Outlet試營運 麗寶拚當樂園龍頭

2016-12-25 02:38經濟日報 記者宋健生／台中報導

總投資金額逾30億元的「麗寶OutletMall」昨（24）日試營運，麗寶機構董事長吳寶田宣示，要將麗寶樂園打造成全台最大的休閒度假區，連同旗下飯店事業群，明年合併營收將衝破100億元。

吳寶田同時宣布，旗下福容飯店預計五年內，在桃園、嘉義、台中及台東等地還有五家飯店陸續開幕，初估投資金額約100億元。目前，福容飯店全台已有15家飯店，房間數逾3,300間，是最大的本土連鎖飯店品牌。

吳寶田表示，占地200公頃的麗寶樂園，配合水陸雙樂園、福容大飯店、Outlet Mall購物中心、摩天輪及F3國際賽車場陸續啟用營運，將發展成為全台最大休閒度假區「麗寶樂園度假區」，並規劃股票上市，福容飯店也已啟動股票上市規劃。

麗寶Outlet Mall購物商場120個單元，昨天有近八成加入試營運，適逢台中國際花毯節開幕，上午11時開店，短短二小時就湧入3萬人，累計全天有5萬餘人次，賣場及擁有1,000個座位的美食廣場，擠得水洩不通。

麗寶樂園去年吸引85萬人次入園，營收7億元，今年隨Outlet Mall試營運，預估入園數可達100萬人次、營收10億元；明年整個度假區來客數上看600萬人次，營收挑戰60億元，可望成為全台民營主題遊樂園區龍頭。

麗寶機構董事長吳寶田看到Outlet Mall賣場人山人海，相當開心，並宣布後續還有五家飯店的百億投資計畫。 記者宋健生／攝影

沉潛後再出發！ 賈伯斯、李安的「荒野歲月」教我們如何面對人生低潮期

2016-12-16 07:33聯合新聞網 創新拿鐵

文/Stephie

人生起起伏伏，有意氣風發之時，也必有沉滯憂鬱之刻。從巔峰到低谷，又該如何面對心中那巨大的失落感，不丟失勇氣與自信地度過荒野歲月(the wilderness years)，等待機會來臨，再度成就生涯另一高峰？

1. 邱吉爾－看見困難中的機會

「荒野歲月」(The Wilderness Years)一詞，最早用於形容英國政治家邱吉爾於1929至1939年政治生涯最低潮的十年。邱吉爾，被譽為20世紀偉大政治領袖之一，1900年參與英國大選勝出，26歲的他成為最年輕的下議院議員。爾後，進入內閣歷任英國政府內政大臣、海、陸、空軍大臣及財政大臣等要職。1929年大選，邱吉爾本人險勝，然而所屬的保守黨慘敗，由工黨政府重新執政。此外，由於他的保守觀點以及所持的極端信念，無法獲得保守黨內的支持。兩年後，他退出保守黨的「影子內閣」，只能坐在下議院的後排椅子上，成為「後座議員」，返回政壇前景渺茫。

在這十年間，邱吉爾將大部分的時間花在寫作、旅行及繪畫上，完成了《我的早年生活》(My Early Life)、《馬寶洛》(Marlborough: His Life and Times)等著作，以及250幅左右的油畫。

邱吉爾也從未停止尋找重返政治舞台的機會，並持續關注國際形勢發展，特別是德國納粹對英國和世界的威脅。一戰後的英國瀰漫著和平主義氣氛，從政黨領袖到平民百姓都鼓吹裁減武裝力量和軍備。然而，邱吉爾意識到德國、義大利法西斯咄咄逼人的侵略擴張，他獨排眾議反對裁軍並提出嚴厲警告，但當時多數人將他的警告視同危言聳聽。1939年第二次世界大戰全面爆發，邱吉爾被召回內閣接任海軍大臣一職；一年後，更臨危受命出任英國首相。那一年，邱吉爾65歲。

本文四大重點：1. 邱吉爾－看見困難中的機會。2. 賈伯斯－被蘋果開除是人生最棒的事。3. 李安－堅持自己相信的東西。4. 大師們的荒野歲月，教我們面對人生低潮期該如何自處？

聯考考了3次！ 馬雲光鮮外表下的7大失敗

2016-12-16 07:35聯合新聞網 創新拿鐵

文/黃潘漢鵬

對於台灣而言，馬雲這個名字隨著淘寶網進駐台灣而逐漸被人知曉。作為阿里巴巴集團董事會主席；淘寶網、支付寶創始人，如今身價高達279億美元的他，光鮮外表背後也曾有失敗的一面。

本文總結馬雲在創業前以及創業初期曾遇到的「七大失敗」：1.雖然學業不優秀，不阻止馬雲開始思考人生。2.兩次聯考的失敗，沒有讓馬雲放棄求學。3. 被哈佛拒絕培養了馬雲的「耐心」。4.屢次被拒絕，馬雲卻越戰越勇。5.被肯德基拒絕，馬雲堅定自己創業夢。6雖然矽谷投資者不看好，馬雲用努力回應質疑。7. 錯誤的決定，讓馬雲陷入危機。

1、雖然學業不優秀，不阻止馬雲開始思考人生

馬雲1964年出生在浙江省杭州市一個普通的家庭。在傳統教育下，從小天性頑皮的馬雲在家人和老師眼中從來不是一個「好學生」，甚至因為和他人打架而被迫轉學，這也導致他學業上並不優秀。因此在多次學校考試中，馬雲總是「名落孫山」。

他曾說過：「我小學考試失敗兩次，中學入學考試失敗三次，甚至連高考（大學聯考）也失敗了兩次。」。多次的失敗經歷讓他也開始思考自己的人生，回首往昔，他自己也調侃自己道：「一個人要成功，首先想好自己到底要幹什麼，能夠幹什麼，然後才能擺脫誘惑，一時的失敗千萬不要氣餒，應該照著自己理想走下去。成功是由很多因素造成的，你努力並不一定會成功，但是如果你不努力，就一定會失敗。」

馬雲失敗啟示：從失敗中明白自己要什麼，並為之努力就可能成功！

家族企業 傳承四大關鍵

2016-12-15 04:23經濟日報 ▉吳德豐

家族企業的接班傳承，是一個集合了家族、企業經營者與股權的複雜議題，尤其是家族的情感與非理性因素，往往掩蓋了接班傳承乃是企業重要「策略」一環的現實。

許多企業家都知道接班傳承的重要性，但是行動上卻年復一年、遲遲沒有具體建樹。這個微妙而複雜的狀況，或與華人社會的文化及法制因素，以及與企業家的決心有關。

通常因顧及家人之間的和諧及家族的傳統倫理造成的舉棋不定，也往往忽略了法律的剛性所能扮演的功能。

這與企業具經濟性、法律性及社會性的經營宗旨，難免產生難以兼顧的情形。若未經事先妥為安排與設計，將不足以支持企業家的傳承接班理想與計畫。

其次，情感層面的非理性因素與家人之間的關係與恩怨，讓準備交棒的企業家難以權衡取捨，加上許多企業家多不願承認自己人生會出現立即的風險或突發狀況，甚或高估自己後代子孫的親情基礎，以致隨著時間蹉跎，等到意外情況突然發生，留下棘手難解的課題讓後代子孫承受痛苦。

企業家要了解，「親人間只有血緣關係，沒有是非對錯」，對這項殘酷的現實，是不能視而不見的；而家族企業的接班傳承，是要「留福」、而非「遺禍」給後代子孫。

依資誠的服務經驗與觀察，對家族企業的傳承接班，可以理出以下觀點：

一、家族企業的傳承涉及「家族」與「家族企業」，也與企業家的主觀偏好有關，而家族成員間的團結或衝突、錯綜複雜關係以及繼承人數的多寡、財產的分配、所有權與經營權的安排，以及未來由誰當家做主等，都與傳承的安排與順利與否有關。

二、接班傳承，是一個隨時間愈長複雜度愈高的「情境題」，愈早規劃與安排，運用制度與外部法律框架，愈能接近想要達成的理想狀態，而家族憲法與家族辦公室等機制的配套建置，也需要時間與不同層次的溝通及設計，重要的是架構上需具合法性與可操作性。

三、家族企業由於家族成員的親人關係，而家人齊心為事業打拚，可以產生更多的信任感，品牌價值與企業精神也可透過世代傳承不斷延續。

但也常遭遇諸如核心業務與經營理念僵固、親人之間的相互傾軋、老臣不服，或接班後企業經營績效不彰及價值減損等問題。因此，家族企業的專業化（Professionalizing the family）來管理家族與企業之間的互動，絕對是一條必經之路。

四、家族企業的接班傳承不只是一家人的事，也與企業其他利害關係人的利益及企業社會責任有關，所以牽涉的專業與事務千頭萬緒，從公司治理、經營策略、財務、稅務、人才養成到法律事務等都包含在內，企業家的決心、智慧與策略遠見，剛性制度的建置與堅持，以及外部專業顧問機構的協助，缺一不可，尤其外部顧問的適度參與，可提供有效機制及經驗以緩解家族內非理性因素產生的負面效應。

家族企業的特性，對企業的創建與永續經營有積極的效益，但禍福相依，這些特性也構成許多問題。從事實看來，不乏有超過百年的成功家族企業，他們是如何做到的，就饒有研究的意義。

（作者是資誠聯合會計師事務所副所長暨策略長。本文摘自《歷久彌堅—理性與感性的傳承實務》，財團法人資誠教育基金會出版）

做簡報 先了解聽眾

2016-12-15 04:23經濟日報 ▉吳育宏

向企業客戶提案做簡報時，最重要的原則是「了解聽眾」。或許是這個道理聽起來太簡單了，許多業務人員沒有放在心上，實務上經常存在「自說自話」的情況。

在電子業「中國製造」剛開始蓬勃發展的那幾年，設在中國的組裝廠或加工廠手上都是訂單，但是產能趕不上客戶需求，交期拖延已經造成許多客戶的不滿。

當時我在外商的科技研發公司服務，要向一家大型客戶提案，希望他們採購我們自行研發、委外在中國製造的零件。

我的業務同仁準備了一份詳盡的公司簡報，其中包括我們如何和中國代工廠配合，以降低產能不足、交期延遲的風險。

就在簡報進行到這部分時，客戶詢問：「關於產品供應鏈，你們有沒有什麼分散風險的做法？」顯然客戶表達了他的疑慮，然而我的業務同仁並未充分意識到，反而繼續強調我們如何加強與中國代工廠的合作，試圖要說服客戶接受這唯一的方案。

我心裡知道「一定有哪裡出了問題」，但是因為沒有先做足準備，只好任由簡報繼續進行至結束。

果不其然，在那一次簡報過後客戶回絕提案，只是客氣的表示會再評估。

我上網查詢了這家客戶的公開資訊，赫然發現提案失敗的原因。原來他們為了避免交期延遲的風險，早已陸續在東南亞另闢生產線，同時也要求合作廠商同步轉移供應鏈，或是提出逐步轉移的計畫。

我的業務同仁因為太熟悉公司簡報的「制式內容」了，以至於在簡報過程只專注在自己要說的，反而忽略聽眾需要的，而我自己也因為在與會前少做了一些功課，完全幫不上忙，只有束手無策。

這是一個令我印象深刻的案例，日後時常警惕著我。向企業提案簡報最具挑戰之處，在於聽眾可能來自不同部門、不同職位，當然也會有不同的考量和觀點。千萬不要以為製作精美的公司簡介，可以一體適用在全部客戶。

當我們提到B2B簡報應該「做足準備」時，我想最關鍵的並不是用字遣詞、話術技巧，也不是多加幾頁照片圖表好讓自己看起來像個專家。那個最核心、最重要的功課，其實是把焦點從自己身上移開，放到聽眾身上。

（作者是LAICA萊卡公司營運協理，本專欄每周四刊登）

南仁湖服務區 打造高速路動人風景

2016-12-15 04:23經濟日報 吳秉鍇

南仁湖集團自2013年接手營運東山、關廟服務區以來，以服務導向、庶民餐飲、人文關懷、鄉土融合、社會回饋的理念，透過「水漾東山、嬉遊關廟」的經營特色，打造出一個結合休憩、教育及觀光的多元交流場域。

特色產品 整合地方資源

今年11月上旬，在財政部舉辦的「第14屆民間參與公共建設金擘獎頒獎典禮」中，南仁湖副董事長鄭宜芳從行政院長林全手中接下「特優」獎項，獲得民間參與OT（委外經營）案的最高榮耀。

鄭宜芳表示，對於經營東山和關廟服務區，該公司希望服務區不只是旅程中的休息點，更是美好旅程與生活的連結點，讓用路人感受高品質的服務及滿意的休憩環境。

因此，內部以「充滿幸福感、參與感、滿足感的服務區」為行銷經營目標，並透過多元文化、主題特色及庶民餐飲等，規劃具地方特色的服務區。

首先就充滿幸福感、參與感、滿足感的部分，是全面性整合地方資源特色，例如東山服務區融合了府城文化、美食及西拉雅國家風景區的水庫、人文資源特色。

而關廟服務區則結合了柳營酪農及關廟鳳梨等地方產業，開闢了「快樂牧場」及「鳳梨故事館」，營造出服務區主題特色、行銷活動與美食餐飲，讓東山及關廟服務區蛻變成用路人旅程中難忘的風景。

感動服務 滿足顧客需求

其次，配合政府庶民經濟政策，該公司引進平價購物及連鎖超值庶民消費服務，像東山服務區以自營品牌「豐味棧」，供應平價的特色餐飲，並導入南台灣物產館伴手禮、地方農特產。

關廟服務區同時也引進屏東物產館，與台南市政府合作銷售當地伴手禮。

她說，「以客為尊」的服務理念應是從顧客最細微的需求做起；對此，南仁湖除提供貼心、安全、永續的服務外，並與高公局共同努力，傳遞高速公路服務區創意經營、感動服務的品牌故事。

值得一提的是，為了營造環保健康用餐環境，兩個服務區均更換瓷器餐具，也是國道服務區的首創。而自今年開始，南仁湖所經營的服務區進一步全面汰換掉美耐皿餐具，花費近百萬購買經衛福部食藥署檢驗合格的安全瓷器，供自營餐廳及用路人使用。

這幾年營運下來，大幅改善服務區營收不佳的情況，以關廟為例，藉由多元文化的購物品種及遊憩品質提升，帶動業績成長，從2014年營業額7,000萬元，正逐年增加，去年攀升至9,000萬元，今年預估可超過1億元水準。

關懷弱勢 舉辦公益活動

對於社會回饋，南仁湖也不落人後，包括與公益團體「老五老基金會」、「伊甸社會福利基金會」、「台南北區家扶中心」合作，舉辦主題公益活動，並每年定期、不定期做公益，如赴社區學校，協助食安課程，以及捐贈物資。

同時提供弱勢工作機會，譬如優先晉用身心障礙、婦女二度就業、低收入戶及地方居民；每年提撥營業利益1%為回饋金，辦理區站公益、環境綠美化、展演活動、交通宣導和加強用路人服務；此外，協助地方及偏鄉農特產品行銷等等。

鄭宜芳指出，東山、關廟在2013、2014年獲高公局評鑑經營廠商總成績為「優等」，去年下半年獲「民眾滿意度調查」第一名，全年總成績更獲「特優」，此次再獲金擘獎，對整個經營團隊是一大肯定。

南仁湖旗下的關廟服務區的羊駝展示是一大賣點。 圖／經濟日報提供

圖／經濟日報提供

東山服務區的水漾魚隧道，把魚類生態整個搬進服務區。 圖／經濟日報提供

圖／經濟日報提供

愈離經叛道，球隊卻愈成功！小熊隊鬼才教頭的帶兵「狂」法

作者文／陳品元 圖片來源／m.mlb.com | Cheers雜誌 – 2016年12月9日 下午9:08

少就是多！ Instagram創辦人教你用「刪去法」找出市場區隔

文/Chloe Hou

自2010年推出，Instagram受到全球用戶的喜愛，並在2012年以高達8億美元的金額，出售給了Facebook。兩位創辦人Kevin Systrom和Mike Krieger的身價更是水漲船高。最近，Systrom和Mike Krieger受到美國全國公共廣播電台（National Public Radio； 簡稱NPR）邀請，在該電台自製的Podcast節目《How I Built This》上，大談他們創業的過程。

本文三大重點：1.每個產品的背後，都有一個故事。2.觀察小事情，也能成就大事業。 3. 找出市場區隔，讓手機也能跟相機一樣拍出好相片。4. 當危機降臨，記得「為顧客著想」才是最重要的事。

 

1.每個產品的背後，都有一個故事

Instagram的成立，全來自創辦人Kevin Systrom的點子。2009年市場上的App，通常都沒有齊全的功能，而且用戶也無法快速、方便地分享相片。民眾常常需要將相片分別上傳到Facebook、Twitter等社群網站上，而不能只透過一個應用程式，將相片同時分享到多個社群網站上。

另外，當時並不流行「分享相片」作為生活記錄的方式。Systrom說，大部分的民眾覺得，只有攝影師才能拍出好相片與人分享，所以很多人並不敢大方放上相片，與別人分享生活點滴。

但是，在研發App的初期，Systrom並沒有直接著手開發相片App，反而研發了一個稱為「Burbn」的App。「Burbn」結合了地理位置服務和網路遊戲，讓用戶可以打卡、規劃未來行程、賺取點數，還有相片分享功能。由於功能雜亂，讓用戶無法容易上手，造成「Burbn」的使用人數則停滯不前。

激發員工熱情 提升團隊素質

2016-12-06 05:23經濟日報 張威龍

有一回，日本歌舞伎大師勘彌扮演古代一位徒步旅行的百姓，他要上場之前故意解開自己的鞋帶，試圖表現這個百姓長途旅行的疲態。正巧那天有位記者到後臺採訪，看見了這一幕。等演完戲後，記者問勘彌：「你為什麼不當時指正學生呢，他們並沒有鬆散自己的鞋帶呀。」勘彌回答說：「要教導學生演戲的技能，機會多的是，在今天的場合，最重要的是要讓他們保持熱情。」

提高員工素質和能力是管理要務，而學習有利於提高團隊執行力，增強團隊凝聚力。手把手的現場指導可以及時糾正員工的錯誤，是提高員工素質的重要形式之一。但是指導必須注重技巧，就像勘彌大師那樣要保護員工的熱情。

管理者必須避免教訓式指導，應當語重心長的激勵員工提高自身業務素質。除了現場指導外，還可以綜合運用培訓、交流會、內部刊物、業務競賽等多種形式，激發員工不斷提高自身素質和業務水準，形成一個積極向上的學習型團隊。

老子第60章提及：「治大國若烹小鮮。」是老子用具體、借喻的語言，形成反差的效果來議論治大國這樣的大事。治大國可以具體成，借喻成，反差成如烹小鮮一般烹治之。

它昭示人們治理其他事，比如治社會、治事業、治家業，更可以如烹小鮮那樣，其中當然也包括企業。

管理總是透過一定的規章、制度、法律、賞罰去行事。凡屬規律性的事，只要「政」不能過份「察察」，「道法自然」，治大國烹小鮮時「烹」的火候不能過猛，恰如其份，則企業管理焉有不善之理。

用人原則以「德」。老子第68章說：「善用人者，為之下。是謂不爭之德，是謂用人之力。」善於用人的人，對下謙和，這是一種不與他人相爭的德，是善於利用別人之力。「善用人者，為之下。」說的是用人的原則問題，也是領導應持的修養品德問題。

當然用人之前要先知人。老子第33章說：「知人者智，自知者明。」老子的用人標準是「道」。第二章說：「外無為之事，行不言之教。」正是老子的人才觀。

身為一位好的企業領導者更須「善救人」。老子第27章說：「聖人常善救人，故無棄人；常善救物，故無棄物。」

「善救人」、「善救物」正是指好的領導者用人，要善於發現對方的長處優點，這樣世上就沒有遭遺棄的廢人，用物也同樣。老子這個思想，用在企業管理上彌足珍貴。

老子第63章說：「圖難於其易，為大於其細；天下難事，必作於易；天下大事，必作於細。」企業管理亦然，處理困難的事情要從處理容易的事入手；實現遠大的企業目標，要從細微的工作起步。

第64章又說：「合抱之木，生於毫末；九層之台，起於累土；千里之行，始於足下。」凡是管理，均須從基礎做起。合抱之木，生於毫末，毫末纖纖，育成棟樑之材。

企業需要一支高素質的隊伍，一支有理想、有文化、守紀律的員工隊伍。因此員工教育，不論職前、在職教育是企業管理的一項基礎工作。

在這裡，老子的思想給予企業教育訓練員工極大的啟示，更是提供管理者如何凝聚共識提升領導效能的最佳引導。

（作者是崇右技術學院教授，本專欄每周二刊登）

陳念慈 讓實體店裝上網路翅膀

2016-12-05 00:57經濟日報 林宸誼

中鋼精英部隊 進駐台塑越鋼

2016-12-05 01:35經濟日報 記者林政鋒／高雄報導

為確保台塑越南河靜鋼廠明年首季點火生產，中鋼昨（4）日派出16名最高階鋼鐵精英部隊飛往越南，針對台塑越鋼進行全面診斷，並將提出評估改善報告，後續更多中鋼現職人員可望大量進駐。

台塑越鋼第一期投資3,000億元，是越南最大外商投資案，不料建廠時遭到當地排華暴動重創，今年再被越方以污染為由重罰5億美元（約新台幣157億元），另需補稅7,000萬美元（約新台幣22億元）等事件，點火日期一延再延，中鋼持股占比25%損失不貲。

 

相關人士指出，台塑越鋼董事長陳源成二周前與中鋼充分溝通，昨天一早中鋼生產副總郭新進與重要廠處主管所組成的16名精銳部隊，搭乘最早班機前往越南，全面進駐台塑越鋼，展開為期一周的評估診斷作業，了解有那些需要補足、那些需改進的地方，預計10日回到中鋼。

中鋼生產部門一級主管說，評估報告完成後會交給台塑，雙方如果對內容有共識，中鋼願意進一步參與協助改善，屆時需要簽定技術服務合約，中鋼將依國際現況慣例收取必要的費用，新一波的中鋼專業人才將進駐台塑越鋼。

台塑集團相關人士說，之前中鋼只允許退休人員到台塑越鋼服務，如今是由現職人員參與，其在越南的功績是未來回到中鋼升遷的重要依據，更具旺盛鬥志，台塑越鋼形同中鋼的延伸，對二大集團都有好處。

中鋼董事長翁朝棟表示，中鋼持有台塑越鋼25%股權，是最大單一股東，為確保中鋼權益，主動參與是必走之路，也是比較負責任的做法，中鋼專才對台塑越鋼做設備總體檢，期待能早日點火量產。

翁朝棟指出，東協市場崛起，鋼鐵需求潛力大，台塑越鋼營運後，中鋼每年可取得200萬公噸鋼料，鋼材調度與產銷更靈活，中鋼現有的越南、印度及馬來西亞子公司都可受惠，台灣鋼鐵工業可將東協視為內需市場的延伸，大步南向共享商機。

陌生拜訪 行銷必修學分 2016-12-01 02:09經濟日報 吳育宏

在我初入社會從事「陌生拜訪」的階段，覺得這是一份層次不高的苦差事。因為不會立即接觸到最高決策者，而九成以上的對話都圍繞在拒絕和反對意見，我一度認為這種「蹲馬步」的訓練沒有太大價值。

直到後來我涉略更多元的工作，與人溝通的議題變得更複雜、更具挑戰性，我才發現有這麼多溝通技巧、個人技能，都和看似簡單的蹲馬步有關聯。

首先是「了解對方」，這個動作在企業市場（B2B）就存在很多策略性思考。有些業務員拿到聯絡方式就急著採取行動，殊不知在準備不足的情況下，大大提高了被拒絕的機率。

從客戶的官方網站、媒體曝光、產品型錄、交易紀錄、業界情報，其實有很多素材可以讓業務員的破冰話術多一點溫度，或是提高客戶多一些興趣，端看你有沒有花心思去了解和研究。

其次是「處理異議」的能力。由於要在短時間內大量面對反對意見，我想不到世界上有哪一種訓練機構或課程，可以比得上陌生拜訪的磨練。即使是非銷售工作，跨部門協調、向上或向下管理、商務談判等，我們最關鍵、最有價值的能力，永遠和處理異議有關。

當一個人累積經驗、建立舒適圈後，就可以很輕易的逃避異議，或是用職權來控制異議，造成許多領導管理的盲點。因此在經驗尚淺的階段，透過陌生拜訪來培養處理異議的能力，更顯得彌足珍貴，這絕對是用金錢買不到的經驗。

第三點是「永不放棄」的態度。我相信小學老師都跟我們說過，只是每個人在成熟、社會化之後，不見得都記得。面對飽和市場、價格競爭，負責開發市場的業務員可以找到一百個放棄的理由，然後在日常業務活動中一點一滴的退縮。然而，如果你曾經在陌生拜訪中丟掉自尊，如果你曾經難堪跌倒之後再站起來，就能理解到往前走只需要一種態度，那就是堅持。

我離那個提著皮箱、敲門拜訪的青澀階段已經有一段距離，但那個經驗如今還是對我助益良多。我最大的體會是，人生大概不需要那麼多艱深的大道理，重點是當人情世故變得複雜之後，我們是不是能夠保持單純。

（作者是LAICA萊卡公司營運協理）

高齡社會服務創新 向日本取經 2016-11-29 04:31經濟日報 ▉林原慶

日本與台灣同為全球高齡少子化最嚴峻的國家。日本流通服務業遭受消費趨緩之苦，過去數年艱苦經營，各業種規模多呈現小幅衰退或勉強持平。然而仍有部分業者，緊抓住人口結構與生活型態變遷趨勢而成功突圍，正逐漸淬煉出「產業支援生活需求，生活促進產業發展」的新成長戰略。

以零售業為例，在日本超高齡化社會中，獨居高齡者因交通不便或居住偏遠，引發「購物難民」的社會議題。日本超商即因應推出送餐及代買等服務，如日本全家超商推出「宅配cook 123」，專門為高齡者提供健康養生便當免費配送，此外日本7-11與雅瑪多運輸公司合作、LAWSON超商則與佐川急便公司合資，也提出送餐或生活服務業務。

統計此類服務的市場規模已由2013年的250億日圓，快速成長至2015年達500億日圓，且發揮了守護社區獨居老人的作用。日本7-11更進一步與福岡、大阪、千葉縣等164個地方政府簽署了「關愛老年人活動相關協議」，充分強化了超商做為「生活基礎設施」的重要角色。

另外以物流業為例，由於日本年輕族群往大都會區集中，鄉間城鎮成為高齡聚落。在使用率低落的情況下，大眾交通業者不堪虧損，鄉間民眾的交通問題成為未來隱憂。因此，雅瑪多運輸與宮崎縣區域巴士合作，採用「客貨混載」模式，在考量乘坐人口與每天宅急便運輸量不穩定的情況下，嘗試將兩者的服務合而為一，甚至宅配員可前往獨居老人家定期問候，並協助當地商店進行日常用品配送。

這樣的合作不僅守住了區域連結的大眾運輸路網，讓居民生活得到保障，更以活化既有交通網路達成共享共乘之目的。

以上述案例觀察，日本流通服務業面向高齡社會所做的轉型與努力，不僅是服務創新，更是絕佳的社會服務設計，讓服務的範疇從單純的消費與供給，進一步擴張效益至高齡社會的友善環境建構。此模式透過服務的串接與延伸，不僅能為高齡者解決問題，為營業方賺得利潤，最終也幫社會解決問題，創造經濟效果，值得我國流通服務業參考。

（作者是商發院創模所流通產業組組長，本專欄每周二刊登）

程維…打造交通雲 稱霸陸叫車市場 2016-11-28 05:41經濟日報 李仲維

《財富》雜誌日前公布「2016年度全球商業人物」排行榜。第一次上榜的滴滴出行創辦人兼CEO程維在榜單中名列第八，是上榜華人企業家之首。

《財富》認為，全球商業人物評選的標準是：領導者是否能深刻影響行業、是否能制定大膽和富有遠見的戰略；最重要的是，是否能交出優異的結果。而程維領導滴滴在全球最大的叫車市場和最激烈的競爭中致勝。

中新社報導，2012年6月，程維創立小桔科技公司並主導智慧叫車服務「滴滴打車」上線。2014年年初，滴滴打車與快的打車展開激烈競爭，同時也帶動叫車行業快速發展。

2015年年初，滴滴打車與快的打車合併為滴滴快的。同年9月，滴滴快的更名為滴滴出行，推動業務多元化發展並得到騰訊、阿里巴巴和Apple等全球知名投資者的認可。2016年8月，在經歷長達一年半的競爭後，滴滴收購了優步中國。

在程維的帶領下，短短四年間，滴滴逐步發展成為集計程車、專車快車、順風車、巴士、代駕、試駕、租車服務為一體的平台。截至今年10月底，滴滴平台註冊乘客超過3億，註冊司機近1,500萬。

滴滴平台 拚贏Uber

收購優步中國之後，滴滴的戰略方向令人關注。今年6月，程維在國家行政學院表示，創立滴滴的最初夢想就是為了解決「打車難」的問題，能讓每個人的外出變得更好。

談及滴滴的下一步目標，程維表示，希望將滴滴打造成世界頂級的科技公司，推動交通變革。近日，程維在接受《彭博商業週刊》採訪時還提到，滴滴將利用在大數據及智慧演算法方面的領先的優勢，投入研發最尖端的科技，參與全球競爭。

目前，滴滴平台每天產生超過90TB數據（相當於九萬部電影），每天處理超過90億次路徑規劃請求。對於一個具體區域，滴滴能提前15分鐘預測供需，且預測準確率超過85%。現在滴滴正在建立基於大數據的交通雲計算平台。程維表示，交通雲未來可優化城市交通調度系統，緩解擁堵問題，提升城市交通效率。

擁抱互聯網 進軍全球

對於網路叫車的新變化，程維認為，從半年前還是數量管制、價格管制思路，到最新徵求意見各地基本開放。雖然還有一些挑戰，但四年來交通領域擁抱互聯網，推動改革和開放的趨勢是明顯的。

他表示，在互聯網領域，創新往往早於監管，但必須在發展過程中融入監管。中國是全球第一個中央政府推出法規肯定網路叫車的國家，他堅信互聯網交通和分享經濟變革，中國會持續領跑全球。

談及Uber離開中國，程維認為，這不是因為政府保護，而是真刀真槍在市場上拼殺競爭出來的結果。「我們告訴全世界，中國主場的比賽結束，接下來滴滴要打客場比賽。」

程維表示，網路叫車不是你死我活，而是融合發展，未來滴滴會持續加大和傳統計程車融合。「未來，你一叫車，來一輛服務很好的計程車不要覺得奇怪。」

事實上，除了全球商業人物之外，程維不只一次登上《財富》的榜單。今年4月，《財富》中文版公布2016中國最具影響力的50位商界領袖排行榜，程維是榜單中唯一的「80後（1980年後出生）」，也是最年輕的入選者，位居第十名。

2015年，《財富》發布的「全球40位40歲以下的商界精英」榜單中，程維與滴滴出行總裁柳青位居第三。同年，在《財富》中文版發布的「中國40位40歲以下的商界精英」榜單中，程維與柳青並列榜首。

滴滴出行創辦人兼CEO程維。 圖／經濟日報提供

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潘進丁趴趴走 掌握流通業脈動 2016-11-25 05:13經濟日報 李至和

全家便利商店會長潘進丁在退居營運二線之後依然停不下來，全球旅遊跑透透，最常去的國家就是日本，並閱讀各地的商業情報資訊，掌握全球流通市場脈動。潘進丁說，流通業隨著消費需求改變，各種通路都得跟著動起來，不斷找出創新模式，是每個流通業者持續努力的方向。

打破傳統 尋找創新模式

消費者購物習慣轉變，長期屹立不搖的日本百貨公司也在變，面對網路電商衝擊，不少區域型的百貨公司因經營壓力過大而面臨關店抉擇，因此日本百貨業也開始解構過去營運模式，甚至打破傳統在一樓設立化妝品、精品專櫃的做法，改引進餐飲、甜點專櫃。

潘進丁說，為什麼百貨公司一樓全部都是化妝品專櫃？這個問題現在應該可以重新思考，每個百貨公司走進去都差不多，消費者的新鮮感可能降低，吸引來客力道減弱，重新思考百貨公司樓面規劃，這是現在日本百貨業正在做的事情。

潘進丁自2015年由經營第一線退位、交棒，卸任全家便利商店董事長，轉升任會長，向來是點子王的他，透過自己吸收來自各地流通產業情報，加上持續到海外旅行觀察，將各種新觀念、趨勢帶回全家內部，提供營運、商品開發參考。

多年前潘進丁到日本銀座逛街，因為銀座有UINQULO、ZARA等平價服飾品牌，當時台灣還沒引進，不過潘進丁就已經嗅到平價時尚席捲全球的風潮，因此自己做了功課，徹底研究這些平價服飾的經營模式。

市場先驅 引領流通風潮

他當時對平價時尚的運作模式很有興趣，著手研究這些品牌透過由源頭掌控纖維原料、全球培養設計師、系統性開發商品等做法，縮短服飾換季時間、壓低售價，透過解構傳統服飾業做法，讓平價時尚在全球遍地開花。

潘進丁說，平價時尚商品開發的部分也可應用到便利商店內，像自有品牌也是從原物料到包裝每個環節都要全程掌握，開發價值與價格兼具的商品，從不同業態能得到新啟發，是逛街最大的樂趣。

經營便利商店也是一樣，日本便利商店早在台灣之前就開始販售生鮮蔬果，也賣已經切好的盒裝水果，當時潘進丁看到日本經驗覺得很好，就引進台灣，當時因為切片水果的技術仍有很大的進步空間，且消費者習慣尚未養成，身先士卒卻沒能得到很好的市場回饋。

不過，多年之後，隨著保存生鮮蔬果的技術提升，消費者需求也改變，便利商店的生鮮水果已成帶來客源的重點商品，更成為兵家必爭之地，這也凸顯潘進丁對流通市場看法總是走在市場前面。

潘進丁將自12月起在經濟日報分享他走訪世界各地觀察到的流通業新知，並以他獨到的見解深度剖析當代流通潮流與趨勢

第二代接班 讓老牌貿易商年營收破50億

【文／今周刊 鄧寧】

推動成長的關鍵人物，正是以二代之姿、二○○九年回家接班，今年才三十六歲的葆旺董事長吳博奕。葆旺從事塑膠原料貿易代理，雖屬成熟封閉產業，但卻有每年多三成新客戶的能耐，自吳博奕接班以來，營收成長三五○％，今年集團營收預估能突破六十億元。

葆旺現階段的成績，是吳博奕克服三大難關才有的成果，他接班後的第一個挑戰，便是人情包袱。

「近五年來，我只強調一件事：執行力。」不似一般企業第二代先從基層或特助做起，他幾乎一回葆旺，就被父親吳炯基推上董事長大位，他也發現跟著父親打天下的老臣們多保守被動，造成成長停滯。

難關一》員工公務員心態

汰換三成不適任，重建績效制度

他嘆了口氣，無奈地說：「資深員工已變成公務員心態，每天維繫舊客戶就好，很輕鬆，不願意出門找尋新客戶。」與此同時，紅色供應鏈卻是蠢蠢欲動，屬於中國國企的中化集團、和氏璧化工集團等，不管是產能還是技術，都正迎頭趕上日本、台灣，「想要繼續當領跑者，企業內部要變革，還得更積極地找新產業、新市場、新客戶。」

接班前三年，吳博奕定義為改革期，從人才、後台系統到產業開發，進行全面改革。他先引進「企業資源計畫」（ERP）重建績效制度，再導入「客戶關係管理」（CRM）將所有客戶需求歸檔分析，結果不願配合的資深員工走了一大半，改革期間的員工離職率高達三分之一，為了改造疲弱的企業體質，他只能忍痛接受。

挑戰老員工觀念，拿出績效化解內部對新經營者的疑問，是他的第二個難關。

難關二》 提高業務競爭力

招募新人，祭出分潤20％重賞

當體質改造有初步成果後，吳博奕開始大量招募業務員，一年中可招募三十位以上新人，且給予嚴格的績效目標。

在加工廠眾多的中國，他要求新人第一年便得找到二十四至三十家新客戶，相當於每個月要成交二至三家，若能撐到第二年，最高分成可達利潤的二○％，高於業界平均值，頂尖業務員的月薪能超過二十萬元；但達不到目標只能拿底薪，甚至淘汰，用棒子與胡蘿蔔雙管齊下，提升業務競爭力。

葆旺的生意模式，簡單說，是向石化廠取得原料，再賣給下游廠商。日本帝人（Teijin）、三菱麗陽與台灣各石化大廠，都是購料源頭，公司手中擁有多達數百種規格的塑膠原料，銷售客戶分布於電子3C、汽車、家電、工業零件產業，如車體外殼、電腦機殼等應用產品，在塑料領域中經營較高階的利基市場。

在賞罰分明的績效制度下，葆旺近年來，每年平均能增加三成的新客戶。

信義房屋 推動永續發展革命 2016-11-24 04:05經濟日報 郭及天

房仲業往往被視為交易買賣結束即停止關係的「短視」企業，然而信義房屋卻重視「永續」，於昨（23）日獲台灣永續能源研究基金會頒發最高榮譽的「十大永續典範企業獎」，與台積電、台達電等大型企業一同獲選，更是服務業唯一獲獎企業。

「十大永續典範企業獎」評選資格門檻非常高，除了評選企業永續報告書，更需檢視企業整體績效的治理面、環境面和社會面是否都平衡發展，才有資格獲選為企業的永續典範，在122家報名參賽企業中，報名綜合績效類有39家（包括九家外商企業），經所有228位評審及志工評審員歷時兩個月的評比及多次評選會議，選出2016年度的「十大永續典範企業」，信義房屋脫穎而出。

永續經營理念 獲殊榮

除了「十大永續典範企業獎」，信義房屋還囊括「台灣TOP50企業永續報告獎-年度最佳報告獎」、「人才發展獎」、「社會共融獎」及董事長周俊吉獲「企業永續傑出人物獎」共五項殊榮，顯見信義房屋在企業整體績效治理面、環境面、社會面，各面向平衡發展皆獲高度肯定，為企業永續的典範。

「永續」對企業有什麼重要性？信義房屋如何看待「永續」？又如何融合於企業管理中？信義房屋董事長周俊吉早在11月初時就曾在一場論壇中完整說明。

周俊吉表示，現今最受年輕人喜愛的快時尚，創業者抓住了別人已追不上的「趨勢」就能把百年時尚品牌甩在腦後，並且年紀輕輕即能致富，但快時尚的背後卻可能有著過度消費、汙染環境、勞工人權等問題，是不是能「永續」經營，還待觀察及深思。

再看看倫敦可能興建的木造80層摩天大樓，雖然大量使用樹木，又是在多雨的地區建造，看似會招來「不永續」的罵名，然實則使用自行栽種的樹木，統一樹種及樹型，並使用特殊塗料，似乎發想者是掌握了外人尚看不懂的趨勢，正在進行一場永續的革命。

回頭再看信義房屋，信義房屋在上海推出「信義嘉庭」建案，可稱為「前置型」的社區營造，亦即推翻過去先有屋、有人才開始推動社區營造的概念，從房屋興建開始，即導入社區營造。

過去孟母三遷為求好鄰，若透過「前置型」的社區營造，屋主入住前就可以先明白彼此是有志一同的好鄰居，並且有意共同經營好社區，讓社區能夠「永續」，住宅也不再是生冷的建築，而是帶有生命的延續，信義房屋正悄悄抓住外人尚看不見的時代趨勢。

在「永續」的課題上，除了創新的「信義嘉庭」，信義房屋根基也扎得夠穩，即便近年來不動產產業環境受政府施策影響甚鉅，加上整體經濟景氣進入循環周期，進而影響整體市場交易量，信義房屋對內仍加強「該做的事，說到做到」。

推感動式服務 拚市占

信義房屋推出「信義感動時刻」(STM,Sinyi Touch Moment)，透過探索客戶真實需求、提供專業意見、具體落實建議，並不斷確認是否滿足、甚至超越客戶期待的模式，藉以激勵同仁發揮最大創意，形塑出獨一無二的客製化專屬服務，讓每一個客戶都能體驗「感動、回味、有信義真好」，對外也同步深耕以二手房買賣仲介為主的經營本業，促使市占率不斷提升。

由於房仲產業的高壓特性，人員流動遠較其他產業頻繁，為有效降低離職率，信義房屋推出各種創新施策，目前首推「30天工作鑑賞期」，新進同仁新任就職一個月離職，不僅給予當月薪水，還附上5萬元轉職金，讓同仁重新就業。

而善待新進同仁的同時，亦積極於照顧既有同仁的身心健康，成立「幸福健康管理中心」由專職健康管理師運用其專業醫療護理、健康知識為同仁的健康把關，希望每一位同仁都能在健康、工作與家庭三者間取得平衡。

另外，同仁第二胎提供12萬元獎勵金的「幸福好孕」計畫，實行三年多以來也已催生超過800個寶寶，成效斐然；信義房屋致力於永續，更期許能帶領服務業朝永續的大未來前進，建構互助互利的幸福社會。

信義房屋董事長周俊吉獲「企業永續傑出人物獎」。 信義房屋／提供

信義房屋首創「30天工作鑑賞期」，如求職者覺得不適任，公司將多發給5萬元轉職金協助轉職。 信義房屋／提供

美國製造概念夯 台灣科技業機會變大 2016-11-22 06:15經濟日報 曾仁凱

川普當選美國下任總統，可能採取保護主義，造成新興國家不安。對此，宏碁創辦人施振榮表示，根據世界貿易組織（WTO）的資訊科技協定，IT產品全世界幾乎都是免關稅，台灣免驚！此外，川普主張美國製造，台灣在上游的關鍵零組件仍具優勢。

施振榮喊話 對產業有信心

施振榮日前出席「宏碁BeingLife創作大賽起跑記者會」，面對媒體詢問川普當選美國總統，對台灣科技產業有何影響？他表示，各國針對資訊產品都簽有FTA（自由貿易協定） ，進出口免關稅，即使美國將來採取保護主義，科技業受到的影響也不大。

至於川普主張要把蘋果iPhone在內的美國產品搬回美國製造，施振榮認為，「裝配是所有電子產品附加價值最低的一段，川普要把附加價值最低的帶回美國去，如果能夠創造更多的市場，那我們在上游的像半導體、很多IC設計、很多關鍵性零組件，這些美國沒有的，我們的機會反而會更大。」

施振榮認為，「利他就是最好的利己」，川普主張美國優先，還要考慮與世界其他國家的利益平衡，對錯現在還很難下定論。

軟硬體+服務 競爭利基點

另外針對微軟、Google等科技巨擘，從過去以軟體為主，到現在陸續推出硬體產品，可能與宏碁、華碩、宏達電等科技品牌正面衝突。施振榮認為，這是必然趨勢。

他說，美國公司為什麼要開始做硬體？一方面是學蘋果，二來隨著互聯網時代來臨，客戶要的是硬體＋軟體＋服務，過去大家彼此分工，但現在如果沒有硬體，就沒辦法兜出完整的Solution（解決方案），這剛好也點出台灣的優勢，台灣在科技硬體方面領先，未來可以就這個優勢為基礎，在物聯網時代掌握先機。

其次，過去美國掌握世界市場，可以定義標準、商業模式等遊戲規則，但現在大陸崛起，掌握更大市場，現在大陸很多的創新超越美國，而這個市場就在我們旁邊，這也是台灣另一個優勢。

斷尾革命 追求關鍵領域NO.1 2016-11-21 04:34經濟日報 張義宮

日本柯尼卡美能達（Konica Minolta）株式會社董事會議長松正年，在2009年接任代表執行役社長至今，以「領域龍頭」的戰略，集中優勢的措施，將柯尼卡美能達這家歷史悠久的企業，推上在A3彩色事務機的領導地位，有效創造產品價值及利潤。

松正年近日應生產力中心邀請來台發表演說，並舉行新書《斷尾革命，運用分類領先戰略，在關鍵領域追求第一》的發表會。

分類領先 強攻高成長領域

他接受本報訪談時特別強調「領域龍頭」戰略的重要性，由於中小企業資源有限，若能以「分類領先」方針，鎖定企業可高度成長的領域並集中資源投入，並活用戰略合作與企業併購，就可望成為該領域的領導者。

在雷曼兄弟破產事件的國際金融風暴後接任社長的松正年，面臨艱困的環境、業績滑落下，如何度過危機、再度成長？ 他表示，首先是選擇哪些事業是可以有獲利的，判別哪些是無法獲利的，有獲利的事業增加價值，無法獲利的事業就撤退。

當時，柯尼卡美能達主力事業的辦公室事務設備營運並不順利，在金融風暴後同業紛紛降價求售，沒有利潤，幾乎無法生存了。松正年運用加上IT產業的服務內容，增加附加價值，才能讓售價比較好，隨之開啟獲利之門。

以小搏大 集中資源搶市占

他認知到與同業三大公司相比，公司的規模仍屈居劣勢，因此也提出了「以小搏大」的方針。柯尼卡美能達選擇的策略是「鎖定成長有望或是握有勝算的領域，將資源集中在該領域，透過迅速的行動，以成為該領域領導者為目標」。

松正年舉例，彩色事務機器是柯尼卡美能達的競爭力所在，於是將資源集中投人，強化在A3彩色做出區隔化，達到良好的市場占有率，確保競爭力，做到業界的第一大。

他認為，分類領先戰略，是小公司才能採取的戰略，大公司很難做到。因為對大公司而言，鎖定領域就意味著要犧牲規模；在持續成長的領域，若能站上第一名的位置，企業就能成長。

松正年說：「經判別為難以獲利的事業，例如原本在傳統相機領先的鏡頭事業。在傳統相機將到智慧手機鏡頭的轉變中，由於台灣手機鏡頭業者的價格更具競爭力，敗給台灣業者，這就不需要再發展了。」又如，退出硬碟玻璃基板產業，因為半導體產業進步快速，這項技術已經被替代了。

環境保護及再生材料重覆使用，是他近年來強力呼籲及身體力行的要事。他強調，能夠做到節能減碳，不但是替社會環境帶來貢獻，也可以降低自家工廠的用電量，同時是降低營運成本及友善地球環境的兩大效益。

他與供應商一起努力提供環保材質，並在可重覆使用塑膠、保特瓶增加再利用時的強度，以便做為事務機的外殼，成為綠色產品。「解決社會環保問題，也就是企業成長的機會」松正年十分強調及重視此事。

節能減碳 友善環境降成本

松正年座右銘是「勇於承擔風險，果斷執行的人往往是獲勝者」。他認為，大企業往往害怕失敗，行事慎重過度，即使要過一座堅固的石頭橋，仍然要邊走邊敲，確定穩當之後才走過去。這就是慎重過度了，確定安全無虞，就應快速通過，以便掌握先機。

不可否認的，一個大失敗可能導致公司倒閉，但不需要因為擔心失敗而過度謹慎。松正年強調，「做不好，重做就是機會，繼續往前行，將可找到改變的商機」。而「改變」一定是要的，在改變中勇於承擔風險，企業要快速掌握變化並尋求因應之道，才能維持成長動能。

日本柯尼卡美能達（Konica Minolta）株式會社董事會議長松正年。 圖／經濟日報提供

上銀產學合作 扎根精密工業 2016-11-18 04:02經濟日報 宋健生

28年前，上銀只是年營收6,000萬元的小廠，2015年合併營收已近150億元，期間成長250倍，在全球市場舉足輕重。

上銀在企業成長茁壯的同時，也不忘善盡社會責任。產品研發不但符合環保綠能要求，更積極推動產學合作、為業界培育人才，公司也熱中參與社會公益、鼓勵員工終身學習。

在推動企業社會責任方面，上銀近幾年頻頻獲獎，包括天下雜誌2005年評選為「全國最佳企業公民」、2011年第一屆經濟部國家產業創新獎─卓越創新企業獎、經濟部遴選2011年「台灣創新企業十強」、經濟部第一屆「綠色典範獎」。

2013年，上銀再獲第一屆經濟部「卓越中堅企業獎」；同年與台中高工、台灣科大簽訂產學攜手合作計畫，培育未來將才；捐贈新竹六家國小卓永統紀念圖書館；2014年獲TSCA台灣企業永續獎與社會共融獎等。

上銀董事長卓永財說，「上銀」的名稱主要源自「上善若水、銀向未來」的信念，取自老子道德經第八章：「上善若水」真言引申的經營理念。

卓永財認為，水扮演著滋養大地萬物的重責大任，而「上善之人，如水之性」，企業領導人不僅要肩負著照顧員工家庭的幸福責任，同時也要有促進產業發展，回饋鄉土社會與國家的一顆心。

上銀總經理蔡惠卿指出，無論是過去、現在、未來，上銀不僅產品符合綠能環保項目，在製造過程和實際應用上非常環保，連產品的發展思維與投資標的也都與環保有關，包括風力發電（關係企業大銀微系統）、太陽能（子公司上銀光電）等。

她強調，上銀起家是滾珠螺桿、線性滑軌，涵蓋產業領域一路由工具機零組件、產業機械、光電、半導體到醫療，上銀所扮演的角色，也由一家科技領導廠商，逐步發展成為「提升人類生命品質的參與者」。

近幾年上銀陸續和學研機構合作，成功研發下肢復健訓練機器人、手扶機器人、洗澡機器人等產品。以下肢復健訓練機器人為例，瑞士品牌一台要價一、二千萬元，但上銀只需600萬元，是國外進口的一半、甚至三分之一不到。

針對台灣少子化問題日益嚴重，企業要找到好人才愈來愈難，卓永財認為，可以利用學校教授的專才，補足企業不足的研發人才，而學生也可以提早了解企業需求。

卓永財在擔任台灣區工具機暨零組件公會理事長期間，帶著理監事們幾乎跑遍全台的科技院校，並陸續啟動許多產學合作的專案計畫。

這幾年，上銀在產學合作方面投注相當大的心力。包括與台中高工、大甲高工、東勢高工及沙鹿高工等，推動產學合作班。以台中高工為例，已有兩班陸續畢業，合計有100多人考上台科大。大學院校部分，上銀研發團隊近年來持續和研發機構、學術界合作，例如與台大、清華、淡江、成大、中興、中正、逢甲，以及明新、龍華、勤益、虎尾、崑山科大、中國醫大等各大學合作，開發很多重要技術。

卓永財強調，上銀藉由產學合作計畫，提供產業界與學術界研究領域的互動瞭解，進而促進機電工業技術的創新速度與生根，讓更多學生願意投入機械產業，為台灣精密工業發展添注更多新能量。