SharE KnowledgE

【經濟日報╱周克威】

群益金鼎證券總經理趙永飛在證券業服務數十年，在這之前，他任職於日盛證券與金控共近20年，曾經在短短一年多期間，回鍋將日盛金成功組織再造，改善公司體質。談到經營管理策略，趙永飛說，上下屬員工之間以「信任為重」，信任能讓辦事效率大幅提升。

趙永飛在金融證券領域歷練相當完整，在日盛證券由基層主管一路升任到總經理，並配合集團轉型為金控公司，並擔任董事長一職，對於金融證券業務相當熟稔與專業。

談到用人理念與經營管理策略，趙永飛認為，信任最為重要，因為上下屬之間若有良好的信任程度，則辦事過程不需要再一一檢視，就能提升行事效率。而通常他會觀察，各單位主管在會議上提出要申請多少預算、欲達成什麼樣的業績目標，日後能否在原先設定時間內完成階段性任務？

這樣的觀察心得可以作為日後用人的參考依據。

此外，經營管理者須要有「同理心」，才能讓員工信服。比如，時常會有很多上班族抱怨，「老闆出了一項不可能的任務，怎麼可能完成？」他認為，當提出一項看 似艱難的任務要求員工達成時，應該採取相關鼓勵的配套措施，比方可以舉出先前曾經出現類似的成功案例，來提振員工信心；或是擬出完整的執行進度，別讓員工 一開始就出現「怎麼可能做得到」的心態。

但在這過程中，最重要的，還是經營決策者需站在員工的立場思考，「如果我是你、我真的能辦到嗎？」有了同理心，才不會制定出不通情理的新政策，也才能讓一項新業務推動時更加順利。

趙永飛認為，每個人有自己的長處，「功能性用人」很重要，把對的人放在適合的位置、讓他在對的工作崗位上，盡情發揮長才、嶄露優勢，不僅員工或主管能在工作中享有成就感，整體公司的營運效益也能提升。

趙永飛有一個著名的經營管理案例，是他2005年在日盛金申請退休後，2009年因日盛金營運狀況欠佳，他回鍋擔任救火角色，在短短一年多期間，趙永飛讓日盛金旗下證券與銀行由虧轉盈，完成階段性任務後，他便辭去總經理一職。

談及當時改善日盛金營運的情況，趙永飛說，每個公司都有自己的文化，以及營運強項，當時他回鍋首要了解的是「問題出在那裡」，進而去一一排解難題，他認為「一個企業不是什麼都要做、都可以做」，即使看到市場龐大商機，也需要先衡量自己的實力，再評估是否有加入戰場的必要。

趙永飛在日盛體系任職時間近20年，到群益金鼎證券任職總經理後，持續展現在證券業務的專業，目前群益證全台共有62家分公司，公司共有三個處室、11個部門，全台員工數共計2,340人。趙永飛到任後力推信託業務，擴大資產管理規模，也明顯展現成效。

【2014/07/11 經濟日報】@ http://udn.com/

四年一度的世界盃足球賽進入八強賽。套句俗話，球是圓的，沒到最後哨聲響起，勝負是沒法預期的。一如以往，賽前被看好的球隊，卻不一定能脫穎而出。

賽前球評一致看好三大強將之一，「C羅」羅納度（Cristiano Ronaldo）的葡萄牙隊有奪冠的希望。但羅納度的受傷，造成葡萄牙隊失去攻擊的節奏感，連16強賽都沒能參與。

 的確，在隊中擁有明星球員，對戰力必然是大為提升。然而，這位明星球員在場上若未能突破對方的防守或有效阻止對方的攻擊，又或是近況欠佳或受傷，全隊的戰績必然大受影響。

 對管理者及團隊而言，擁有明星球員固然可喜，但在實際運作上，全隊實力平均、默契十足，才是最佳的組合。

 在商業環境中，有些企業為求在短期內提升業績或強化研發能力、縮短與競爭者的差距，也常以重金挖角業務明星或他廠的研發主管。

 這種方式固然通常能取得速效，但對企業而言，更重要的是如何藉由這些「明星」的加入，加速提升整體團隊的能力與成長。

 如果團隊實力未能適時發展、強化，稍假時日，這些因「明星」加入所產生的「速效」，將很快被競爭者趕上，甚至超越。

 不過是幾年前，韓國企業在研發或行銷能力上，都落後於台灣的競爭者。但趁著日本發生「失落的20年」中，日本企業縮編、大量裁員的機會，重金聘請日本資深研發人員與業務，投資研發設備，在數年間迅速提升韓國企業的研發實力與產品行銷能力。

 如今的韓國企業，在許多產業裡已超越台灣的競爭對手，甚至歐美日等大廠，而執產業之牛耳。

 反觀台灣的企業，雖不乏有高瞻遠矚的企業主，亦能趁勢而為，禮聘業界翹楚，創造傲人的業績或成果。但企業內團隊綜效的發揮卻遠不及明星員工的光環。

 最近，有許多國際的獵人頭公司，紛紛讚譽台灣的人才優秀，忠誠耐勞。但為什麼這些優秀的人才能在外國或外商中發揮所長，而本土企業卻必須花大錢，向外求才 呢？比較外商與台商對企業內人才的培養，不難發現，外商較願意投注資源與時間培育人才、形成團隊、建立公司文化，追求長期投資報酬率，而不以短期績效為求 才與晉升的唯一標準。

 因此，在《Built to Last》(台灣譯為「基業長青」)一書中，作者Jim Collins, Jerry I. Porras指出，在他們研究的美國企業中，如奇異(GE)、3M等歷史悠久、高瞻遠矚的企業，歷任執行長多由企業內自行培養，而不由外界挖角。

 在歷經幾次的世界不景氣與金融海嘯的衝擊後，存活的台灣企業在財務與業務的基礎上也都有了一定的水準。 企盼台灣的企業，也能像歐美的同業一樣，投入更多的資源與時間，培育自家團隊成為未來領導企業邁向卓越、引領時代潮流的主力。

 （作者是智峰企管資深顧問）

   【經濟日報/潘忠宏/20140707】

【經濟日報╱楊文琪】

【2014/07/07 經濟日報】@ http://udn.com/

【經濟日報╱溫子欣】

我在某網路購物平台訂了一項商品，這個網路購物平台是24小時到貨服務的始祖。我是在晚上10點21分下的訂單，廠商收到訂單後，11點35分撿貨，凌晨0點25分理貨，1點3分出貨，早上10點7分送達，過程不超過12小時。

這項服務如果是在白天進行則所需時間更短，常常是上午10點訂貨，下午2～3點就會接到領貨通知電話，如今我成為這項24小時到貨服務的愛用者，而只要想快點買到某項商品，我會立刻想到這個網路購物平台。

服務本身也是一種品牌元素，像24小時到貨這種便利而快速的服務，讓消費者接到收貨電話時不由得驚嘆：「哇，怎麼可能這麼快送到！」

王品集團董事長戴勝益曾說，王品作為餐飲業服務，就是要給顧客三個WOW，其實這個WOW原則，適合用在所有的品牌上，只要你能給顧客驚喜愈多，顧客就會愈喜歡在你這邊消費，只要你愈能抓住顧客心裡的渴望來設計服務，顧客的驚喜就愈大。

「服務形式」或「服務保證」也會形成品牌特色進而產生品牌魅力，例如高鐵台北到台中50分鐘、台北到高雄1小時50分鐘的運輸服務，幾乎讓人「一試成主顧」，再難忍受長時間搭乘其他交通工具。

7-11首創於店內提供大量座位的營運模式也成為其品牌特色，櫻花牌抽油煙機的「買櫻花，永久免費送油網」服務彰顯「可靠」與「承諾」的商品形象與企業精神等等，這些都是「服務即品牌」的好例子。（作者是大學教師）

【經濟日報╱林宸誼】

美國《財富》雜誌曾形容京東集團，「把中國的電子商務帶到一個令人目眩的高度，京東的規模僅次於阿里巴巴的線上商城，排在中國的第二位。」英國金融時報更是把京東比喻成「中國的亞馬遜」。

而京東也不斷以事實向同行證明，京東確實是不容忽視的競爭者，在每年進行的618店慶促銷活動中，今年吸引國美線上、蘇寧易購、天貓商城等電商加入促銷戰局。

今年5月22日，京東於美國那斯達克掛牌上市，當日股價上漲10%，以每股20.9美元收盤，換算公司市值為286億美元（約新台幣 8,575億元），規模已超越推特（Twitter）、領英（Linkedin）等美國熱門科技公司。

現年40歲的京東集團創始人、董事局主席兼首席執行官劉強東，個性內斂，沒有架子。2014年富比世華人富豪榜排名第85名的他，擁有27億美元（約新台幣809億元）身價。

根據京東之前公布的財報，2013年營收人民幣693.4億元（新台幣3,382億元），較2012年成長68%；淨虧損人民幣5,790萬元（約新台幣1,050億元），京東將巨額虧損歸咎為自有物流體系投入及品類擴張。

聯手騰訊 引入微信流量

2014年3月，騰訊入股京東，將B2C平台QQ網購、C2C平台拍拍網、易迅網少數股權打包賣給京東，不僅讓京東在上市前的估值增長兩倍以上，京東也在微信平台獲得「購物」一級入口。

京東方面透露，微信一級入口「購物」頻道上線一周，單日成交額就較之前的二級入口「精選商品」增長八倍，同時京東移動用戶端累計用戶啟動數，與去年同期相比增長四倍，不過京東方面未透露具體成交規模。

降低成本 自建倉庫物流

憑藉著8億的QQ用戶和6億的微信用戶，京東在移動電商領域，將對阿里電商構成嚴重的威脅。

與菜鳥網路去年成立後才建立物流系統不同，京東從2007年起就開始自建倉庫、物流。按京東公布的財報顯示，截至2014年3月，京東有超過4,000萬SKU（Stock Keeping Unit，庫存量單位）、七大物流基地，在36個城市擁有86個倉庫，並在495個城市擁有1,620個配送站。

劉強東舉例，大型家電從北京發貨到西安，每件平均運輸成本是人民幣400多元（約新台幣1,951元）；但在西安發貨，每件平均運輸成本只要48元（約新台幣234元）。

擴大銷量 廠商直接供貨

第一財經周刊報導，2008年5月，聯想ThinkPad業務京津冀分區的總監張清舫關注到，京東每月可達幾百台的銷量，相當於聯想的高級經銷商，於是開始接受京東商城談直供事宜的請求。這正是劉強東的策略之一，用低價擴大銷量，再用銷量來說服更高層的代理商為他供貨，甚至是廠商直接供貨。

劉強東指出，當一個產品日訂單量穩定在500個以上，京東會繞過經銷商，試探性與廠商接觸，以取得直接進貨許可權，這可為京東取得更有誘惑力的進貨價格和促銷費用。

劉強東大四時，曾買下北京中關村附近一家餐館，但由於缺乏管理和監督，錢幾乎被員工貪光了，「餐廳倒閉時，我欠了20多萬元（約新台幣97萬元）的債，可以被評為負債最多的大學畢業生了」，劉強東後來回憶指出。

背負著債務，劉強東畢業後，進入一家日企工作，做過資訊、庫房、銷售，對他最大的衝擊是：「在日本人眼裡，正確就是正確，錯誤就是錯誤，不像中國人說有什麼『誤差』，誤差就是錯誤。」把管理核心摸熟之後，劉強東學會洞悉人性與管理。

1998年還清了債務，劉強東辭去在日企的工作，在北京中關村租了個小櫃台，創辦京東多媒體。他把基層員工當成兄弟，在SARS時期不強迫員工上班；2012年年底跑到大陸最北端、攝氏零下40度的配送站待上半個月，跟員工一起聊天、吃飯、喝酒。

即使是剛入職IT職位的員工，也會被要求去庫房和配送站實習，好瞭解京東商城的流程，同時體驗在巨大訂單壓力下奔跑著工作的感覺。劉強東每年還會當一天快遞員，親自派送幾十個快件，他表示，這樣才可以更好地瞭解配送人員的艱辛，掌握配送當中不好解決的問題。

【經濟日報╱江美艷、陳欣怡】

歷時八年籌建的台北文華東方酒店日前開幕，頂著客房最大、房價最高等光環，一舉攻占全台頂級奢華飯店的龍頭。台北文華東方酒店的房價由1萬7,000元左右的豪華客房起跳，最頂級的總統套房則是逼近70萬元，一晚超六星級的體驗實在所費不貲。

住一晚2萬元的飯店，你會期待什麼呢？是金碧輝煌的接待大廳？講究的設計師家具？還是滿載龍蝦鮑魚的豪華晚餐？這些或許幫飯店打造出高貴的形象，但不一定能讓顧客感到物有所值。

以我個人經驗來說，精緻華美的建築與裝潢確實會讓人在第一眼看到時驚嘆出聲，但過不了多久，這感動就會褪色消失。真正會留存在心底，讓人想再度光臨的是與飯店之間的「互動」。

像是在入住前一天，飯店人員親切來電詢問房客是否有飲食禁忌、偏好的浴袍尺寸或枕頭軟硬度。踏進飯店那一刻，就能在絕佳的位置上找到舒適的座椅歇歇腳。

在飯店遊憩時，與飯店員工輕鬆地閒聊，甚至在下次造訪時，發現對方還記得自己的那份驚喜。

這些「互動」，不光是把資金投入在硬體設備上，還需要結合許多在服務、創意、設計等等無形範疇上的用心，才可能打造出讓顧客回味再三的深刻體驗。

飯店在無形範疇的投資，舉凡整體設計與動線規劃，接待人員的儀態教育，主廚對食材的講究與設計菜單的創意巧思等等，並不像硬體投資那樣舉目可見，而需要親身體驗才能發現這些細節。反映在財務報表中亦是如此。

建築及家具等硬體設備的成本，會在飯店的資產負債表中列為資產（稱為「不動產、廠房及設備」），但上述無形範疇的投資，多數無法被列為飯店資產的一環。

這是為什麼呢？

在會計上對於企業的支出可否認列為資產訂有嚴格的條件。所謂「資產」，必須能在將來為企業賺取現金。雖說飯店是透過有形與無形層面的結合以服務顧客而獲利，看似兩者均能為飯店帶來現金流入，但其賺得現金的機率卻有所區別。

試想一種極端情況：飯店在硬體設備、服務及創意上都投注了許多成本，偏偏不受顧客青睞，總是門可羅雀。在這樣嚴峻的情況下，飯店無法如預期般從顧客的消費中賺取收入，業主只好忍痛停業。

此時，建築及家具等硬體設備尚可一件件轉賣而回收部分現金，但投入在服務、創意、設計等無形範疇上的成本，已經是「覆水難收」，連一毛錢也拿不回來。

由上述例子可以看出，有形的硬體投資一定會為飯店帶來現金的流入，只是金額有多有少。但無形範疇的投入成本是否能夠回收，必須取決於飯店的營運好壞，若是情況不佳，其現金流入可能為零。

因此，會計上考量到多數無形範疇的投資是否能產生未來現金流入尚存有不確定性，故規定此類成本不得列為資產，而必須直接列入損益表的費用之中。

而硬體成本確定能帶來現金，故可先列為資產，未來再隨著硬體的耗損情況，將成本逐期轉入費用。

雖說無形範疇的支出無法符合會計上的資產認列條件，但不代表它不重要；反之，在許多顧客心目中，飯店在服務、創意、設計等等無形範疇方面的表現，才是決定飯店優劣的關鍵所在。號稱超六星級的台北東方文華酒店，在重金打造的硬體之外，究竟能帶給大眾怎麼樣的獨特體驗，不妨拭目以待。

（作者是勤業眾信聯合會計師事務所會計師、經理）

【經濟日報╱周怡秀】

藝人在拍廣告片時，拍到一個段落，會馬上到小螢幕前查看拍攝結果，沒達到效果導演會要求重來。

有些人在做解說的工作時，也會拿著錄音機把自己的表現錄起來，回家重覆播放聽聽哪裡還可以改進。

要準備一場公眾演說前，將肢體表現與言語在家對著鏡子不斷練習，希望在面對公眾表演前，將練習達到極致，以最完美的一面展現。

【心得分享】

倒帶這件事可以時時做、天天做，也可以切段落來做。

若做每件事前都事先預做練習，那麼就是倒帶很好的機會，讓你成功的機會提高很多。

但很多事是發生了才知道哪個環節有改進的空間，完成一件事之後，不論成敗都可以回想事情前後流程，這類事後的倒帶也是很寶貴的經驗，將流程一一攤開來檢討，增加準備的力度、減少失敗的表現。

（作者服務於外商公司，本專欄每周四刊登）

【經濟日報╱何秀玲】

【2014/06/11 經濟日報】@ http://udn.com/

台大經濟學系教授林向愷今天在聯合晚報頭版刊登全版廣告，引用《左傳‧襄公三十一》的文字，以「棟折榱崩」為標題，影射國民黨台北市長參選人連勝文及有意參選台北市長的台大醫師柯文哲，強調台北市長如此重要的職務，怎麼可以任人「練習」。

廣告中更提到「一段上好的布料，您會讓人任意練習剪裁嗎？首都市長是國家的重要職位，可以拿來練習嗎？一個好醫師，辯論會上卻連母親之河淡水河都說不出想法，一位貴公子，敢侈言讓新生高架橋地下化，台北市長，我們竟如此揮霍地，讓他們練習嗎？」

對此，連勝文競選團隊發言人錢震宇僅表示「不予回應」。

成語故事

春秋時，鄭國胃個大政治家叫子產(字僑如)，在他沒有主持鄭國國政時便已有超人的見解。有一次鄭國的執政者子皮想叫一個名叫尹何失管理地方。子產說：「他太年輕了，不知能不能勝任。」子皮說：「他的為人忠厚，我喜歡他，他不會違反我的。不妨叫他練習練習，讓他慢慢的懂得辦事的道理。」子產聽了很不以為然，說：「這樣不對，愛人總要于人有益，你現在卻為了愛人輕易叫他從事政治，等于叫不會用刀的人去割肉，那是會受傷的。……你在鄭國，地位等于屋梁，屋梁一斷，椽木都要倒下來，我便會被壓在底下了。……假如你有一幅好的錦緞，一定不會拿來給不會作衣的人練習作衣裳。現在國家的重要職務重要的地主，是我們生命所依庇的，倒要叫人當做衣裳來練習嗎？這難道不是比一幅錦緞貴重得多嗎？子皮終于接受了子產的勸告。

成語解釋

榱，屋上的橫木。全句是指屋宇傾塌。

棟：指蠅國式木樓里的大梁，是全屋安危之所系。榱：音崔，屋椽也。崩：自上墜下叫做崩。

棟：正梁；折：折斷；榱：椽子；崩：崩壞。梁椽毀壞，指房屋倒塌，多比喻傾覆。

比喻國家傾覆。

梁椽折壞，比喻傾覆。形容大勢已去，一切全部失敗了的情，也有自身難免的意思。

孫中山《護法宣言》：「置籍於中華民國則一，棟折榱崩，豈不懼焉。」

引用文獻

左傳襄公三十一年：「子於鄭國，棟也。棟折榱崩，僑將壓焉，敢不盡言。」

《左傳》襄公三十一年：「子于鄭男，棟也。棟折榱崩，僑將厭焉。」

左丘明《左傳‧襄公三十一年》：「棟折榱崩，僑將厭焉，敢不盡言。」

成語造句

違法的自力救濟行為，不僅破壞原有的社會安定、而且容易引起「棟折榱崩」的危險。

李副總經理選總裁失敗后，「棟折榱崩」，連現位子也丟了。

【經濟日報╱王淑以】

台灣證券交易所董事長李述德由財政部長的公職轉任證券市場才二年多，靠著在公職階段的歷練，以「點子王」、「行動派」個性，建立一套經營管理模式，讓櫃買中心及證交所在新業務、新產品、新機制整個活潑起來。

推動三個再造

接觸李述德的媒體及證交所員工都知道，採訪或開會時，他的談話內容經常繞著他進入證券市場這段期間的自創口號，無非希望將證交所在證券資本市場的核心角色，藉由簡單易記的口號，內化到每位員工心中，並且擺在證交所網站上Flash輪播讓投資人了解。

最讓人津津樂道、成為話題的「李述德口號」，首推「1、2、3、4、5」。

證交所的「1」個願景為「流通證券，活絡經濟」，達成願景的「2」個任務「企業籌資更便捷、大眾投資更穩當」；「3」個策略是「企業資訊更透明、交易機制更公正、金融商品更多元」，以及面對全球競爭的「4」個工作「要服務市場、要創新商品、要擴大規模、要國際結盟」，掌握「5」個契機包括「新商品、新機制、新市場、新資訊、新競爭」，來提升證交所競爭力。

除了對證券市場的經營管理，李述德去年也對證交所推動優質管理，包括進行人力再造、業務再造、組織再造，其中建立一系列培育人才機制，進行業務再造，推動法務服務現代化方案，讓法規來協助推動業務，而非限制業務。

最後則是組織再造，統籌並強化各部門核心業務功能，同時也回應市場發展及社會期待，為市場參與者提供更優質的服務。

實踐優質管理

今年上任滿一年後，他再發揮創意及秉持著貫徹行銷的目標，提出「新三力」為企劃力、執行力、行銷力的概念，期勉同仁培養企劃力畫出策略藍圖，展現執行力將藍圖建構成型，透過行銷力展現成果，使社會大眾更了解證交所的努力，將證交所打造為更具競爭力的資本市場平台。

李述德特別強調優質管理。他說，管理的內涵離不開人、事、物，優質管理簡單來說，就是對事用心、對人關心，具體實現上則須從提升人員素質、業務品質、機關氣質三方面著手。

首先，在提升人員素質方面，除了同仁自我要求、有所成長外，公司也應貫徹實施人才培訓計畫，給予適當的教育訓練，讓同仁具備「業務知識、相關常識、更多見識、就有膽識」。

除了基本專業之外，藉由職務的歷練，李述德認為培養同仁跨領域的專長及整合的能力，也是人才培育過程不可或缺的。

最後再藉由公平、透明的績效考核，讓同仁與公司一起成長。

公司也有責任進一步提升同仁福祉、確保同仁權益，與同仁共創未來美景，工作自然更有成就感，每位同仁每天都能高高興興的上班，快快樂樂的回家。

獎勵發揮創意

其次是提升業務品質，業務品質的提升有賴於制度的建立，而制度建立後並非一成不變，必須與時俱進，視主、客觀環境需要作持續性的改善。

各級主管扮演極具關鍵角色，最重要的責任就是為各項業務建立制度，訂定完整標準作業手冊，讓同仁照表操課，就可以確保作業品質。

李述德也勉勵同仁，要時常思考如何提升作業品質，做好流程改造。

公司即將實施創意管理，設立獎勵機制鼓勵同仁發揮創意，提供更優質的服務，達到做的安心、管的放心、被服務的開心的「三心」及同仁如意、國人滿意的「二意」最高境界。

【經濟日報╱溫子欣】

品牌對於企業吸納人才與留住人才具有重大的影響力，品牌對外是指品牌對於消費者的吸引力而言，而品牌對內則是品牌對於企業吸納人才以及留住人才的影響力。

過去，談到品牌，部分企業經營者可能會認為那是一種行銷手段或是廣告噱頭，用以爭取消費者好感，如今，感謝蘋果電腦，大家都已經知道「品牌」絕不是單純的行銷手法而已。

王品集團

其實，國內品牌對內運作成功的範例之一是王品集團，王品連續奪得2012年與2013年「新世代最嚮往企業 Top100」第一名，其最獨特之處在於其企業經營管理規定，對於員工進行嚴格清楚的限制，而這些限制同時也是對於員工的保護，建立獨特的企業文化，也對特定個性與屬性的人才具號召力。

舉例來說，王品保護孕婦工作權 ，懷孕員工還可以減少工作時間，提高女性人才進入王品工作的意願。

王品以「能賺、敢拚、愛玩」作為其員工的「品牌形象」，落實為王品三鐵、登百岳、國外旅遊補助等作為，以吸引認同此品牌哲學的人才投入。

過往我們認為從商或從事服務業，無可避免地必須去應酬、拚酒、溜鬚拍馬、禮物勤送、找尋山頭、投靠派系等擾人事務，王品的內規，卻明定相關嚴格限制與禁止這些行為，這對於那些工作能力卓越卻不喜歡交際逢迎的人才來說，自然非常有吸引力。

王品不但對消費者做品牌，同時也對求職者不斷樹立其獨特的品牌魅力，也以品牌吸引與過濾志同道合的人才。

Google

Google是另一個向大眾展現其獨特管理方式的企業。

Google的辦公室裡有按摩椅、手足球桌、撞球桌、電視遊樂器、建身球、按摩室、飲料吧、零食櫃、甜點冰箱、健身器材、餐點櫃、腦力激盪小間、沙發等等，而且全天候開放使用，工程師只要覺得累了或是腦袋打結了，都可以立刻暫停工作來使用這些器材與服務。

Google還把在辦公室內設計「溜滑梯」作為其辦公室形象特色，還曾舉辦全世界Google辦公室溜滑梯設計競賽。

資訊創意產業人才競爭激烈，Google以其辦公室文化吸引一流資訊人才投入，對於高科技產業人才來說，Google辦公室成為一個具吸引力的品牌，加以Google本身的品牌聲望與形象，對一流人才有強大的吸引力。

皮克斯動畫工作室

用品牌吸引人才的經典實例還有「皮克斯動畫工作室」。

我們都知道皮克斯出品的諸多膾炙人口的動畫電影──「海底總動員」、「玩具總動員」、「怪獸電力公司」等等，在皮克斯動畫工作室，可以看到「皮克斯傳奇」長片介紹其歷史與辦公室文化，皮克斯動畫工作室更是動畫專業人才求職的首選「品牌」。

皮克斯「只作連自己也想看的動畫」、「在辦公室裡瘋狂遊戲」、「遊戲及工作」等等品牌形象，吸引具潛力的求職者，同時也讓工作室員工與有榮焉，因此，其品牌魅力不但可以「吸引人才」，還兼有「留住人才」的強大力量。

有志於跨國經營的企業，不但要在消費者心中樹立良好的品牌形象，同時也必須要在「求職者」心中建立迷人的品牌形象，藉以吸引優秀人才投入。

商場本是人才戰爭，唯有同時具備「對外」與「對內」強大品牌魅力的企業，才能長期稱霸於競爭激烈的戰場。

（作者是大學教師）

【經濟日報╱戴勝益】

開車學問很大。若全用一檔開車，從台北到台中，可能需要10小時；若全用三檔爬坡和啟動，那車子可能二年就壞了。

【心得分享】

我們的態度和處事行為亦然。有時需全神貫注，全力以赴，有時需處之泰然，風輕雲淡；有時須全身備戰，集中精神，有時須鬆懈身心，泡茶聊天。

不同的時機，要有不同的應對態度。用對了，叫EQ好；用錯了，就變愚人啊！

（作者是王品集團董事長，本專欄每周二刊登）

【經濟日報╱張義宮】

「企業沒創新、走不下去」，聲寶集團總裁陳盛沺說。聲寶未來將由製造業轉向製造服務業發展，不只製造產品，還要提供服務。他以「轉型製造服務業」、「拓展老人產業商機」為營運目標，執行與客戶互利雙贏的創新策略。

陳盛沺說：「現在的家電市場不能只有製造，還要提供客戶好的服務，國內家電產業發展不易，每年有5%至10%的成長已屬不易，聲寶要全力提高附加價值，除本業之外，逐步朝製造服務業方向轉型。」

身為聲寶集團大家長，也是瑞智精密創始者，陳盛沺致力提升企業價值，他強調，瑞智在大陸有北方的青島廠、南方的惠州廠，同時替北方家電大廠的海爾、南方大廠的TCL等業者生產空調心臟的壓縮機，北方的業者將壓縮機組裝完成為空調產品之後，為了南方市場，必須南運；南方的業者也有同樣需要北運的情形。

若是瑞智工廠能由壓縮機至空調整機完成，就近出貨給下游經銷商，不就可以省下可觀的運輸費用，達到節省成本的效益？

這就是他強調的「製造服務業」，由製造延伸至服務，不但可以帶來新的商機，也能實際降低客戶的營運成本，達到雙方互利的效益。

因此，製造加上服務概念的加值化，促使陳盛沺積極拓展大陸市場。他認為，台灣家電市場很小，只能服務2,000多萬人，中國大陸市場龐大，消費者更是多於台灣數十倍，他規劃以電子商務來拓展大陸市場。

例如，目前公司透過當地知名電商通路天貓、淘寶網打開市場，最終還是希望建構聲寶自己的電子商務系統，不過，這需要長期的布局，初期借重大陸的電商來進行，才能達到事半功倍的效益。

聲寶今年目標以自創小家電品牌，鎖定健康、節能、智能的相關產品，開發空氣清淨機、淨水器等跟健康相關產品，即使採用「阿沺師」的品牌也無妨，借助大陸電子商務之勢，今年可望達成人民幣6,000萬元的業績。

O型、雙子座，創意點子多的陳盛沺，今年邁向65歲了。他說：「到了這個年紀，才覺得已步入老年，了解以及體會老人的需求是什麼。 」

他觀察，日本及德國的老人事業在全球最為成熟，值得台灣借鏡。因為銀髮族購買力較高，聲寶要發展老人喜歡用的產品，另外還要有老人喜歡買給小孩的產品等，老人產業的商機絕對值得拓展。

其中，老人公寓的規劃，一直是陳盛沺理想中的新事業。

在活化聲寶土地資產中，土城廠占地4,000坪，將開發成為三棟住宅，其中有一棟只租不賣，規劃做為老人公寓，引入日本老人看護的機能，例如提供輪椅直接進入浴室的設計，預計明年底推出。

包括老人家電也是規劃推出的項目。他強調，「設計簡單、容易操作、字體要大」，這都是老人家電的基本功能，最近聲寶推出熊貓、黃色小鴨造型的電視遙控器，也正符合這些特色。

全文網址: 品牌經營／聲寶蛻變 要與客戶互利雙贏 | 商業企管 | 財經產業 | 聯合新聞網 http://udn.com/NEWS/FINANCE/FIN11/8714323.shtml#ixzz33RPhfRMR 
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【陳鍾誠／金門大學資訊工程系助理教授】

這是一篇老掉牙的文章，以下將要述說的大部分人都已經知道了。● 前言

本文企圖用一個理論描述「台日中韓」社會的結構與演變。

在歷史學與社會學上，有個模型將社會運作分成上中下三層，如果這三層之間能夠協調，那社會將處於一個穩定的狀態。處於穩定狀態的社會可能會快速進步，也可能會停滯。

而上中下層不協調的社會，將會處於不穩定的狀態，這種不穩定狀態可能是持續的改變，也可能造成某種僵局。

任一個社會的上中下層通常可以用「國家、組織與個人」等三層結構表示，傳統中國社會的三層結構是「皇帝、以儒生為核心的官僚組織、農民」，而現代社會的中下層則分別是「政府、公司與個人」。

● 工業社會的發展模式

日本從明治維新開始，就是透過「國家資本主義」的方式發展起來的，皇室與高層透過與「三井」這樣的組織，控制下層的人民，造成了一個穩定狀態，終於導致全速的發展起來。

台灣在兩蔣時代透過威權統治，控制公司運用便宜的勞動力，進行生產並出口賺取外匯，再利用這些外匯進行建設，因此造成了所謂的經濟奇蹟。

但是，台日原有的模式現在越來越行不通了，為什麼呢？

那為何韓國最近十年卻持續發展，而中國也進入了一個長達 30 年的發展期呢？

我們將透過「上中下」層的方式，分析「政府、公司與人民」在「資訊時代」的協調性，以說明這些國家的發展步調。

台灣在戒嚴時期，採用「工業社會」體制，政府透過公司與工廠，運用勤勞且服從性高的員工，進行工業產品的生產」，此時上中下層是協調的，員工服從公司的管理、公司服從國家的領導，這種體制很適合「工業社會」。

台灣在解嚴之後，政治上從「威權體制」逐步邁入了「民主社會」，而且經濟已經進入了較為富裕的狀態，因此上層的政府與下層的個人都進入了民主狀態，但是中層的公司卻還停留在工業社會的代工模式。公司的體制與上下層都不能協調，因此發展就停滯下來了。

日本也是類似的，在經歷高速發展的 1980 年代後，日本成為工業強國，整個體制都建築在原本服從性就很高的文化之上，工業生產透過「改善的精神」進入到一個巔峰，然後在進入以電腦為核心的資訊時代之後，就開始難以適應，原因大致上是因為這種服從模式不太能套用在富裕新一代的員工之上，企業仍然以傳統工業模式應付資訊社會。

中國在 1980 改革開放之後，從「共產體制」逐步引入了「自由市場」機制，接續台灣進入了工業社會，透過工業生產逐步成為「世界工廠」，因為這時中國能夠提供最多高服從性的勞工，上中下層是協調一致的。

● 資訊社會的發展模式

但是一進入資訊時代之後，透過威權體制與高服從性的價值觀所達到的「工業成長」，就難以持續了。

於是台灣廠商大舉西進，將工廠搬到大陸去，以便能得到「更多服從的勞工」，像是鴻海自從 1990 年進入大陸之後，就開始了一連串的擴廠與成長。因為鴻海是一個適應「工業生產」的極權式廠商，與大陸的極權政府，以及服從性高的貧窮人民相適應。

但是當進入「資訊時代」之後，數位式的位元生產與複製並不需要很多的勞動力，相反的需要較多的智力與創造力，此時那些「第二波」的「工業型公司」反而成了配角，而像 Google 與 Apple 這樣的軟體創造公司，逐漸成為「資訊社會」的核心公司。

日本在無法有效的從工業社會轉型到資訊社會，這是日本之所以進入失落二十年的原因。因為號稱以電子立國的日本，卻在以軟體為核心的資訊領域栽了跟斗。

台灣雖然透過科學園區的創立拿到了進入資訊社會的門票，但是整個科學園區體制仍然是建構在「生產代工」的工業結構上，當政治民主與個人自由的政治文化結構形成之後，建構在工業體制上的公司管理架構就顯得與「上下層」格格不入了。

因此、當馬雲說「我說台灣沒希望了，假如七八十歲的人還在創新」的時候，其實代表了一個站在「資訊時代前端的管理人才」，在觀看「舊有工業社會的管理模式」時所發出的感嘆。以下是馬雲的說法：

一個多月以前我去台灣，在一個餐桌上，有一批年紀很大的企業家，頭髮都很白了，每個人都大談創新，怎麼創新?邊上有個人跟我講，台灣有希望，我想這麼大年紀的人還在創新。後來我說台灣沒希望了。 假如七八十歲的人還在創新，我們問題就大了，他們不相信年輕人比他們更會創新，其實他們應該是盡全力去努力幫助年輕人去創新，建個平台扶持他們創新、幫助他們創新。

所以我們認為比年輕人更聰明，那災難就出現了。

台灣重要的企業主，都是從工業社會中成長起來的，而大陸的淘寶、百度、騰訊等公司，則屬於在資訊時代茁壯的企業，他們的觀點管理模式正反應了這兩個時代的不同特質。

如果我們觀察馬雲的一些發言，就能夠明顯的察覺出「資訊型企業」與「工業型企業」的不同點。以下是筆者的一些摘錄：

「我特討厭認真工作的人，工作不要太認真，工作快樂就行，因為只有快樂讓你創新，認真只會更多的 KPI、更多的壓力、更多的埋怨、更多的抱怨，真正把自己變成機器，我們不管多偉大、多了不起、多勤奮、多痛苦，永遠記住做一個實實在在、舒舒服服、快快樂樂的人，因為人才是讓我們最美。」

後來李彥宏問馬雲是管理企業有無訣竅，馬雲說，「其實員工討厭特別聰明的老闆。你什麼事都會幹。當老師很重要的是發覺人的潛力，我們今天老師教的太多的是知識，我認為每個人都是很獨特的，一個優秀的老師和優秀領導者一樣，是發現那個員工他自己都不知道的才華，並且把它用好。

從馬雲的發言當中，我看清了台灣產業的問題，其實是中層的公司管理與上下層的民主自由無法匹配所造成的，於是我寫了以下心得。

‧ 台灣是民主國家，但公司卻採用極權制度。

‧ 大陸是集權國家，但淘寶卻採用了真正的民主制度。

‧ 當我們的產業界還留在代工思維，主管一聲下令，員工莫敢不從的時候，且看看淘寶的企業管理制度是如何做的。

‧ 他們的主管必須努力的提案，以吸引員工的加入，如果主管的提案沒有人願意加入或找不到足夠的人，該提案就自動被淘汰。

‧ 這就是淘寶人學倒立的目的，倒過來看世界，現有的制度阻礙創新，就創造一個足以支撐創新的環境。

‧ 誰說員工一定要聽老闆的，淘寶破除了這樣的想法仍然做得很好。

當我寫到這裡，一定有人會產生一些疑問，例如：

1. 中國既然是個共產極權國家，那為何會產生像「淘寶」這樣採用民主管理的公司。 
2. 韓國的三星也不像 Google 或 Apple 那樣屬於民主創意型的資訊時代公司，那為何韓國近來表現得如此傑出。

關於第 1 個問題，我認為的答案是：淘寶這樣的公司在大陸並非佔大多數，為淘寶服務的員工在所有人當中只佔非常小的比例而已，大多數的中國人都還是在「極權領導」的公司裏服務，而且大多數的人都還夠窮，讓他們願意為了一些薪資而服從公司的威權管理。

【經濟日報╱葉家瑋】

【2014/05/30 經濟日報】@ http://udn.com/

全文網址: 智慧經營／丁克華 當同仁最大後盾 | 商業企管 | 財經產業 | 聯合新聞網 http://udn.com/NEWS/FINANCE/FIN11/8709335.shtml#ixzz33COm0Ey2 
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【經濟日報╱吳育宏】

「80/20法則」一直是業務管理領域重要的概念。80%的業績來自20%的客戶，80%的獲利來自20%的產品，諸如此類的規則在各產業一再被驗證。也因為管理者可以針對20%的「關鍵少數」去觀察和研究，才得以產生許多改善和創新的機會。

然而，科技的發達為產業帶來不同面貌，也讓銷售管理的80/20法則受到挑戰。最著名的首推Chris Anderson提出的「長尾效應（The Long Tail Effect）」。

長尾效應主張，未來少量多樣的「利基（niche）產品」加總產生的商機（產值），將可和80/20法則中的明星商品匹敵。在某些特定產業，甚至會取而代之成為市場主角，例如Google或Amazon等案例。

事實上，不只是網路相關產業，即使是傳統製造業、零售業甚至服務業，也都呼應長尾理論的發展，我所觀察到的趨勢有以下兩點。

首先，行銷STP策略的廣泛應用與日趨成熟，讓多數產業走向分眾市場（segmented market）。為了用特定的產品，滿足特定的目標顧客，產品品項增加、生命周期縮短是必然的趨勢。

企業愈來愈難用標準化的主力產品「一網打盡」主要市場，勢必要往長尾的終端不斷延伸發展，推出更多區隔化的產品與服務。

其次，全球各行各業線上交易的規模不斷提高，銷售活動的本質也有諸多改變。最大的差異就是，店面坪數和貨架空間不再是限制顧客選擇的因素。

既然線上交易提供了無限制的貨架空間，供應商在激烈競爭下只會推出更多種類的產品。這樣的趨勢，讓知名度較低的後起之秀有許多發揮空間。

基於以上兩點趨勢，我認為長尾效應在大部分市場發生只是時間早或晚的問題。對業務人員來說，代表客戶關係的經營層次也要隨之提升。在製造業（B2B），必須更瞭解客戶的生產流程、採購流程；在消費品業（B2C），必須更貼近顧客的使用習慣、生活方式。

當「少樣多量」的生產活動所創造的價值愈來愈低，朝「多樣少量」的「長尾市場」發展，毫無疑問的也是我們必須走的方向。

這意謂80/20法則失效嗎？我不這麼認為。未來那「20%」的關鍵少數或許不代表硬體產品，而是代表目標客戶（可能是變動中的群體）20%關鍵流程、行為、想法或偏好，它正是預測「長尾」會長成什麼模樣的重要線索。

（作者是管理顧問及銷售講師，本專欄每周四刊登）

【經濟日報╱林萃芬】

也有些同仁覺得「輪調」是「變相的降級」，特別是當資淺同仁來接替資深同仁的工作時，很多資深同仁都會感到「不服氣」，會生氣抗議：「對方能力不如我，憑什麼接替我的工作？為什麼我要去教導他？」Q：為了增加同仁的歷練與學習，公司的人資部門經常需要適時替同仁做一些職務調整，但即使立意良善，每次到了職務調整或工作輪調的時候，就是會有同仁不願意接受，認為「輪調」就是「否定自己的工作表現」。

當同仁抗拒調動時，不僅無法達到原本輪調的美意，還會激發同仁之間的對立情緒。

甚至發生過同仁不願意調動工作內容，導致一份工作兩個人搶著做，另一份工作沒人做的窘境。

有時候在部門極度缺人的狀況下，也會適時做些人力調度，而且，為了讓支援的人力盡快步上軌道，多半會優先選擇平日表現良好的同仁。

從多年的調度經驗發現，很少有同仁願意扮演「救火隊」的角色，同仁普遍會擔心調離原單位後，先前的努力會白費，或是不想重新經營人際關係，所以，有些固執的同仁會堅持留在原單位，還有人會以威脅的口吻表示：「如果我不同意，公司可以勉強我嗎？」

當然最慘的狀況是，同仁輪調之後適應不良，製造更多的問題。想請問諮商心理師，碰到同仁不願意輪調時，該怎麼勸導對方比較好？

A：從心理的角度來看工作調度或職務輪調，之所以會引發同仁抗拒的情緒，最主要的原因是同仁產生了不平衡或不受尊重的感受。

特別是輪調前如果沒有事先跟同仁討論，就很容易讓同仁覺得自己缺乏工作的自主性，自我的命運掌控在別人手上，一旦同仁感覺「無法決定自我的前途」，接下來就會有「人為刀殂，我為魚肉」的無奈感。

此外，當同仁適應公司環境後再調動單位，有可能因此對公司產生不滿的情緒，而導致「同仁與環境不再契合」的狀況，可想而知，同仁帶著情緒工作當然較難有良好表現。

若想順利完成職務調動的任務，最好事先跟同仁充分溝通，讓同仁了解職務調動對自己的利弊得失是什麼？公司調度的想法用意是什麼？同仁才不會因為對公司有負面評價或失望不滿而無心工作。

再者，人資部門在調整同仁職務後，也要提供足夠的資源與協助，幫助同仁適應新單位、學習新技能，避免同仁因職務輪調產生嚴重的職業倦怠感。

（作者是專業諮商心理師、中華人事主管協會資深講師，本專欄隔周三刊登）

全文網址: 純萃芬想／職務輪調 須充分溝通 | 商業企管 | 財經產業 | 聯合新聞網 http://udn.com/NEWS/FINANCE/FIN11/8704248.shtml#ixzz330YZob2N 
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【經濟日報╱黃冠穎】

【2014/05/27 經濟日報】@ http://udn.com/

全文網址: 品管精神／麵包達人的堅持 | 商業企管 | 財經產業 | 聯合新聞網 http://udn.com/NEWS/FINANCE/FIN11/8702022.shtml#ixzz32uuEzMKU 
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【經濟日報╱張義宮】

燦坤集團創辦人吳燦坤替旗下的「五食五心」日式烏龍麵打分數，給了95分的高分，他盛讚烏龍麵口感佳，主打銅板經濟，還可以帶動門市買氣。

負責燦坤餐飲事業營運的燦星文創代表楊文芳透露，吳燦坤熟悉日本飲食和文化，因而五食五心烏龍麵開幕之前，找來吳燦坤試吃，他吃過後讚不絕口，主因是這項產品自日本引進之後，還經過調整，適合台灣人清淡的口感。

楊文芳說，能得到曾經長年居住日本、吃遍各地日本烏龍麵的大家長吳燦坤給予好評，讓經營團隊受到激勵，為今年開設五家分店添增信心。

燦坤是台灣的3C龍頭，店數有345家。去年以來轉型邁向複合式經營，布局餐飲是最大特色，以3C門市有結合餐飲形成的新生活型態店，目標是再創燦坤營運黃金十年。

也是燦星網通董事長的楊文芳表示，五食五心烏龍麵，不只要讓消費者「吃得起、吃得飽、常來吃」，更要以獨家星菱形麵條、秘方湯頭、在地嚴選食材與比平價更優惠的銅板價格，打動消費者。

他強調，專注在麵點的料理與口感上，專業料理團隊不僅專程前往日本研修，與日本超人氣店家杵屋進行技術合作。麵條更採用澳洲頂級黃金小麥麵粉，自製並且現點現做現煮，以69元起跳的價格，經營平價消費市場。

燦坤集團搶進餐飲事業，大力拓展餐飲品牌，已有日法坊、富士印日式炸豬排、金?咖啡、五花馬水餃館、日式烏龍麵等五個餐飲品牌，對燦坤擁有400萬會員的凝聚力助益甚大。

今年將再引進牛排、義大利、火鍋等三個品牌，可望帶動燦坤3C來客率提高三成，目標是將30家的燦坤3C 門市引入餐飲服務。

國內餐飲集團例如王品、85度C、東元旗下摩斯漢堡等皆營運十分成功，營收、獲利表現可觀，吳燦坤看好台灣在餐飲產業的發展潛力龐大，指派獨子、燦坤餐飲顧問吳侑昇擘劃此項新事業，結合吳侑昇專攻餐飲的專長，經過一年來的布局，成效浮現。

燦坤營運仍以3C為主，布局餐飲事業主要是提供消費者加值的服務，是轉型重要的一環。

餐飲是民生必須，只要口味符合消費者預期，即會經常惠顧，甚至是每日消費，因此，燦坤很重視銅板經濟的餐飲模式，跨足餐飲事業，對增加來客數有明顯效益，達到同步拓展3C及餐飲商機的綜效 。

全文網址: 品牌經營／燦坤 拉高3C及餐飲商機的綜效 | 商業企管 | 財經產業 | 聯合新聞網 http://udn.com/NEWS/FINANCE/FIN11/8699825.shtml#ixzz32p5QTJvG 
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