海軍首艘新造獵雷艦曝光 7月豎桅108年返國

2017-04-26 22:17聯合報 記者洪哲政╱即時報導

承造海軍獵雷艦的慶富公司表示，在義大利起造的首艘獵雷艦，目前工程順利，排水量達700餘噸的新艦，船型已初現，將在7月豎桅，預計108年6月返抵國門，110年9月服役，慶富除首度公布這艘獵雷艦在義大利興建實況照外，也說位於高雄興達港後續興建國造獵雷艦廠區所需土地，已於4月15日簽約。

慶富公司今天發出以負責人陳慶男落款的聲明稿，一次將近期媒體不斷報導的獵雷艦採購疑雲進行澄清。慶富說，媒體報導L3 Capital合約涉及與該公司執行獵雷艦專案的戰系整合商美國洛克希德馬汀公司的合約雷同一事，經查L3公司合約是上專案前計畫主持人陳偉志個人單獨簽署，持有及保管，該公司及專案主管在媒體見報前，對此合約存在並不知情。

慶富公司說，但該文件衍生的後續爭議，包括與洛馬公司的合約雷同，或因向L3公司預行採購等情事，皆是前計畫主持人陳偉志基於順利推動此案，在完善此案財務規畫考量下的個人行為。該公司得標後，確實在財務規劃上遭遇挑戰，經獲一銀主辦的聯貸挹助後，仍必須在財務上審慎因應，陳偉志為避免專案執行受財務窘境制肘，遂以洛馬公司合約為本，與L3公司簽署未經公司內部程序確認的合約文件，且文件內不當植用此專案的裝備名稱，造成各方誤解，慶富深感遺憾。

慶富表示，日前媒體報導指這項文件涉及違反國防部採購規定，並對L3公司諸多質疑，慶富重申：獵雷艦專案執行至今，從未月向大陸地區廠商採購裝備或勞務參與的情事，陳偉志雖以個人行為違反該公司內部採購程序，但L3公司並非大陸地區視廠商，尚無違反國防部採購規定情形，該公司未來仍秉尊重合約，依約履行的精神，以維護客戶與慶富雙方權益與名譽。

慶富說，經查L3公司為設籍於香港的韓資公司，董事長為韓籍人士，該公司並非依大陸地區法律設立登記的公司，也非屬大陸地區人民、法人、團體或其他機構於香港或澳門投資的公司，所以並非大陸廠商。

另外界關切的建廠土地，與洛馬公司合約款延遲付款等問題，該公司抱持達成國艦國造使命心態，即便在財務壓力下，仍帶領專案團隊所有成員，克服其中面臨的挑戰，目前建廠土地已完成簽約，且持續進行已提前執行的廠房細部設計作業，並正與洛馬公司密切溝通，以達成付款期程協議。

慶富強調，目前造艦進度正常，專案獲致成果得來不易，一艘集國人智慧與心血結晶的獵雷艦，即將展現在國人面前。該公司對達成任務深具信心。

 

 

 

用「衝動」贏回顧客！ 這4種經營實體商店的方法連Amazon也在學

2017-04-27 08:21聯合新聞網 創新拿鐵

文/戴羽

根據美國商務部的普查報告，人們透過電商購物的比例逐年攀升。去年（2016）的感恩節週末，電商的業績比 2015 年同時期增加了 8%，達到了50億美金。相比之下，實體商店的業績不單沒有成長，還比 2015 年同期減少了 1%。 這是否代表著電商很快就會取代所有的實體商店呢？

 

創新心法：

在電商當道的今天，實體商店靠著自身原有的特色，提供不一樣的服務給客戶，成功的能繼續與電商抗衡。

美國創投大師 Marc Andreessen 數年前曾預言，實體商店即將消失，因為電商是更方便、便宜的選擇。但是，根據美國普查報告，電商的銷售量仍然只佔零售業整體的8.4%。這也代表，絕大部份的消費者，沒有如 Marc Andreessen 預測的完全投向電商。是什麼讓他們依然願意光顧傳統的實體商店呢？

本文和大家討論實體商店比電商強的 4 個地方：1. 購買花費的時間很短，並不代表可以更快的開始使用。2. 清楚知道你買的是什麼，就不用之後再退貨。3. 慢慢的逛，才能讓你產生購買的衝動。4. 網路雖然方便，但是缺乏溫度。

1.購買花費的時間很短，並不代表可以更快的開始使用

我們喜歡在電商購物，其中一個主要原因是「速度」。

今天在家，你忽然想要買東西，打開電腦，連上網路，五分鐘後，你就在瀏覽著電商數以萬計的商品了。然後你再花五分鐘，找到想要買的東西，下單，填入信用卡資訊，然後按送出，你就完成購物了。

接下來就是漫長的等待，等郵差叔叔或快遞先生將你要的東西送到你家。如果你住台北，而且光顧的電商又有六小時到貨服務，那你早上買，或許下午就能夠收到。但如果你住更遠的地方，那你可能要等一天，甚至更久才能夠收到你花了十分鐘買的東西。

所以，如果你正在煮飯，發現家裡的醬油用完了。或者你心愛的 iPhone 不小心掉到水裡。電商的「速度」可能就不是你能夠接受的。 你會選擇馬上出門，到最靠近的超市或電信公司門市，然後拿起你要的醬油或 iPhone 結帳。回到家後，你就馬上可以使用這些商品，無須等待。

從加油站到電影票 Costco用「多管閒事」讓顧客一來再來 2017-04-25 07:01聯合新聞網 創新拿鐵

文/Daniel

在大眾的印象裡，Costco的商品量多又價格實惠，雖然離市區遠了點，但只要年繳一筆不貴的年費就能享用這些福利。讓人不禁懷疑起，店數少、而商品利潤又低的Costco，到底如何獲致成功，成為僅次於Walmart、Amazon的全球第三大零售商？

 

創新心法：

除了標榜高品質、低價格，Costco還為顧客推出全方位服務。這種將員工與顧客擺在第一順位的企業文化，是Costco穩居零售業三大龍頭的主要原因。

本文介紹Costco成功3大要素：

1. 用物美價廉的商品，打造高額營收。

2. 高薪、升遷不難，爬上領導位置並非不可能。

3.重視顧客、員工與投資者的企業文化。

1.用物美價廉的商品，打造高額營收

全世界只有700餘間的Costco零售店，店內僅僅銷售約3700種的商品(競爭對手如Walmart高達14萬種商品，Amazon更有將近5億種商品。) ，卻能創造出相當可觀的營收 (2015年Costco有高達290億美金的營收，但可口可樂僅有268億美金的收入) 。你可能會有疑問，是否大部分是來自會員的年費收入？又或者來自具有高額利潤的商品銷售？而答案是，以上皆非。

高額營收的背後，是來自三個關鍵要素。經濟實惠的價格、有保障的品質，以及低廉的間接成本(如銷售費用、日常開支行政費用等)。Costco的如意算盤是，讓消費者感受到，他能根據需求獲得他所需要的產品，物美又價廉。進而使顧客在他的購物體驗中感到滿意，產生高忠誠度並願意再度光顧。而這其中，便是一門很大的學問。

(1) 最便宜的售價

一直以來是微薄利潤的零售業中最糾結也難以解決的部分。但對Costco來說，商品種類少，購買量大，讓他們在與供應商的議價能力變得相當有優勢。而進貨成本低廉，也讓它們在訂價上提供更便宜的商品。在過去，Costco的創辦人兼前任執行長Sinegal便已規定任何一個商品的價格上漲幅度不能超過14%，而自有品牌Kirkland的售價更不得超過其成本的15%，由此來確保消費者能買到最優惠的商品。

台灣世曦 將成立工程界防災部隊 2017-04-21 14:26聯合晚報 記者陳雲上／台北報導

台灣世曦工程顧問公司董事長周禮良上午表示，全球氣候暖化、天災不斷，過去不論是921大地震、莫拉克風災、高雄81氣爆等均造成重大損失。為了加速災區協助勘災，並提供政府相關單位立即性的災後重建建議，台灣世曦將成立工程界的防災部隊—「防災工程技術整備中心」，成為企業界首創災害防救服務。

台灣世曦自96年承繼財團法人中華顧問工程公司，成立至今已十年，今日舉行十周年慶研討會及工程參訪活動，邀請交通部長賀陳旦共襄盛舉，並邀請與會貴賓參觀台灣世曦承做的世大運籃球館。

有別於以往周年慶，今年台灣世曦除成立「防災工程技術整備中心」，還安排為期一天的工程研討會，結合工程產官學界的專業人士與會，從六大面向探討工程作業，除傳統的公路、橋樑等工程外，深入了解工程與綠能環境間的平衡問題，分為先進公路與橋樑建設論壇、先進海港與空港建設論壇、綠色軌道運輸論壇、智慧交通與物聯網論壇、工程與綠能論壇、永續生態園區論壇。 台灣世曦雖僅成立10年，但承繼中華顧問工程司40年的歷史，創造台灣經濟奇蹟的十大建設中，就有多項中華顧問參與之身影，包含中正國際機場、蘇澳港、台中港、中山高速公路等。此外，還協助沙烏地阿拉伯等國家建造公路，建立外交關係，並搶下五楊高架道路、桃園國際機場第三航廈等工程建設。

台灣世曦表示，多年來在防災相關之工程規劃設計、檢測、災損評估、補強技術、監測、預警技術研發等方面蓄積了豐富經驗，期許以防災技術應用，協助政府與民間建置全生命周期的防救災體系，將災害衝擊降至最低，進而提升國家整體之抗災能量。

義美設食品輻射檢驗室 民間第一家 2017-04-21 15:12中央社 台北21日電

義美總經理高志明表示，5月將公開食品輻射檢驗室，並向日本及法國申請檢驗室認證，確保進口所用食品及原料都安全無虞。他說，和以後可能縮小禁止日本核災輸入食品範圍有關。

高志明今天出席農委會農糧署推廣契作、購用國產雜糧記者會，曾被媒體報導出借環團檢測核食儀器的高志明，接受中央社記者訪問時，做出以上表示。

高志明說，他將在5月對外公開針對食品所設的輻射檢驗室。

日、法核能產業發達，高志明說，因為台灣民間沒有認證的檢驗室，只有原能會能檢驗，所以之後義美會跟發生過福島核災事件的日本，加上設備有從法國引進，將向日本及法國申請輻射檢驗室的認證。

他說，輻射食品的檢驗室不需要很多人力，有人操作機械即可。

記者進一步詢問，日本曾質疑國際上目前以台灣及中國大陸禁止日本核災後食品輸入最嚴格，設此檢驗室是否與未來可能漸漸解禁有關？高志明說，「有關係啊」。他預測，「以後（禁止輸入範圍）會縮小」。

他重申，義美針對食品設立輻射檢驗室，是要確保進來的東西安全，這包含原物料跟產品，例如義美也要進口很多原料製成產品，海苔就有從日本購入的，自己能檢驗，可以確保安全。

台北遠東飯店 用笑容贏得客戶的心

「要維持好的服務，必須不停的提醒自己與同仁」，香格里拉台北遠東國際大飯店總經理梁發宗說，對經營飯店來說，效率很重要，笑容也很重要，這是基本卻容易忘記的原則，「即使只是一句簡單的『謝謝』，語氣也會不同。」

台北掀起一波星級飯店熱潮，台北遠東的細緻服務依舊屹立市場，梁發宗認為，新飯店有新鮮感，但客人流失率也高，而台北遠東的優勢在於老同事較多，服務品質容易維持，只需要適時注意服務與時俱進即可。

台灣員工 團隊性強

來自香港的梁發宗畢業於香港理工大學，他攻讀酒店管理，剛出社會不久曾在台北君悅酒店工作，因此成為台灣女婿，連小孩也在台灣出生，即使在大陸、新加坡多年，他始終對台灣難以忘懷。

他在1995年加入香格里拉酒店集團擔任客房部總監，隨後轉調大連、深圳、新加坡、廣東中山等地，並籌備台南、深圳等多間酒店，爾後轉戰北京中國大飯店擔任區域總經理，負責北京中國大飯店、國貿大酒店和北京國貿飯店三家酒店的營運，直到2016年7月接掌香格里拉台北遠東。

在亞太跑過一輪之後，問他台灣服務業有何特色？梁發宗笑著說，「台灣員工的團隊性很強，讓我印象最深刻。」

 

台灣飯店產業遭遇陸客縮減、量體激增等兩大挑戰，擁有超過20年經驗的梁發宗認為，台北遠東現在面臨的困難與2008年金融海嘯期間不同，當時是太仰賴簽約公司客戶，如今則是競爭對手激增。

 

擴展市場 優勢競爭

 

他說，飯店既然開幕了，就像是開飛機，不可能一直低空盤旋，總要設法找出優勢。

「台北遠東的經典感，在台灣只有文華東方能夠比擬」，梁發宗自信地說，第一年先打基礎，希望三年內在地位、價格上都不會距離台北文華東方太遠。

他說，台灣商務客還是很多，但飯店太多、太分散，信義計劃區享有地利之便，泰國、菲律賓、印度都是不錯的南向新市場，可彌補陸客缺口，不過，大陸散客還是要掌握，香格里拉集團在大陸很強，是很好的優勢。

梁發宗言談之中，流露出一股「接受現實的樂觀」。

他直言，現在的市況絕對不要再回想金色輝煌的年代，隨時都要居安思危，你說現在市況不好嗎？永遠不會有最不好的一天，但一直想著不好、想著陸客不來，是很難前進的，不如想想如何留住現有的客人，同時去找新的客源。

 

訂價策略 更具彈性

 

他認為，現在市場太大，飯店訂價策略應該要更有彈性，也要嘗試去開發新的生意，提升台北的國際市場，去跟新加坡、香港、曼谷競爭MICE（會展、獎勵旅遊）生意，「政府要多做一些城市宣傳。」

在梁發宗的藍圖中，香格里拉台北遠東有八成客人屬於自由行，兩成以MICE為主，是最理想的客源結構，另一方面，商務酒店在周末還是需要休閒客群，國民旅遊、本地客餐飲消費市場也不能忽略。

他認為，陸客市場在未來還是會繼續存在，台灣人不是不喜歡陸客，而是牽涉太多政治因素，不過，陸客也慢慢在改變，或許在香港比較隨興，但在台灣、新加坡、曼谷等地都會比較收斂、比較有禮貌，有些商務客的水準甚至非常高。

 

 

 

 

 

過度熱心 2017-04-19 00:28經濟日報 周怡秀

這樣的場景有沒有似曾相識？你自以為幫別人做了一件「為他著想」的事，沒想到他卻不感激，反而問你為何要如此多事？

就算你自認為，如果你是這個人，也會希望別人這樣幫你。但結果卻是這個人對你的好意不覺得是加分，反而是減分。

【心得分享】

雖然我們常說要設身處地為他人著想，但很多時候卻輪為自以為是的過度熱心，反而造成別人的困擾。

若在公事上你想要幫助別人，可以先側面取得資訊看合不合適，或者當面與他討論，是否這樣的設身處地能產生對方想要的效果，不然最終恐適得其反、事與願違，那就反而比不幫還糟了。

（作者服務於外商公司，本專欄每周三刊登）

王品牛排大改造！變身私廚、遊艇主打一店一風格 2017-04-15 15:31聯合報 記者魏妤庭╱即時報導

為了挽回業績下滑頹勢，王品集團除了日前推出快食尚品牌Cook BEEF外，近來大動作改裝王品牛排，像是台北羅斯福店改裝成私廚風格，桃園店則是如私人招待所，高雄博愛店已海港都市設計成海上廚房、豪華遊艇風格，用一店一風格改頭換面，挽回消費者的心。

 

王品自新任董事長陳正輝上任後，就陸續啟動組織重整、削減弱店等品牌等品牌改造計畫，除了看準現代消費者對飲食需求、喜好變化快速，以「快食尚」為方向創立新品牌CooK BEEF外，近來更積極回頭重整旗下已有24年的老品牌王品牛排，全台13家老店，超過一半店面皆改造翻新，強調一店一風格，重塑用餐氛圍。

 

觀察王品牛排改裝方向，主要融合當地風格及客群設計，像是台北羅斯福路店就以私廚概念裝潢，桃園同德店則是看準當地新興消費力，則打造成大器又保有隱私空間的私人招待所，新竹北大店為官邸氛圍，高雄博愛店以海港都市為核心，規畫海上廚房、豪華遊艇等用餐氛圍。

 

王品表示，目前全台總共13家王品牛排店，預計下周會有2家全新改造的門店亮相，包含以工業藝廊的高雄中正店、空廚概念為核心的桃園中壢店，每家店都至少花了上千萬改裝，以朝向在地差異化經營，符合區域民眾需求，並希望在2到3年內完成一店一風格的目標。

 

揮灑從0到1的魔法 2017-04-14 04:41經濟日報 顏長川

若用數學符號來解釋企管的概念，則「從1到n」是複製別人的模式，做大家都知道怎麼做的事，提供更多早已熟悉的東西。而「從0到1」是天馬行空、無中生有，活生生就創造出一個獨一無二的東西來。

因此，「從1到n」是複製，「從0到1」是創新，最重要的是要有一顆「幹點活」（do something）的心以前的老師傅會教徒弟：「有樣看樣，沒樣自己想」。

彼得．提爾（Peter Thiel）是Paypal的原始創辦人之一，也是Facebook、SpaceX、Telsa Motor、LinkedIn、Airbnb多家新創知名企業的leading fund或天使投資者。

1996年創辦了Thiel資產管理公司，自己也注入了1,000萬美元，目前該公司管理總值超過百億美元的資產。他可以算得上是當今世上最具「新創爆發力」的先行者、極端逆向思考的代言人，也是非常相信「未來有無窮可能」的樂天派。

這本書源自2012年他在史丹福法學院的一堂課「資訊科學：新創事業」，經過細心整理的課堂筆記先是在網路上爆紅，後來再幾經修編而成；科幻小說家尼爾．史蒂芬森(Neal Stephenson)說：「這是每個人必讀的第一本，也是最後一本；在充滿0的世界，這本書是唯一的1」。其中最重要的三個學習點如下：

首先，「銷售」是創新企業的KSF：美國西南航空公司員工的戰鬥精神（Warrior Spirit of Employees）創造與眾不同的有感服務，使西南航空成為業界的「不老的傳說」。

其次是「水平」vs.「垂直」：進步透過水平（衍伸+漸進=延續）或垂直（密集+激進=破壞）而產生，「破壞性創新」將是個進步的未來。

現在已經進入到「人機互仿」的時代，問題在於模仿什麼？怎樣模仿？模仿的過程中要有什麼樣的心態等。

第三是「壟斷」vs.「獨占」：創新之後，就要極盡「壟斷」之能事，且美其名曰：「領先優勢」（Leading Advantage）、「擺脫競爭者的競爭」，用「黏著型行銷包裝」，變成一種「無形的壟斷」；競爭讓市場變得無情，獨占可以帶動進步，獨占是每個成功企業的寫照。

彼得．提爾認為創業者是無可取代的，他們的特異個性是驅動公司進步的引擎，她們的矛盾個性是極佳的代罪羔羊，大家喜歡將皇室名稱如王、后、王子、公主等冠在他們的頭上，可以從創業者身上學到其中最重要的三個觀念如下：

一、善用冪次法則——冪次定律（Power Law）適用於任何事情，尤其是經營企業，營收一定是由少數關鍵產品產生；記得比爾蓋茲的金句：「把80%的人力跟時間花在能夠貢獻80%營收的地方」，如果現在已經有過多產品怎麼辦？砍掉它！

二、產品與行銷一樣重要——兩者缺一不可，沒有好產品就沒有回頭客、沒有好行銷就會抱怨；「誰說酒香不怕巷子深？」

三、顧客不會自動上門——每個人都該學銷售。推銷員無所不在，但價值常被低估，實質也常被貶抑；《湯姆歷險記》的主角成功說服朋友替他粉刷牆壁，就是不著痕跡的推銷。

複製別人的風險較低，創新是人類進步的動力，先以複製別人起步，從中找出創新的利基點，再投資到新的產品與服務上，至少可立於不敗之地；但如果想擠入皇室或名人堂（Hall of Fame），只有「用創新而不是複製別人來創業」，這樣的公司才有機會擁有10年資產翻100倍的可能性。

（作者是中華電信資深顧問，本專欄隔周五刊登）

建立標準 共享經濟新挑戰 2017-04-13 05:25經濟日報 吳育宏

共享經濟（Sharing economy）最具代表性的廠商之一Uber，在進入台灣市場四年一直無法取得合法執照，並累積超過10億元的罰金之後，被迫在2017年2月暫停在台灣的叫車服務。

雖然台灣主管單位嚴格把關的是「私家車」，對於「計程車」營業項目採取開放的態度，但是在共享經濟的機制下，Uber著眼真正龐大的閒置資源還是在私家車，使得雙方終究無法取得共識。

市場機制與政府法規看似兩條沒有交集的平行線，其實有一個共同目標：改善生活品質。有需求和供給就會形成市場，而且「活絡資源」已經成為未來經濟發展的主軸，這是政府與業者都必須有的認知，縮短理想與現實的差距，則是雙方共同的責任。

Google把全球的資訊整合起來提供給需要的人，成功活絡了「知識」這份寶貴的資源，創造出市值5,000億美元的企業（台積電的三倍以上），這是「平台經濟（platform economy）」，我認為它也算是共享經濟最早的原型。而全球每年的汽車銷售量有9,000萬輛，已經在道路上的汽車更有超過10億輛，這個龐大的資源（資產），毫無疑問存在許多效率改善、價值提升的空間。

在美國，福特（Ford）透過旗下的信用貸款公司，讓數萬名汽車信貸客戶將自己的汽車，短期出租給篩選過的駕駛人，作為貸款費用的減抵；在韓國，設立在濟州島的企業SOCAR，透過App串聯起需要用車但是沒有預算買車或養車的族群，提供汽車共享服務；在日本，日產汽車（Nissan）以迷你型的電動車「New Mobility Concept」來提供汽車租借服務，同樣減少了私家車使用成本過高的問題。全球各國正在發展的「Car sharing」機制，不僅是企業商業模式的競爭，也是政府執行力的競爭。

人類早期的工業革命，多是由於動力或生產技術的突破而來。然而在工業4.0和物聯網時代，許多應用的科技相對成熟，已經不再是產業發展的瓶頸。如何打破僵化的法規限制，如何建立統一的產業標準，如何改變舊的使用者習慣，這些才是創造新市場、新經濟的真正挑戰。

（作者是威潤科技股份有限公司業務協理，本專欄每周四刊登）

流通教父意外踩雷區  2017-04-12 18:34經濟日報 記者李至和╱即時報導

全聯福利中心總裁徐重仁一句「年輕人很愛花錢」，且希望現在年輕人要忍耐不計較，好好工作，引發鄉民熱議，紛紛上全聯臉書粉絲專頁留言、甚至激烈嗆聲，由於部分言論過於偏激，向來與鄉民友好的全聯小編也只能將不適宜留言刪除，更引發眾怒，在網路上更掀論戰。

全聯表示，網友的聲音都聽到了、也看到粉絲專頁上的留言，未來會持續與網友溝通，希望大家都能站在理性的立場發言、討論。

徐重仁昨日在自己的新書發表會上談到，到機場看一看，很多都是年輕人出國旅遊，現在年輕人太會花錢。並提到自己1997年剛進社會，當時薪水只有9,000元，什麼工作都得做，還要負擔生活費、房貸等支出，不過這些都是暫時的，現在年輕人應該不要太計較薪水，好好努力工作，總有一天老闆會看到，看到認真工作就會幫你加薪。

此番言論引起網路上的青年軍熱議，後來全聯小編刪除部分網友留言，網友開始在全聯粉絲專頁上留言揶揄、砲轟全聯刪文做法，有網友表示「小編辛苦了！希望你們家總裁可以一次幫你加6萬元」，也有人甚至放話「不起我太會花錢了，為了省錢以後絕對不會到全聯買東西的」。

徐重仁身邊幕僚人士私下表示，總裁看到網路上這些言論有點難過，當時的談話被片面解讀，談到這些是以以個長輩的身份勉勵現在年輕人，要看長不看短，並不是要對年輕人說教，出發點都是善意的。

低薪好苦悶 徐重仁：不要太計較薪水比別人低 2017-04-12 17:00經濟日報 記者楊美玲╱即時報導

台灣年輕人在職場上正面臨低薪困境，全聯福利中心總裁徐重仁建議年輕人，上班不要怕工作多。也不要太計較薪水比別人低，忍耐不計較，好好工作，才會獲得更多，有一天老闆也會看到。

徐重仁昨日舉辦新書《真心看自己，有念則花開》發表會，也對現在年輕人提出建議。徐重仁說，你自己要知道你是什麼、你要什麼。你最喜歡做什麼？做什麼事最開心？找到之後，就專心的去學習，這樣子慢慢累積起來，信心就會出來了。一個年輕人進到社會，最重要的一件事就是找到學習的對象，不管是做人做事或做事業。

談到台灣普遍的低薪問題，徐重仁以自己過去的人生經驗為例說，他在1977年剛進社會時，當時薪水只有9000元，什麼事情都要做，還要付房貸、吃飯，生活很辛苦，「但這些都是暫時的，老闆看到你很認真就會幫你加薪。」他建議年輕人，「不要太計較薪水比別人低，忍耐不計較、好好工作，有一天老闆會看到。」

徐重仁說，在7-ELEVEN工作時，常常加班到很晚，有一回統一集團創辦人高清愿無意中看到他的薪水，竟然說：「你的薪水怎麼那麼少。」因當時別人的薪水都比他高，於是高清愿主動幫忙加薪，一加就是6萬元。徐重仁說，那時候他才知道，原來這個位階的主管薪水都這麼高。

徐重仁表示，和以前比起來，現在年輕人的機會多很多，但多數人還是不知道要做什麼，於是就往大公司、薪水高的地方去。他說，公司大小倒是其次，最重要的是你喜不喜歡這份工作、清不清楚自己要什麼。若不清楚，便很容易放棄，也會不斷換工作。

他建議年輕人，上班不要怕工作多。若你看到薪水少、工作多，就會沒有戰鬥力，若能把這些負面能量想成「我在這公司有一天會擔任更重要的工作」，不忘初衷，盡全力去做，收穫會更多。

此外，徐重仁也說，現在台灣的年輕人很會花錢，你到國際機場看，很多年輕人出國，很少看到老一輩的人。這樣的現象讓他認為，年輕人應該要做自己「能力範圍內」的事，現今社會誘惑多，大家都想買最新的手機、最新的配備，每個人都想花更多的錢，但若現在沒有那麼多錢，就應該少花一點。

徐重仁一席話引網友暴動 全聯：小編會議中 2017-04-12 18:14經濟日報 記者楊美玲╱即時報導

全聯福利中心總裁徐重仁昨（12）日舉辦新書《真心看自己，有念則花開》發表會，席間談到「現在台灣年輕人很會花錢，你到國際機場看，很多年輕人出國，老一輩的卻很少，」「年輕人不要計較薪水比別人低，忍耐不計較，好好工作有一天老闆就會看到。」等看法，引發網友紛紛湧入灌爆全聯臉書粉絲頁。

有網友說，「徐總裁說得太正確了，身為年輕人以後我會盡量少去全聯，以免浪費我的錢。」讓一向與網友互動熱絡的全聯小編無言，只能已讀不回，低調未回應網友的留言。

網友聞訊後即湧入全聯臉書粉絲頁最新的促銷文留言，並說「辛苦小編了！你刪的好辛苦，我看到了。」、「小編要怎麼處理老闆的失言，還是要刪我留言呢？」，還有不少網友揚言抵制、拒買，還說「為了省錢可以退貨嗎？」、「年輕人要省錢，剪全聯卡去家樂福」、「第一步不去全聯消費」等。

全聯表示，目前全聯小編都在會議中，是否有刪文的狀況還需要了解。

對於徐重仁發言引起軒然大波，全聯福利中心今下午回應說，「總裁的回覆重點是希望年輕人不要看短期，只要肯努力，長遠來看一定會有相對的報酬，重點是要鼓勵年輕人。」

綠藤…企業文化 植入社會責任基因 2017-04-11 04:23經濟日報 朱永光

他們，一路從建中、北一女念到台大財金，放下金融業優渥待遇，反倒捲起袖子種起有機活體芽菜，走上市集，向人群介紹芽菜的美好。

懷著「為人更好」的理想，綠藤生機從吃的延伸到用的，比如賣洗髮精時明明可以多賣一瓶潤髮乳，他們卻要客人別買，「我們要倡議正確的洗髮觀念。」創辦人之一的鄭涵睿說：「對社會帶來正面影響比賺錢還重要。」

B型企業 栽培有機芽菜

對綠藤而言，這不是一盤算計，而是為美好生活而設計的一門生意；培育芽菜也是一樣。

一走進台大創新育成中心的綠藤生機辦公室，友善與簡單的素材，不刻意裝飾的空間布置，反映的是「真實生活」。在這裡可以看到綠藤的發芽足跡，不只是綠色與環保的倡議者，還是台灣第三家Ｂ型企業。

2010年，台灣第一個有機活體芽菜栽培技術在此誕生，回想當年走上研發芽菜這一條路，鄭涵睿卻認為﹕「這是一題錯誤的創業題目。不管是有機芽菜或是一瓶理想的洗髮精，都算是市場上低涉入的產品，沒有很好的市場，一開始經營十分辛苦。」

逆境大啟示 走想走的路

「一開始遇到很多壞球」，鄭涵睿等三位創辦人邊走邊修正，使得綠藤不斷成長，如同球場上不會總是順境，但他們從逆境中得到更多正面的啟示。不選擇好走的路，而是走一條想走的路，要有意願持續走下去，三位創辦人堅持要去別人沒有到過的「最好的地方」。他們從腦海中創造想要的產品，那會是一個人人都需要的產品，也相信只要有先進的技術加上設計好的包裝，到市場一定好賣。

結果卻相反，大多數消費者對於「活酵素來源的芽菜」一知半解，大眾需要先被教育何謂芽菜；原定的「好吃、吃好」行銷策略，也因芽菜在口感上一點也不好吃，而不斷修正策略。這時，他們才發現對「市場」的預期與假設，完全是錯誤的。

然而，初生之犢不畏虎，他們馬不停蹄擺設攤位並舉辦試吃活動，站在第一線面對消費者後，才掌握客群對象，再經過五年的努力，漸漸地打開通路市場。找到了「Product-Market Fit」將客戶回饋的訊息轉換成適合公司永續經營與發展的關鍵。

「不放棄任何一個機會」讓鄭涵睿與團隊獲得市場的認同，公司經營也交出了成績，2016年的營收達到新台幣億元，相較於2015年的數千萬元，成長數倍之多。目前股東包括國內知名的中華開發等企業。

綠藤生機能由荊棘中走出一條路，除了來自團隊的努力之外，鄭涵睿也傳承了父母親、台大園藝系教授鄭正勇與橘子工坊創辦人林碧霞的智慧，也因為有了父母的專業指導，綠藤生機很快地掌握技術專利，對趨勢的洞見與創新成為他們的優勢。

「前輩諄諄教誨，使我們獲益良多。」除了父母之外，包括信義房屋董事長周俊吉、世紀奧美公關創辦人丁菱娟的鼓勵與支持，也敦促他們持續努力。

創新優勢 掌握技術專利

「公司成長很快，技術不用擔心，但人員與系統跟不上腳步。」鄭涵睿認為，一位領導者面對快速轉變的市場必須跟著學習進化，建立團隊共識，自己也要破除本位主義，帶領團隊往同一個方向前進。

「增加營收、減低成本、增加社會影響力」是綠藤生機能創造佳績的關鍵，但他們更堅持的是初衷。「賺了10億、100億，我們都不會覺得是成功。」綠藤對事業成功的定義是「對社會有著正面的影響力」。

綠藤生機讓外界看到新一代的創業模式，於創業之初即將社會責任基因深植於企業文化裡，他們積極承擔社會責任，儼然是新創業者的典範，未來將引領更多新創事業懷抱使命感，回應社會的期待。

（作者是美商中經合集團董事總經理，本專欄隔周二刊登）

培養「見招拆招」的企業文化！ 敏捷行銷的四大心法 2017-04-10 09:07聯合新聞網 創新拿鐵

文/沃萱

行銷團隊通常會根據市場調查擬定行銷策略，再花上數個月規劃一個完善的計畫。然而，經過幾個月，市場走向可能已經改變，行銷團隊辛苦的成果將大打折扣。因此，越來越多公司採用「敏捷行銷」，以配合變化快速的市場。本文將探討敏捷行銷的方法與案例。

 

創新心法：

面對變化萬千的市場，企業需要調整傳統策略規劃，以敏捷的團隊在短時間內，不斷調整方向，才能應對不同需求。

本文四大重點：1.公司團結一致，才能打造敏捷行銷團隊。2.「便利貼」與「站立會議」增加團隊效率。3.持續調整策略，縮短行銷規劃的週期。4.建立數據系統，讓未來的分析達到快狠準。

敏捷行銷是行銷團隊運作的一種模式，此模式縮短了從發想行銷策略到最後實踐的過程，縮短過程並非貪圖方便，而是為了及時因應市場狀況，視情況彈性調整策略，更加貼近顧客的需求。

敏捷概念是從科技業開發軟體所用的「敏捷開發」延伸而來，與此相反的是傳統「瀑布式開發」。瀑布式開發可以對應到傳統的行銷手法，兩者皆是確立設計方向後，將整個策略週期分成數個階段，待團隊按部全部完成後，才會正式接受市場考驗。但傳統行事作風，不管是軟體開發還是行銷策略，都可能面臨市場波動風險，以致錯誤策略。

1.公司團結一致，才能打造敏捷行銷團隊

敏捷應用在行銷上，與軟體開發也是同樣的道理。然而，從傳統的行銷計劃方法要成功轉成敏捷行銷，在觀念上，企業需要了解以下3點事前準備。

A領導人應全力支持，不扯團隊後腿

擁有主要資源的資深行銷主管，在決定採行敏捷行銷時，要拋開舊有的行銷觀，真正了解並全力支持，而不是在一知半解的情況下，利用預算、資源配置去左右團隊，抵銷敏捷行銷的優勢。

中鋼轉爐石鋪路 媲美高速路等級

2017-04-08 23:39聯合報 記者謝梅芬／高雄報導

中鋼集團長期推動資源再生，集團旗下子公司中聯資源，將鋼鐵業生產過程所產生副產物做適當處理及利用，以轉爐石資源化為例，中鋼集團提供轉爐石瀝青混凝土粒料給政府單位，目前高雄市工務局發包採用轉爐石鋪築瀝青混凝土道路有金福路、擴建路、新生路、擴建路、南星路等。其中南星路採用轉爐石取代天然砂石粒料，鋪築平坦度超越路平的養護標準，媲美高速公路等級。

中鋼表示，以轉爐石取代天然石材作為瀝青骨材，將可減少30%二氧化碳排放，且使用壽命高出2.5倍以上，不僅節能減碳，更符合政府最有利標模式。目前已有高雄及台南兩地使用中。

中鋼表示，「轉爐石」是高溫淬煉後的產物，和天然火山岩一樣，化學性質穩定，環保單位和學術機構以最嚴苛的檢驗標準分析爐石，結果顯示無毒、無害，對環境不會造成汙染。

據了解，全世界鋼鐵廠一年產出的轉爐石高達1億噸以上，歐盟、美國、日本等先進國家都做為道路工程材料、瀝青鋪面材料、工程填方、海洋復育藻礁材料。

中鋼也學日本，推動爐石做為改善台灣西南沿海地區（雲林、嘉義、台南）地層下陷區工程材料，做為地質改良劑，改善地層下陷的嚴重問題。

管理制度 2017-04-07 03:11經濟日報 張俊鴻

企業為了組織的運作，常需要建立各種管理制度，有時甚至於需通過符合國際標準的驗證，如品質管理的ISO 9001，資訊安全管理制度的ISO 27001等。

為了建立管理制度，需將制度融入組織運作之中，但因為制度的內容往往繁複，不易了解，要相關人員具體掌握確實不容易。

有時為了通過驗證不免做了很多流於形式，但無實際效果的工作；如果要引入多個管理制度時，更是疲於奔命，苦不堪言。

建立管理制度，應將制度的內容融入現有作業規範與標準作業程序之中，以職務遵循比較容易落實，有需要參考的規定則列為延伸閱讀或參考文件。

要留意的是，不宜訂定許多獨立的規定，要相關人員全面了解，反而治絲益棼，過猶不及，反會適得其反。

推動管理制度應以合宜、適切、有效、成熟度作為基本原則。

合宜是該做的事都有做；適切是不該做的事都沒有做；有效是預期的結果，都能達到；而成熟度是愈做愈好，一個通過管理制度10年的組織應該比只通過一年的要好上許多。每年能不斷地檢討、修訂、簡化，自然會一年比一年進步。

推動管理制度，是一種形式，也是一個過程，形式不是實質，過程也不是結果，是藉由形式與過程來達成實質結果或成效。

（作者是資深資訊主管）

客製化經營 獲利空間更寬廣 2017-04-06 04:55經濟日報 吳育宏

根據中國國家統計局的估計，中國在鋼鐵、水泥、平板玻璃、造船等產業的產能利用率，平均落在71%~75%左右。也就是說，這幾大產業都有高達三成的閒置產能。「世界工廠」不再是推升全球經濟的關鍵，或者說，生產便宜又品質好的產品，已經不足以推動經濟和產業的大幅成長，這是全球製造重鎮亞洲，乃至於歐美都必須面對的事實。

這個現象也說明了「物聯網（IoT, Internet of Things）」為何是明日之星。在物聯網時代創造的新需求，當然還是需要硬體（hardware）來完成，但是有更多商業價值來自軟體、服務、諮詢，以及「數據」經過分析後轉變成的「商業智慧」。

舉例來說，市場上有很多「產生數據」的硬體，從手機、電腦、攝影機、監視器、偵測器等，每天都有龐大的資料、聲音、影像被產生和累積，所以我們稱之為「大數據」時代。

但是現實的情況是，數據已經多到不值錢、多到讓人失去焦點了。

如何有效分析和運用數據，進而改變營運方式和經營結果，才會帶來真正可長可久的商機。

同樣的道理，物聯網時代的業務人員，如何看透硬體背後的「價值流程」，以及價格背後的「商業價值」，才是在市場上分出高下的關鍵。因為在「客製化（customization）」以及「分眾化（demassification）」的兩大趨勢下，標準產品的舞台愈來愈小，標準定價也愈來愈不適用，保持策略的彈性日益重要。

更有意思的是，當供應商愈往標準化、性價比的策略方向走，愈是追求效率的極大化，市場的整體利潤空間就被壓縮得愈小。

但是以各別客戶為軸心來發展解決方案，雖然在初期的投入成本高，業務人員也要花費比較多心力來研究市場、教育客戶，但是中長期而言，它創造更高的顧客滿意度和黏著度，確保企業的永續經營。

在這個市場高度透明化、扁平化的時代，耐得住性子處理複雜、多變的客戶需求，表面看來是一件麻煩的差事，本質上卻有許多甜美的果實蘊藏其中。相反的，只挑容易的工作做，對個人或企業來說，都不會是好事情。

我的感想是：「愈往困難的地方去，路反而會愈走愈寬廣。」大概就是這個意思。

（作者是威潤科技股份有限公司業務協理，本專欄每周四刊登）

引導員工主動投入的關鍵 2017-04-05 00:26經濟日報 邢憲生

在上課時有些學員會向我表示，公司基於人事成本上的考量，常常在組織的人力編制上盯得很緊，不肯輕易多用人。可是員工的工作量卻多到做不完，因此，在工作總得有人做的情形下，就得經常要求員工們加班。

這些組織的主管們想知道，除了延長工時與增派人力能讓工作的產出有所增長外，還有什麼其他關鍵因素是他們必須特別留意的，以便在有限的人力下完成任務？

針對這類的詢問，我通常會點出，工作的產出其實和員工無形的生產力，以及如時間、人數、設備等有形的資源投入有著正向的連結。

因此，除非工作場合完全用不到人，否則只顧著增加可見的有形資源，卻忽略了看不見的員工對工作投入的因素，將會對工作產出產生巨大的影響。

之前在一家高科技公司任職時，我留意到有一個部門的同事經常在過了下班時間後，依然留在辦公室裡閒晃。問他們為什麼不回家，他們表示因為老闆還沒有走，所以只能繼續乾耗著。否則，如果自己先離開了，而主管有事情卻找不到人，除了第二天可能會被主管質問原因外，次數多了還有可能影響到自己的年度考績。

至於他們的直屬主管也喜歡在七晚八晚的時候才在他的辦公室裡召開全員會議，而冗長的過程又常常讓部屬待到深夜才能回家。

雖然這個部門的人員不少，工作時間也很長，不過任務的產出卻不盡人意。

除了常常聽到那些同事抱怨主管一直叫他們做重覆的事項，以及永無止境的修改外，也傳言上層對這個部門的表現頗有意見，經常數落這個部門主管的無能與低效率。

為了彌補缺失，這位主管變本加厲地狂操他的部屬，只是結果依然沒有改善。

經過一段時間後，這位主管忽然被拔除了部門領導的位置，成為一位無足輕重的處級特助，而且在一年後被迫提早退休。

由於工業時代的企業家視員工為生產中的工具之一，而流水線的製造模式就是因應人即機器的想法所創造出來，所以著重在投入的時間及人數，以及生產的有效度和SOP，也就是：

產出等於時間x人數x流程有效度

這是過去一百多年來的指導方針。

進入資訊時代後，員工的產出和個人的生產力及投入度息息相關，因此除非可以做到完全無人力參與的境界（即使是全自動化也需要人去管理），否則生產的有效度就必須加重人的因數。此時，產出就變成──

時間x人數x流程有效度x個人投入度

這也代表著即使工作時間再長、參與的人數再多、流程改造再有效，若參與者無心投入任務，那麼工作產出就可能低於原先的預期。

因此，身為資訊時代的領導者要能有效地增加產出，提升組織的競爭力，就必須擺脫工業時代人只是無思考能力的純生產工具思維，不能只顧著要求人員因工作而無限制的加班，不停地投入資源改善硬體及流程，或是採取無人化的策略等有形的因素，忽略了無形卻關鍵的「員工自身投入度」。

由於投入度的高低和個人的工作目標、想要滿足的需求、期望和實際之間的落差、參與／互動所產生的動機、以及是否感到被公平對待息息相關，是當事人「心」所主導的產出。要如何在日常工作中了解員工的想法及期待，引導他們願意主動地全心投入，就將會是領導者在未來組織發展中是否勝出的關鍵項目之一。

（作者是資深企管顧問）

魔鬼藏在細節裡 2017-04-05 00:28經濟日報 周怡秀

主管個性急，有些細節因為沒有急迫性的需求，就選擇忽略，先執行大方向的重點，連續幾個案子下來好像也沒有什麼太大的影響，於是下面的員工有樣學樣，也忽略起細節來。結果，有一個案子因為沒注意到細節而造成損失。

【心得分享】

許多流程管理都會把一個案子的基本SOP訂定下來，乍看之下好像有許多步驟是多餘的，但其實事後常證明，這些SOP會這麼細，一定有它的道理。

人都不喜歡重工也不傾向做白工，才需要SOP來協助大家快速又不遺失的執行專案。上述案例因為上行下效，若主管沒有自己發覺，員工也不提出問題所在，那就容易導致危機產生。

（作者服務於外商公司）