「哥靠的是邏輯」 數學老師王紹新變老董

2017-01-01 13:24聯合晚報 記者劉怡妤╱台北報導

信邦董事長王紹新原為高中數學老師，但因時值科技業蓬勃發展期，讓王紹新毅然決然離開教師一職，走出教職舒適圈進入科技業學習與發展。王紹新回憶說，儘管數學老師的經歷與後續投身的科技業，甚至之後走上的創業路貌似無關，但數學專才卻讓他在創業過程中能以邏輯歸納，確定公司營運策略。

電子公司基層做起

王紹新直指，雖然當老師是份穩定的工作、且是鐵飯碗，但因為看好科技產業發展，決毅離開教職進入電子公司從基層做起，人生歸零重頭學起，儘管如此，仍覺得每日都在進步與學習中。他笑說，雖然數學老師是份安穩且有意義的工作，但日常生活中不容易使用到深奧的數學公式。

數字敏銳度很有用

王紹新認為數學背景雖似乎在日常生活中難有大用，但過去長期累積的數字敏銳度以及邏輯概念卻是自己後續轉職發展的利器，尤其是在創業之後對於市場變化的嗅覺靈+敏度以及脈絡的的掌握度上。信邦雖以連接器與電子零組件起家，但卻發展成模組化關鍵零件，站穩工業、綠能等利基應用市場，主要在產業變化後快速調整並訂出營運策略，轉型發展確保公司永續。

看好NB投入零件拆解

80年代全球IT產業歷經個人電腦（PC）飽和以及NB（筆電）的崛起，市場進行位移與變遷；王紹新回憶當年逐漸感受到PC市場飽和導致業務趨緩，加上日本品牌廠東芝（Toshiba）推出全球首台NB，認為NB體積縮小以及可攜的特性將成為個人電腦未來發展趨勢，因此決定買來後進行拆解進行連接器與線材分析。

王紹新談到當初自己嗅出NB具龐大發展商機，並投入產品零件拆解後熟悉設計應用，並將公司所得出的心得與試研發產品與客戶洽商，當時市場在東芝推出NB讓市場驚豔，多家日廠、台廠均有意投入，當年宏碁更與日廠合資設立子公司投入NB產品開發，而信邦因領先同業嗅出市場趨勢做足準備之下迎來機會。

導入新利基應用

由於NB發展初期各家品牌廠自有設計並導入零組件，加上終端售價佳使得整體產業均能獲利與受益，但隨著產品與零組件走向公板與標準化趨勢後，王紹新已明顯感受到同業價格競爭，毛利與獲利出現逆風；他說，當產品走向標準化時即是殺價競爭時代的來臨，因此開始思索產品導入新利基應用。

王紹新感激美國條碼掃描器大廠願意給予機會，成為首家讓公司順利轉往工業應用的大客戶，目前仍是信邦重要客戶之一，而公司NB營收比重由當年的95%降至現今的5%以下；王紹新表示，由於信邦不是大公司，但卻實在地一步一腳印，自己對於每一位客戶都抱持感激提供機會，因此每一個機會均不放過，成就近年營收連年創高的佳績。

信邦董事長王紹新協助客戶解決疑難雜症。 記者劉怡妤／攝影

賦權與信任 企業革心基礎

2016-12-30 05:35經濟日報 傅安國

在某專案中，有位創業約九年（蔬果汁專賣店五家連鎖）的業者，跑過來與我交流，他每天要凌晨3、4點去果菜市場選購果菜；不僅如此，他曾經外聘多位區經理分擔店務的繁瑣，但因各店主管多以營運過程已精神疲憊，卻得「額外地」做些之前不用做的事（如表單、盤點及促銷、清潔、教育訓練、獲利提升等計畫報告… ）為說詞，來擋避這些「空降主管」的革新。

這位業者幾經思量後，選擇了體諒舊人的集體陳述，辭退「空降主管」，結果就是，創業九年，他一個人「頻忙」依舊。

以上的困頓情事大抵可由二個面向來探討，一是賦權，二是信任。

「賦權」的價值，是給主管更多時間做他們應該做的事情。主管的工作應該是管理，而不是一直在做部屬就可以做的事。有些人能力比較強，你可以直接交付他任務；有些人則可能需要更多的協助和教練。每個人都不同，但你還是可以賦權給不同的人。重要的是，當你交付給部屬一個任務時，務必要告訴他這件事的重要性。

全球知名的DDI（Development Dimensions International，美商宏智顧問公司）創辦人兼CEO伯罕（William C.Byham）如是表示。

伯罕說，經營者還需同理心來維持他們的自尊（Self-esteem ），譬如當有些事執行不順利時，他們會感到挫折，告訴他：「這件事你犯錯了，我剛開始時也曾經和你犯同樣的錯誤，但我知道，之後，你一定可以做得更好。」

在「信任」方面，古云：「疑人不用，用人不疑。」在領導情境裡，就是以果敢的擔當，讓追隨領導者的相關人等，能各司其職，不循受家族私情、流言攻訐等干擾；這是在賞罰分明之外，領導者要不時傳遞的一種信念。

城邦媒體集團首席執行長何飛鵬在某專欄文章中談到用人，其中有這麼一段話可供經營者參考：「用人不疑，疑人不用」或許與現在企業經營「監督與制衡」（check & balance）的原則違背，但就領導者個人的用人風格上，仍是不可忽視的原則，因為信賴是組織核心團隊力量的來源，是充滿智慧的考驗。

因為領導者需要在不疑中有疑，又要在有疑時仔細檢查，既不能傷團隊和氣，導致人心惶惶，違反了用人不疑的原則；又不能孟浪從事，以致錯殺好人…。所以，一個比較簡單的方法，就是把有疑的人調離核心，慢慢觀察。

「紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。」這是南宋詩人陸游《冬夜讀書示子聿》中的兩句。因此，舉凡種種所學所知，無論或對或非，經營者務先泯除「預設立場」的不當思維，奉「躬行」為圭臬，方是成就夢想事業的利器。

（作者是經濟部創業圓夢計劃創業輔導顧問）

勤訪客戶…成路邊攤達人

2016-12-30 05:35經濟日報 徐念慈

黃書明以工作小目標減壓、提高工作成就感，但也不忘以美食犒賞自己。他最喜歡路邊小吃，而且已經晉升為達人，除了吃，他迷上日本清酒，也可以稱他為清酒達人。

黃書明說：「我不喜歡吃星級飯店，最喜歡路邊攤。」

各式中式小吃都是黃書明的心頭好，舉凡切仔麵、牛肉麵、包子、滷味都愛吃，只要美食節目有報導，都勇於嘗試。

台北切仔麵最推薦赤峰街的阿田麵，這麵店周休二日，還只開早上11點開到下午4點，黃書明笑說，「開這種時間都不知道賣給誰，但生意就是很好，有時候開會、拜訪客戶，休息時經過就假公濟私一下。」

對於包子店，黃書明最推薦汀洲路的康樂意，他的吃法是早上當早餐：一分包子，再一碗湯，湯可以選榨菜肉絲湯或餛飩湯，乾麵就來碗豬油拌乾麵，再加個紅蔥頭、蔥花，「都是記憶中的古早味。」

在全省跑透透，馬不停蹄向各銀行的分行說明基金理念時，黃書明也會騰出時間吃各地方小吃，尤其偏好台南、高雄小吃，「跑得很累，只要想想等下就有好吃的可以吃了，一轉換念頭就能紓壓。」

黃書明常去日本，因此迷上了日本清酒，他說，吃日本料理時，強烈建議一定要配清酒，也是唯一最搭的組合，因為日本料理比較清淡，唯有清酒才不會搶它的味，他試過白酒配日本料理，感覺是「滿怪的」。 而且清酒要喝冰的。「台灣人刻板印象是清酒喝溫的，其實最好的喝法是喝冰的，愈冰愈好、香氣才能出來，口感也會有變化。

一例一休效應 和大買千台機器人

2016-12-29 05:07經濟日報 記者宋健生／台中報導

 

一例一休即將上路，和大集團董事長沈國榮昨（28）日宣布，和大預計四年內把操作、搬運、包裝等工作，全部改採機器人作業，初估至少將採購1,000台以上機器人，而且未來遇缺不補，不再新增人力。

除了和大集團外，包括上銀科技、宏全國際等大廠，也都決定提升智慧自動化生產的比重，未來幾年內將增加機器人應用及採購，儘可能以自動化來抵銷一例一休後得增加的人力成本。

沈國榮不諱言，一例一休上路後，對製造業造成相當多的不便與成本支出，政府原本的美意，是希望透過一例一休照顧勞工的休假權益，但對製造業而言，被迫必須提升自動化比重，甚至不再增加人力來因應。和大初估一年將增加9.4%的人事成本，以目前每月3,600餘萬元薪資計算，一年約增加4,300餘萬元支出。

對此，和大已計畫4年內採購1,000台以上的機器人，連同軟體系統建置，資本支出逾10億元。

此外，和大台灣廠現有900名員工，四年後機器人全數上線，員工將可全面周休二日。和大也不會再增聘人力，遇缺不補，沈國榮估算，以現有的人力，搭配機器人自動化作業，2019年合併營收突破百億的目標。

和大投資35億元在大埔美園區規劃的智慧自動化生產線，明年3月將正式投產，這座新廠可提升30%產能，產品良率幾乎百分之百，尤其過去傳統生產線平均一條約需22名作業員，未來只要3人。

上銀總經理蔡惠卿指出，上銀本身就生產各種工業機器人，近二年正加快智慧自動化布局，同時增加員工第二、第三專長教育訓練，在有限時間內，做更有效率的生產。上銀初估，一例一休上路後，一年將增加近4,000萬元支出。

宏全也說，一年將增加3,000萬元人事成本。目前，宏全台灣廠有1,500名員工，自動化比例約60%，後續將增加機器手臂等相關自動化設備採購，逐步提升自動化比重。

在生產排程方面，由於瓶蓋、瓶身等屬於連續生產模式，宏全未來也會儘量集中生產排程，並避開周日生產，以符合一例一休的要求。

呂金發 打造房產一條龍

2016-12-28 05:21經濟日報 林政鋒

專注、專業，加上不斷學習以壯大自己，泰嘉開發總經理呂金發從房屋廣告銷售做起，經由持續自我進化，到購地、推案成為高雄、台南房地產界耀眼的一顆星，許多大咖建商都喜歡與他交流討論市場，其獨到的優勢可見一斑。

專注專業 提升競爭力

呂金發說，未來房地產市場將是大者恆大，極可能80%建案，是由10%至15%的建商所推出，中小型建商更需開創自己差異化的競爭能量。

呂金發思慮靈活，勇於吸收新知，並將其轉換成自己的一部分。

年輕時在房屋廣告公司當銷售與專案，20年前的年薪已達百萬元，當時公司市調研展部門缺人，他樂於嘗試新領域，但因為做市調沒有獎金，月薪一下子落到數萬元，年薪從百萬元變成40萬元，但他眼光看遠不看短，在房地產市調的職場生涯中，真正貼近市場，練就判斷趨勢走向的能力，專業學能大幅墊高。

趨勢觀察 向前人取經

呂金發說，不論當業務賣房子或擔任市調分析建案優劣，過程中「我會觀察歷史，發現房地產這行業值得依靠，只要腳踏實地應該會有回報」。

尤其擔任市場調查，天天到各案場走動，回公司後還要翻歷史資料，加大觀察的深度，掌握建案過去、現在與未來的每一個細節，「投入的時間很多、也很專心」，只因為有不能失敗的自我砥礪。

天生想創業的心無法平息，1997年呂金發決定走出來開創前程，但盤點資源時赫然發現，除了業務與市調研展之外，他對企業管理、財務調度等內控都不懂，所以需要尋找合作對象，因此連夜寫了一本企劃書，釋出最優惠條件，期待創造一加一大於二的效果，合作對象覺得呂金發做事有魄力同意攜手，新的房屋廣告代銷公司成立，邁向新里程碑。

跨業結盟 創事業高峰

呂金發在房地產蕭條時創業，除了一股衝勁外，還有他聰穎的智慧做後盾，因此在空頭市場也能創下佳績，引起市場側目。

當時高雄房地產大亨在鳳山有建案，他對呂金發說，如果這個建案三個月可以賣七成，「我天天請你吃飯」。

沒想到年輕的呂金發三個月賣了九成，令市場大亨刮目相看，彼此更成為好朋友。

隨著專業領域擴展，呂金發再進化到建案空間配置與規劃，同樣30坪大小，他做起來就是可以感覺更寬敞，甚至可以比別人多間小房，連建築師以及大老闆都折服，「我的任務就是要幫業主創造利潤」。

為加強購屋誘因，呂金發還首創高雄購屋附帶裝潢的行銷策略，結合年輕室內設計師與木作師傅，以總量的觀念將裝潢成本壓到最低，購屋者對附裝潢的房子反應熱烈，呂金發因此還特別開了一家裝潢公司因應，創造另一波事業高潮。

呂金發表示，他創業至今20年，感念一路上遇到的貴人提攜，讓他可以實現自己理念，尤其與京城建設長期合作是很重要的歷程，奠定穩健的基礎，未來除了深耕高雄外，還會與北基國際合作進軍台南房地產市場，再往中北部發展，一步一腳印建構心目中的房地產王國。

泰嘉開發總經理呂金發是智慧型創業者，不斷進化開創一片天。 記者林政鋒／攝影

Outlet試營運 麗寶拚當樂園龍頭

2016-12-25 02:38經濟日報 記者宋健生／台中報導

總投資金額逾30億元的「麗寶OutletMall」昨（24）日試營運，麗寶機構董事長吳寶田宣示，要將麗寶樂園打造成全台最大的休閒度假區，連同旗下飯店事業群，明年合併營收將衝破100億元。

吳寶田同時宣布，旗下福容飯店預計五年內，在桃園、嘉義、台中及台東等地還有五家飯店陸續開幕，初估投資金額約100億元。目前，福容飯店全台已有15家飯店，房間數逾3,300間，是最大的本土連鎖飯店品牌。

吳寶田表示，占地200公頃的麗寶樂園，配合水陸雙樂園、福容大飯店、Outlet Mall購物中心、摩天輪及F3國際賽車場陸續啟用營運，將發展成為全台最大休閒度假區「麗寶樂園度假區」，並規劃股票上市，福容飯店也已啟動股票上市規劃。

麗寶Outlet Mall購物商場120個單元，昨天有近八成加入試營運，適逢台中國際花毯節開幕，上午11時開店，短短二小時就湧入3萬人，累計全天有5萬餘人次，賣場及擁有1,000個座位的美食廣場，擠得水洩不通。

麗寶樂園去年吸引85萬人次入園，營收7億元，今年隨Outlet Mall試營運，預估入園數可達100萬人次、營收10億元；明年整個度假區來客數上看600萬人次，營收挑戰60億元，可望成為全台民營主題遊樂園區龍頭。

麗寶機構董事長吳寶田看到Outlet Mall賣場人山人海，相當開心，並宣布後續還有五家飯店的百億投資計畫。 記者宋健生／攝影

沉潛後再出發！ 賈伯斯、李安的「荒野歲月」教我們如何面對人生低潮期

2016-12-16 07:33聯合新聞網 創新拿鐵

文/Stephie

人生起起伏伏，有意氣風發之時，也必有沉滯憂鬱之刻。從巔峰到低谷，又該如何面對心中那巨大的失落感，不丟失勇氣與自信地度過荒野歲月(the wilderness years)，等待機會來臨，再度成就生涯另一高峰？

1. 邱吉爾－看見困難中的機會

「荒野歲月」(The Wilderness Years)一詞，最早用於形容英國政治家邱吉爾於1929至1939年政治生涯最低潮的十年。邱吉爾，被譽為20世紀偉大政治領袖之一，1900年參與英國大選勝出，26歲的他成為最年輕的下議院議員。爾後，進入內閣歷任英國政府內政大臣、海、陸、空軍大臣及財政大臣等要職。1929年大選，邱吉爾本人險勝，然而所屬的保守黨慘敗，由工黨政府重新執政。此外，由於他的保守觀點以及所持的極端信念，無法獲得保守黨內的支持。兩年後，他退出保守黨的「影子內閣」，只能坐在下議院的後排椅子上，成為「後座議員」，返回政壇前景渺茫。

在這十年間，邱吉爾將大部分的時間花在寫作、旅行及繪畫上，完成了《我的早年生活》(My Early Life)、《馬寶洛》(Marlborough: His Life and Times)等著作，以及250幅左右的油畫。

邱吉爾也從未停止尋找重返政治舞台的機會，並持續關注國際形勢發展，特別是德國納粹對英國和世界的威脅。一戰後的英國瀰漫著和平主義氣氛，從政黨領袖到平民百姓都鼓吹裁減武裝力量和軍備。然而，邱吉爾意識到德國、義大利法西斯咄咄逼人的侵略擴張，他獨排眾議反對裁軍並提出嚴厲警告，但當時多數人將他的警告視同危言聳聽。1939年第二次世界大戰全面爆發，邱吉爾被召回內閣接任海軍大臣一職；一年後，更臨危受命出任英國首相。那一年，邱吉爾65歲。

本文四大重點：1. 邱吉爾－看見困難中的機會。2. 賈伯斯－被蘋果開除是人生最棒的事。3. 李安－堅持自己相信的東西。4. 大師們的荒野歲月，教我們面對人生低潮期該如何自處？

聯考考了3次！ 馬雲光鮮外表下的7大失敗

2016-12-16 07:35聯合新聞網 創新拿鐵

文/黃潘漢鵬

對於台灣而言，馬雲這個名字隨著淘寶網進駐台灣而逐漸被人知曉。作為阿里巴巴集團董事會主席；淘寶網、支付寶創始人，如今身價高達279億美元的他，光鮮外表背後也曾有失敗的一面。

本文總結馬雲在創業前以及創業初期曾遇到的「七大失敗」：1.雖然學業不優秀，不阻止馬雲開始思考人生。2.兩次聯考的失敗，沒有讓馬雲放棄求學。3. 被哈佛拒絕培養了馬雲的「耐心」。4.屢次被拒絕，馬雲卻越戰越勇。5.被肯德基拒絕，馬雲堅定自己創業夢。6雖然矽谷投資者不看好，馬雲用努力回應質疑。7. 錯誤的決定，讓馬雲陷入危機。

1、雖然學業不優秀，不阻止馬雲開始思考人生

馬雲1964年出生在浙江省杭州市一個普通的家庭。在傳統教育下，從小天性頑皮的馬雲在家人和老師眼中從來不是一個「好學生」，甚至因為和他人打架而被迫轉學，這也導致他學業上並不優秀。因此在多次學校考試中，馬雲總是「名落孫山」。

他曾說過：「我小學考試失敗兩次，中學入學考試失敗三次，甚至連高考（大學聯考）也失敗了兩次。」。多次的失敗經歷讓他也開始思考自己的人生，回首往昔，他自己也調侃自己道：「一個人要成功，首先想好自己到底要幹什麼，能夠幹什麼，然後才能擺脫誘惑，一時的失敗千萬不要氣餒，應該照著自己理想走下去。成功是由很多因素造成的，你努力並不一定會成功，但是如果你不努力，就一定會失敗。」

馬雲失敗啟示：從失敗中明白自己要什麼，並為之努力就可能成功！

家族企業 傳承四大關鍵

2016-12-15 04:23經濟日報 ▉吳德豐

家族企業的接班傳承，是一個集合了家族、企業經營者與股權的複雜議題，尤其是家族的情感與非理性因素，往往掩蓋了接班傳承乃是企業重要「策略」一環的現實。

許多企業家都知道接班傳承的重要性，但是行動上卻年復一年、遲遲沒有具體建樹。這個微妙而複雜的狀況，或與華人社會的文化及法制因素，以及與企業家的決心有關。

通常因顧及家人之間的和諧及家族的傳統倫理造成的舉棋不定，也往往忽略了法律的剛性所能扮演的功能。

這與企業具經濟性、法律性及社會性的經營宗旨，難免產生難以兼顧的情形。若未經事先妥為安排與設計，將不足以支持企業家的傳承接班理想與計畫。

其次，情感層面的非理性因素與家人之間的關係與恩怨，讓準備交棒的企業家難以權衡取捨，加上許多企業家多不願承認自己人生會出現立即的風險或突發狀況，甚或高估自己後代子孫的親情基礎，以致隨著時間蹉跎，等到意外情況突然發生，留下棘手難解的課題讓後代子孫承受痛苦。

企業家要了解，「親人間只有血緣關係，沒有是非對錯」，對這項殘酷的現實，是不能視而不見的；而家族企業的接班傳承，是要「留福」、而非「遺禍」給後代子孫。

依資誠的服務經驗與觀察，對家族企業的傳承接班，可以理出以下觀點：

一、家族企業的傳承涉及「家族」與「家族企業」，也與企業家的主觀偏好有關，而家族成員間的團結或衝突、錯綜複雜關係以及繼承人數的多寡、財產的分配、所有權與經營權的安排，以及未來由誰當家做主等，都與傳承的安排與順利與否有關。

二、接班傳承，是一個隨時間愈長複雜度愈高的「情境題」，愈早規劃與安排，運用制度與外部法律框架，愈能接近想要達成的理想狀態，而家族憲法與家族辦公室等機制的配套建置，也需要時間與不同層次的溝通及設計，重要的是架構上需具合法性與可操作性。

三、家族企業由於家族成員的親人關係，而家人齊心為事業打拚，可以產生更多的信任感，品牌價值與企業精神也可透過世代傳承不斷延續。

但也常遭遇諸如核心業務與經營理念僵固、親人之間的相互傾軋、老臣不服，或接班後企業經營績效不彰及價值減損等問題。因此，家族企業的專業化（Professionalizing the family）來管理家族與企業之間的互動，絕對是一條必經之路。

四、家族企業的接班傳承不只是一家人的事，也與企業其他利害關係人的利益及企業社會責任有關，所以牽涉的專業與事務千頭萬緒，從公司治理、經營策略、財務、稅務、人才養成到法律事務等都包含在內，企業家的決心、智慧與策略遠見，剛性制度的建置與堅持，以及外部專業顧問機構的協助，缺一不可，尤其外部顧問的適度參與，可提供有效機制及經驗以緩解家族內非理性因素產生的負面效應。

家族企業的特性，對企業的創建與永續經營有積極的效益，但禍福相依，這些特性也構成許多問題。從事實看來，不乏有超過百年的成功家族企業，他們是如何做到的，就饒有研究的意義。

（作者是資誠聯合會計師事務所副所長暨策略長。本文摘自《歷久彌堅—理性與感性的傳承實務》，財團法人資誠教育基金會出版）

做簡報 先了解聽眾

2016-12-15 04:23經濟日報 ▉吳育宏

向企業客戶提案做簡報時，最重要的原則是「了解聽眾」。或許是這個道理聽起來太簡單了，許多業務人員沒有放在心上，實務上經常存在「自說自話」的情況。

在電子業「中國製造」剛開始蓬勃發展的那幾年，設在中國的組裝廠或加工廠手上都是訂單，但是產能趕不上客戶需求，交期拖延已經造成許多客戶的不滿。

當時我在外商的科技研發公司服務，要向一家大型客戶提案，希望他們採購我們自行研發、委外在中國製造的零件。

我的業務同仁準備了一份詳盡的公司簡報，其中包括我們如何和中國代工廠配合，以降低產能不足、交期延遲的風險。

就在簡報進行到這部分時，客戶詢問：「關於產品供應鏈，你們有沒有什麼分散風險的做法？」顯然客戶表達了他的疑慮，然而我的業務同仁並未充分意識到，反而繼續強調我們如何加強與中國代工廠的合作，試圖要說服客戶接受這唯一的方案。

我心裡知道「一定有哪裡出了問題」，但是因為沒有先做足準備，只好任由簡報繼續進行至結束。

果不其然，在那一次簡報過後客戶回絕提案，只是客氣的表示會再評估。

我上網查詢了這家客戶的公開資訊，赫然發現提案失敗的原因。原來他們為了避免交期延遲的風險，早已陸續在東南亞另闢生產線，同時也要求合作廠商同步轉移供應鏈，或是提出逐步轉移的計畫。

我的業務同仁因為太熟悉公司簡報的「制式內容」了，以至於在簡報過程只專注在自己要說的，反而忽略聽眾需要的，而我自己也因為在與會前少做了一些功課，完全幫不上忙，只有束手無策。

這是一個令我印象深刻的案例，日後時常警惕著我。向企業提案簡報最具挑戰之處，在於聽眾可能來自不同部門、不同職位，當然也會有不同的考量和觀點。千萬不要以為製作精美的公司簡介，可以一體適用在全部客戶。

當我們提到B2B簡報應該「做足準備」時，我想最關鍵的並不是用字遣詞、話術技巧，也不是多加幾頁照片圖表好讓自己看起來像個專家。那個最核心、最重要的功課，其實是把焦點從自己身上移開，放到聽眾身上。

（作者是LAICA萊卡公司營運協理，本專欄每周四刊登）

南仁湖服務區 打造高速路動人風景

2016-12-15 04:23經濟日報 吳秉鍇

南仁湖集團自2013年接手營運東山、關廟服務區以來，以服務導向、庶民餐飲、人文關懷、鄉土融合、社會回饋的理念，透過「水漾東山、嬉遊關廟」的經營特色，打造出一個結合休憩、教育及觀光的多元交流場域。

特色產品 整合地方資源

今年11月上旬，在財政部舉辦的「第14屆民間參與公共建設金擘獎頒獎典禮」中，南仁湖副董事長鄭宜芳從行政院長林全手中接下「特優」獎項，獲得民間參與OT（委外經營）案的最高榮耀。

鄭宜芳表示，對於經營東山和關廟服務區，該公司希望服務區不只是旅程中的休息點，更是美好旅程與生活的連結點，讓用路人感受高品質的服務及滿意的休憩環境。

因此，內部以「充滿幸福感、參與感、滿足感的服務區」為行銷經營目標，並透過多元文化、主題特色及庶民餐飲等，規劃具地方特色的服務區。

首先就充滿幸福感、參與感、滿足感的部分，是全面性整合地方資源特色，例如東山服務區融合了府城文化、美食及西拉雅國家風景區的水庫、人文資源特色。

而關廟服務區則結合了柳營酪農及關廟鳳梨等地方產業，開闢了「快樂牧場」及「鳳梨故事館」，營造出服務區主題特色、行銷活動與美食餐飲，讓東山及關廟服務區蛻變成用路人旅程中難忘的風景。

感動服務 滿足顧客需求

其次，配合政府庶民經濟政策，該公司引進平價購物及連鎖超值庶民消費服務，像東山服務區以自營品牌「豐味棧」，供應平價的特色餐飲，並導入南台灣物產館伴手禮、地方農特產。

關廟服務區同時也引進屏東物產館，與台南市政府合作銷售當地伴手禮。

她說，「以客為尊」的服務理念應是從顧客最細微的需求做起；對此，南仁湖除提供貼心、安全、永續的服務外，並與高公局共同努力，傳遞高速公路服務區創意經營、感動服務的品牌故事。

值得一提的是，為了營造環保健康用餐環境，兩個服務區均更換瓷器餐具，也是國道服務區的首創。而自今年開始，南仁湖所經營的服務區進一步全面汰換掉美耐皿餐具，花費近百萬購買經衛福部食藥署檢驗合格的安全瓷器，供自營餐廳及用路人使用。

這幾年營運下來，大幅改善服務區營收不佳的情況，以關廟為例，藉由多元文化的購物品種及遊憩品質提升，帶動業績成長，從2014年營業額7,000萬元，正逐年增加，去年攀升至9,000萬元，今年預估可超過1億元水準。

關懷弱勢 舉辦公益活動

對於社會回饋，南仁湖也不落人後，包括與公益團體「老五老基金會」、「伊甸社會福利基金會」、「台南北區家扶中心」合作，舉辦主題公益活動，並每年定期、不定期做公益，如赴社區學校，協助食安課程，以及捐贈物資。

同時提供弱勢工作機會，譬如優先晉用身心障礙、婦女二度就業、低收入戶及地方居民；每年提撥營業利益1%為回饋金，辦理區站公益、環境綠美化、展演活動、交通宣導和加強用路人服務；此外，協助地方及偏鄉農特產品行銷等等。

鄭宜芳指出，東山、關廟在2013、2014年獲高公局評鑑經營廠商總成績為「優等」，去年下半年獲「民眾滿意度調查」第一名，全年總成績更獲「特優」，此次再獲金擘獎，對整個經營團隊是一大肯定。

南仁湖旗下的關廟服務區的羊駝展示是一大賣點。 圖／經濟日報提供

圖／經濟日報提供

東山服務區的水漾魚隧道，把魚類生態整個搬進服務區。 圖／經濟日報提供

圖／經濟日報提供

愈離經叛道，球隊卻愈成功！小熊隊鬼才教頭的帶兵「狂」法

作者文／陳品元 圖片來源／m.mlb.com | Cheers雜誌 – 2016年12月9日 下午9:08

少就是多！ Instagram創辦人教你用「刪去法」找出市場區隔

文/Chloe Hou

自2010年推出，Instagram受到全球用戶的喜愛，並在2012年以高達8億美元的金額，出售給了Facebook。兩位創辦人Kevin Systrom和Mike Krieger的身價更是水漲船高。最近，Systrom和Mike Krieger受到美國全國公共廣播電台（National Public Radio； 簡稱NPR）邀請，在該電台自製的Podcast節目《How I Built This》上，大談他們創業的過程。

本文三大重點：1.每個產品的背後，都有一個故事。2.觀察小事情，也能成就大事業。 3. 找出市場區隔，讓手機也能跟相機一樣拍出好相片。4. 當危機降臨，記得「為顧客著想」才是最重要的事。

 

1.每個產品的背後，都有一個故事

Instagram的成立，全來自創辦人Kevin Systrom的點子。2009年市場上的App，通常都沒有齊全的功能，而且用戶也無法快速、方便地分享相片。民眾常常需要將相片分別上傳到Facebook、Twitter等社群網站上，而不能只透過一個應用程式，將相片同時分享到多個社群網站上。

另外，當時並不流行「分享相片」作為生活記錄的方式。Systrom說，大部分的民眾覺得，只有攝影師才能拍出好相片與人分享，所以很多人並不敢大方放上相片，與別人分享生活點滴。

但是，在研發App的初期，Systrom並沒有直接著手開發相片App，反而研發了一個稱為「Burbn」的App。「Burbn」結合了地理位置服務和網路遊戲，讓用戶可以打卡、規劃未來行程、賺取點數，還有相片分享功能。由於功能雜亂，讓用戶無法容易上手，造成「Burbn」的使用人數則停滯不前。

激發員工熱情 提升團隊素質

2016-12-06 05:23經濟日報 張威龍

有一回，日本歌舞伎大師勘彌扮演古代一位徒步旅行的百姓，他要上場之前故意解開自己的鞋帶，試圖表現這個百姓長途旅行的疲態。正巧那天有位記者到後臺採訪，看見了這一幕。等演完戲後，記者問勘彌：「你為什麼不當時指正學生呢，他們並沒有鬆散自己的鞋帶呀。」勘彌回答說：「要教導學生演戲的技能，機會多的是，在今天的場合，最重要的是要讓他們保持熱情。」

提高員工素質和能力是管理要務，而學習有利於提高團隊執行力，增強團隊凝聚力。手把手的現場指導可以及時糾正員工的錯誤，是提高員工素質的重要形式之一。但是指導必須注重技巧，就像勘彌大師那樣要保護員工的熱情。

管理者必須避免教訓式指導，應當語重心長的激勵員工提高自身業務素質。除了現場指導外，還可以綜合運用培訓、交流會、內部刊物、業務競賽等多種形式，激發員工不斷提高自身素質和業務水準，形成一個積極向上的學習型團隊。

老子第60章提及：「治大國若烹小鮮。」是老子用具體、借喻的語言，形成反差的效果來議論治大國這樣的大事。治大國可以具體成，借喻成，反差成如烹小鮮一般烹治之。

它昭示人們治理其他事，比如治社會、治事業、治家業，更可以如烹小鮮那樣，其中當然也包括企業。

管理總是透過一定的規章、制度、法律、賞罰去行事。凡屬規律性的事，只要「政」不能過份「察察」，「道法自然」，治大國烹小鮮時「烹」的火候不能過猛，恰如其份，則企業管理焉有不善之理。

用人原則以「德」。老子第68章說：「善用人者，為之下。是謂不爭之德，是謂用人之力。」善於用人的人，對下謙和，這是一種不與他人相爭的德，是善於利用別人之力。「善用人者，為之下。」說的是用人的原則問題，也是領導應持的修養品德問題。

當然用人之前要先知人。老子第33章說：「知人者智，自知者明。」老子的用人標準是「道」。第二章說：「外無為之事，行不言之教。」正是老子的人才觀。

身為一位好的企業領導者更須「善救人」。老子第27章說：「聖人常善救人，故無棄人；常善救物，故無棄物。」

「善救人」、「善救物」正是指好的領導者用人，要善於發現對方的長處優點，這樣世上就沒有遭遺棄的廢人，用物也同樣。老子這個思想，用在企業管理上彌足珍貴。

老子第63章說：「圖難於其易，為大於其細；天下難事，必作於易；天下大事，必作於細。」企業管理亦然，處理困難的事情要從處理容易的事入手；實現遠大的企業目標，要從細微的工作起步。

第64章又說：「合抱之木，生於毫末；九層之台，起於累土；千里之行，始於足下。」凡是管理，均須從基礎做起。合抱之木，生於毫末，毫末纖纖，育成棟樑之材。

企業需要一支高素質的隊伍，一支有理想、有文化、守紀律的員工隊伍。因此員工教育，不論職前、在職教育是企業管理的一項基礎工作。

在這裡，老子的思想給予企業教育訓練員工極大的啟示，更是提供管理者如何凝聚共識提升領導效能的最佳引導。

（作者是崇右技術學院教授，本專欄每周二刊登）

陳念慈 讓實體店裝上網路翅膀

2016-12-05 00:57經濟日報 林宸誼

中鋼精英部隊 進駐台塑越鋼

2016-12-05 01:35經濟日報 記者林政鋒／高雄報導

為確保台塑越南河靜鋼廠明年首季點火生產，中鋼昨（4）日派出16名最高階鋼鐵精英部隊飛往越南，針對台塑越鋼進行全面診斷，並將提出評估改善報告，後續更多中鋼現職人員可望大量進駐。

台塑越鋼第一期投資3,000億元，是越南最大外商投資案，不料建廠時遭到當地排華暴動重創，今年再被越方以污染為由重罰5億美元（約新台幣157億元），另需補稅7,000萬美元（約新台幣22億元）等事件，點火日期一延再延，中鋼持股占比25%損失不貲。

 

相關人士指出，台塑越鋼董事長陳源成二周前與中鋼充分溝通，昨天一早中鋼生產副總郭新進與重要廠處主管所組成的16名精銳部隊，搭乘最早班機前往越南，全面進駐台塑越鋼，展開為期一周的評估診斷作業，了解有那些需要補足、那些需改進的地方，預計10日回到中鋼。

中鋼生產部門一級主管說，評估報告完成後會交給台塑，雙方如果對內容有共識，中鋼願意進一步參與協助改善，屆時需要簽定技術服務合約，中鋼將依國際現況慣例收取必要的費用，新一波的中鋼專業人才將進駐台塑越鋼。

台塑集團相關人士說，之前中鋼只允許退休人員到台塑越鋼服務，如今是由現職人員參與，其在越南的功績是未來回到中鋼升遷的重要依據，更具旺盛鬥志，台塑越鋼形同中鋼的延伸，對二大集團都有好處。

中鋼董事長翁朝棟表示，中鋼持有台塑越鋼25%股權，是最大單一股東，為確保中鋼權益，主動參與是必走之路，也是比較負責任的做法，中鋼專才對台塑越鋼做設備總體檢，期待能早日點火量產。

翁朝棟指出，東協市場崛起，鋼鐵需求潛力大，台塑越鋼營運後，中鋼每年可取得200萬公噸鋼料，鋼材調度與產銷更靈活，中鋼現有的越南、印度及馬來西亞子公司都可受惠，台灣鋼鐵工業可將東協視為內需市場的延伸，大步南向共享商機。

陌生拜訪 行銷必修學分 2016-12-01 02:09經濟日報 吳育宏

在我初入社會從事「陌生拜訪」的階段，覺得這是一份層次不高的苦差事。因為不會立即接觸到最高決策者，而九成以上的對話都圍繞在拒絕和反對意見，我一度認為這種「蹲馬步」的訓練沒有太大價值。

直到後來我涉略更多元的工作，與人溝通的議題變得更複雜、更具挑戰性，我才發現有這麼多溝通技巧、個人技能，都和看似簡單的蹲馬步有關聯。

首先是「了解對方」，這個動作在企業市場（B2B）就存在很多策略性思考。有些業務員拿到聯絡方式就急著採取行動，殊不知在準備不足的情況下，大大提高了被拒絕的機率。

從客戶的官方網站、媒體曝光、產品型錄、交易紀錄、業界情報，其實有很多素材可以讓業務員的破冰話術多一點溫度，或是提高客戶多一些興趣，端看你有沒有花心思去了解和研究。

其次是「處理異議」的能力。由於要在短時間內大量面對反對意見，我想不到世界上有哪一種訓練機構或課程，可以比得上陌生拜訪的磨練。即使是非銷售工作，跨部門協調、向上或向下管理、商務談判等，我們最關鍵、最有價值的能力，永遠和處理異議有關。

當一個人累積經驗、建立舒適圈後，就可以很輕易的逃避異議，或是用職權來控制異議，造成許多領導管理的盲點。因此在經驗尚淺的階段，透過陌生拜訪來培養處理異議的能力，更顯得彌足珍貴，這絕對是用金錢買不到的經驗。

第三點是「永不放棄」的態度。我相信小學老師都跟我們說過，只是每個人在成熟、社會化之後，不見得都記得。面對飽和市場、價格競爭，負責開發市場的業務員可以找到一百個放棄的理由，然後在日常業務活動中一點一滴的退縮。然而，如果你曾經在陌生拜訪中丟掉自尊，如果你曾經難堪跌倒之後再站起來，就能理解到往前走只需要一種態度，那就是堅持。

我離那個提著皮箱、敲門拜訪的青澀階段已經有一段距離，但那個經驗如今還是對我助益良多。我最大的體會是，人生大概不需要那麼多艱深的大道理，重點是當人情世故變得複雜之後，我們是不是能夠保持單純。

（作者是LAICA萊卡公司營運協理）

高齡社會服務創新 向日本取經 2016-11-29 04:31經濟日報 ▉林原慶

日本與台灣同為全球高齡少子化最嚴峻的國家。日本流通服務業遭受消費趨緩之苦，過去數年艱苦經營，各業種規模多呈現小幅衰退或勉強持平。然而仍有部分業者，緊抓住人口結構與生活型態變遷趨勢而成功突圍，正逐漸淬煉出「產業支援生活需求，生活促進產業發展」的新成長戰略。

以零售業為例，在日本超高齡化社會中，獨居高齡者因交通不便或居住偏遠，引發「購物難民」的社會議題。日本超商即因應推出送餐及代買等服務，如日本全家超商推出「宅配cook 123」，專門為高齡者提供健康養生便當免費配送，此外日本7-11與雅瑪多運輸公司合作、LAWSON超商則與佐川急便公司合資，也提出送餐或生活服務業務。

統計此類服務的市場規模已由2013年的250億日圓，快速成長至2015年達500億日圓，且發揮了守護社區獨居老人的作用。日本7-11更進一步與福岡、大阪、千葉縣等164個地方政府簽署了「關愛老年人活動相關協議」，充分強化了超商做為「生活基礎設施」的重要角色。

另外以物流業為例，由於日本年輕族群往大都會區集中，鄉間城鎮成為高齡聚落。在使用率低落的情況下，大眾交通業者不堪虧損，鄉間民眾的交通問題成為未來隱憂。因此，雅瑪多運輸與宮崎縣區域巴士合作，採用「客貨混載」模式，在考量乘坐人口與每天宅急便運輸量不穩定的情況下，嘗試將兩者的服務合而為一，甚至宅配員可前往獨居老人家定期問候，並協助當地商店進行日常用品配送。

這樣的合作不僅守住了區域連結的大眾運輸路網，讓居民生活得到保障，更以活化既有交通網路達成共享共乘之目的。

以上述案例觀察，日本流通服務業面向高齡社會所做的轉型與努力，不僅是服務創新，更是絕佳的社會服務設計，讓服務的範疇從單純的消費與供給，進一步擴張效益至高齡社會的友善環境建構。此模式透過服務的串接與延伸，不僅能為高齡者解決問題，為營業方賺得利潤，最終也幫社會解決問題，創造經濟效果，值得我國流通服務業參考。

（作者是商發院創模所流通產業組組長，本專欄每周二刊登）

程維…打造交通雲 稱霸陸叫車市場 2016-11-28 05:41經濟日報 李仲維

《財富》雜誌日前公布「2016年度全球商業人物」排行榜。第一次上榜的滴滴出行創辦人兼CEO程維在榜單中名列第八，是上榜華人企業家之首。

《財富》認為，全球商業人物評選的標準是：領導者是否能深刻影響行業、是否能制定大膽和富有遠見的戰略；最重要的是，是否能交出優異的結果。而程維領導滴滴在全球最大的叫車市場和最激烈的競爭中致勝。

中新社報導，2012年6月，程維創立小桔科技公司並主導智慧叫車服務「滴滴打車」上線。2014年年初，滴滴打車與快的打車展開激烈競爭，同時也帶動叫車行業快速發展。

2015年年初，滴滴打車與快的打車合併為滴滴快的。同年9月，滴滴快的更名為滴滴出行，推動業務多元化發展並得到騰訊、阿里巴巴和Apple等全球知名投資者的認可。2016年8月，在經歷長達一年半的競爭後，滴滴收購了優步中國。

在程維的帶領下，短短四年間，滴滴逐步發展成為集計程車、專車快車、順風車、巴士、代駕、試駕、租車服務為一體的平台。截至今年10月底，滴滴平台註冊乘客超過3億，註冊司機近1,500萬。

滴滴平台 拚贏Uber

收購優步中國之後，滴滴的戰略方向令人關注。今年6月，程維在國家行政學院表示，創立滴滴的最初夢想就是為了解決「打車難」的問題，能讓每個人的外出變得更好。

談及滴滴的下一步目標，程維表示，希望將滴滴打造成世界頂級的科技公司，推動交通變革。近日，程維在接受《彭博商業週刊》採訪時還提到，滴滴將利用在大數據及智慧演算法方面的領先的優勢，投入研發最尖端的科技，參與全球競爭。

目前，滴滴平台每天產生超過90TB數據（相當於九萬部電影），每天處理超過90億次路徑規劃請求。對於一個具體區域，滴滴能提前15分鐘預測供需，且預測準確率超過85%。現在滴滴正在建立基於大數據的交通雲計算平台。程維表示，交通雲未來可優化城市交通調度系統，緩解擁堵問題，提升城市交通效率。

擁抱互聯網 進軍全球

對於網路叫車的新變化，程維認為，從半年前還是數量管制、價格管制思路，到最新徵求意見各地基本開放。雖然還有一些挑戰，但四年來交通領域擁抱互聯網，推動改革和開放的趨勢是明顯的。

他表示，在互聯網領域，創新往往早於監管，但必須在發展過程中融入監管。中國是全球第一個中央政府推出法規肯定網路叫車的國家，他堅信互聯網交通和分享經濟變革，中國會持續領跑全球。

談及Uber離開中國，程維認為，這不是因為政府保護，而是真刀真槍在市場上拼殺競爭出來的結果。「我們告訴全世界，中國主場的比賽結束，接下來滴滴要打客場比賽。」

程維表示，網路叫車不是你死我活，而是融合發展，未來滴滴會持續加大和傳統計程車融合。「未來，你一叫車，來一輛服務很好的計程車不要覺得奇怪。」

事實上，除了全球商業人物之外，程維不只一次登上《財富》的榜單。今年4月，《財富》中文版公布2016中國最具影響力的50位商界領袖排行榜，程維是榜單中唯一的「80後（1980年後出生）」，也是最年輕的入選者，位居第十名。

2015年，《財富》發布的「全球40位40歲以下的商界精英」榜單中，程維與滴滴出行總裁柳青位居第三。同年，在《財富》中文版發布的「中國40位40歲以下的商界精英」榜單中，程維與柳青並列榜首。

滴滴出行創辦人兼CEO程維。 圖／經濟日報提供

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潘進丁趴趴走 掌握流通業脈動 2016-11-25 05:13經濟日報 李至和

全家便利商店會長潘進丁在退居營運二線之後依然停不下來，全球旅遊跑透透，最常去的國家就是日本，並閱讀各地的商業情報資訊，掌握全球流通市場脈動。潘進丁說，流通業隨著消費需求改變，各種通路都得跟著動起來，不斷找出創新模式，是每個流通業者持續努力的方向。

打破傳統 尋找創新模式

消費者購物習慣轉變，長期屹立不搖的日本百貨公司也在變，面對網路電商衝擊，不少區域型的百貨公司因經營壓力過大而面臨關店抉擇，因此日本百貨業也開始解構過去營運模式，甚至打破傳統在一樓設立化妝品、精品專櫃的做法，改引進餐飲、甜點專櫃。

潘進丁說，為什麼百貨公司一樓全部都是化妝品專櫃？這個問題現在應該可以重新思考，每個百貨公司走進去都差不多，消費者的新鮮感可能降低，吸引來客力道減弱，重新思考百貨公司樓面規劃，這是現在日本百貨業正在做的事情。

潘進丁自2015年由經營第一線退位、交棒，卸任全家便利商店董事長，轉升任會長，向來是點子王的他，透過自己吸收來自各地流通產業情報，加上持續到海外旅行觀察，將各種新觀念、趨勢帶回全家內部，提供營運、商品開發參考。

多年前潘進丁到日本銀座逛街，因為銀座有UINQULO、ZARA等平價服飾品牌，當時台灣還沒引進，不過潘進丁就已經嗅到平價時尚席捲全球的風潮，因此自己做了功課，徹底研究這些平價服飾的經營模式。

市場先驅 引領流通風潮

他當時對平價時尚的運作模式很有興趣，著手研究這些品牌透過由源頭掌控纖維原料、全球培養設計師、系統性開發商品等做法，縮短服飾換季時間、壓低售價，透過解構傳統服飾業做法，讓平價時尚在全球遍地開花。

潘進丁說，平價時尚商品開發的部分也可應用到便利商店內，像自有品牌也是從原物料到包裝每個環節都要全程掌握，開發價值與價格兼具的商品，從不同業態能得到新啟發，是逛街最大的樂趣。

經營便利商店也是一樣，日本便利商店早在台灣之前就開始販售生鮮蔬果，也賣已經切好的盒裝水果，當時潘進丁看到日本經驗覺得很好，就引進台灣，當時因為切片水果的技術仍有很大的進步空間，且消費者習慣尚未養成，身先士卒卻沒能得到很好的市場回饋。

不過，多年之後，隨著保存生鮮蔬果的技術提升，消費者需求也改變，便利商店的生鮮水果已成帶來客源的重點商品，更成為兵家必爭之地，這也凸顯潘進丁對流通市場看法總是走在市場前面。

潘進丁將自12月起在經濟日報分享他走訪世界各地觀察到的流通業新知，並以他獨到的見解深度剖析當代流通潮流與趨勢