SharE KnowledgE

【經濟日報╱邢憲生】

一位友人了分享他的職場境遇，「我真是運氣不好，剛進入職場就碰到一位素以軍事化管理聞名的主管。他每天除了強勢要求員工做這做那的，不論員工的績 效是否符合期望，總是以負面的態度來批評所有的結果。感覺上，我們都像是簽了賣身契的奴隸。除了對他的命令逆來順受、毫無商量的餘地外，遑論發展個人的前 途。」

友人接著說，「幸好我現在已脫離以前主管的魔掌，可獨當一面。我絕對不要重蹈他的覆轍，讓我的部屬厭惡我。」

聽完他的描述，我無言以對。其實，素有「鐵血宰相」之稱的友人早已在管理工作中，將他最不喜歡的主管行為發揮得淋漓盡致而不自知。

這種矛盾的情形是怎麼回事？

在我剛進入職場時，一位直屬主管在做完例行的介紹及任務交待後，接著問我對未來的規劃，是想要走技術還是管理的路子？我不解地詢問他的意圖。

主管表示，他會根據我的想法及計畫來調整我的工作內容及性質，並且安排機會讓我能朝著職涯目標前進。我問主管為何要如此地大費周章？他正色地說，因為發展部屬是主管的天職。

多年後，我有機會對那位主管提起他當年的做為。他的想法不但影響了我未來的領導模式，也讓我受益匪淺。年事已高的主管聽了倒只是輕鬆地表示，他也是向他的 主管學來的。原來當年他在直屬主管每天的耳目渲染下，塑造了自己的領導風格。在之後帶領部屬時，不但運用了這些言行，並且獲得了類似的效果。

雖然主管的主管早已離開人世，但留下的影響卻一代、一代地流傳下來，超越了自己有形生命的極限。

主管角色的重要是基於主管所擁有的權力及報酬，都是員工們所嚮往的，因而主管對下屬具有成功典範的影響力。向典範學習、複製成功人士的做法，是員工培養自己成功基因的必然過程。這也是我的友人以及我的主管，會很自然地運用他們主管的某些想法來領導自己部屬的原因。

有鑑於此，當員工因為個人績效的優異或其他原因而升任成組織領導後，擔任的角色、責任與影響就再也不是自己個人的議題。

在任務上，主管除了自己的工作及部屬的績效要照顧好，對於組織內外的協調，以及個人和員工的未來都需要妥善地規劃。

在角色定位上，主管除了要做承上啟下的橋樑外， 對於管理者、教練、諮商師、導師等不同的指導角色，也必須因職位的高低及當下的情況而適當地轉換。

如何扮演主管的角色，全然是個人的選擇。主管可以忽略這個角色的重要性、無所作為，或毫無節制地濫用職位所帶來的權力，以滿足自己的私心，但也可以透過這個角色來完成一些在職場中值得被珍惜的有意義領導。

其實不管主管選擇的是什麼，透過職權，部屬勢必會被形塑成主管言行的搭配者，並且持續影響和其有關的人。至於最後留下的成果是好、是壞？值不值得被他人提及？就是主管自己的決定了。

（作者是資深企業顧問，本專欄隔周三刊登）

【2014/07/29 經濟日報】@ http://udn.com/

【經濟日報╱葉家瑋】

國內投信業發展蓬勃，卻也受限不少法令限制，使得投信業高階主管在管理團隊時特別謹慎小心，永豐投信投資處處長陳人壽在業界擔任管理職逾六年，尤其重視紀律，他認為，以守法為前提、放手讓員工發揮專業，更助提升績效表現。

陳人壽操盤經歷逾十年，先前擔任海外投資部主管、永豐主流品牌基金經理人，長期著墨於海外市場及產業研究，操盤實績亮眼穩健，近日更獲得拔擢升任為投資處 長。在擔任投資處長後，由於須同步管理海內外投資部，每日要開的會議增多，時間如何妥善安排與運用變得更重要，「我要求自己採取『簡單管理、提升效率』」 的管理方式。」

例如，相較嚴格的管理手法，比方規定員工幾點一定要出現在辦公室、經理人一個月要拜訪多少家公司等，陳人壽的管理方式顯得溫和，他認為不如給予同事發揮專業的空間與尊重，更為重要。

因為所有管理都是以「紀律」為前提，只要經理人是在守法的情況下，就會給予更多空間，讓他做更多產業研究，或是更彈性配置持股。

由於投信業需對投資大眾負起全責，因此，一開始面試新人就會擬定好相關規則，要求經理人一切操作，都需以不違背法規為最高原則，若經理人能在此架構下執行業務，又有良好的投資績效，就會讓他有更多空間去發揮專業。

但即便採取較偏向自由、信任員工的管理方式，陳人壽對於經理人績效要求相當嚴格，他認為「養兵千日、用在一時」，平日就算沒有緊迫盯人，一旦有突發事件或金融市場發生劇烈變化，還是能判斷出一位經理人平時努力與否，以及個人的專業程度。

針對用人的策略，陳人壽說，投資不論是海內外，都需研讀全球金融市場的相關新聞報導與券商報告，所以「英文能力相當重要」；學歷部分則僅是參考，畢業後有 豐富且良好的工作經歷才是重點，但他也特別重視「就職穩定度」，由於永豐投信是長期培養人才的地方，因此會希望求職者先前的就職表現是長久穩定，儘量避免 三個月、六個月就頻繁更換工作者。

目前正是社會新鮮人準備進入職場的時間，陳人壽也給予即將邁入職場的新鮮人一些建議，他認為，現今社會似乎對22K議題、抑或是青年就業市場較為悲觀，但 在他看來並不然，對於新世代仍很有信心，現在的年輕人透過網路與社群的分享，吸收資訊更為快速，都很有自己的想法，新鮮人求職應對自己有信心，展現自己的 優勢長才，並最好選擇有興趣的工作，才能在求職中享受樂趣，學得更廣更深。

【經濟日報╱陳立恆】

【2014/07/25 經濟日報】@ http://udn.com/

【經濟日報╱張義宮】

稻田二千武  他，被譽為「按摩椅之父」，曾獲日本天皇頒發日本國藍綬褒章的最高榮譽；以「perfect」為目標，堅持製造「具價值感的健康按摩椅」…

INADA稻田創辦人暨按摩椅發明者稻田二千武，堅持「我做最好、你坐最好」的使命，以「perfect」為目標，致力製造「一張更具價值感的健康按摩椅」，2002年獲得日本天皇頒發日本國藍綬褒章的最高榮譽，被譽為「按摩椅之父」。

稻田二千武現任INADA稻田株式會社長，堪稱是按摩椅界的傳奇人物，50年造就了日本國寶級按摩椅第一品牌，重視消費者需求，不斷創新研發，他以「更加健康化」為營運戰略，在全球建構起按摩椅事業版圖，產品賣到全球60多個國家。

70歲社長 親自站台行銷

「持續研發按摩椅新技術，創新產品，為消費者帶來更卓越的按摩椅是企業經營核心。」稻田二千武說。他日前來台推出創業50年「究極之座」的INADA稻田WEngine雙引擎按摩椅，親自為今年代表之作站台，對這項獨步全球的「雙引擎」專利，深深引以為榮。

他以生動的姿勢、專注的眼神描述研發過程，強調上半身與下半身的身體結構不同，一台按摩椅要照顧到不同的身體結構需求著實不容易，也讓INADA稻田花了七年功夫，才開發成功。

與過去的按摩椅截然不同之處，在按摩椅上半部以及下半部各搭載一組按摩引擎，能同時運用上引擎及下引擎兩種不同的按摩原理，提供嶄新1+1>2的全新按摩感受。

不斷研發 重視顧客需求

稻田二千武表示，上引擎擁有八軸智慧按摩滾輪系統，針對上半身緊繃部位進行左右平衡按摩，更在滾輪上搭載氣囊組件，能精準在穴位點施以深壓。

下半身的下引擎按摩滾輪組件，則搭配循環式深層按摩系統，設置多達48個指壓按摩球，提供如真人雙手揉捏般的按摩感受，讓腿部充分舒壓，在上下引擎的協奏下，身體每一個部位都感受得到。

INADA稻田全球第一部家用全自動按摩椅於1962年問世，至今已超過半個世紀。

他說：「不曾停下創新的腳步，致力於製造真正能仿擬真人手感按摩技法的健康按摩椅。」去年獲得日本最大網購平台Kakaku.com 4,600萬名消費者在「家電-按摩椅」項目滿意度的「金賞」殊榮。

台灣總代理的嘉儀企業家電部經理黃聰榮表示，INADA稻田2013年至今穩坐全日本市場第一，在日本擁有超過36%市占率。嘉儀自2012年看準女性保 健市場，引進INADA稻田3S美體整姿按摩椅，深獲市場好評，此次針對男性市場引進雙引擎按摩椅來台，目標在台灣市場占有率達到三分之一。

稻田二千武一手築起了INADA稻田世界按摩椅的版圖，從1960年創業開始，有著旺盛的企圖心，在1966年將原本僅承包組裝按摩器材的一人公司，轉型為全程研發製造按摩椅的開發企業。

當時公司也從原先只有四張半塌塌米面積的空間，搖身一變成為國際級的大型企業及製造工廠。

他不斷改善按摩椅技術，研發出仿人手指按摩、3D滾輪技術、身體姿勢糾正功能等，一系列共20多項世界第一的專利技術，奠定了全自動家用按摩椅龍頭大廠的地位。

獨特創新 凸顯產品價值

年逾70卻常保創新活力，他在全球名地分享按摩椅保健究極之道。此次來台考察市場時指出，「台灣是他關心度僅次於日本的第二大重要市場」，因為台灣與日本鄰近，對按摩椅需求又高，希望新產品同步能夠在台灣市場上市，提供台灣消費者最佳的按摩椅功能。

他也分享成功關鍵，在全球市場提供創新的idea、舒適按摩功能及提高免疫力，具有預防醫療的機能，並且不斷提供革新功能，才能打造出永續經營的專業按摩椅品牌。

「成為一個知名的自創品牌，在產品力、價值性、品質力及市場戰略一定要夠好，並具有獨特性，才能夠像LV一像，即使是高價位產品，也受到全球消費者的喜愛」。稻田二千武點出致勝的秘訣，並提供台灣有心自創品牌的企業參考。

他認為，經營者的經營哲學很重要，強調正派經營，堅持不會做出低價卻品質不良的商品來銷售，即使這樣可以增加按摩椅的銷售量以及市場占有率，他也堅持不為。

讓按摩椅進入健康保健類產品，以預防醫學的觀點，可以提高免疫力的貢獻頗大。

在他心裡只有一個理念，就是對產品技術的不斷創新及研製。他自豪地表示，稻田按摩椅根據傳統指壓穴位推拿的技術融合而製，得使消費者在居家、辦公室都能舒緩肌肉疲倦，提高睡眠質素，增進健康活力。

他強調，按摩椅帶給人們最大的利益是健康，唯有體驗到更貼近健康本質的按摩享受，「創造每天更健康的生活」才是INADA稻田的品牌核心價值。

【2014/07/24 經濟日報】@ http://udn.com/

復興航空GE-222客機，昨(23)晚搭載54名旅客和4位機組人員，前往澎湖馬公機場時墜毀於湖西鄉西溪村民宅，48人罹難、10人生還送醫，另有5位民宅居民受傷。傳飛機準備降落時，機長向塔向要求重飛，但隨即失聯，並從雷達上消失而墜毀。

RIP.
Life is so short, be nice and treat them right to those who you love and those who love you.

十多年前銷售事務機器，型錄、合約書的數位化不普及，必須隨身攜帶許多紙本文件，加上準備一些小工具（如：螺絲起子）來做機器的簡易維修，公事包經常滿到扣不起來。

某次我隨主管向一家重要客戶提案，因為對路況不熟又遇到塞車，我們遲到讓客戶空等了五分鐘；會議中臨時提到一項潛在需求，我卻沒有攜帶備用的DM，錯失額 外的銷售機會；最後討論合約內容時，我又準備完全剛好數量的文件，導致客戶無法往上呈報一份副本，行政流程再拖延了好幾天。

結束這次漏洞百出的拜訪，連平時對我倍加呵護的主管都失去耐性，忍不住破口大罵。

那是我第一份工作的深刻教訓，而一直到現在，我還記得那寶貴的一課：「不要只做100%的準備。」它用在我們經驗不足、判斷不夠全面的事物，尤其是重要的提醒。

因為經驗不足，所以常常會遇到許多意想不到的突發狀況。當我們只做「100%的準備」，沒有多留餘裕的時間、沒有多帶備用的文件、沒有為各種可能的失誤預留後路，「100%的準備」在實際執行時就只有七折八扣的結果。

因此，我開始學著做「120%的準備」。會議提早15分鐘就座、文件多帶一些備份，公司內部報表也強迫自己提前完成，而不是到最後一天才手忙腳亂。突發狀 況還是偶會發生，但是120%在打了折扣之後，最終結果都很接近預設目標。甚至有些如期完成的任務，沒有人察覺這位缺乏經驗的菜鳥發生失誤。

自此，我樂於在工作中找出那些可以多做的20%準備。

在經驗尚淺時，這個習慣幫我減少許多尷尬的場面；在經驗足夠後，它讓我提早完成任務還能游刃有餘的協助旁人。原來「120%的準備」不只是新人需要學習，資深人員也可以從中獲益良多。

我對這「120%的準備」還有一個更棒的發現。那就是當我們提早20%的時間、提高20%的標準、預留20%的資源，只要是在可行且合理的範圍內，其實它並不會增加20%的辛苦，反倒是多帶來幾分安定感和自信心。

這個道理可以應用在業務工作、活動企劃、組織管理到個人管理，這20%絕對稱得上是低風險、高報酬的最佳投資。

（作者是管理顧問及銷售講師，本專欄每周四刊登）

【經濟日報/吳育宏/20140717】

【經濟日報╱林宸誼】

被認為是大陸改革開放崛起企業家的範例、也被視為「溫州幫」代表的均瑤集團總裁王均豪表示，不管是經營企業，還是承續家族，他的目標都只有兩個字「百年」。

掌握趨勢 業務決策果斷

為何想做百年老店，今年42歲的王均豪指出，儘管均瑤集團目前旗下有多個產業板塊，但所有共同特點，就是要建立現代服務業國際化企業的理念，至於現代服務 業，雖然沒有標準答案，但集團設定了「五高」標準：中高端的定位、高素質的人才、高品質的服務、高技術的應用，產生高效益的回報。

「我們現在所有的業務板塊，都是圍繞著這五高使命進行，所做的事業把做久放到第一、做強第二、做大第三。」王均豪說。

他以均瑤集團曾決定放棄牛奶業務為例，當時均瑤的牛奶業務在上海市場已經做到第二名，但集團仍決定砍掉這塊業務。

「當時損失很大，包括配置的人力、冷藏車等損失至少上千萬人民幣，但我們認為繼續做下去有問題，因為牛奶賣得比水還便宜，這肯定是違背自然規律。」

包機返鄉 開啟航空事業

王均瑤指出，就因為做久和尊重自然規律，忍痛把牛奶業務砍掉，轉向高品質乳製品，後來才避開2008年三聚氰胺危機，否則也會跟著同行一起虧損。

「雖然父母沒有留下財富給我們三兄弟，但父母從我們小時候就不斷教育我們，要對得起自己的良心。」王均豪說。

均瑤集團版圖涵蓋航空運輸、商業零售、乳業、文化傳播、房地產等，其中主導均瑤集團航空業的，正是總裁王均豪。他還負責集團的乳業、房地業、電子商務和戰略管理。

打開王均豪的微博，頭像是一個小男孩看著飛機掠過長空的背影。「1991年，當時我站在長沙機場，看著載滿溫州老鄉回家的包機起飛，心裡很激動，原來人思考思想有多遠，就能走多遠。」王均豪說。

上世紀90年代初，許多溫州年輕人離開家鄉到湖南做生意，每年春節前回家成了一大難題，王均瑤表示，當時長沙沒有直飛溫州的航班，搭火車又要好幾天時間，「結果有個老鄉提議，不如包一架飛機回去，把老鄉們一起帶回去。」

雖然是一句玩笑話，但王家三兄弟卻當真。「我們就這樣開始，去接觸、去談，包一架飛機。」1991年7月28日，在王均豪三兄弟的努力下，長沙至溫州的包機航線開通，此後，兄弟三人一路從溫州天龍包機有限公司走到均瑤集團。

2005年2月，大陸國務院鼓勵民營航空公司設立，均瑤集團旗下的吉祥航空，於同年6月獲准籌建，並與奧凱航空、春秋航空、鷹聯航空等成為第一批民航公司。

差異經營 攻中高端市場

然而政策的開放，並未讓大陸民營航空蓬勃發展，隨著奧凱、鷹聯出售，如今只剩下春秋航空與吉祥航空。

王均豪不認同用「幸運」兩字來形容吉祥航空的存活，「吉祥航空的成功，在於有明確的市場定位。」他認為，吉祥航空定位中高端商務市場，是能發展壯大的根本原因。

「吉祥航空發展了九年，現在有34架飛機，平均機齡三年左右，新飛機無論在舒適度，還是安全性上，禁得起上海中高端商旅客人挑剔。」

他補充說：「吉祥航空行銷角度，是嘗試走差異化的道路，例如座椅的間距達到最寬，同時在經濟艙座椅也裝上一般頭等艙座椅才配備的頭靠，頭靠可以折疊、靠著睡覺，這樣舒適度提高不少。」

或許是受到大哥王均瑤離世影響，王均豪有感而發地表示，人有時候真的要倒過來活，想清楚，最終走的那一天，大家會如何評價。

智童道合 勿忘純真心境

所以他已經想好了自己的墓誌銘，是「一個明哲保『升』，『智童』道合的好生意人。」

王均豪解釋，「升」是指望自己的精神在先哲的指引下不斷昇華；「智」則是汲取中國傳統文化中的智慧；「童」，則是一個純真善良的心境。

他指出，自己這輩子，能夠做到墓誌銘的這些就滿足了，「如果以後我走了，大家覺得，均豪這個人，對大家有一點點啟發作用，那就夠了。」

均瑤集團創辦人是1966年次的王均瑤，16歲就輟學到外地從商，1991年首度跨足包機生意，後來又投資計程車、乳品、零售、房地產等事業，由於眼光精準，規模蒸蒸日上，不料王均瑤因癌症在2004年猝逝，家族事業由兩個弟弟王均金與王均豪接手。

【經濟日報╱周克威】

群益金鼎證券總經理趙永飛在證券業服務數十年，在這之前，他任職於日盛證券與金控共近20年，曾經在短短一年多期間，回鍋將日盛金成功組織再造，改善公司體質。談到經營管理策略，趙永飛說，上下屬員工之間以「信任為重」，信任能讓辦事效率大幅提升。

趙永飛在金融證券領域歷練相當完整，在日盛證券由基層主管一路升任到總經理，並配合集團轉型為金控公司，並擔任董事長一職，對於金融證券業務相當熟稔與專業。

談到用人理念與經營管理策略，趙永飛認為，信任最為重要，因為上下屬之間若有良好的信任程度，則辦事過程不需要再一一檢視，就能提升行事效率。而通常他會觀察，各單位主管在會議上提出要申請多少預算、欲達成什麼樣的業績目標，日後能否在原先設定時間內完成階段性任務？

這樣的觀察心得可以作為日後用人的參考依據。

此外，經營管理者須要有「同理心」，才能讓員工信服。比如，時常會有很多上班族抱怨，「老闆出了一項不可能的任務，怎麼可能完成？」他認為，當提出一項看 似艱難的任務要求員工達成時，應該採取相關鼓勵的配套措施，比方可以舉出先前曾經出現類似的成功案例，來提振員工信心；或是擬出完整的執行進度，別讓員工 一開始就出現「怎麼可能做得到」的心態。

但在這過程中，最重要的，還是經營決策者需站在員工的立場思考，「如果我是你、我真的能辦到嗎？」有了同理心，才不會制定出不通情理的新政策，也才能讓一項新業務推動時更加順利。

趙永飛認為，每個人有自己的長處，「功能性用人」很重要，把對的人放在適合的位置、讓他在對的工作崗位上，盡情發揮長才、嶄露優勢，不僅員工或主管能在工作中享有成就感，整體公司的營運效益也能提升。

趙永飛有一個著名的經營管理案例，是他2005年在日盛金申請退休後，2009年因日盛金營運狀況欠佳，他回鍋擔任救火角色，在短短一年多期間，趙永飛讓日盛金旗下證券與銀行由虧轉盈，完成階段性任務後，他便辭去總經理一職。

談及當時改善日盛金營運的情況，趙永飛說，每個公司都有自己的文化，以及營運強項，當時他回鍋首要了解的是「問題出在那裡」，進而去一一排解難題，他認為「一個企業不是什麼都要做、都可以做」，即使看到市場龐大商機，也需要先衡量自己的實力，再評估是否有加入戰場的必要。

趙永飛在日盛體系任職時間近20年，到群益金鼎證券任職總經理後，持續展現在證券業務的專業，目前群益證全台共有62家分公司，公司共有三個處室、11個部門，全台員工數共計2,340人。趙永飛到任後力推信託業務，擴大資產管理規模，也明顯展現成效。

【2014/07/11 經濟日報】@ http://udn.com/

四年一度的世界盃足球賽進入八強賽。套句俗話，球是圓的，沒到最後哨聲響起，勝負是沒法預期的。一如以往，賽前被看好的球隊，卻不一定能脫穎而出。

賽前球評一致看好三大強將之一，「C羅」羅納度（Cristiano Ronaldo）的葡萄牙隊有奪冠的希望。但羅納度的受傷，造成葡萄牙隊失去攻擊的節奏感，連16強賽都沒能參與。

 的確，在隊中擁有明星球員，對戰力必然是大為提升。然而，這位明星球員在場上若未能突破對方的防守或有效阻止對方的攻擊，又或是近況欠佳或受傷，全隊的戰績必然大受影響。

 對管理者及團隊而言，擁有明星球員固然可喜，但在實際運作上，全隊實力平均、默契十足，才是最佳的組合。

 在商業環境中，有些企業為求在短期內提升業績或強化研發能力、縮短與競爭者的差距，也常以重金挖角業務明星或他廠的研發主管。

 這種方式固然通常能取得速效，但對企業而言，更重要的是如何藉由這些「明星」的加入，加速提升整體團隊的能力與成長。

 如果團隊實力未能適時發展、強化，稍假時日，這些因「明星」加入所產生的「速效」，將很快被競爭者趕上，甚至超越。

 不過是幾年前，韓國企業在研發或行銷能力上，都落後於台灣的競爭者。但趁著日本發生「失落的20年」中，日本企業縮編、大量裁員的機會，重金聘請日本資深研發人員與業務，投資研發設備，在數年間迅速提升韓國企業的研發實力與產品行銷能力。

 如今的韓國企業，在許多產業裡已超越台灣的競爭對手，甚至歐美日等大廠，而執產業之牛耳。

 反觀台灣的企業，雖不乏有高瞻遠矚的企業主，亦能趁勢而為，禮聘業界翹楚，創造傲人的業績或成果。但企業內團隊綜效的發揮卻遠不及明星員工的光環。

 最近，有許多國際的獵人頭公司，紛紛讚譽台灣的人才優秀，忠誠耐勞。但為什麼這些優秀的人才能在外國或外商中發揮所長，而本土企業卻必須花大錢，向外求才 呢？比較外商與台商對企業內人才的培養，不難發現，外商較願意投注資源與時間培育人才、形成團隊、建立公司文化，追求長期投資報酬率，而不以短期績效為求 才與晉升的唯一標準。

 因此，在《Built to Last》(台灣譯為「基業長青」)一書中，作者Jim Collins, Jerry I. Porras指出，在他們研究的美國企業中，如奇異(GE)、3M等歷史悠久、高瞻遠矚的企業，歷任執行長多由企業內自行培養，而不由外界挖角。

 在歷經幾次的世界不景氣與金融海嘯的衝擊後，存活的台灣企業在財務與業務的基礎上也都有了一定的水準。 企盼台灣的企業，也能像歐美的同業一樣，投入更多的資源與時間，培育自家團隊成為未來領導企業邁向卓越、引領時代潮流的主力。

 （作者是智峰企管資深顧問）

   【經濟日報/潘忠宏/20140707】

【經濟日報╱楊文琪】

【2014/07/07 經濟日報】@ http://udn.com/

【經濟日報╱溫子欣】

我在某網路購物平台訂了一項商品，這個網路購物平台是24小時到貨服務的始祖。我是在晚上10點21分下的訂單，廠商收到訂單後，11點35分撿貨，凌晨0點25分理貨，1點3分出貨，早上10點7分送達，過程不超過12小時。

這項服務如果是在白天進行則所需時間更短，常常是上午10點訂貨，下午2～3點就會接到領貨通知電話，如今我成為這項24小時到貨服務的愛用者，而只要想快點買到某項商品，我會立刻想到這個網路購物平台。

服務本身也是一種品牌元素，像24小時到貨這種便利而快速的服務，讓消費者接到收貨電話時不由得驚嘆：「哇，怎麼可能這麼快送到！」

王品集團董事長戴勝益曾說，王品作為餐飲業服務，就是要給顧客三個WOW，其實這個WOW原則，適合用在所有的品牌上，只要你能給顧客驚喜愈多，顧客就會愈喜歡在你這邊消費，只要你愈能抓住顧客心裡的渴望來設計服務，顧客的驚喜就愈大。

「服務形式」或「服務保證」也會形成品牌特色進而產生品牌魅力，例如高鐵台北到台中50分鐘、台北到高雄1小時50分鐘的運輸服務，幾乎讓人「一試成主顧」，再難忍受長時間搭乘其他交通工具。

7-11首創於店內提供大量座位的營運模式也成為其品牌特色，櫻花牌抽油煙機的「買櫻花，永久免費送油網」服務彰顯「可靠」與「承諾」的商品形象與企業精神等等，這些都是「服務即品牌」的好例子。（作者是大學教師）

【經濟日報╱林宸誼】

美國《財富》雜誌曾形容京東集團，「把中國的電子商務帶到一個令人目眩的高度，京東的規模僅次於阿里巴巴的線上商城，排在中國的第二位。」英國金融時報更是把京東比喻成「中國的亞馬遜」。

而京東也不斷以事實向同行證明，京東確實是不容忽視的競爭者，在每年進行的618店慶促銷活動中，今年吸引國美線上、蘇寧易購、天貓商城等電商加入促銷戰局。

今年5月22日，京東於美國那斯達克掛牌上市，當日股價上漲10%，以每股20.9美元收盤，換算公司市值為286億美元（約新台幣 8,575億元），規模已超越推特（Twitter）、領英（Linkedin）等美國熱門科技公司。

現年40歲的京東集團創始人、董事局主席兼首席執行官劉強東，個性內斂，沒有架子。2014年富比世華人富豪榜排名第85名的他，擁有27億美元（約新台幣809億元）身價。

根據京東之前公布的財報，2013年營收人民幣693.4億元（新台幣3,382億元），較2012年成長68%；淨虧損人民幣5,790萬元（約新台幣1,050億元），京東將巨額虧損歸咎為自有物流體系投入及品類擴張。

聯手騰訊 引入微信流量

2014年3月，騰訊入股京東，將B2C平台QQ網購、C2C平台拍拍網、易迅網少數股權打包賣給京東，不僅讓京東在上市前的估值增長兩倍以上，京東也在微信平台獲得「購物」一級入口。

京東方面透露，微信一級入口「購物」頻道上線一周，單日成交額就較之前的二級入口「精選商品」增長八倍，同時京東移動用戶端累計用戶啟動數，與去年同期相比增長四倍，不過京東方面未透露具體成交規模。

降低成本 自建倉庫物流

憑藉著8億的QQ用戶和6億的微信用戶，京東在移動電商領域，將對阿里電商構成嚴重的威脅。

與菜鳥網路去年成立後才建立物流系統不同，京東從2007年起就開始自建倉庫、物流。按京東公布的財報顯示，截至2014年3月，京東有超過4,000萬SKU（Stock Keeping Unit，庫存量單位）、七大物流基地，在36個城市擁有86個倉庫，並在495個城市擁有1,620個配送站。

劉強東舉例，大型家電從北京發貨到西安，每件平均運輸成本是人民幣400多元（約新台幣1,951元）；但在西安發貨，每件平均運輸成本只要48元（約新台幣234元）。

擴大銷量 廠商直接供貨

第一財經周刊報導，2008年5月，聯想ThinkPad業務京津冀分區的總監張清舫關注到，京東每月可達幾百台的銷量，相當於聯想的高級經銷商，於是開始接受京東商城談直供事宜的請求。這正是劉強東的策略之一，用低價擴大銷量，再用銷量來說服更高層的代理商為他供貨，甚至是廠商直接供貨。

劉強東指出，當一個產品日訂單量穩定在500個以上，京東會繞過經銷商，試探性與廠商接觸，以取得直接進貨許可權，這可為京東取得更有誘惑力的進貨價格和促銷費用。

劉強東大四時，曾買下北京中關村附近一家餐館，但由於缺乏管理和監督，錢幾乎被員工貪光了，「餐廳倒閉時，我欠了20多萬元（約新台幣97萬元）的債，可以被評為負債最多的大學畢業生了」，劉強東後來回憶指出。

背負著債務，劉強東畢業後，進入一家日企工作，做過資訊、庫房、銷售，對他最大的衝擊是：「在日本人眼裡，正確就是正確，錯誤就是錯誤，不像中國人說有什麼『誤差』，誤差就是錯誤。」把管理核心摸熟之後，劉強東學會洞悉人性與管理。

1998年還清了債務，劉強東辭去在日企的工作，在北京中關村租了個小櫃台，創辦京東多媒體。他把基層員工當成兄弟，在SARS時期不強迫員工上班；2012年年底跑到大陸最北端、攝氏零下40度的配送站待上半個月，跟員工一起聊天、吃飯、喝酒。

即使是剛入職IT職位的員工，也會被要求去庫房和配送站實習，好瞭解京東商城的流程，同時體驗在巨大訂單壓力下奔跑著工作的感覺。劉強東每年還會當一天快遞員，親自派送幾十個快件，他表示，這樣才可以更好地瞭解配送人員的艱辛，掌握配送當中不好解決的問題。

【經濟日報╱江美艷、陳欣怡】

歷時八年籌建的台北文華東方酒店日前開幕，頂著客房最大、房價最高等光環，一舉攻占全台頂級奢華飯店的龍頭。台北文華東方酒店的房價由1萬7,000元左右的豪華客房起跳，最頂級的總統套房則是逼近70萬元，一晚超六星級的體驗實在所費不貲。

住一晚2萬元的飯店，你會期待什麼呢？是金碧輝煌的接待大廳？講究的設計師家具？還是滿載龍蝦鮑魚的豪華晚餐？這些或許幫飯店打造出高貴的形象，但不一定能讓顧客感到物有所值。

以我個人經驗來說，精緻華美的建築與裝潢確實會讓人在第一眼看到時驚嘆出聲，但過不了多久，這感動就會褪色消失。真正會留存在心底，讓人想再度光臨的是與飯店之間的「互動」。

像是在入住前一天，飯店人員親切來電詢問房客是否有飲食禁忌、偏好的浴袍尺寸或枕頭軟硬度。踏進飯店那一刻，就能在絕佳的位置上找到舒適的座椅歇歇腳。

在飯店遊憩時，與飯店員工輕鬆地閒聊，甚至在下次造訪時，發現對方還記得自己的那份驚喜。

這些「互動」，不光是把資金投入在硬體設備上，還需要結合許多在服務、創意、設計等等無形範疇上的用心，才可能打造出讓顧客回味再三的深刻體驗。

飯店在無形範疇的投資，舉凡整體設計與動線規劃，接待人員的儀態教育，主廚對食材的講究與設計菜單的創意巧思等等，並不像硬體投資那樣舉目可見，而需要親身體驗才能發現這些細節。反映在財務報表中亦是如此。

建築及家具等硬體設備的成本，會在飯店的資產負債表中列為資產（稱為「不動產、廠房及設備」），但上述無形範疇的投資，多數無法被列為飯店資產的一環。

這是為什麼呢？

在會計上對於企業的支出可否認列為資產訂有嚴格的條件。所謂「資產」，必須能在將來為企業賺取現金。雖說飯店是透過有形與無形層面的結合以服務顧客而獲利，看似兩者均能為飯店帶來現金流入，但其賺得現金的機率卻有所區別。

試想一種極端情況：飯店在硬體設備、服務及創意上都投注了許多成本，偏偏不受顧客青睞，總是門可羅雀。在這樣嚴峻的情況下，飯店無法如預期般從顧客的消費中賺取收入，業主只好忍痛停業。

此時，建築及家具等硬體設備尚可一件件轉賣而回收部分現金，但投入在服務、創意、設計等無形範疇上的成本，已經是「覆水難收」，連一毛錢也拿不回來。

由上述例子可以看出，有形的硬體投資一定會為飯店帶來現金的流入，只是金額有多有少。但無形範疇的投入成本是否能夠回收，必須取決於飯店的營運好壞，若是情況不佳，其現金流入可能為零。

因此，會計上考量到多數無形範疇的投資是否能產生未來現金流入尚存有不確定性，故規定此類成本不得列為資產，而必須直接列入損益表的費用之中。

而硬體成本確定能帶來現金，故可先列為資產，未來再隨著硬體的耗損情況，將成本逐期轉入費用。

雖說無形範疇的支出無法符合會計上的資產認列條件，但不代表它不重要；反之，在許多顧客心目中，飯店在服務、創意、設計等等無形範疇方面的表現，才是決定飯店優劣的關鍵所在。號稱超六星級的台北東方文華酒店，在重金打造的硬體之外，究竟能帶給大眾怎麼樣的獨特體驗，不妨拭目以待。

（作者是勤業眾信聯合會計師事務所會計師、經理）

【經濟日報╱周怡秀】

藝人在拍廣告片時，拍到一個段落，會馬上到小螢幕前查看拍攝結果，沒達到效果導演會要求重來。

有些人在做解說的工作時，也會拿著錄音機把自己的表現錄起來，回家重覆播放聽聽哪裡還可以改進。

要準備一場公眾演說前，將肢體表現與言語在家對著鏡子不斷練習，希望在面對公眾表演前，將練習達到極致，以最完美的一面展現。

【心得分享】

倒帶這件事可以時時做、天天做，也可以切段落來做。

若做每件事前都事先預做練習，那麼就是倒帶很好的機會，讓你成功的機會提高很多。

但很多事是發生了才知道哪個環節有改進的空間，完成一件事之後，不論成敗都可以回想事情前後流程，這類事後的倒帶也是很寶貴的經驗，將流程一一攤開來檢討，增加準備的力度、減少失敗的表現。

（作者服務於外商公司，本專欄每周四刊登）

【經濟日報╱何秀玲】

【2014/06/11 經濟日報】@ http://udn.com/

台大經濟學系教授林向愷今天在聯合晚報頭版刊登全版廣告，引用《左傳‧襄公三十一》的文字，以「棟折榱崩」為標題，影射國民黨台北市長參選人連勝文及有意參選台北市長的台大醫師柯文哲，強調台北市長如此重要的職務，怎麼可以任人「練習」。

廣告中更提到「一段上好的布料，您會讓人任意練習剪裁嗎？首都市長是國家的重要職位，可以拿來練習嗎？一個好醫師，辯論會上卻連母親之河淡水河都說不出想法，一位貴公子，敢侈言讓新生高架橋地下化，台北市長，我們竟如此揮霍地，讓他們練習嗎？」

對此，連勝文競選團隊發言人錢震宇僅表示「不予回應」。

成語故事

春秋時，鄭國胃個大政治家叫子產(字僑如)，在他沒有主持鄭國國政時便已有超人的見解。有一次鄭國的執政者子皮想叫一個名叫尹何失管理地方。子產說：「他太年輕了，不知能不能勝任。」子皮說：「他的為人忠厚，我喜歡他，他不會違反我的。不妨叫他練習練習，讓他慢慢的懂得辦事的道理。」子產聽了很不以為然，說：「這樣不對，愛人總要于人有益，你現在卻為了愛人輕易叫他從事政治，等于叫不會用刀的人去割肉，那是會受傷的。……你在鄭國，地位等于屋梁，屋梁一斷，椽木都要倒下來，我便會被壓在底下了。……假如你有一幅好的錦緞，一定不會拿來給不會作衣的人練習作衣裳。現在國家的重要職務重要的地主，是我們生命所依庇的，倒要叫人當做衣裳來練習嗎？這難道不是比一幅錦緞貴重得多嗎？子皮終于接受了子產的勸告。

成語解釋

榱，屋上的橫木。全句是指屋宇傾塌。

棟：指蠅國式木樓里的大梁，是全屋安危之所系。榱：音崔，屋椽也。崩：自上墜下叫做崩。

棟：正梁；折：折斷；榱：椽子；崩：崩壞。梁椽毀壞，指房屋倒塌，多比喻傾覆。

比喻國家傾覆。

梁椽折壞，比喻傾覆。形容大勢已去，一切全部失敗了的情，也有自身難免的意思。

孫中山《護法宣言》：「置籍於中華民國則一，棟折榱崩，豈不懼焉。」

引用文獻

左傳襄公三十一年：「子於鄭國，棟也。棟折榱崩，僑將壓焉，敢不盡言。」

《左傳》襄公三十一年：「子于鄭男，棟也。棟折榱崩，僑將厭焉。」

左丘明《左傳‧襄公三十一年》：「棟折榱崩，僑將厭焉，敢不盡言。」

成語造句

違法的自力救濟行為，不僅破壞原有的社會安定、而且容易引起「棟折榱崩」的危險。

李副總經理選總裁失敗后，「棟折榱崩」，連現位子也丟了。

【經濟日報╱王淑以】

台灣證券交易所董事長李述德由財政部長的公職轉任證券市場才二年多，靠著在公職階段的歷練，以「點子王」、「行動派」個性，建立一套經營管理模式，讓櫃買中心及證交所在新業務、新產品、新機制整個活潑起來。

推動三個再造

接觸李述德的媒體及證交所員工都知道，採訪或開會時，他的談話內容經常繞著他進入證券市場這段期間的自創口號，無非希望將證交所在證券資本市場的核心角色，藉由簡單易記的口號，內化到每位員工心中，並且擺在證交所網站上Flash輪播讓投資人了解。

最讓人津津樂道、成為話題的「李述德口號」，首推「1、2、3、4、5」。

證交所的「1」個願景為「流通證券，活絡經濟」，達成願景的「2」個任務「企業籌資更便捷、大眾投資更穩當」；「3」個策略是「企業資訊更透明、交易機制更公正、金融商品更多元」，以及面對全球競爭的「4」個工作「要服務市場、要創新商品、要擴大規模、要國際結盟」，掌握「5」個契機包括「新商品、新機制、新市場、新資訊、新競爭」，來提升證交所競爭力。

除了對證券市場的經營管理，李述德去年也對證交所推動優質管理，包括進行人力再造、業務再造、組織再造，其中建立一系列培育人才機制，進行業務再造，推動法務服務現代化方案，讓法規來協助推動業務，而非限制業務。

最後則是組織再造，統籌並強化各部門核心業務功能，同時也回應市場發展及社會期待，為市場參與者提供更優質的服務。

實踐優質管理

今年上任滿一年後，他再發揮創意及秉持著貫徹行銷的目標，提出「新三力」為企劃力、執行力、行銷力的概念，期勉同仁培養企劃力畫出策略藍圖，展現執行力將藍圖建構成型，透過行銷力展現成果，使社會大眾更了解證交所的努力，將證交所打造為更具競爭力的資本市場平台。

李述德特別強調優質管理。他說，管理的內涵離不開人、事、物，優質管理簡單來說，就是對事用心、對人關心，具體實現上則須從提升人員素質、業務品質、機關氣質三方面著手。

首先，在提升人員素質方面，除了同仁自我要求、有所成長外，公司也應貫徹實施人才培訓計畫，給予適當的教育訓練，讓同仁具備「業務知識、相關常識、更多見識、就有膽識」。

除了基本專業之外，藉由職務的歷練，李述德認為培養同仁跨領域的專長及整合的能力，也是人才培育過程不可或缺的。

最後再藉由公平、透明的績效考核，讓同仁與公司一起成長。

公司也有責任進一步提升同仁福祉、確保同仁權益，與同仁共創未來美景，工作自然更有成就感，每位同仁每天都能高高興興的上班，快快樂樂的回家。

獎勵發揮創意

其次是提升業務品質，業務品質的提升有賴於制度的建立，而制度建立後並非一成不變，必須與時俱進，視主、客觀環境需要作持續性的改善。

各級主管扮演極具關鍵角色，最重要的責任就是為各項業務建立制度，訂定完整標準作業手冊，讓同仁照表操課，就可以確保作業品質。

李述德也勉勵同仁，要時常思考如何提升作業品質，做好流程改造。

公司即將實施創意管理，設立獎勵機制鼓勵同仁發揮創意，提供更優質的服務，達到做的安心、管的放心、被服務的開心的「三心」及同仁如意、國人滿意的「二意」最高境界。

【經濟日報╱溫子欣】

品牌對於企業吸納人才與留住人才具有重大的影響力，品牌對外是指品牌對於消費者的吸引力而言，而品牌對內則是品牌對於企業吸納人才以及留住人才的影響力。

過去，談到品牌，部分企業經營者可能會認為那是一種行銷手段或是廣告噱頭，用以爭取消費者好感，如今，感謝蘋果電腦，大家都已經知道「品牌」絕不是單純的行銷手法而已。

王品集團

其實，國內品牌對內運作成功的範例之一是王品集團，王品連續奪得2012年與2013年「新世代最嚮往企業 Top100」第一名，其最獨特之處在於其企業經營管理規定，對於員工進行嚴格清楚的限制，而這些限制同時也是對於員工的保護，建立獨特的企業文化，也對特定個性與屬性的人才具號召力。

舉例來說，王品保護孕婦工作權 ，懷孕員工還可以減少工作時間，提高女性人才進入王品工作的意願。

王品以「能賺、敢拚、愛玩」作為其員工的「品牌形象」，落實為王品三鐵、登百岳、國外旅遊補助等作為，以吸引認同此品牌哲學的人才投入。

過往我們認為從商或從事服務業，無可避免地必須去應酬、拚酒、溜鬚拍馬、禮物勤送、找尋山頭、投靠派系等擾人事務，王品的內規，卻明定相關嚴格限制與禁止這些行為，這對於那些工作能力卓越卻不喜歡交際逢迎的人才來說，自然非常有吸引力。

王品不但對消費者做品牌，同時也對求職者不斷樹立其獨特的品牌魅力，也以品牌吸引與過濾志同道合的人才。

Google

Google是另一個向大眾展現其獨特管理方式的企業。

Google的辦公室裡有按摩椅、手足球桌、撞球桌、電視遊樂器、建身球、按摩室、飲料吧、零食櫃、甜點冰箱、健身器材、餐點櫃、腦力激盪小間、沙發等等，而且全天候開放使用，工程師只要覺得累了或是腦袋打結了，都可以立刻暫停工作來使用這些器材與服務。

Google還把在辦公室內設計「溜滑梯」作為其辦公室形象特色，還曾舉辦全世界Google辦公室溜滑梯設計競賽。

資訊創意產業人才競爭激烈，Google以其辦公室文化吸引一流資訊人才投入，對於高科技產業人才來說，Google辦公室成為一個具吸引力的品牌，加以Google本身的品牌聲望與形象，對一流人才有強大的吸引力。

皮克斯動畫工作室

用品牌吸引人才的經典實例還有「皮克斯動畫工作室」。

我們都知道皮克斯出品的諸多膾炙人口的動畫電影──「海底總動員」、「玩具總動員」、「怪獸電力公司」等等，在皮克斯動畫工作室，可以看到「皮克斯傳奇」長片介紹其歷史與辦公室文化，皮克斯動畫工作室更是動畫專業人才求職的首選「品牌」。

皮克斯「只作連自己也想看的動畫」、「在辦公室裡瘋狂遊戲」、「遊戲及工作」等等品牌形象，吸引具潛力的求職者，同時也讓工作室員工與有榮焉，因此，其品牌魅力不但可以「吸引人才」，還兼有「留住人才」的強大力量。

有志於跨國經營的企業，不但要在消費者心中樹立良好的品牌形象，同時也必須要在「求職者」心中建立迷人的品牌形象，藉以吸引優秀人才投入。

商場本是人才戰爭，唯有同時具備「對外」與「對內」強大品牌魅力的企業，才能長期稱霸於競爭激烈的戰場。

（作者是大學教師）