的上市案有機會成為紐約股市有史以來規模最大的案例。這家1999年成立的新創公司,除了憑藉中國廣大的市 場與創新的商業模式外,阿里巴巴集團能有現今的成果,幾位公司高層的團隊領導與用才哲學也有其過人之處。

上市後的記者會裡,有位記者問馬雲,有了資金之後,想做什麼?馬雲的回答是「到國外找人才、買公司」。這回答相對呼應了他先前所說的:「把錢存在銀行裡,不如把錢花在培養員工身上。把錢投資在人身上,是最賺的。」

經濟組織之所以存在,是因為它能結合眾人的勞力、發揮出比個人勞力單純總和更大的力量。各種公司組織的本質,就是要協調及提升個別勞力的效力和效率。

取得符合需求的人才,只是達成公司目標的開始。人才進來之後,怎麼安排能讓人才適才適所,發揮作用,才是公司成功的關鍵。也就是優異的團隊領導與管理。

曾在輔導企業的過程中,在主管聚集的教室裡,聽到領導團隊的血淚過程。有些主管認為自己以身作則、事必躬親,卻落得晚上獨自一人在公司加班。又或是一肩扛 起失敗之責,卻換得部屬落石下井。正是所謂「真心換絕情」。但團隊領導只是以身作則、事必躬親、扛責任就稱得上好的領導嗎?

仔細詢問這些主管,發現他們的領導哲學多半是給部屬魚吃,而不是給釣竿、指導釣魚技巧。在這種領導方式裡,團隊成員多半沒有發揮空間、主管交辦的任務按交 辦的步驟如期完成即可,不需要思考提出建議,久而久之,聽命行事的作法,不但部屬不能體諒主管的用心,反而覺得主管藏私、不願意指導後進、給予成長的機 會。

有些主管認為,現在的部屬難管理;既不能吃苦,也不易教導。稍有不如意,不是任意請假,就是離職。不可否認,新生世代的員工是比較有主見,也勇於爭取自己的權益。但是,誠如馬雲所說,「管理,不要怕員工離開」。

大部分的人感念自己生命中的「貴人」,多半不是因為「貴人」給予「好處」,而是願意給予指導,提供知識、能力成長的機會。

團隊領導強調的是,樹立願景,引領團隊前進的方向。以蘋果公司為例,前任執行長賈伯斯(Steve Jobs)對產品的設計和感覺,整個公司都知道,即便公司內大多數的人沒見過他。也許,許多人沒有像賈伯斯一樣的個人魅力與遠見,但主管應當試著將公司的 願景與方向,以員工能夠理解的語言、文字與方式,傳達給所領導的團隊。再依個別員工的專長與能力,賦予適當而具挑戰性的任務,給予機會成長、嘗試錯誤,讓 員工經由工作發展自己的能力與興趣。

雖然主管對團隊成敗負責,但沒有必要因此而剝奪員工選擇任務的執行方式並對成果負責的機會。員工想要追隨的,是能擔任良師益友的領袖而不是保母。

勞動經濟學家早已告訴我們,長期下來各競爭者一開始雇到的員工都大致相同。在雇用的過程中有輸有贏。重點不在你的團隊裡有誰,而是如何引領團隊,讓每一成員發揮加乘作用。

主管應運用公司組織,整合個別能力與專長、發揮以小搏大的功能,讓團隊與成員一起成長、企業才得以維持競爭優勢,創造獲利。


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【經濟日報╱吳仁麟】

為了聽一場期盼已久的演講,我又再一次的走進了EMBA的課堂,這才想起12年前就是在這裡讀EMBA。

我曾經拜訪過這場演講的主講人,對這位企業家經營事業的理念和方法印象非常深刻。

他公開對員工說,「朝令夕改」是公司的企業文化。因為市場瞬息萬變,沒有人能預知下一秒會發生什麼事,公司要有應變力。

他在精品市場打下一片江山,品牌經營得很成功,卻堅持毛利比照製造業。他說,沒有品質就沒有品牌,他選擇把絕大部分的獲利給了品質。

這場演講,他很認真準備,贏得了滿堂采。在發問時間,商學院的老師特別請教他,以一個企業家的經驗,對商學院的教育有什麼建議?學校該如何教出企業需要的人才?

他說,這麼多年來他雇用過不少出身商學名校的員工,對這些高學歷的菁英有兩個共同的印象:

一、基本功不行:經理人最重要的基本功是思考和表達,這些人不會寫、不會講,更不會想。 二、應變力不行:這些人習慣標準化,把KPI和各種分析工具當成神來拜。就像只會照著劇本來演的演員,一旦劇情沒有照著劇本走就演不下去。

到底商學院出了什麼問題?這位企業家的故事某種程度點出了一個長久以來被忽視的問題。

長期以來,商學院的教育一直在強化學生的「理性」與「感性」,卻少了「人性」。

因為對人缺乏關心,所以人在商業市場裡變成「工具」和「產品」,商學教育教學生用理性的數字來評估一切的成敗得失,用感性來說故事以管理行銷。但是少有商學院教學生,用「人」的立場來看世界和看待自己。

演講的最後,企業家說了一個故事送給大家。他說,他在馬來西亞的合作廠商被稱為「全球頂尖精品的軍火庫」。這家廠商的副業是養鱷魚,往來客戶裡包括全球最知名的皮件公司。他一直不知道為什麼這家公司的手提包要賣這麼貴,一直到他參觀了鱷魚養殖場。

他說,一走進養殖場,他就注意到一大堆鐵籠子,這些大小不一的鐵籠子是用來關各種不同年紀的鱷魚。當一隻鱷魚長到一歲,身上的皮紋長得不錯,就會被相中並且關到最小的籠子裡。

從這之後到死,這隻鱷魚就永遠無法離開籠子了。它必須像穿著盔甲一樣,只有四肢露在籠子外,像個受刑人走完一生。

這故事聽來也像個縮影,那些爭相搶購身價不凡鱷魚包的上流社會菁英,顯然不會認為自己手上的驕傲是另一個生命悲劇所換來的,甚至,這些悲劇正是他們付出大把鈔票的理由。

聽這段故事時,我刻意看了教室裡的那些EMBA學生,發現有幾個人正在流淚…。


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【經濟日報╱吳仁麟】

「分手總是困難的,但再難也不會比面對分手這一刻難。我們這一代人不會像前幾代人一樣,一輩子只有一段感情或婚姻。在走到生命盡頭之前,每個人通常至少會分手個三、四次…。」

蘇珊在她的網頁這樣的描寫分手,這位心理學家是兩性關係顧問,目前在倫敦開課,教她的學生如何處理分手課題。

問世間,情為何物,牽手難,分手更難。每每在報紙的社會版總會讀到讓人震驚的消息,總是有情侶因為分手而釀成情殺血案。

在嘆息難過之餘,不免會去思考,我們能做些什麼去預防這樣的悲劇?

蘇珊形容愛情是一場有如「雲霄飛車經驗」的旅程,過程總是千山萬水又驚心動魄,有時讓人神魂顛倒,有時讓人心神不寧。

從某種意義上來看,愛情其實是一場心理疾病,因為在愛情裡所經歷和呈現的,絕不是生命的常態。

如果我們把每一次的「分手」當成個案來研究,了解分手形成的原因到運作的過程,如同把分手當成一台機器來拆解,了解分手的解構和運作機制。

經過精準系統化的分析和歸納,是不是就更能面對和處理分手這件事?

能夠面對和處理分手,也就有可能把分手這件事處理得更好。就如同病理學家研究疾病才能防治疾病。

分手應該是每一場愛情的必修課,在牽手之前學會分手,今天的準備也許有助於避免明天的悲劇。

透過心理學、社會學、生理學和人類學等學術領域資源的協助,我們可以研究分手的歷史和可能的身心歷程,更了解分手到底是怎麼一回事。

比如腦神經醫學研究證實,戀愛中男女的腦子會大量分泌多巴胺(dopamine),這樣的反應和毒癮的原因幾乎是一模一樣,所以有人也把愛情理解成一種毒品,認為戒愛和戒毒一樣難。

也許不久的將來,心理醫學領域將催生出「分手教練」這樣的專業,協助人們面對與處理關於分手的種種難題。

如果愛情是每個人都必須去經歷的課題和旅程,如果分手是我們人生中不可跳過的必修課。那麼,學校是不是該教學生如何認識分手?心理醫生是不是該協助病人走過分手的暗黑幽谷?

甚至,會不會有人在未來的某一天建議:把分手的治療列入全民健保給付的項目?

(本專欄每周一刊登)


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【經濟日報╱潘忠宏】

在員工離職的眾多原因中,欠缺成長的空間總是高居前三位。有趣的是,大部分離職員工的主管都認為在工作上,自己充分授權,也盡量給予員工自由發揮的舞台。為什麼員工和主管對同一件事的認知有如此大的落差?是部屬要求太多,不懂得感恩,還是主管分寸的拿捏不佳?

許多主管由於擔心部屬不能如預期地完成交付的工作,在給予任務的同時,總想幫部屬拿主意、想對策甚至提供解決步驟。殊不知,在部屬的觀感中,只覺得主管雖 然口口聲聲強調授權,但卻一直在旁邊充當影武者,積極地下指導棋。一旦出錯,卻又要部屬一肩扛起所有的責任。對部屬而言,給予任務,與其說是提供磨練與成 長的機會,更像是主管爭功諉過的藉口。

授權,較口語的說法,就是「適時的放手」。舉個例子來說,沒有一個小孩子是因為父母幫忙扶著自行車而學會騎車的。也少有小孩子在學會騎自行車前,沒摔跤過的。事實上,即便學會了,也仍有跌跤、受傷的可能。

同樣的,如果主管不能夠克制自己想幫忙的衝動,靜靜地在旁觀察,不到危急關頭,絕不輕易提供意見或插手,部屬很難從做中學,更不容易養成獨立作業的能力。反而造成主管累、部屬怨的雙輸局面。

如何能夠做到充分授權,又不危及任務的達成呢?主管在交付任務時,除了要設定完成的時限外,也要給予部屬明確、可量測的完成標準。

例如,不能只要求部屬把工作做「好」,還要說明「好」的定義是什麼。

舉例而言,不能只告訴人資專員,招募「好」的員工,還要給予明確的招募條件、人數、薪資、工作內容、職級、未來可能發展的職涯與報到日期,同時也必須討論使用專業招募仲介的可行性與預算。

在確認部屬了解任務的內容後,給予適當的時間擬出執行計畫,再與部屬討論計畫的可行性。這時,主管務必要克制自己給予建議的衝動,讓部屬有主導計畫的自主性。

不輕易批判與自己不同的想法與做法,即便部屬的想法與做法未臻理想,只要不偏離主要目標,都應予支持與提供協助。

所謂「條條大路通羅馬」,雖然通常員工不如主管的經驗豐富,但也因為如此,他們較能不墨守成規、有時更能有創新的思考方式,以不一樣的角度處理事情。如果主管能確實扮演好輔導者的角色,以鼓勵代替批評,常能教學相長,雙方面都能由這過程中學習及成長。

在驗收任務成果日期前,也要定期舉行工作會議,確保工作進度,避免造成後續工作的延誤。在任務完成後,除了給予應有的肯定與獎勵外,也必須與部屬共同檢討任務執行期間的各項得失,以回饋代替指責,才能真正協助部屬成長,成為團隊的資產。

除了少數的例外,公司招募新血,都是因為員工具有公司現在或未來成長所需要的條件與資質。培養部屬成為公司的成長動力是主管責無旁貸的任務。

如果不能放手讓部屬學習、成長,最終不是埋沒人才,就是員工選擇出走。

隨著科技的進步與商業模式的複雜化,唯有集聚團隊的智慧與能力,才能讓企業成長與壯大。確實做好授權,不僅能幫助部屬與企業成長,也能協助主管因著團隊的成長,而在個人職涯上更形開闊。

(作者是智峰企管資深顧問)

【2014/09/26 經濟日報】@ http://udn.com/


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  • Sep 25 Thu 2014 18:46
  • 放手

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【經濟日報╱周怡秀】

小吳剛進職場,遇到了一位貼心的主管,說他貼心是因為每一件工作主管交待後,還不忘將工作步驟一一說明,要小吳跟著做,一旦偏離軌道,就急於叫他修正回來,因為「不聽老人言,眼看著吃虧就在眼前了」。

【心得分享】

職場上有許多轉機,擁有自己的屬下就是一關。新手主管很容易犯的一個毛病,就是常常會看不慣屬下不靈活的工作方式,而心急地給予指導與建言。但如此有時反 而干擾了屬下他獨有的思考模式,扼殺了他的創造力與思考力。只有主管學著放手讓屬下自己有學習的機會,屬下才能成長、早日獨當一面。

(作者服務於外商公司,本專欄每周四刊登)

【2014/09/25 經濟日報】@ http://udn.com/


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【經濟日報╱邢憲生】

上課學員提出工作中碰到最困難、也最想獲得答案的諸多領導問題中,「主管經常繞過我直接向我的下屬徵詢意見或下命令,造成我及部屬的困擾」「主管過度插手組織內我該處理的事情,下指導棋,讓我在屬下面前顏面盡失」,這些有關越級領導的議題占了不少的比例。

媒體也常常會大肆報導一些政府高官針對一些非自己直接管轄的事情,對下一層官員發飆,要其嚴懲負責單位人員的新聞。表面上好像這些主管注重細節、事事關心,對不用心的部屬殺一儆百、絕不寬貸,但在領導統御中,它代表了什麼?

當年我因為是技術背景出身,習慣動手做,因此在擔任基層主管時喜歡和部屬一起完成許多的任務。

然而升為中階主管後,雖然有很多事情已不太需要我親自去做,但是在習慣及時效考量下,我仍然常會直接去找負責的基層工程師了解工作的進度,並且給予建議。雖然沒有部屬向我抱怨,我也認為這樣子的組織運作是順暢的,但直屬主管卻為此事特地找我進他的辦公室,討論我的行為。

他表示,從平日的工作中他觀察到,因為我老是直接找下一層主管所帶領的部屬「喬事情」,已經無意中傷害了這些基層主管的領導威信。如果這種情形再繼續下 去,恐怕除了造成部屬在領導上的困難與無奈外,基層員工也會因為誤解而產生越級報告的現象。到時候,這些主管還有整個領導體系都可能被我給毀了。

看著我目瞪口呆、不可置信的表情,主管拍拍我的肩膀安慰道,「不用擔心,只要做一些修正,保證你絕對不會再經歷我之前的慘痛教訓了。」原來,他也是過來人。

不管是有心還是無意,直接插手部屬所管轄的工作領域,對下兩層的員工下指導棋之類的行為,都傳遞著兩個重大的訊息:對下屬主管是「我比你厲害、我做得比較好、我不信任你」,對部屬的員工則是「不用聽你主管的、向我報告、我說了才算」。

難怪管理學中有個說法,「要想架空下屬主管讓其崩潰,最快、最有效的方法就是毫無節制地越級領導」。

除了少數別有用心的行動外(比如藉打擊部屬以彰顯自己的英明),越級領導大多是主管的心態未調整好、授權不到位所造成的。

畢竟比起部屬,能變成他們的頂頭上司的主管必定有過人之處,而部屬的工作績效無法完全符合主管的期望也是必然的結果。

如果主管不花功夫去培養部屬的能力,卻自己越俎代庖地親自跳進去做,恐怕不但無法贏得部屬的信任,也錯失了藉由適當地授權讓部屬成長的契機。

不過如果部屬的部門真有狀況、或是任務有時效上的緊迫性,難道主管還是不能直接插手?答案當然不是絕對的,因為身為主管是一定要關心並注重下屬部門的績效及相關人員的狀態。只是在操作手法上,主管要確定下屬主管是自己優先諮詢的對象,避免冒然做出越級的行動。

若情況特殊,有必要和更下一層部屬互動時,也須要讓下屬主管知道自己的理由及互動的結果,讓其勿多做聯想,造成誤會。

畢竟管理要面對的是人及事,而事是人做的;唯有照顧了員工的心,才能促使員工將事情處理好,這是顛撲不破的領導原則。


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【經濟日報╱溫子欣】

過路客、熟客、品牌客…

朋友的咖啡廳要擴大營業,新的店址位置十分有趣,因為斜對面150公尺處有一間剛開張的星巴克,而隔壁有另一家知名連鎖咖啡外賣即將進駐,在可以預期的將來,周邊也會陸續開設其他飲料專賣店,於是我們便討論此店應該採取的策略,進而產生了如下的「三種客人哲學」。

不要以為來買咖啡與飲料的客人都是一個樣子,所謂三種客人,就是過路客、熟客與品牌客,過路客是以方便性與習慣性為主,對於商品品質與店家特色不甚挑剔,但也最沒有忠誠度。

台灣冷飲外賣店與咖啡吧密集度可說冠絕全球,但是許多開店的業主卻打從開始就鎖定「過路客」,這也是最危險的作法。

「這邊人潮多,所以我就開在這裡,這邊競爭者少,所以我就開在這裡,反正人多,『可能』會停下來買的人也就多。」鎖定過路客實在沒有什麼太大好處,因為就算你的店「暫時」人潮洶湧,也無法阻止其他的店家眼紅搶進,於是同類店家愈開愈多,過路客卻不會增多,客人分散後,終至玉石俱焚。

熟客則是因為基於對該店的某些特殊條件認同而穩定消費的客人,他可能是喜歡店家的經營哲學、喜歡老闆的親民風格、喜歡店內的氣氛、喜歡商品的品質、討厭大品牌的量產規模等等,總之,他們會有重複性與經常性的消費,也支撐了獨立店家的生存。

品牌客則是如今最普遍卻又最奇怪的存在。他們為數眾多,忠誠度高,但卻又說不出喜歡什麼,即使逼他們說出對品牌認同的理由,這些理由也往往與事實不符。

其實這是一件說奇怪卻又不奇怪的事,因為喜歡一個品牌,真正的理由往往是既不具體又不理性的,而品牌最大的魅力,就在給予消費者一種「感覺」,有時甚至消費者本身都不知道這種「感覺」的存在,但他們就是會重複光顧。

熟客對店家懷抱一種感情,這種感情往往很具體而強烈,品牌客對於品牌也懷抱一種感情,但更近似於一種對於品牌提供的「感覺」,它抽象卻真實。

比如星巴克的消費者,其中有些人的確自覺比別人更高尚或時尚,有些人並不是如此,但是星巴克的確讓他「不自覺」地產生優越感或自我認同。

新創品牌想要立刻吸引品牌客是有困難的,除非你幸運地帶有「文化優勢」。

可口可樂如果不是美國品牌而是來自於一個相對貧窮的小國,它今日不會風行全世界,因為可口可樂如今已成為美國文化的表徵,因此得以竊用美國文化優勢與魅力成就品牌吸引力。

那麼台灣的新創品牌怎麼辦呢?首先,只有「過路客」思維的人就不要創業了,因為那只是浪費自己的血汗錢而已。

品牌客需要慢慢累積,因此可以從「熟客」方向入手,你一開始就要有健全的品牌觀,但是這品牌的重點在吸引熟客,熟客未來會為你帶來品牌客。

事實上,熟客本身就是品牌的一部分,他們會幫你蓄積出「品牌文化」,他們對於這間店的「感情」會逐漸進化為品牌給予其他顧客的「感覺」,此後逐漸發酵為店家對熟客與品牌客「雙營」與「雙贏」的局 面。

想要成為大品牌,就先想想要如何凝聚一群熟客吧。品牌成就後的消費者或許「很好騙」,可是在轉型成大品牌前的這群「熟客推手」卻很精明。

不要老想著靠「爆紅商品」一夕成為知名品牌,星巴克可有什麼爆紅商品?蘋果電腦並不是靠iphone與ipad就成功了,它沉潛多年,就靠「工程師熟客」逐漸蓄積其品牌魅力,最終造就「非同凡想」的品牌文化,也才有我們如今所熟知的蘋果電腦。


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高雄捷運

http://response.jp/article/2014/09/15/232465.html

 

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http://www.railwaygazette.com/news/news/asia/single-view/view/first-kaohsiung-trams-arrive.html

LRV

http://www.railjournal.com/index.php/asia/caf-lrvs-for-kaohsiung-arrive-in-taiwan.html

 

 

 


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WTF!

Mooncakes are glazed before going into the oven at a bakery in Hong Kong.

http://www.businessweek.com/articles/2014-09-08/chinas-tainted-lard-scare-linked-to-taiwan-made-food-imports

 

It’s the Mid-Autumn Festival in China, a holiday that coincides with the full moon in the eighth month of the lunar calendar, and people across the country will be celebrating by going out in the evening and gazing at the sky. Tradition calls for admiring the moon’s beauty while eating sweet round cakes loaded with egg yolks and lotus seeds, wrapped in a dough containing generous amounts of lard.

In the runup to this year’s festival, though, yet another food scandal is giving Chinese reason to worry about the safety of those mooncakes. For a change, the center of the latest scandal isn’t in mainland China but in Taiwan, where the government last week arrested six people for allegedly recycling oil from kitchens and grease from leather factories and selling the mixture to unwitting buyers.

That has led Chang Guann (1498:TT), a Taiwanese supplier of cooking oil, to remove from sale more than 236 tons of oil products, according to Taiwan’s Food and Drug Administration. Nearly 1,000 shops or restaurants on the island had unknowingly purchased tainted lard. Another company hit by the scandal is Wei-Chuan Food(1201:TT), a Taipei producer of everything from ice cream to MSG that has told the Taiwan stock exchange it expects to lose 79.4 million Taiwan dollars ($2.65 million) through product recalls and lost inventory. The company’s stock price plunged nearly 7 percent on Monday.

The foul play in Taiwan provides a rare chance for the Chinese government, hit by scandal after scandal involving food safety, to indulge in some schadenfreude—or, to use the Chinese expression for taking pleasure in the misfortune of othersxin zai le huo. No doubt China’s beleaguered food-safety mandarins, repeatedly criticized for lax regulation of the food supply on the mainland, welcome any opportunity to point out the shortcomings of a rival.

The case is the second major food-safety scandal by a Taiwan-based company in the past year, as the state-run China News Service helpfully reminded readers; the earlier incident prompted Wei-Chuan to recall “tens of thousands of bottles of tainted cooking oil.” According to the official China Daily, the General Administration of Quality Supervision, Inspection, and Quarantine, the Chinese agency in charge of food safety, said it hadn’t yet found any products on the mainland containing the recycled cooking oil. Still, the regulator has warned Chinese citizens against eating tainted food from Taiwan. In Hong Kong, meanwhile, the South China Morning Post reported today that the local government has said at least four importers had introduced the tainted oil into the city.

The new gutter-oil scandal has “shocked local consumers” in Taiwan who expect more from their government, according to a report by China’s Xinhua news agency. “I hope the law could be revised to impose tougher punishment on those who breach food safety regulations,” one New Taipei resident told the news agency.


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【經濟日報╱劉順杰】

企業透過專案管理,可以解決既存的問題或創造新生命,如何讓專案計畫被完整規劃和正確無誤展開,又能保持靈活彈性,知道或確認專案是為誰(為何)的首要任務。

目的清楚了,接續的流程和方案規劃執行,就不容易偏離。雖說業界在推動專案時,因為背離原始目的,反而大有斬獲的案例並不少見,就像作戰時誤跑陣地,竟然俘虜敵軍指揮官,這畢竟是特例,只能說慶幸而不是好運。

在專案計畫執行過程,也怕僵硬不懂得應變。韓非子有篇「鄭人買履」的故事:

鄭國人拿尺量完了腳(可能想託人買鞋子),仍親自到市集買鞋,鞋子拿到了,卻告訴賣鞋的人說:忘記帶鞋子的尺碼,於是趕回家拿,一來一往,市集已經散了。有人問他:為什麼不直接當場試穿?他說:「我寧可相信量好的尺碼,也不相信自己的腳!」

又如某個人趕了一群豬要到市場賣,在路上遇到想要買豬的人,卻告訴對方說:要趕到市場,所以沒空在這裡賣豬。

鞋子有沒有買成,或是豬在哪裡賣,對於買鞋子和賣豬的人,可能不是絕對的大事,不過錯過一定可以完成和可能成交的機會,對專案管理者來說,就是件大事,二者之所以會產生令人錯愕的結果,都是為了忘了原始目的和缺乏變化。

因為專案成功或失敗,受到內外部影響因素頗多,如市場、技術、流程、資源、協力者、政策等等,在實施前應盡可能逐一思考齊備,且要考量未來的擴充性和可行性,既要守住原則,也要因事因地制宜,當發生變數時,才能透過配套措施,保持彈性和降低傷害。

不少專案在剛開始執行時,戰鼓咚咚、鬥志高昂,一旦遭遇瓶頸不易突破,就諸多藉口、退縮放棄。好比買了雙新鞋子,剛穿的時候都會小心翼翼;偶一不小心弄髒了,就隨意穿踢踩碰,不到數周或數月,新鞋就變成爛鞋,最後只能丟進垃圾桶,如果是這樣的結果,倒不如穿舊鞋。

俗語說:三思方舉步,百折不回頭;專案執行往往不是一個月或兩個月,只要撐過就算,到了後續階段,恆心和毅力就成為最重要的議題。


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【經濟日報╱周怡秀】

老陳因為在職場表現優良,在奮鬥多年後被晉升為副總經理。

從經理爬升到協理再到副總的過程中,每次要管理的事務與職權、需要考量的範疇到老板給的任務也大不相同。

每次的調升,老陳馬上意識到,一樣的做事態度,卻不能用同樣的做事方法和思考模式去執行。

必須要為每個職位的任務做換腦袋的調整,才不致於用錯力量做錯方向。

【心得分享】

很多人常說換了個位置就換了腦袋,但如果真的不換腦袋去調整,那以原來的思考方式很有可能成不了大事,就像小公司,中型公司到大公司,所要考量的規模和投入都很不相同,若用小公司的思維想要做大,就容易遇到瓶頸無法突破。

(作者服務於外商公司,本專欄每周四刊登)


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【經濟日報╱黃冠穎】

飯店業面對日趨白熱化的競爭,除了硬體設施,如何透過服務來營造差異化,也是重要關鍵。

台灣飯店業以歐美服務風格為主流,直到有「東京御三家」之稱的大倉久和在兩年前進駐台北,才首度出現全然不同的服務方式。

大倉久和公關副總監陳尤貞指出,日式服務在許多細節的重視,顛覆台灣員工的想像,例如在住房樓層遇到客人,工作人員要站直鞠躬,靜待客人經過;日式餐廳服務員也要留心動線,不能經過窗戶,避免影響客人觀賞風景;逢年過節也不大張旗鼓地慶祝,要維持低調沉穩的風格。

晶華、西華、寒舍等飯店則以餐飲作為強項,每年聘請米奇林客座主廚就是一連串的「練兵」過程。除了數個月前要派外場人員、師傅先去對方餐廳研習,等客座主 廚到了台灣,食材、餐具、服務流程等細節對台灣團隊又是考驗,飯店業藉此提升服務水準,晶華甚至將客座主廚的菜單集結成立「食藝廊」,猶如飯店業的藏經 閣。

【2014/08/22 經濟日報】@ http://udn.com/


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【經濟日報╱陳致畬】

大陸知名房地產商SOHO中國董事長潘石屹,做事方式簡單、直接而有效率,就是所有不必要的中間環節都被取消。在他看來,在商場上打滾,沒有什麼固定的規則,只有一個目的,「那就是賺錢」。

潘石屹為了賺錢,可以打破所有的規矩。

在產品設計方面,當別人都還在做尚未裝潢的房子時,他最先想到做精緻裝修;當別人都在按照規定做面積多大、窗台多高的普通住宅的時候,他已經做了活動組合空間、落地大玻璃的小型辦公室(SOHO)。

不與對手競爭

解放日報指出,潘石屹也是大陸最早一批啟用房地產代理公司,並透過大打廣告進行市場宣傳的企業家,更容易被看作是中國大陸新時期下,成長起來的「超級成功」(Super Success)的典範。

潘石屹不但能跳出既有的規矩,且能跳出競爭圈子。而「不與競爭對手競爭」是潘石屹在出道之初,就訂立的發展原則。

在產品方面,潘石屹一直強調自己蓋的房子,不同於市場上純粹的辦公大樓或是普通公寓,當更多的人把市場定位在大眾住宅,或者小眾高檔房屋的時候,潘石屹卻始終堅持,給那些處於發展階段的中產階層蓋房子

善用媒體宣傳

在大陸房地產行業中,他不是最有錢的,規模也不是最大的,但潘石屹無疑是最會吸引眾人眼光的老闆,這是大陸官方媒體中央電視台,對他的高度評價。

潘石屹成功的原因之一,應該歸功於對媒體的巧妙利用,潘石屹通過媒體的宣傳成了名氣。

可是,當別人都企圖擠進北京幾家報紙,爭奪房地產版面之際,他卻決心跳出房地產話題,滲透到財經、文化、藝術、人物、社會新聞等方面。

潘石屹不僅埋頭於房地產,他興趣廣泛,在工作之餘還喜歡攝影、讀書、寫作、參禪、研究易經。難怪有人開玩笑說,潘石屹是房地產商裡拍照片最多的,是攝影師裡最會參禪打座的,也是參禪人群裡蓋房子最多的。

公司從上到下,潘石屹就僅強調一句話:「我只要結果」。

他總是說:「一個人要想做點事,就應該能夠抗拒周圍噪音的干擾,要按照自己的意願去做事情,別人的干預會把你的直覺和創造力破壞掉。如果什麼事情你都在乎,你就什麼事情都做不成」。

潘石屹其實一直在苦心經營著自己具有爭議性的形象。既然已經成了一位知名的爭議性人物,潘石屹便充分利用這個特殊形象,為商業成功這明確性目的服務。

深圳商報報導,一直努力掙錢的潘石屹,心目中最理想的公司是個「三無公司」:無債務、無土地儲備、無固定資產。

靈活處理問題

潘石屹曾說,孔子講過「治大國如烹小鮮」,就是說治理一個國家,就跟做一條小魚一樣簡單。北京許多房地產開發商,動不動就談公司管理,但他們一個個都忙得焦頭爛額,見人就抱怨他們一天工作多少個小時,我看他們實際上都是「烹小鮮如治大國」。

潘石屹希望把公司做成「液態的」,甚至是「氣態的」。

所謂液態公司是相對於市場環境而言的,只有公司成了液態的,才能在市場變成「方形」的時候,立即適應進去,同時也變成「方形」。

而在市場變為「圓形」的時候,同樣變成圓形充滿進去,避免公司在市場變化時,不能及時適應而慘遭淘汰。原因最簡單,公司只能去適應市場,不能讓市場去適應公司。

他認為,房地產商最適合做這種「氣態的」公司。他們可以找世界上最好的設計師,找中國大陸最踏實、最廉價的建設者,買到市場上最適合的原材料,然後加工成最適合某一人群的房子,再找最好的推廣公司和銷售代理公司賣出去,賺取最大的利潤。

這些經驗,使得潘石屹在這些年已逐漸形成,透過宣傳產品、靈活處理問題,包括危機、樹立個人形象等,豎立起自己的獨特經營管理方式。

【2014/08/22 經濟日報】@ http://udn.com/


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【經濟日報╱周怡秀】

組織異動調整,新上任的主管為了表現跟不同的行事風格,刻意改變開會風格,因為舊主管下決策屬於主觀式的,新主管於是任何事都要下面的人一起決定下決策,凡事都投票表決,雖然多了民主,但這樣多數決不一定適合所有的決策,反而造成許多業務的耽誤。

【心得分享】

新官上任三把火,許多人為了展現跟之前不同的風格,什麼都要變,為改變而改變不僅造成公司資源的內耗,也會讓員工心力耗損在無用的地方,改變不是壞事,但需要多方考量是否變對方向,這也是組織異動最重要的目的。

(作者服務外商公司,本專欄每周四刊登)

【2014/08/21 經濟日報】@ http://udn.com/


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【經濟日報╱林安妮】

俗話說,人在公門好修行。政府的一舉一動,深深影響民眾生活,若是公務員在工作中能體察民意,利己利他,也是功德無量。

行政院人事行政總處人事長黃富源就常以「紐約的雪」勉勵同仁要有同理心。

黃富源從小生長在基層公務人員家庭,靠著父母親不算多的薪水,拉拔四個小孩長大成人。黃富源形容,母親是個堅強的人,但是有一回為了領取孩子的教育補助費,竟是含淚回家。原來是母親缺證件,遭到人事人員冷嘲熱諷。

這段人生中的小故事,讓他體會到,每位公務員服務他人時,都應給予體貼與溫暖的尊重。

他提到有一則網路故事,叫做「紐約的雪」。

紐約冬季常有大風雪,但是紐約的公立學校很少因為大雪停課,此舉讓不少家長打電話到學校抱怨,但經老師說明後卻都滿懷歉疚。

學校老師說,紐約有貧窮的孩子,不到學校上課,就沒有暖氣與免費的午餐。家長反問,不能只讓貧窮學生到校就好嗎?

老師回答,行善最高原則,是在委婉行事中保持受施者的尊嚴,如果只讓貧窮的孩子到校吹暖氣、吃午餐,是一種傷害。

【2014/08/20 經濟日報】@ http://udn.com/


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【經濟日報╱王淑以】

今年3月,中菲行營運長林天送接下董事長錢堯懷甫卸下的執行長一職,如何扛下國際物流業經營超過42年的中菲行重任。有關上任後的客戶管理及員工培訓計畫等經營管理藍圖與策略,林天送娓娓道來…。

客製服務 全球拓展據點

中菲行擁有中菲行及德美行雙品牌,中菲行專注空運,德美行負責海運,各自擁有貨物承攬、物流、倉儲、貨物保險經紀、進出口報關報檢、中國內陸陸空運輸、亞洲跨境路運等輔助性與客製化服務,在全球服務據點已經超過139個。

林天送在加入中菲行之前,曾於長榮集團、高鐵等公司,負責海運、空運和陸運相關工作超過25年,目前已在中菲行服務近十年,歷經集團執行副總裁和營運長等職位,今年從創始人錢堯懷手中接下執行長,也一併宣布多項業務發展重點,包括客戶管理、員工培訓及員工管理等。

林天送說,物流業最關鍵是3C關係,即是顧客(Customer)、公司(Company)與客戶連結(Connect)、競爭對手(Competition),首先必須知道客戶在哪裡,客戶身處的產業變動,中菲行客戶群界定在何處。

舉例來說,全球最大的零售業者是美國Walmart,每年全球海運公司都把Walmart貨運量當標竿,積極爭取一整年訂單,但貨物承攬業者無法與其競爭,因此這一塊市場就不是中菲行的客戶群。

再者與競爭對手的關係,中菲行與海運及空運業者是既合作又競爭,海運業所有船公司都有承攬業務部門,中菲行與海運業者是平行競爭,「但我們又是海運公司的 客戶,另一方面,空運業的貨物業務部門與空運承攬業者合作,與我們合作關係依存度高,中菲行經營海空運的雙品牌,必須瞭解在這產業中的優勢及地位」,林天 送說。

中菲行是以空運貨物承攬起家,85%業務以服務台商為主,從早期空運吃角子老虎的博弈機台、高檔品牌流行服飾、XBOX遊戲機、面板、新上市智慧型手機,一直到現在新鮮健康食材、海鮮等,舉凡新奇流行,客戶願意掏錢的商品,都是中菲行的目標業務。

在地經營 培養國際人才

不過,林天送坦言這一塊市場競爭也相當激烈,因此中菲行提供差異化服務給客戶,包括貨物保險經紀、報關報檢、內陸運輸等,讓國內第一家上櫃物流業的中菲行找到公司營運定位,在這行業屹立逾四十年而不搖。

談到客戶管理,林天送說,這要與在地化的經營(Global Vision, Local Touch)理念結合。

中菲行有在世界各地有139個服務據點,意味著有139位重要幹部的需求,因此國際經理人培養計畫及招募對中菲行而言相當重要,中菲行廣納及招募不同地區及國籍的優秀人員,並對於資深且穩定性夠且有意赴海外發展的員工給予培訓。

林天送舉例,香港、菲律賓及印度分公司總經理就是由中菲行培訓起來,招募具有僑生身分畢業生至中菲行服務,一步一步培養、觀察及考核,晉升為重要幹部。另一方面則是在地化的經營,讓業務擴展更快速。

優化作業 統整運輸系統

林天送說,今年中菲行在舊金山對美國當地客戶安排賓主盡歡的活動,就是由美國當地資深同事一手舉辦,選擇舊金山運動家隊場地,早上邀請律師、會計師談運動 物流相關風險控管,晚上再租包廂招待客戶觀賞比賽、與棒球選手合影,讓客戶有VIP級享受,這就符合中菲行的「國際視野,在地服務」理念。

此外,為了提升客戶及中菲行多國、多樣、少量的訂單及管理效率,中菲行研發出一套優化作業、提高效率的併裝收益管理系統(Consolidation Yield Management System, CYM)實作方法,統整所有運輸系統,可達到減少包裹數量、使用空間及避免資源浪費、落實環保,更有助客戶降低貨損率。

該系統已獲得美國專利商標局的專利認可,顯示中菲行創新研究有成,提升國際競爭優勢。

【2014/08/15 經濟日報】@ http://udn.com/


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【經濟日報╱邱馨儀】

日本豐田汽車台灣總代理和泰汽車一直被認為是一家日式、老派的公司。在台灣,Toyota的車主總是相對顯得保守、老成,不過除了平價的Toyota之外,豪華車品牌Lexus卻提供和泰車在銷售之外更大的施展空間。

和泰車的主管不諱言的說,Toyota的車主,除了一些保全用的車隊之外,公教人員、銀髮族、女性車主是極大的族群,考量的是安全、經濟划算,因而在經營Toyota品牌時,也多半以這些族群為優先考量,經濟、安全是品牌產品規劃時的要務。

但和泰車同時代理的豪華車品牌Lexus則有明顯的不同。相對於雙B,Lexus的車主比較保守,除了Lexus售價比雙B便宜,車主認為Lexus比較不招搖,也是購車的因素。這些購車因素影響和泰車在經營顧客關係的作法。

幾乎所有豪華車品牌都積極聯結的高爾夫球,Lexus每年也都辦車主盃,讓眾多車主球友以球會友。和泰車在每年舉辦車主盃之後,認為可以擴大與車主的聯 結,不只找來高爾夫職業球員主辦球賽,一口氣從汽車跨足運動產業,用專業的作法,繼國內最大兒童高爾夫服務機構「LEXUS Kids Golf」後,又成立了LEXUS高爾夫學院(LEXUS Golf Academy),服務範疇包含成人高爾夫課程、高爾夫精品販售以及賽務經紀整合。

Lexus去年銷售破萬輛,今年將挑戰1.3萬輛,在累積多年的車主資源後,和泰汽車總經理蘇純興認為,要做就做到最好。而且有這麼大的經濟規模,不求獲利,卻有相當大的商機,可以建立與車主更密切的關係。

於是和泰在2010年成立LEXUS兒童高爾夫學院(LEXUS Kids Golf),推廣兒童高爾夫活動,並投入近兩千萬行銷費用,成立專業教學團隊,參加人數也從2010年的300人次大幅成長到現今的1, 200人次。

依據蘇純興的說法,這些作法是為提供給客戶與家人和朋友享受揮桿樂趣。每次和泰車從美國請來專業教練教學,總讓「識貨」的球友驚艷。

但更有意思的是,將近10天的高爾夫夏令營,聚集這些豪華車主的子女們一起練球,許多孩子都是第一次離家這麼多天,精實有趣的課程,讓孩子「第一天忘了爸爸、第二天忘了媽媽、第三天就忘了要回家」。

對家長來說,這是培養孩子獨立的開始,也是難得的一場休假。而這也是和泰車努力多時,所追求的成果。


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【經濟日報╱劉于甄】

提到新加坡,除了亞洲金融中心、炎熱的天氣、南洋美食,最令國外人士印象深刻的,應屬整齊一致的都市化景觀,也讓新加坡人引以為傲。

根據資料顯示,新加坡每平方公里的居住人數超過7,000人,是全球前三大擁擠的國家。依據某一任新加坡重建局長指出,新加坡的土地面積,只適合8.5萬人居住,但現在新加坡的全國人口高達520萬人。

棋盤式 + 一致化建築

關於都市化過程,原新加坡市區重建局局長、新加坡宜居城市中心諮詢委員會主席劉太格(Liu Thai Ker)在「2014星展洞悉亞洲高峰會(DBS Asian Insights Conference)」上指出,新加坡都市化過程能成功,主因是政府效能極佳,新加坡最高的領導不是總理,而是「理性」。

新加坡在60年代,人均GDP僅400多美元,今天的人均GDP已達到5.2萬美元,城市化的進度更成為世界典範。劉太格說,新加坡都市化成功,一定要把握兩大祕訣,分別是棋盤式填入、一致化建築。

劉太格被稱為新加坡城市規劃之父,他舉自身經驗為例,在60年代前後,劉太格回到新加坡,負責建築成千上萬的組屋,成為至今多數新加坡人的住所。

按照目前政府估計,2030年新加坡會達到690萬人口,這個數據可能太保守,新加坡土地供應愈來愈吃緊,規劃時針對更多人口為考量。

劉太格說,他不斷問到新加坡工作的外國人,為何離開家鄉,選擇到這麼小的國家工作?他們每個人的回答都是,受到新加坡的運作效率吸引。

都會更新 程序快速透明

效率延伸到都市更新上,劉太格認為,新加坡的政府效能極佳,最高的領導不是總理,而是理性,制定國家政策時,不會由情感主導,效率快速且程序透明,和許多亞洲國家的政策思維很不一樣。

劉太格將新加坡比喻成都市轉型成功的實驗室,專業人士年紀普遍都很年輕。和其他城市相比,新加坡在都市化過程中,犯過的錯誤不多,一定要從當中挑出有哪一點可以做更好,應該是政府向民眾傳達政策,解釋政策的用意。

劉太格說,都市化的內涵包含包容性、宜居性、可持續性等。政府在都市化中扮演的角色,就是制定有效率的決策,讓城市發展的藍圖猶如一個國家,政府必須先做出承諾,且能貫徹執行,如此一來,私人企業才能在有保障的架構下,各司其職地運作。

當然,都市化過程不免有一些遺憾,就是拆毀了許多老舊建築,讓歷史和記憶都消失了。

劉太格指出,在密度極高的城市中規劃宜居的建築,有兩大祕訣才會成功。第一,像西洋棋一樣規劃方格,一格放組屋、隔一格放公園的方式來規劃。如此一來,雖然新加坡的人口密度每平方公里超過7,000人,但棋盤式規劃,讓公園緊鄰住家,居住起來感覺壓力並不大。

第二,人口密度低可蓋兩層樓洋房,但一旦人口暴增,高樓興起時,必須整齊劃一如同火柴盒般並排設計,有效利用空間。

活力無窮 擁高度競爭力

如此一來可以減少畸零地浪費,也可以讓都市景觀一致,不讓雜亂無章的建築影響市容。劉太格說,相信在一致化的建築設計下,新加坡的面積要容納1,000萬人以上沒有問題。

樟宜機場集團(新加坡)主席廖文良補充,新加坡是全世界唯一能生存的城市國,500萬人口不僅要面對國家之間的競爭,更有來自香港、曼谷、上海等大城的競爭。新加坡要維持高度城市化的基礎,新加坡人都明白要維持具體的競爭力,小城才有繼續生存的活力。

【2014/08/08 經濟日報】@ http://udn.com/


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【經濟日報╱戴勝益】

「幸福的人要有知足的智慧。」我認為,幸福就是自己要設定目標,而且達成它,這就是幸福。

幸福沒有絕對的,都是相對的。幸福的人,不會好高騖遠亂設定目標,讓自己達不到,否則凡事都不如己意,就會喪失自信,結果「人生不如意就會十之九點九」。

知足很重要,但也不能太低、太容易滿足,因為沒有成就的人,對自己也沒有期待。

以挑擔子為例,自己能挑50公斤的話,應該把目標值設在45公斤、即90%左右;如果勉強設到110%,會讓自己既痛苦又挫折;但也不能只設定在30%或40%,那麼,就是一個沒出息的人。

所以,一個幸福的人,要懂得設定目標,以目標達成率,來設定自己幸福與否。

萬一所設定的目標沒有達成,那麼懂得幸福的人,必須要具備「阿Q精神」,可以很容易自嘲,化解心中的不悅,自娛一下並無不可,如此才不致於因為沒達成目標而捉狂。

其實,一個容易捉狂的人,很容易讓周遭的人產生不安全感,如果無法控制情緒,旁邊的人會自動保持距離,人際關係變差,就不幸福了。

「你的幸福指數有多少?」當我與一群人在一起時,很喜歡提出這樣的問題。

如果幸福指數從0分到100分,一般人的回答通常都在60幾分到70幾分,看到80分以上的並不多。

我自己評量的結果,自己至少有90分以上。

因為「我這麼幸運,公私兩宜:人際關係好、事業又亨通,加上天性樂觀」,自己的幸福指數真的可以得到很高分。

幸福的人,要懂得檢視自己的能力有多少,進而務實的調整目標與步伐。回想當初創立王品,「只想成立一家公司,能夠養家活口就夠了!」我從來沒想過要當餐飲業的第一名,只是隨著時間慢慢增長,目標也跟著逐步提高。

所謂務實,就是不讓自己時時刻刻都面臨挫折。我建議大家,要隨時調整目標的設定值,認為有點成績了,就調整目標,「永遠用90%的要求來考驗自己」,這樣要不幸福,也難!

(本文由戴勝益口述,宋健生整理)


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【經濟日報╱楊珮玲】

成立於1996年的「轟隆碰!」(KaBOOM!)堪稱美國近20年來知名度和組織發展都成長最快的社會企業之一。由於美國許多政商名人的背書,在 台灣和國際上的社企界也有相當的知名度,它更活用網路、徹底公開事業經營詳細內容和成功祕訣,為社企界開創了一條加速甚或加倍傳播影響力的新路。

「KaBOOM!」設立者為達若.哈蒙(Darell Hammond),成立的宗旨是希望為全美1,600多萬生活在貧困地區的孩童建造既安全又舒適的遊玩場所,讓原本居住區域社區資源嚴重不足、而無法享有 和其他富裕孩子同等遊玩空間的孩子們,能有機會透過積極地玩耍(active play)歡度童年,獲得健康和快樂。

第一夫人 忠實支持

成立18年來,「KaBOOM!」與公私部門夥伴緊密合作,在全美各地新建或改善了超過兩千個孩童遊玩公園,動員超過百萬名志工,嘉惠超過660萬孩童。 美國總統夫人蜜雪兒.歐巴馬、前美國副總統高爾、著名企業Home Depot、Target等都是長久以來「KaBOOM!」的忠實支持和宣傳者。

「KaBOOM!」能獲得這麼多矚目和支持,創辦人兼CEO哈蒙是靈魂人物,他的成功故事除了是不問出身不管背景的「美國夢」在社企界成真的具體例子外,更是社會企業彼此無私協助、傳承點光的實現。

由於父親離家,母親無力扶養八個小孩,哈蒙從四歲起就和兄弟姊妹被送到孤兒院。雖然沒有父母在身旁,但孤兒院的廣大遊樂公園讓哈蒙能盡情玩耍,是他童年的最美回憶。進了大學後,他也有了第一次機會幫助友人母親建立一個社區的遊樂場所。

後來他由於閱讀障礙而無法唸完大學,但之後有機會參與美國著名的社企組織ABCD(Asset-Based Community Development)和CityYear等社區重建計畫,受到啟發也累積相關經驗。

活化資源 鼓勵志工

1995年,他搬到華盛頓特區,讀到華盛頓郵報上一篇報導,描述兩個孩子由於沒有適當的遊玩場所只好選擇在廢棄的汽車中玩耍,但最後卻窒息在車內。這個令 他心痛的報導讓他決定要成立一個組織,讓貧困孩童也能享有好的遊玩空間,因為他深信孩子藉由遊玩能維持健康體能,刺激創造力,釋放壓力,是解決美國孩童肥 胖問題和心理壓力不可缺少的一環。

1996年他正式成立「KaBOOM!」,創業資本只有2萬5,000美元,初期向非營利基金會募款也到處碰壁。但幸好後來獲得Home Depot等家庭建材DIY企業在建造經費和實際建造時派遣專業人力的贊助,逐漸擴展,知名度也愈來愈高。

讓「KaBOOM!」快速成長的關鍵之一是它們找到了鼓舞志工和活用資源的最好組合。

雖然每個遊玩場地的建造計畫從籌資、找地、設計等,至少需有半年以上的漫長籌備期,但實際上的建造卻只集中在一天之內。事前周到完備的計畫讓志工能在一天 之內,全程看到從零到有的建造過程。志工都形容那種目睹並親自參與從荒土到樂園的經驗,讓他們在最後看到成品時都受到震撼而不禁掉淚。成果特定且具體,許 多志工後來都成為這個計畫的忠實支持者並願意繼續傳播理念。

過程中「KaBOOM!」也充分徵詢社區和當地孩子們的意見,社區本身也需籌款百分之十以加強地方參與感。

但「KaBOOM!」不以現狀自滿,他們深知要早日達到讓全美每個孩子都有近在咫尺的安全遊玩空間,單憑他們一個組織有限的人力物力是無法完成的,唯一的 可能是以漣漪效果讓種子散播更多種子。他們不怕被抄襲,他們還希望大家來複製他們的模式,因為「影響力」和「社會效益」是他們實際用來衡量自己的最終指 標。

散播種子 歡迎抄襲

從2007年起,「KaBOOM!」開始積極擴增他們網站資源,結合離線和上線內容,將他們建造遊玩場地的詳情和標準作業手冊全公開。從最早的籌款、找場地、設計、招募志工到後期的媒體聯絡等,從影片到線上免費訓練課程,他們希望做到新手也可自己籌建一個兒童遊樂場。

雖然這個方式初期讓董事會成員有許多疑慮,在新的籌資上也需更詳細地對投資者說明,但哈蒙認為這個模式能創造他們自己一手包辦方式的十倍效應,近年來也有具體成果,也開創社企拓展影響力的新模式。

(作者曾任美日國際金融機構行銷與國際事業企畫。長期旅日,現居美國。本專欄隔周四刊登)


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