目前分類:新聞分享 (1432)

瀏覽方式: 標題列表 簡短摘要

WTF!

Mooncakes are glazed before going into the oven at a bakery in Hong Kong.

http://www.businessweek.com/articles/2014-09-08/chinas-tainted-lard-scare-linked-to-taiwan-made-food-imports

 

It’s the Mid-Autumn Festival in China, a holiday that coincides with the full moon in the eighth month of the lunar calendar, and people across the country will be celebrating by going out in the evening and gazing at the sky. Tradition calls for admiring the moon’s beauty while eating sweet round cakes loaded with egg yolks and lotus seeds, wrapped in a dough containing generous amounts of lard.

In the runup to this year’s festival, though, yet another food scandal is giving Chinese reason to worry about the safety of those mooncakes. For a change, the center of the latest scandal isn’t in mainland China but in Taiwan, where the government last week arrested six people for allegedly recycling oil from kitchens and grease from leather factories and selling the mixture to unwitting buyers.

That has led Chang Guann (1498:TT), a Taiwanese supplier of cooking oil, to remove from sale more than 236 tons of oil products, according to Taiwan’s Food and Drug Administration. Nearly 1,000 shops or restaurants on the island had unknowingly purchased tainted lard. Another company hit by the scandal is Wei-Chuan Food(1201:TT), a Taipei producer of everything from ice cream to MSG that has told the Taiwan stock exchange it expects to lose 79.4 million Taiwan dollars ($2.65 million) through product recalls and lost inventory. The company’s stock price plunged nearly 7 percent on Monday.

The foul play in Taiwan provides a rare chance for the Chinese government, hit by scandal after scandal involving food safety, to indulge in some schadenfreude—or, to use the Chinese expression for taking pleasure in the misfortune of othersxin zai le huo. No doubt China’s beleaguered food-safety mandarins, repeatedly criticized for lax regulation of the food supply on the mainland, welcome any opportunity to point out the shortcomings of a rival.

The case is the second major food-safety scandal by a Taiwan-based company in the past year, as the state-run China News Service helpfully reminded readers; the earlier incident prompted Wei-Chuan to recall “tens of thousands of bottles of tainted cooking oil.” According to the official China Daily, the General Administration of Quality Supervision, Inspection, and Quarantine, the Chinese agency in charge of food safety, said it hadn’t yet found any products on the mainland containing the recycled cooking oil. Still, the regulator has warned Chinese citizens against eating tainted food from Taiwan. In Hong Kong, meanwhile, the South China Morning Post reported today that the local government has said at least four importers had introduced the tainted oil into the city.

The new gutter-oil scandal has “shocked local consumers” in Taiwan who expect more from their government, according to a report by China’s Xinhua news agency. “I hope the law could be revised to impose tougher punishment on those who breach food safety regulations,” one New Taipei resident told the news agency.


valiant 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

133908ccm0wvew0x0am30l.jpg.thumb  

【經濟日報╱劉順杰】

企業透過專案管理,可以解決既存的問題或創造新生命,如何讓專案計畫被完整規劃和正確無誤展開,又能保持靈活彈性,知道或確認專案是為誰(為何)的首要任務。

目的清楚了,接續的流程和方案規劃執行,就不容易偏離。雖說業界在推動專案時,因為背離原始目的,反而大有斬獲的案例並不少見,就像作戰時誤跑陣地,竟然俘虜敵軍指揮官,這畢竟是特例,只能說慶幸而不是好運。

在專案計畫執行過程,也怕僵硬不懂得應變。韓非子有篇「鄭人買履」的故事:

鄭國人拿尺量完了腳(可能想託人買鞋子),仍親自到市集買鞋,鞋子拿到了,卻告訴賣鞋的人說:忘記帶鞋子的尺碼,於是趕回家拿,一來一往,市集已經散了。有人問他:為什麼不直接當場試穿?他說:「我寧可相信量好的尺碼,也不相信自己的腳!」

又如某個人趕了一群豬要到市場賣,在路上遇到想要買豬的人,卻告訴對方說:要趕到市場,所以沒空在這裡賣豬。

鞋子有沒有買成,或是豬在哪裡賣,對於買鞋子和賣豬的人,可能不是絕對的大事,不過錯過一定可以完成和可能成交的機會,對專案管理者來說,就是件大事,二者之所以會產生令人錯愕的結果,都是為了忘了原始目的和缺乏變化。

因為專案成功或失敗,受到內外部影響因素頗多,如市場、技術、流程、資源、協力者、政策等等,在實施前應盡可能逐一思考齊備,且要考量未來的擴充性和可行性,既要守住原則,也要因事因地制宜,當發生變數時,才能透過配套措施,保持彈性和降低傷害。

不少專案在剛開始執行時,戰鼓咚咚、鬥志高昂,一旦遭遇瓶頸不易突破,就諸多藉口、退縮放棄。好比買了雙新鞋子,剛穿的時候都會小心翼翼;偶一不小心弄髒了,就隨意穿踢踩碰,不到數周或數月,新鞋就變成爛鞋,最後只能丟進垃圾桶,如果是這樣的結果,倒不如穿舊鞋。

俗語說:三思方舉步,百折不回頭;專案執行往往不是一個月或兩個月,只要撐過就算,到了後續階段,恆心和毅力就成為最重要的議題。


valiant 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

BtbgZsNCQAEvB1_  

【經濟日報╱周怡秀】

老陳因為在職場表現優良,在奮鬥多年後被晉升為副總經理。

從經理爬升到協理再到副總的過程中,每次要管理的事務與職權、需要考量的範疇到老板給的任務也大不相同。

每次的調升,老陳馬上意識到,一樣的做事態度,卻不能用同樣的做事方法和思考模式去執行。

必須要為每個職位的任務做換腦袋的調整,才不致於用錯力量做錯方向。

【心得分享】

很多人常說換了個位置就換了腦袋,但如果真的不換腦袋去調整,那以原來的思考方式很有可能成不了大事,就像小公司,中型公司到大公司,所要考量的規模和投入都很不相同,若用小公司的思維想要做大,就容易遇到瓶頸無法突破。

(作者服務於外商公司,本專欄每周四刊登)


valiant 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

211601odgthgr5ztbgsmos.jpg.thumb  

【經濟日報╱黃冠穎】

飯店業面對日趨白熱化的競爭,除了硬體設施,如何透過服務來營造差異化,也是重要關鍵。

台灣飯店業以歐美服務風格為主流,直到有「東京御三家」之稱的大倉久和在兩年前進駐台北,才首度出現全然不同的服務方式。

大倉久和公關副總監陳尤貞指出,日式服務在許多細節的重視,顛覆台灣員工的想像,例如在住房樓層遇到客人,工作人員要站直鞠躬,靜待客人經過;日式餐廳服務員也要留心動線,不能經過窗戶,避免影響客人觀賞風景;逢年過節也不大張旗鼓地慶祝,要維持低調沉穩的風格。

晶華、西華、寒舍等飯店則以餐飲作為強項,每年聘請米奇林客座主廚就是一連串的「練兵」過程。除了數個月前要派外場人員、師傅先去對方餐廳研習,等客座主 廚到了台灣,食材、餐具、服務流程等細節對台灣團隊又是考驗,飯店業藉此提升服務水準,晶華甚至將客座主廚的菜單集結成立「食藝廊」,猶如飯店業的藏經 閣。

【2014/08/22 經濟日報】@ http://udn.com/


valiant 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

7mj673Pt  

 

【經濟日報╱陳致畬】

大陸知名房地產商SOHO中國董事長潘石屹,做事方式簡單、直接而有效率,就是所有不必要的中間環節都被取消。在他看來,在商場上打滾,沒有什麼固定的規則,只有一個目的,「那就是賺錢」。

潘石屹為了賺錢,可以打破所有的規矩。

在產品設計方面,當別人都還在做尚未裝潢的房子時,他最先想到做精緻裝修;當別人都在按照規定做面積多大、窗台多高的普通住宅的時候,他已經做了活動組合空間、落地大玻璃的小型辦公室(SOHO)。

不與對手競爭

解放日報指出,潘石屹也是大陸最早一批啟用房地產代理公司,並透過大打廣告進行市場宣傳的企業家,更容易被看作是中國大陸新時期下,成長起來的「超級成功」(Super Success)的典範。

潘石屹不但能跳出既有的規矩,且能跳出競爭圈子。而「不與競爭對手競爭」是潘石屹在出道之初,就訂立的發展原則。

在產品方面,潘石屹一直強調自己蓋的房子,不同於市場上純粹的辦公大樓或是普通公寓,當更多的人把市場定位在大眾住宅,或者小眾高檔房屋的時候,潘石屹卻始終堅持,給那些處於發展階段的中產階層蓋房子

善用媒體宣傳

在大陸房地產行業中,他不是最有錢的,規模也不是最大的,但潘石屹無疑是最會吸引眾人眼光的老闆,這是大陸官方媒體中央電視台,對他的高度評價。

潘石屹成功的原因之一,應該歸功於對媒體的巧妙利用,潘石屹通過媒體的宣傳成了名氣。

可是,當別人都企圖擠進北京幾家報紙,爭奪房地產版面之際,他卻決心跳出房地產話題,滲透到財經、文化、藝術、人物、社會新聞等方面。

潘石屹不僅埋頭於房地產,他興趣廣泛,在工作之餘還喜歡攝影、讀書、寫作、參禪、研究易經。難怪有人開玩笑說,潘石屹是房地產商裡拍照片最多的,是攝影師裡最會參禪打座的,也是參禪人群裡蓋房子最多的。

公司從上到下,潘石屹就僅強調一句話:「我只要結果」。

他總是說:「一個人要想做點事,就應該能夠抗拒周圍噪音的干擾,要按照自己的意願去做事情,別人的干預會把你的直覺和創造力破壞掉。如果什麼事情你都在乎,你就什麼事情都做不成」。

潘石屹其實一直在苦心經營著自己具有爭議性的形象。既然已經成了一位知名的爭議性人物,潘石屹便充分利用這個特殊形象,為商業成功這明確性目的服務。

深圳商報報導,一直努力掙錢的潘石屹,心目中最理想的公司是個「三無公司」:無債務、無土地儲備、無固定資產。

靈活處理問題

潘石屹曾說,孔子講過「治大國如烹小鮮」,就是說治理一個國家,就跟做一條小魚一樣簡單。北京許多房地產開發商,動不動就談公司管理,但他們一個個都忙得焦頭爛額,見人就抱怨他們一天工作多少個小時,我看他們實際上都是「烹小鮮如治大國」。

潘石屹希望把公司做成「液態的」,甚至是「氣態的」。

所謂液態公司是相對於市場環境而言的,只有公司成了液態的,才能在市場變成「方形」的時候,立即適應進去,同時也變成「方形」。

而在市場變為「圓形」的時候,同樣變成圓形充滿進去,避免公司在市場變化時,不能及時適應而慘遭淘汰。原因最簡單,公司只能去適應市場,不能讓市場去適應公司。

他認為,房地產商最適合做這種「氣態的」公司。他們可以找世界上最好的設計師,找中國大陸最踏實、最廉價的建設者,買到市場上最適合的原材料,然後加工成最適合某一人群的房子,再找最好的推廣公司和銷售代理公司賣出去,賺取最大的利潤。

這些經驗,使得潘石屹在這些年已逐漸形成,透過宣傳產品、靈活處理問題,包括危機、樹立個人形象等,豎立起自己的獨特經營管理方式。

【2014/08/22 經濟日報】@ http://udn.com/


valiant 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

 

14bd2f8b384f58  

【經濟日報╱周怡秀】

組織異動調整,新上任的主管為了表現跟不同的行事風格,刻意改變開會風格,因為舊主管下決策屬於主觀式的,新主管於是任何事都要下面的人一起決定下決策,凡事都投票表決,雖然多了民主,但這樣多數決不一定適合所有的決策,反而造成許多業務的耽誤。

【心得分享】

新官上任三把火,許多人為了展現跟之前不同的風格,什麼都要變,為改變而改變不僅造成公司資源的內耗,也會讓員工心力耗損在無用的地方,改變不是壞事,但需要多方考量是否變對方向,這也是組織異動最重要的目的。

(作者服務外商公司,本專欄每周四刊登)

【2014/08/21 經濟日報】@ http://udn.com/


valiant 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

012  

【經濟日報╱林安妮】

俗話說,人在公門好修行。政府的一舉一動,深深影響民眾生活,若是公務員在工作中能體察民意,利己利他,也是功德無量。

行政院人事行政總處人事長黃富源就常以「紐約的雪」勉勵同仁要有同理心。

黃富源從小生長在基層公務人員家庭,靠著父母親不算多的薪水,拉拔四個小孩長大成人。黃富源形容,母親是個堅強的人,但是有一回為了領取孩子的教育補助費,竟是含淚回家。原來是母親缺證件,遭到人事人員冷嘲熱諷。

這段人生中的小故事,讓他體會到,每位公務員服務他人時,都應給予體貼與溫暖的尊重。

他提到有一則網路故事,叫做「紐約的雪」。

紐約冬季常有大風雪,但是紐約的公立學校很少因為大雪停課,此舉讓不少家長打電話到學校抱怨,但經老師說明後卻都滿懷歉疚。

學校老師說,紐約有貧窮的孩子,不到學校上課,就沒有暖氣與免費的午餐。家長反問,不能只讓貧窮學生到校就好嗎?

老師回答,行善最高原則,是在委婉行事中保持受施者的尊嚴,如果只讓貧窮的孩子到校吹暖氣、吃午餐,是一種傷害。

【2014/08/20 經濟日報】@ http://udn.com/


valiant 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

zB2CAcc  

【經濟日報╱王淑以】

今年3月,中菲行營運長林天送接下董事長錢堯懷甫卸下的執行長一職,如何扛下國際物流業經營超過42年的中菲行重任。有關上任後的客戶管理及員工培訓計畫等經營管理藍圖與策略,林天送娓娓道來…。

客製服務 全球拓展據點

中菲行擁有中菲行及德美行雙品牌,中菲行專注空運,德美行負責海運,各自擁有貨物承攬、物流、倉儲、貨物保險經紀、進出口報關報檢、中國內陸陸空運輸、亞洲跨境路運等輔助性與客製化服務,在全球服務據點已經超過139個。

林天送在加入中菲行之前,曾於長榮集團、高鐵等公司,負責海運、空運和陸運相關工作超過25年,目前已在中菲行服務近十年,歷經集團執行副總裁和營運長等職位,今年從創始人錢堯懷手中接下執行長,也一併宣布多項業務發展重點,包括客戶管理、員工培訓及員工管理等。

林天送說,物流業最關鍵是3C關係,即是顧客(Customer)、公司(Company)與客戶連結(Connect)、競爭對手(Competition),首先必須知道客戶在哪裡,客戶身處的產業變動,中菲行客戶群界定在何處。

舉例來說,全球最大的零售業者是美國Walmart,每年全球海運公司都把Walmart貨運量當標竿,積極爭取一整年訂單,但貨物承攬業者無法與其競爭,因此這一塊市場就不是中菲行的客戶群。

再者與競爭對手的關係,中菲行與海運及空運業者是既合作又競爭,海運業所有船公司都有承攬業務部門,中菲行與海運業者是平行競爭,「但我們又是海運公司的 客戶,另一方面,空運業的貨物業務部門與空運承攬業者合作,與我們合作關係依存度高,中菲行經營海空運的雙品牌,必須瞭解在這產業中的優勢及地位」,林天 送說。

中菲行是以空運貨物承攬起家,85%業務以服務台商為主,從早期空運吃角子老虎的博弈機台、高檔品牌流行服飾、XBOX遊戲機、面板、新上市智慧型手機,一直到現在新鮮健康食材、海鮮等,舉凡新奇流行,客戶願意掏錢的商品,都是中菲行的目標業務。

在地經營 培養國際人才

不過,林天送坦言這一塊市場競爭也相當激烈,因此中菲行提供差異化服務給客戶,包括貨物保險經紀、報關報檢、內陸運輸等,讓國內第一家上櫃物流業的中菲行找到公司營運定位,在這行業屹立逾四十年而不搖。

談到客戶管理,林天送說,這要與在地化的經營(Global Vision, Local Touch)理念結合。

中菲行有在世界各地有139個服務據點,意味著有139位重要幹部的需求,因此國際經理人培養計畫及招募對中菲行而言相當重要,中菲行廣納及招募不同地區及國籍的優秀人員,並對於資深且穩定性夠且有意赴海外發展的員工給予培訓。

林天送舉例,香港、菲律賓及印度分公司總經理就是由中菲行培訓起來,招募具有僑生身分畢業生至中菲行服務,一步一步培養、觀察及考核,晉升為重要幹部。另一方面則是在地化的經營,讓業務擴展更快速。

優化作業 統整運輸系統

林天送說,今年中菲行在舊金山對美國當地客戶安排賓主盡歡的活動,就是由美國當地資深同事一手舉辦,選擇舊金山運動家隊場地,早上邀請律師、會計師談運動 物流相關風險控管,晚上再租包廂招待客戶觀賞比賽、與棒球選手合影,讓客戶有VIP級享受,這就符合中菲行的「國際視野,在地服務」理念。

此外,為了提升客戶及中菲行多國、多樣、少量的訂單及管理效率,中菲行研發出一套優化作業、提高效率的併裝收益管理系統(Consolidation Yield Management System, CYM)實作方法,統整所有運輸系統,可達到減少包裹數量、使用空間及避免資源浪費、落實環保,更有助客戶降低貨損率。

該系統已獲得美國專利商標局的專利認可,顯示中菲行創新研究有成,提升國際競爭優勢。

【2014/08/15 經濟日報】@ http://udn.com/


valiant 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

BUXy6I2CAAA5Ken  

【經濟日報╱邱馨儀】

日本豐田汽車台灣總代理和泰汽車一直被認為是一家日式、老派的公司。在台灣,Toyota的車主總是相對顯得保守、老成,不過除了平價的Toyota之外,豪華車品牌Lexus卻提供和泰車在銷售之外更大的施展空間。

和泰車的主管不諱言的說,Toyota的車主,除了一些保全用的車隊之外,公教人員、銀髮族、女性車主是極大的族群,考量的是安全、經濟划算,因而在經營Toyota品牌時,也多半以這些族群為優先考量,經濟、安全是品牌產品規劃時的要務。

但和泰車同時代理的豪華車品牌Lexus則有明顯的不同。相對於雙B,Lexus的車主比較保守,除了Lexus售價比雙B便宜,車主認為Lexus比較不招搖,也是購車的因素。這些購車因素影響和泰車在經營顧客關係的作法。

幾乎所有豪華車品牌都積極聯結的高爾夫球,Lexus每年也都辦車主盃,讓眾多車主球友以球會友。和泰車在每年舉辦車主盃之後,認為可以擴大與車主的聯 結,不只找來高爾夫職業球員主辦球賽,一口氣從汽車跨足運動產業,用專業的作法,繼國內最大兒童高爾夫服務機構「LEXUS Kids Golf」後,又成立了LEXUS高爾夫學院(LEXUS Golf Academy),服務範疇包含成人高爾夫課程、高爾夫精品販售以及賽務經紀整合。

Lexus去年銷售破萬輛,今年將挑戰1.3萬輛,在累積多年的車主資源後,和泰汽車總經理蘇純興認為,要做就做到最好。而且有這麼大的經濟規模,不求獲利,卻有相當大的商機,可以建立與車主更密切的關係。

於是和泰在2010年成立LEXUS兒童高爾夫學院(LEXUS Kids Golf),推廣兒童高爾夫活動,並投入近兩千萬行銷費用,成立專業教學團隊,參加人數也從2010年的300人次大幅成長到現今的1, 200人次。

依據蘇純興的說法,這些作法是為提供給客戶與家人和朋友享受揮桿樂趣。每次和泰車從美國請來專業教練教學,總讓「識貨」的球友驚艷。

但更有意思的是,將近10天的高爾夫夏令營,聚集這些豪華車主的子女們一起練球,許多孩子都是第一次離家這麼多天,精實有趣的課程,讓孩子「第一天忘了爸爸、第二天忘了媽媽、第三天就忘了要回家」。

對家長來說,這是培養孩子獨立的開始,也是難得的一場休假。而這也是和泰車努力多時,所追求的成果。


valiant 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

14bd2f50ad97f3  

【經濟日報╱劉于甄】

提到新加坡,除了亞洲金融中心、炎熱的天氣、南洋美食,最令國外人士印象深刻的,應屬整齊一致的都市化景觀,也讓新加坡人引以為傲。

根據資料顯示,新加坡每平方公里的居住人數超過7,000人,是全球前三大擁擠的國家。依據某一任新加坡重建局長指出,新加坡的土地面積,只適合8.5萬人居住,但現在新加坡的全國人口高達520萬人。

棋盤式 + 一致化建築

關於都市化過程,原新加坡市區重建局局長、新加坡宜居城市中心諮詢委員會主席劉太格(Liu Thai Ker)在「2014星展洞悉亞洲高峰會(DBS Asian Insights Conference)」上指出,新加坡都市化過程能成功,主因是政府效能極佳,新加坡最高的領導不是總理,而是「理性」。

新加坡在60年代,人均GDP僅400多美元,今天的人均GDP已達到5.2萬美元,城市化的進度更成為世界典範。劉太格說,新加坡都市化成功,一定要把握兩大祕訣,分別是棋盤式填入、一致化建築。

劉太格被稱為新加坡城市規劃之父,他舉自身經驗為例,在60年代前後,劉太格回到新加坡,負責建築成千上萬的組屋,成為至今多數新加坡人的住所。

按照目前政府估計,2030年新加坡會達到690萬人口,這個數據可能太保守,新加坡土地供應愈來愈吃緊,規劃時針對更多人口為考量。

劉太格說,他不斷問到新加坡工作的外國人,為何離開家鄉,選擇到這麼小的國家工作?他們每個人的回答都是,受到新加坡的運作效率吸引。

都會更新 程序快速透明

效率延伸到都市更新上,劉太格認為,新加坡的政府效能極佳,最高的領導不是總理,而是理性,制定國家政策時,不會由情感主導,效率快速且程序透明,和許多亞洲國家的政策思維很不一樣。

劉太格將新加坡比喻成都市轉型成功的實驗室,專業人士年紀普遍都很年輕。和其他城市相比,新加坡在都市化過程中,犯過的錯誤不多,一定要從當中挑出有哪一點可以做更好,應該是政府向民眾傳達政策,解釋政策的用意。

劉太格說,都市化的內涵包含包容性、宜居性、可持續性等。政府在都市化中扮演的角色,就是制定有效率的決策,讓城市發展的藍圖猶如一個國家,政府必須先做出承諾,且能貫徹執行,如此一來,私人企業才能在有保障的架構下,各司其職地運作。

當然,都市化過程不免有一些遺憾,就是拆毀了許多老舊建築,讓歷史和記憶都消失了。

劉太格指出,在密度極高的城市中規劃宜居的建築,有兩大祕訣才會成功。第一,像西洋棋一樣規劃方格,一格放組屋、隔一格放公園的方式來規劃。如此一來,雖然新加坡的人口密度每平方公里超過7,000人,但棋盤式規劃,讓公園緊鄰住家,居住起來感覺壓力並不大。

第二,人口密度低可蓋兩層樓洋房,但一旦人口暴增,高樓興起時,必須整齊劃一如同火柴盒般並排設計,有效利用空間。

活力無窮 擁高度競爭力

如此一來可以減少畸零地浪費,也可以讓都市景觀一致,不讓雜亂無章的建築影響市容。劉太格說,相信在一致化的建築設計下,新加坡的面積要容納1,000萬人以上沒有問題。

樟宜機場集團(新加坡)主席廖文良補充,新加坡是全世界唯一能生存的城市國,500萬人口不僅要面對國家之間的競爭,更有來自香港、曼谷、上海等大城的競爭。新加坡要維持高度城市化的基礎,新加坡人都明白要維持具體的競爭力,小城才有繼續生存的活力。

【2014/08/08 經濟日報】@ http://udn.com/


valiant 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

aefb7356389030972dfb14dd373642c4  

【經濟日報╱戴勝益】

「幸福的人要有知足的智慧。」我認為,幸福就是自己要設定目標,而且達成它,這就是幸福。

幸福沒有絕對的,都是相對的。幸福的人,不會好高騖遠亂設定目標,讓自己達不到,否則凡事都不如己意,就會喪失自信,結果「人生不如意就會十之九點九」。

知足很重要,但也不能太低、太容易滿足,因為沒有成就的人,對自己也沒有期待。

以挑擔子為例,自己能挑50公斤的話,應該把目標值設在45公斤、即90%左右;如果勉強設到110%,會讓自己既痛苦又挫折;但也不能只設定在30%或40%,那麼,就是一個沒出息的人。

所以,一個幸福的人,要懂得設定目標,以目標達成率,來設定自己幸福與否。

萬一所設定的目標沒有達成,那麼懂得幸福的人,必須要具備「阿Q精神」,可以很容易自嘲,化解心中的不悅,自娛一下並無不可,如此才不致於因為沒達成目標而捉狂。

其實,一個容易捉狂的人,很容易讓周遭的人產生不安全感,如果無法控制情緒,旁邊的人會自動保持距離,人際關係變差,就不幸福了。

「你的幸福指數有多少?」當我與一群人在一起時,很喜歡提出這樣的問題。

如果幸福指數從0分到100分,一般人的回答通常都在60幾分到70幾分,看到80分以上的並不多。

我自己評量的結果,自己至少有90分以上。

因為「我這麼幸運,公私兩宜:人際關係好、事業又亨通,加上天性樂觀」,自己的幸福指數真的可以得到很高分。

幸福的人,要懂得檢視自己的能力有多少,進而務實的調整目標與步伐。回想當初創立王品,「只想成立一家公司,能夠養家活口就夠了!」我從來沒想過要當餐飲業的第一名,只是隨著時間慢慢增長,目標也跟著逐步提高。

所謂務實,就是不讓自己時時刻刻都面臨挫折。我建議大家,要隨時調整目標的設定值,認為有點成績了,就調整目標,「永遠用90%的要求來考驗自己」,這樣要不幸福,也難!

(本文由戴勝益口述,宋健生整理)


valiant 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

131441wkzy1fymk19kyl1z  

【經濟日報╱楊珮玲】

成立於1996年的「轟隆碰!」(KaBOOM!)堪稱美國近20年來知名度和組織發展都成長最快的社會企業之一。由於美國許多政商名人的背書,在 台灣和國際上的社企界也有相當的知名度,它更活用網路、徹底公開事業經營詳細內容和成功祕訣,為社企界開創了一條加速甚或加倍傳播影響力的新路。

「KaBOOM!」設立者為達若.哈蒙(Darell Hammond),成立的宗旨是希望為全美1,600多萬生活在貧困地區的孩童建造既安全又舒適的遊玩場所,讓原本居住區域社區資源嚴重不足、而無法享有 和其他富裕孩子同等遊玩空間的孩子們,能有機會透過積極地玩耍(active play)歡度童年,獲得健康和快樂。

第一夫人 忠實支持

成立18年來,「KaBOOM!」與公私部門夥伴緊密合作,在全美各地新建或改善了超過兩千個孩童遊玩公園,動員超過百萬名志工,嘉惠超過660萬孩童。 美國總統夫人蜜雪兒.歐巴馬、前美國副總統高爾、著名企業Home Depot、Target等都是長久以來「KaBOOM!」的忠實支持和宣傳者。

「KaBOOM!」能獲得這麼多矚目和支持,創辦人兼CEO哈蒙是靈魂人物,他的成功故事除了是不問出身不管背景的「美國夢」在社企界成真的具體例子外,更是社會企業彼此無私協助、傳承點光的實現。

由於父親離家,母親無力扶養八個小孩,哈蒙從四歲起就和兄弟姊妹被送到孤兒院。雖然沒有父母在身旁,但孤兒院的廣大遊樂公園讓哈蒙能盡情玩耍,是他童年的最美回憶。進了大學後,他也有了第一次機會幫助友人母親建立一個社區的遊樂場所。

後來他由於閱讀障礙而無法唸完大學,但之後有機會參與美國著名的社企組織ABCD(Asset-Based Community Development)和CityYear等社區重建計畫,受到啟發也累積相關經驗。

活化資源 鼓勵志工

1995年,他搬到華盛頓特區,讀到華盛頓郵報上一篇報導,描述兩個孩子由於沒有適當的遊玩場所只好選擇在廢棄的汽車中玩耍,但最後卻窒息在車內。這個令 他心痛的報導讓他決定要成立一個組織,讓貧困孩童也能享有好的遊玩空間,因為他深信孩子藉由遊玩能維持健康體能,刺激創造力,釋放壓力,是解決美國孩童肥 胖問題和心理壓力不可缺少的一環。

1996年他正式成立「KaBOOM!」,創業資本只有2萬5,000美元,初期向非營利基金會募款也到處碰壁。但幸好後來獲得Home Depot等家庭建材DIY企業在建造經費和實際建造時派遣專業人力的贊助,逐漸擴展,知名度也愈來愈高。

讓「KaBOOM!」快速成長的關鍵之一是它們找到了鼓舞志工和活用資源的最好組合。

雖然每個遊玩場地的建造計畫從籌資、找地、設計等,至少需有半年以上的漫長籌備期,但實際上的建造卻只集中在一天之內。事前周到完備的計畫讓志工能在一天 之內,全程看到從零到有的建造過程。志工都形容那種目睹並親自參與從荒土到樂園的經驗,讓他們在最後看到成品時都受到震撼而不禁掉淚。成果特定且具體,許 多志工後來都成為這個計畫的忠實支持者並願意繼續傳播理念。

過程中「KaBOOM!」也充分徵詢社區和當地孩子們的意見,社區本身也需籌款百分之十以加強地方參與感。

但「KaBOOM!」不以現狀自滿,他們深知要早日達到讓全美每個孩子都有近在咫尺的安全遊玩空間,單憑他們一個組織有限的人力物力是無法完成的,唯一的 可能是以漣漪效果讓種子散播更多種子。他們不怕被抄襲,他們還希望大家來複製他們的模式,因為「影響力」和「社會效益」是他們實際用來衡量自己的最終指 標。

散播種子 歡迎抄襲

從2007年起,「KaBOOM!」開始積極擴增他們網站資源,結合離線和上線內容,將他們建造遊玩場地的詳情和標準作業手冊全公開。從最早的籌款、找場地、設計、招募志工到後期的媒體聯絡等,從影片到線上免費訓練課程,他們希望做到新手也可自己籌建一個兒童遊樂場。

雖然這個方式初期讓董事會成員有許多疑慮,在新的籌資上也需更詳細地對投資者說明,但哈蒙認為這個模式能創造他們自己一手包辦方式的十倍效應,近年來也有具體成果,也開創社企拓展影響力的新模式。

(作者曾任美日國際金融機構行銷與國際事業企畫。長期旅日,現居美國。本專欄隔周四刊登)


valiant 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

10492178_668533206550937_7178179624170286156_n  

【經濟日報╱邢憲生】

一位友人了分享他的職場境遇,「我真是運氣不好,剛進入職場就碰到一位素以軍事化管理聞名的主管。他每天除了強勢要求員工做這做那的,不論員工的績 效是否符合期望,總是以負面的態度來批評所有的結果。感覺上,我們都像是簽了賣身契的奴隸。除了對他的命令逆來順受、毫無商量的餘地外,遑論發展個人的前 途。」

友人接著說,「幸好我現在已脫離以前主管的魔掌,可獨當一面。我絕對不要重蹈他的覆轍,讓我的部屬厭惡我。」

聽完他的描述,我無言以對。其實,素有「鐵血宰相」之稱的友人早已在管理工作中,將他最不喜歡的主管行為發揮得淋漓盡致而不自知。

這種矛盾的情形是怎麼回事?

在我剛進入職場時,一位直屬主管在做完例行的介紹及任務交待後,接著問我對未來的規劃,是想要走技術還是管理的路子?我不解地詢問他的意圖。

主管表示,他會根據我的想法及計畫來調整我的工作內容及性質,並且安排機會讓我能朝著職涯目標前進。我問主管為何要如此地大費周章?他正色地說,因為發展部屬是主管的天職。

多年後,我有機會對那位主管提起他當年的做為。他的想法不但影響了我未來的領導模式,也讓我受益匪淺。年事已高的主管聽了倒只是輕鬆地表示,他也是向他的 主管學來的。原來當年他在直屬主管每天的耳目渲染下,塑造了自己的領導風格。在之後帶領部屬時,不但運用了這些言行,並且獲得了類似的效果。

雖然主管的主管早已離開人世,但留下的影響卻一代、一代地流傳下來,超越了自己有形生命的極限。

主管角色的重要是基於主管所擁有的權力及報酬,都是員工們所嚮往的,因而主管對下屬具有成功典範的影響力。向典範學習、複製成功人士的做法,是員工培養自己成功基因的必然過程。這也是我的友人以及我的主管,會很自然地運用他們主管的某些想法來領導自己部屬的原因。

有鑑於此,當員工因為個人績效的優異或其他原因而升任成組織領導後,擔任的角色、責任與影響就再也不是自己個人的議題。

在任務上,主管除了自己的工作及部屬的績效要照顧好,對於組織內外的協調,以及個人和員工的未來都需要妥善地規劃。

在角色定位上,主管除了要做承上啟下的橋樑外, 對於管理者、教練、諮商師、導師等不同的指導角色,也必須因職位的高低及當下的情況而適當地轉換。

如何扮演主管的角色,全然是個人的選擇。主管可以忽略這個角色的重要性、無所作為,或毫無節制地濫用職位所帶來的權力,以滿足自己的私心,但也可以透過這個角色來完成一些在職場中值得被珍惜的有意義領導。

其實不管主管選擇的是什麼,透過職權,部屬勢必會被形塑成主管言行的搭配者,並且持續影響和其有關的人。至於最後留下的成果是好、是壞?值不值得被他人提及?就是主管自己的決定了。

(作者是資深企業顧問,本專欄隔周三刊登)


valiant 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

316571_236579176377980_3118051_n  

【經濟日報╱潘忠宏】

對許多剛踏出校門的社會新鮮人而言,這個夏天除了非常炎熱之外,也將是就業進入社會的開始。多數的社會新鮮人對未來充滿憧憬,希望自己的第一份工作不只是薪資的來源,也是邁向成功的第一步。

無論是成功人士的經驗分享,或是學校裡的企業管理課程,都一再強調慎選職業與公司的重要性。對社會新鮮人來說,不管是尋找自己有興趣的行業或是正在浪頭上的產業,能夠進入一家「對」的公司,才能奠定未來事業的開端。

什麼樣的公司才是「對」的公司?首先,千萬不要因為薪資的些許差異,而貿然選擇與志趣不盡相符的公司。更重要的,是要確認公司的「企業文化」是否與自己的價值觀互相契合。

「企業文化」是一家公司的價值系統,也是公司的基因與特質。企業文化界定了經營者與員工共同努力的目標及規範,也設定公司認可與否定的作為。

它包含一套未形諸於文字的行為準則,規範著員工在公司內部的互動相處,或與顧客和廠商來往時自動遵循的行為。

在公司內,當主管說「我們很鼓勵這種作法」,抑或是「這在本公司是不被允許的」,指的可能就是這公司的企業文化。

企業文化始於公司高層,藉由組織而影響到公司內部各個角落與所有成員。員工們隨時都在觀察主管階層,尤其是高階主管們,是不是確實遵守所宣揚的企業文化,以及是否能在利益交關的時刻,做出堅守企業文化的措施與決定。

有些企業總說「我們堅持最高的道德標準」、「人才是公司最重要的資源」、「我們會善盡社會責任,確保對環境零污染、無公害」。

但如果公司未以政策與措施支持這些說法、落實在日常運作上,例如重視道德行為更甚於獲利;重視員工福利,傾聽基層員工的想法,而不是以景氣、獲利不佳為裁 員的藉口;努力投資於防治汙染的設備及慎選原物料,而不是鑽環保法令漏洞、曲解法條、玩弄文字遊戲,這些說法就只是公司為了應付法律與社會的需求、裝飾門 面,虛應故事的口號而已。

顯而易見的,這些公司也可以輕易的不遵守聘僱合約,犧牲員工應有的福利與權利。

企業文化攸關公司所吸引與留用的人才。愈是歷史悠久的企業,經由時間的淬煉與沉積,企業文化也愈鮮明,企業文化可以是保守或前衛,也可以是嚴謹或是寬鬆。

然而,即便是相同產業,不同公司的領導風格可能造就出非常不同的企業文化。

例如,不同於一般空服員常穿著的襯衫、長褲,美國西南航空公司的空服員穿的是馬球衫與短褲,但西南航空公司知道自己的市場定位,也清楚地反映在該公司的企業文化與品牌上。

社會新鮮人在接受公司的職位之前,應該先了解該公司的企業文化,才不會因認知落差而後悔;找到一家企業文化與自己的價值觀相符的公司,才容易融入環境、快樂學習與成長。

(作者是智峰企管資深顧問)

【2014/07/29 經濟日報】@ http://udn.com/


valiant 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

14b8be15a9b595  

【經濟日報╱葉家瑋】

國內投信業發展蓬勃,卻也受限不少法令限制,使得投信業高階主管在管理團隊時特別謹慎小心,永豐投信投資處處長陳人壽在業界擔任管理職逾六年,尤其重視紀律,他認為,以守法為前提、放手讓員工發揮專業,更助提升績效表現。

陳人壽操盤經歷逾十年,先前擔任海外投資部主管、永豐主流品牌基金經理人,長期著墨於海外市場及產業研究,操盤實績亮眼穩健,近日更獲得拔擢升任為投資處 長。在擔任投資處長後,由於須同步管理海內外投資部,每日要開的會議增多,時間如何妥善安排與運用變得更重要,「我要求自己採取『簡單管理、提升效率』」 的管理方式。」

例如,相較嚴格的管理手法,比方規定員工幾點一定要出現在辦公室、經理人一個月要拜訪多少家公司等,陳人壽的管理方式顯得溫和,他認為不如給予同事發揮專業的空間與尊重,更為重要。

因為所有管理都是以「紀律」為前提,只要經理人是在守法的情況下,就會給予更多空間,讓他做更多產業研究,或是更彈性配置持股。

由於投信業需對投資大眾負起全責,因此,一開始面試新人就會擬定好相關規則,要求經理人一切操作,都需以不違背法規為最高原則,若經理人能在此架構下執行業務,又有良好的投資績效,就會讓他有更多空間去發揮專業。

但即便採取較偏向自由、信任員工的管理方式,陳人壽對於經理人績效要求相當嚴格,他認為「養兵千日、用在一時」,平日就算沒有緊迫盯人,一旦有突發事件或金融市場發生劇烈變化,還是能判斷出一位經理人平時努力與否,以及個人的專業程度。

針對用人的策略,陳人壽說,投資不論是海內外,都需研讀全球金融市場的相關新聞報導與券商報告,所以「英文能力相當重要」;學歷部分則僅是參考,畢業後有 豐富且良好的工作經歷才是重點,但他也特別重視「就職穩定度」,由於永豐投信是長期培養人才的地方,因此會希望求職者先前的就職表現是長久穩定,儘量避免 三個月、六個月就頻繁更換工作者。

目前正是社會新鮮人準備進入職場的時間,陳人壽也給予即將邁入職場的新鮮人一些建議,他認為,現今社會似乎對22K議題、抑或是青年就業市場較為悲觀,但 在他看來並不然,對於新世代仍很有信心,現在的年輕人透過網路與社群的分享,吸收資訊更為快速,都很有自己的想法,新鮮人求職應對自己有信心,展現自己的 優勢長才,並最好選擇有興趣的工作,才能在求職中享受樂趣,學得更廣更深。


valiant 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

BeRHOG1CIAAHQr1  

【經濟日報╱陳立恆】

30年前,剛踏入國際禮品業,面對瞬息萬變的國際市場,我不斷思索該如何創作好禮物,好禮物的關鍵究竟是什麼?直到讀了一篇故事後,才讓我深深領會。

故事中的主角是一位住在美國費城的單親爸爸,獨自扶養五歲的女兒。某年,在耶誕節前夕,被迫加班到半夜的爸爸,懷著愧疚的心情,帶著一份大禮物,在大雪紛 飛的夜晚匆匆趕回家,回家時女兒已經睡了。看到耶誕樹下放著女兒一層又一層精心包裝的禮物,他忍不住打開來一探究竟。結果,盒子裡居然空空如也,什麼也沒 有!

於是他匆匆把女兒叫起床,「不是告訴過你,送人禮物要有『東西』,不能只是送空盒子啊!」

這時,睡眼惺忪的女兒委屈地說:「爸爸,耶誕節快樂!我在盒子裡面包了100個給你的吻…」說完,還認真的對空盒子送了好幾個Kisses,示範「裝禮物」的過程,「你說過,我的吻是無價的小天使之吻,不是嗎?」女兒說。

原來,空空的盒子裡裝的是女兒100個誠心誠意祝福的吻!爸爸頓時心中覺得萬分的愧疚,又充滿了欣慰與感動,還從此把盒子永遠留在床頭邊。故事中所要傳達的,就是我一直要尋找的一股力量,一股令人「感動」的力量。

從此,我知道必須加入的魔法是什麼了,而這樣的「魔法」也必須透過「心」才能領會、才能判斷與傳遞。於是,身為創意總監的我,用「心」感受每一件作品,與設計師討論的重點,也在於如何用「心」體會、加注感動的能量。

此後,不斷創作出許多廣受國際市場喜愛的作品,而透過這些作品,更產生了許多令人感動的故事。

在自行創立法藍瓷品牌後,得以發揮創意的空間更大,因著法藍瓷的作品,也發生了許多感人的故事,尤其是在品牌創立沒多久,即發生了來自英國的一則真實感人故事。

2003年,我們接到一封來自英國Kingstown的老先生來信,信中提到他的太太非常喜歡蒐集關於蝴蝶的擺飾品。

一天,在禮品店他看到法藍瓷的蝶舞系列作品,非常感動,覺得作品的色彩與線條,將蝴蝶的柔美與夢幻不可捉摸表現得淋漓盡致。

很遺憾的,他已屆癌症末期,將不久於人世,臨走前希望可以留下值得紀念的物品,讓家人們永遠記得他對他們的愛。

因此,他寫信到總公司,希望法藍瓷可以將他要留給妻兒的話銘刻在蝴蝶瓷盤上,作為傳家的紀念,並讓後代子孫們都可以欣賞到這樣美好的作品。

這則故事,帶給了我們非常大的震撼,感動的不只是老先生對家人們的愛、及對法藍瓷作品的肯定,更感動於一個好禮物可以跨越時空的那股力量。

當然,我們幫老先生完成了願望。老先生在六個月後過世了,他的家人還寫信來謝謝我們。

經由一次次的感動,我與設計團隊的「心」都變得更加柔軟,更加敏銳與自覺。對「美」的感受力也更加強化,能夠看到那些被一般人所忽略的、屬於字裡行間的,那個充滿寓意且色彩豐富的世界。

我想,能夠身處文化創意產業,成為「感動」的製造者,讓自己的「Gift」得以發揮,並讓許多人藉由禮品展現關懷、溝通情感,甚至實現夢想,就是這輩子上天賜給我最好的「禮物」了。

希望,你也找到了屬於你的「Gift」,也能創造好的「禮物」!

(五之五,作者是法藍瓷總裁。本文摘自7/25上市的《淬煉─陳立恆與華人文創力對話》新書,

【2014/07/25 經濟日報】@ http://udn.com/


valiant 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

53ca7cf7jw1ea0wzbvni5j20j60srjtt  

【經濟日報╱張義宮】

稻田二千武  他,被譽為「按摩椅之父」,曾獲日本天皇頒發日本國藍綬褒章的最高榮譽;以「perfect」為目標,堅持製造「具價值感的健康按摩椅」…

INADA稻田創辦人暨按摩椅發明者稻田二千武,堅持「我做最好、你坐最好」的使命,以「perfect」為目標,致力製造「一張更具價值感的健康按摩椅」,2002年獲得日本天皇頒發日本國藍綬褒章的最高榮譽,被譽為「按摩椅之父」。

稻田二千武現任INADA稻田株式會社長,堪稱是按摩椅界的傳奇人物,50年造就了日本國寶級按摩椅第一品牌,重視消費者需求,不斷創新研發,他以「更加健康化」為營運戰略,在全球建構起按摩椅事業版圖,產品賣到全球60多個國家。

70歲社長 親自站台行銷

「持續研發按摩椅新技術,創新產品,為消費者帶來更卓越的按摩椅是企業經營核心。」稻田二千武說。他日前來台推出創業50年「究極之座」的INADA稻田WEngine雙引擎按摩椅,親自為今年代表之作站台,對這項獨步全球的「雙引擎」專利,深深引以為榮。

以生動的姿勢、專注的眼神描述研發過程,強調上半身與下半身的身體結構不同,一台按摩椅要照顧到不同的身體結構需求著實不容易,也讓INADA稻田花了七年功夫,才開發成功。

與過去的按摩椅截然不同之處,在按摩椅上半部以及下半部各搭載一組按摩引擎,能同時運用上引擎及下引擎兩種不同的按摩原理,提供嶄新1+1>2的全新按摩感受。

不斷研發 重視顧客需求

稻田二千武表示,上引擎擁有八軸智慧按摩滾輪系統,針對上半身緊繃部位進行左右平衡按摩,更在滾輪上搭載氣囊組件,能精準在穴位點施以深壓。

下半身的下引擎按摩滾輪組件,則搭配循環式深層按摩系統,設置多達48個指壓按摩球,提供如真人雙手揉捏般的按摩感受,讓腿部充分舒壓,在上下引擎的協奏下,身體每一個部位都感受得到。

INADA稻田全球第一部家用全自動按摩椅於1962年問世,至今已超過半個世紀。

他說:「不曾停下創新的腳步,致力於製造真正能仿擬真人手感按摩技法的健康按摩椅。」去年獲得日本最大網購平台Kakaku.com 4,600萬名消費者在「家電-按摩椅」項目滿意度的「金賞」殊榮。

台灣總代理的嘉儀企業家電部經理黃聰榮表示,INADA稻田2013年至今穩坐全日本市場第一,在日本擁有超過36%市占率。嘉儀自2012年看準女性保 健市場,引進INADA稻田3S美體整姿按摩椅,深獲市場好評,此次針對男性市場引進雙引擎按摩椅來台,目標在台灣市場占有率達到三分之一。

稻田二千武一手築起了INADA稻田世界按摩椅的版圖,從1960年創業開始,有著旺盛的企圖心,在1966年將原本僅承包組裝按摩器材的一人公司,轉型為全程研發製造按摩椅的開發企業。

當時公司也從原先只有四張半塌塌米面積的空間,搖身一變成為國際級的大型企業及製造工廠。

他不斷改善按摩椅技術,研發出仿人手指按摩、3D滾輪技術、身體姿勢糾正功能等,一系列共20多項世界第一的專利技術,奠定了全自動家用按摩椅龍頭大廠的地位。

獨特創新 凸顯產品價值

年逾70卻常保創新活力,他在全球名地分享按摩椅保健究極之道。此次來台考察市場時指出,「台灣是他關心度僅次於日本的第二大重要市場」,因為台灣與日本鄰近,對按摩椅需求又高,希望新產品同步能夠在台灣市場上市,提供台灣消費者最佳的按摩椅功能。

他也分享成功關鍵,在全球市場提供創新的idea、舒適按摩功能及提高免疫力,具有預防醫療的機能,並且不斷提供革新功能,才能打造出永續經營的專業按摩椅品牌。

「成為一個知名的自創品牌,在產品力、價值性、品質力及市場戰略一定要夠好,並具有獨特性,才能夠像LV一像,即使是高價位產品,也受到全球消費者的喜愛」。稻田二千武點出致勝的秘訣,並提供台灣有心自創品牌的企業參考。

他認為,經營者的經營哲學很重要,強調正派經營,堅持不會做出低價卻品質不良的商品來銷售,即使這樣可以增加按摩椅的銷售量以及市場占有率,他也堅持不為。

讓按摩椅進入健康保健類產品,以預防醫學的觀點,可以提高免疫力的貢獻頗大。

在他心裡只有一個理念,就是對產品技術的不斷創新及研製。他自豪地表示,稻田按摩椅根據傳統指壓穴位推拿的技術融合而製,得使消費者在居家、辦公室都能舒緩肌肉疲倦,提高睡眠質素,增進健康活力。

他強調,按摩椅帶給人們最大的利益是健康,唯有體驗到更貼近健康本質的按摩享受,「創造每天更健康的生活」才是INADA稻田的品牌核心價值。

【2014/07/24 經濟日報】@ http://udn.com/


valiant 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

復興航空GE-222客機,昨(23)晚搭載54名旅客和4位機組人員,前往澎湖馬公機場時墜毀於湖西鄉西溪村民宅,48人罹難、10人生還送醫,另有5位民宅居民受傷。傳飛機準備降落時,機長向塔向要求重飛,但隨即失聯,並從雷達上消失而墜毀。

RIP.
Life is so short, be nice and treat them right to those who you love and those who love you.

201407240824492881422  

575504

575505

103302682

 

B01A00_T_01_06

201407231467331_o  


valiant 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

141801igtg9fibgm2l9ibz.jpg.thumb  

十多年前銷售事務機器,型錄、合約書的數位化不普及,必須隨身攜帶許多紙本文件,加上準備一些小工具(如:螺絲起子)來做機器的簡易維修,公事包經常滿到扣不起來。

某次我隨主管向一家重要客戶提案,因為對路況不熟又遇到塞車,我們遲到讓客戶空等了五分鐘;會議中臨時提到一項潛在需求,我卻沒有攜帶備用的DM,錯失額 外的銷售機會;最後討論合約內容時,我又準備完全剛好數量的文件,導致客戶無法往上呈報一份副本,行政流程再拖延了好幾天。

 

結束這次漏洞百出的拜訪,連平時對我倍加呵護的主管都失去耐性,忍不住破口大罵。

 

那是我第一份工作的深刻教訓,而一直到現在,我還記得那寶貴的一課:「不要只做100%的準備。」它用在我們經驗不足、判斷不夠全面的事物,尤其是重要的提醒。

 

因為經驗不足,所以常常會遇到許多意想不到的突發狀況。當我們只做「100%的準備」,沒有多留餘裕的時間、沒有多帶備用的文件、沒有為各種可能的失誤預留後路,「100%的準備」在實際執行時就只有七折八扣的結果。

 

因此,我開始學著做「120%的準備」。會議提早15分鐘就座、文件多帶一些備份,公司內部報表也強迫自己提前完成,而不是到最後一天才手忙腳亂。突發狀 況還是偶會發生,但是120%在打了折扣之後,最終結果都很接近預設目標。甚至有些如期完成的任務,沒有人察覺這位缺乏經驗的菜鳥發生失誤。

 

自此,我樂於在工作中找出那些可以多做的20%準備。

 

在經驗尚淺時,這個習慣幫我減少許多尷尬的場面;在經驗足夠後,它讓我提早完成任務還能游刃有餘的協助旁人。原來「120%的準備」不只是新人需要學習,資深人員也可以從中獲益良多。

 

我對這「120%的準備」還有一個更棒的發現。那就是當我們提早20%的時間、提高20%的標準、預留20%的資源,只要是在可行且合理的範圍內,其實它並不會增加20%的辛苦,反倒是多帶來幾分安定感和自信心。

 

這個道理可以應用在業務工作、活動企劃、組織管理到個人管理,這20%絕對稱得上是低風險、高報酬的最佳投資。

 

(作者是管理顧問及銷售講師,本專欄每周四刊登)

 

【經濟日報/吳育宏/20140717】


valiant 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

10473790_688717984535560_4746462103462812901_o  

【經濟日報╱林宸誼】

被認為是大陸改革開放崛起企業家的範例、也被視為「溫州幫」代表的均瑤集團總裁王均豪表示,不管是經營企業,還是承續家族,他的目標都只有兩個字「百年」。

掌握趨勢 業務決策果斷

為何想做百年老店,今年42歲的王均豪指出,儘管均瑤集團目前旗下有多個產業板塊,但所有共同特點,就是要建立現代服務業國際化企業的理念,至於現代服務 業,雖然沒有標準答案,但集團設定了「五高」標準:中高端的定位、高素質的人才、高品質的服務、高技術的應用,產生高效益的回報。

「我們現在所有的業務板塊,都是圍繞著這五高使命進行,所做的事業把做久放到第一、做強第二、做大第三。」王均豪說。

他以均瑤集團曾決定放棄牛奶業務為例,當時均瑤的牛奶業務在上海市場已經做到第二名,但集團仍決定砍掉這塊業務。

「當時損失很大,包括配置的人力、冷藏車等損失至少上千萬人民幣,但我們認為繼續做下去有問題,因為牛奶賣得比水還便宜,這肯定是違背自然規律。」

包機返鄉 開啟航空事業

王均瑤指出,就因為做久和尊重自然規律,忍痛把牛奶業務砍掉,轉向高品質乳製品,後來才避開2008年三聚氰胺危機,否則也會跟著同行一起虧損。

「雖然父母沒有留下財富給我們三兄弟,但父母從我們小時候就不斷教育我們,要對得起自己的良心。」王均豪說。

均瑤集團版圖涵蓋航空運輸、商業零售、乳業、文化傳播、房地產等,其中主導均瑤集團航空業的,正是總裁王均豪。他還負責集團的乳業、房地業、電子商務和戰略管理。

打開王均豪的微博,頭像是一個小男孩看著飛機掠過長空的背影。「1991年,當時我站在長沙機場,看著載滿溫州老鄉回家的包機起飛,心裡很激動,原來人思考思想有多遠,就能走多遠。」王均豪說。

上世紀90年代初,許多溫州年輕人離開家鄉到湖南做生意,每年春節前回家成了一大難題,王均瑤表示,當時長沙沒有直飛溫州的航班,搭火車又要好幾天時間,「結果有個老鄉提議,不如包一架飛機回去,把老鄉們一起帶回去。」

雖然是一句玩笑話,但王家三兄弟卻當真。「我們就這樣開始,去接觸、去談,包一架飛機。」1991年7月28日,在王均豪三兄弟的努力下,長沙至溫州的包機航線開通,此後,兄弟三人一路從溫州天龍包機有限公司走到均瑤集團。

2005年2月,大陸國務院鼓勵民營航空公司設立,均瑤集團旗下的吉祥航空,於同年6月獲准籌建,並與奧凱航空、春秋航空、鷹聯航空等成為第一批民航公司。

差異經營 攻中高端市場

然而政策的開放,並未讓大陸民營航空蓬勃發展,隨著奧凱、鷹聯出售,如今只剩下春秋航空與吉祥航空。

王均豪不認同用「幸運」兩字來形容吉祥航空的存活,「吉祥航空的成功,在於有明確的市場定位。」他認為,吉祥航空定位中高端商務市場,是能發展壯大的根本原因。

「吉祥航空發展了九年,現在有34架飛機,平均機齡三年左右,新飛機無論在舒適度,還是安全性上,禁得起上海中高端商旅客人挑剔。」

他補充說:「吉祥航空行銷角度,是嘗試走差異化的道路,例如座椅的間距達到最寬,同時在經濟艙座椅也裝上一般頭等艙座椅才配備的頭靠,頭靠可以折疊、靠著睡覺,這樣舒適度提高不少。」

或許是受到大哥王均瑤離世影響,王均豪有感而發地表示,人有時候真的要倒過來活,想清楚,最終走的那一天,大家會如何評價。

智童道合 勿忘純真心境

所以他已經想好了自己的墓誌銘,是「一個明哲保『升』,『智童』道合的好生意人。」

王均豪解釋,「升」是指望自己的精神在先哲的指引下不斷昇華;「智」則是汲取中國傳統文化中的智慧;「童」,則是一個純真善良的心境。

他指出,自己這輩子,能夠做到墓誌銘的這些就滿足了,「如果以後我走了,大家覺得,均豪這個人,對大家有一點點啟發作用,那就夠了。」

均瑤集團創辦人是1966年次的王均瑤,16歲就輟學到外地從商,1991年首度跨足包機生意,後來又投資計程車、乳品、零售、房地產等事業,由於眼光精準,規模蒸蒸日上,不料王均瑤因癌症在2004年猝逝,家族事業由兩個弟弟王均金與王均豪接手。


valiant 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

Close

您尚未登入,將以訪客身份留言。亦可以上方服務帳號登入留言

請輸入暱稱 ( 最多顯示 6 個中文字元 )

請輸入標題 ( 最多顯示 9 個中文字元 )

請輸入內容 ( 最多 140 個中文字元 )

reload

請輸入左方認證碼:

看不懂,換張圖

請輸入驗證碼