第二代接班 讓老牌貿易商年營收破50億

【文／今周刊 鄧寧】

推動成長的關鍵人物，正是以二代之姿、二○○九年回家接班，今年才三十六歲的葆旺董事長吳博奕。葆旺從事塑膠原料貿易代理，雖屬成熟封閉產業，但卻有每年多三成新客戶的能耐，自吳博奕接班以來，營收成長三五○％，今年集團營收預估能突破六十億元。

葆旺現階段的成績，是吳博奕克服三大難關才有的成果，他接班後的第一個挑戰，便是人情包袱。

「近五年來，我只強調一件事：執行力。」不似一般企業第二代先從基層或特助做起，他幾乎一回葆旺，就被父親吳炯基推上董事長大位，他也發現跟著父親打天下的老臣們多保守被動，造成成長停滯。

難關一》員工公務員心態

汰換三成不適任，重建績效制度

他嘆了口氣，無奈地說：「資深員工已變成公務員心態，每天維繫舊客戶就好，很輕鬆，不願意出門找尋新客戶。」與此同時，紅色供應鏈卻是蠢蠢欲動，屬於中國國企的中化集團、和氏璧化工集團等，不管是產能還是技術，都正迎頭趕上日本、台灣，「想要繼續當領跑者，企業內部要變革，還得更積極地找新產業、新市場、新客戶。」

接班前三年，吳博奕定義為改革期，從人才、後台系統到產業開發，進行全面改革。他先引進「企業資源計畫」（ERP）重建績效制度，再導入「客戶關係管理」（CRM）將所有客戶需求歸檔分析，結果不願配合的資深員工走了一大半，改革期間的員工離職率高達三分之一，為了改造疲弱的企業體質，他只能忍痛接受。

挑戰老員工觀念，拿出績效化解內部對新經營者的疑問，是他的第二個難關。

難關二》 提高業務競爭力

招募新人，祭出分潤20％重賞

當體質改造有初步成果後，吳博奕開始大量招募業務員，一年中可招募三十位以上新人，且給予嚴格的績效目標。

在加工廠眾多的中國，他要求新人第一年便得找到二十四至三十家新客戶，相當於每個月要成交二至三家，若能撐到第二年，最高分成可達利潤的二○％，高於業界平均值，頂尖業務員的月薪能超過二十萬元；但達不到目標只能拿底薪，甚至淘汰，用棒子與胡蘿蔔雙管齊下，提升業務競爭力。

葆旺的生意模式，簡單說，是向石化廠取得原料，再賣給下游廠商。日本帝人（Teijin）、三菱麗陽與台灣各石化大廠，都是購料源頭，公司手中擁有多達數百種規格的塑膠原料，銷售客戶分布於電子3C、汽車、家電、工業零件產業，如車體外殼、電腦機殼等應用產品，在塑料領域中經營較高階的利基市場。

在賞罰分明的績效制度下，葆旺近年來，每年平均能增加三成的新客戶。

信義房屋 推動永續發展革命 2016-11-24 04:05經濟日報 郭及天

房仲業往往被視為交易買賣結束即停止關係的「短視」企業，然而信義房屋卻重視「永續」，於昨（23）日獲台灣永續能源研究基金會頒發最高榮譽的「十大永續典範企業獎」，與台積電、台達電等大型企業一同獲選，更是服務業唯一獲獎企業。

「十大永續典範企業獎」評選資格門檻非常高，除了評選企業永續報告書，更需檢視企業整體績效的治理面、環境面和社會面是否都平衡發展，才有資格獲選為企業的永續典範，在122家報名參賽企業中，報名綜合績效類有39家（包括九家外商企業），經所有228位評審及志工評審員歷時兩個月的評比及多次評選會議，選出2016年度的「十大永續典範企業」，信義房屋脫穎而出。

永續經營理念 獲殊榮

除了「十大永續典範企業獎」，信義房屋還囊括「台灣TOP50企業永續報告獎-年度最佳報告獎」、「人才發展獎」、「社會共融獎」及董事長周俊吉獲「企業永續傑出人物獎」共五項殊榮，顯見信義房屋在企業整體績效治理面、環境面、社會面，各面向平衡發展皆獲高度肯定，為企業永續的典範。

「永續」對企業有什麼重要性？信義房屋如何看待「永續」？又如何融合於企業管理中？信義房屋董事長周俊吉早在11月初時就曾在一場論壇中完整說明。

周俊吉表示，現今最受年輕人喜愛的快時尚，創業者抓住了別人已追不上的「趨勢」就能把百年時尚品牌甩在腦後，並且年紀輕輕即能致富，但快時尚的背後卻可能有著過度消費、汙染環境、勞工人權等問題，是不是能「永續」經營，還待觀察及深思。

再看看倫敦可能興建的木造80層摩天大樓，雖然大量使用樹木，又是在多雨的地區建造，看似會招來「不永續」的罵名，然實則使用自行栽種的樹木，統一樹種及樹型，並使用特殊塗料，似乎發想者是掌握了外人尚看不懂的趨勢，正在進行一場永續的革命。

回頭再看信義房屋，信義房屋在上海推出「信義嘉庭」建案，可稱為「前置型」的社區營造，亦即推翻過去先有屋、有人才開始推動社區營造的概念，從房屋興建開始，即導入社區營造。

過去孟母三遷為求好鄰，若透過「前置型」的社區營造，屋主入住前就可以先明白彼此是有志一同的好鄰居，並且有意共同經營好社區，讓社區能夠「永續」，住宅也不再是生冷的建築，而是帶有生命的延續，信義房屋正悄悄抓住外人尚看不見的時代趨勢。

在「永續」的課題上，除了創新的「信義嘉庭」，信義房屋根基也扎得夠穩，即便近年來不動產產業環境受政府施策影響甚鉅，加上整體經濟景氣進入循環周期，進而影響整體市場交易量，信義房屋對內仍加強「該做的事，說到做到」。

推感動式服務 拚市占

信義房屋推出「信義感動時刻」(STM,Sinyi Touch Moment)，透過探索客戶真實需求、提供專業意見、具體落實建議，並不斷確認是否滿足、甚至超越客戶期待的模式，藉以激勵同仁發揮最大創意，形塑出獨一無二的客製化專屬服務，讓每一個客戶都能體驗「感動、回味、有信義真好」，對外也同步深耕以二手房買賣仲介為主的經營本業，促使市占率不斷提升。

由於房仲產業的高壓特性，人員流動遠較其他產業頻繁，為有效降低離職率，信義房屋推出各種創新施策，目前首推「30天工作鑑賞期」，新進同仁新任就職一個月離職，不僅給予當月薪水，還附上5萬元轉職金，讓同仁重新就業。

而善待新進同仁的同時，亦積極於照顧既有同仁的身心健康，成立「幸福健康管理中心」由專職健康管理師運用其專業醫療護理、健康知識為同仁的健康把關，希望每一位同仁都能在健康、工作與家庭三者間取得平衡。

另外，同仁第二胎提供12萬元獎勵金的「幸福好孕」計畫，實行三年多以來也已催生超過800個寶寶，成效斐然；信義房屋致力於永續，更期許能帶領服務業朝永續的大未來前進，建構互助互利的幸福社會。

信義房屋董事長周俊吉獲「企業永續傑出人物獎」。 信義房屋／提供

信義房屋首創「30天工作鑑賞期」，如求職者覺得不適任，公司將多發給5萬元轉職金協助轉職。 信義房屋／提供

美國製造概念夯 台灣科技業機會變大 2016-11-22 06:15經濟日報 曾仁凱

川普當選美國下任總統，可能採取保護主義，造成新興國家不安。對此，宏碁創辦人施振榮表示，根據世界貿易組織（WTO）的資訊科技協定，IT產品全世界幾乎都是免關稅，台灣免驚！此外，川普主張美國製造，台灣在上游的關鍵零組件仍具優勢。

施振榮喊話 對產業有信心

施振榮日前出席「宏碁BeingLife創作大賽起跑記者會」，面對媒體詢問川普當選美國總統，對台灣科技產業有何影響？他表示，各國針對資訊產品都簽有FTA（自由貿易協定） ，進出口免關稅，即使美國將來採取保護主義，科技業受到的影響也不大。

至於川普主張要把蘋果iPhone在內的美國產品搬回美國製造，施振榮認為，「裝配是所有電子產品附加價值最低的一段，川普要把附加價值最低的帶回美國去，如果能夠創造更多的市場，那我們在上游的像半導體、很多IC設計、很多關鍵性零組件，這些美國沒有的，我們的機會反而會更大。」

施振榮認為，「利他就是最好的利己」，川普主張美國優先，還要考慮與世界其他國家的利益平衡，對錯現在還很難下定論。

軟硬體+服務 競爭利基點

另外針對微軟、Google等科技巨擘，從過去以軟體為主，到現在陸續推出硬體產品，可能與宏碁、華碩、宏達電等科技品牌正面衝突。施振榮認為，這是必然趨勢。

他說，美國公司為什麼要開始做硬體？一方面是學蘋果，二來隨著互聯網時代來臨，客戶要的是硬體＋軟體＋服務，過去大家彼此分工，但現在如果沒有硬體，就沒辦法兜出完整的Solution（解決方案），這剛好也點出台灣的優勢，台灣在科技硬體方面領先，未來可以就這個優勢為基礎，在物聯網時代掌握先機。

其次，過去美國掌握世界市場，可以定義標準、商業模式等遊戲規則，但現在大陸崛起，掌握更大市場，現在大陸很多的創新超越美國，而這個市場就在我們旁邊，這也是台灣另一個優勢。

斷尾革命 追求關鍵領域NO.1 2016-11-21 04:34經濟日報 張義宮

日本柯尼卡美能達（Konica Minolta）株式會社董事會議長松正年，在2009年接任代表執行役社長至今，以「領域龍頭」的戰略，集中優勢的措施，將柯尼卡美能達這家歷史悠久的企業，推上在A3彩色事務機的領導地位，有效創造產品價值及利潤。

松正年近日應生產力中心邀請來台發表演說，並舉行新書《斷尾革命，運用分類領先戰略，在關鍵領域追求第一》的發表會。

分類領先 強攻高成長領域

他接受本報訪談時特別強調「領域龍頭」戰略的重要性，由於中小企業資源有限，若能以「分類領先」方針，鎖定企業可高度成長的領域並集中資源投入，並活用戰略合作與企業併購，就可望成為該領域的領導者。

在雷曼兄弟破產事件的國際金融風暴後接任社長的松正年，面臨艱困的環境、業績滑落下，如何度過危機、再度成長？ 他表示，首先是選擇哪些事業是可以有獲利的，判別哪些是無法獲利的，有獲利的事業增加價值，無法獲利的事業就撤退。

當時，柯尼卡美能達主力事業的辦公室事務設備營運並不順利，在金融風暴後同業紛紛降價求售，沒有利潤，幾乎無法生存了。松正年運用加上IT產業的服務內容，增加附加價值，才能讓售價比較好，隨之開啟獲利之門。

以小搏大 集中資源搶市占

他認知到與同業三大公司相比，公司的規模仍屈居劣勢，因此也提出了「以小搏大」的方針。柯尼卡美能達選擇的策略是「鎖定成長有望或是握有勝算的領域，將資源集中在該領域，透過迅速的行動，以成為該領域領導者為目標」。

松正年舉例，彩色事務機器是柯尼卡美能達的競爭力所在，於是將資源集中投人，強化在A3彩色做出區隔化，達到良好的市場占有率，確保競爭力，做到業界的第一大。

他認為，分類領先戰略，是小公司才能採取的戰略，大公司很難做到。因為對大公司而言，鎖定領域就意味著要犧牲規模；在持續成長的領域，若能站上第一名的位置，企業就能成長。

松正年說：「經判別為難以獲利的事業，例如原本在傳統相機領先的鏡頭事業。在傳統相機將到智慧手機鏡頭的轉變中，由於台灣手機鏡頭業者的價格更具競爭力，敗給台灣業者，這就不需要再發展了。」又如，退出硬碟玻璃基板產業，因為半導體產業進步快速，這項技術已經被替代了。

環境保護及再生材料重覆使用，是他近年來強力呼籲及身體力行的要事。他強調，能夠做到節能減碳，不但是替社會環境帶來貢獻，也可以降低自家工廠的用電量，同時是降低營運成本及友善地球環境的兩大效益。

他與供應商一起努力提供環保材質，並在可重覆使用塑膠、保特瓶增加再利用時的強度，以便做為事務機的外殼，成為綠色產品。「解決社會環保問題，也就是企業成長的機會」松正年十分強調及重視此事。

節能減碳 友善環境降成本

松正年座右銘是「勇於承擔風險，果斷執行的人往往是獲勝者」。他認為，大企業往往害怕失敗，行事慎重過度，即使要過一座堅固的石頭橋，仍然要邊走邊敲，確定穩當之後才走過去。這就是慎重過度了，確定安全無虞，就應快速通過，以便掌握先機。

不可否認的，一個大失敗可能導致公司倒閉，但不需要因為擔心失敗而過度謹慎。松正年強調，「做不好，重做就是機會，繼續往前行，將可找到改變的商機」。而「改變」一定是要的，在改變中勇於承擔風險，企業要快速掌握變化並尋求因應之道，才能維持成長動能。

日本柯尼卡美能達（Konica Minolta）株式會社董事會議長松正年。 圖／經濟日報提供

上銀產學合作 扎根精密工業 2016-11-18 04:02經濟日報 宋健生

28年前，上銀只是年營收6,000萬元的小廠，2015年合併營收已近150億元，期間成長250倍，在全球市場舉足輕重。

上銀在企業成長茁壯的同時，也不忘善盡社會責任。產品研發不但符合環保綠能要求，更積極推動產學合作、為業界培育人才，公司也熱中參與社會公益、鼓勵員工終身學習。

在推動企業社會責任方面，上銀近幾年頻頻獲獎，包括天下雜誌2005年評選為「全國最佳企業公民」、2011年第一屆經濟部國家產業創新獎─卓越創新企業獎、經濟部遴選2011年「台灣創新企業十強」、經濟部第一屆「綠色典範獎」。

2013年，上銀再獲第一屆經濟部「卓越中堅企業獎」；同年與台中高工、台灣科大簽訂產學攜手合作計畫，培育未來將才；捐贈新竹六家國小卓永統紀念圖書館；2014年獲TSCA台灣企業永續獎與社會共融獎等。

上銀董事長卓永財說，「上銀」的名稱主要源自「上善若水、銀向未來」的信念，取自老子道德經第八章：「上善若水」真言引申的經營理念。

卓永財認為，水扮演著滋養大地萬物的重責大任，而「上善之人，如水之性」，企業領導人不僅要肩負著照顧員工家庭的幸福責任，同時也要有促進產業發展，回饋鄉土社會與國家的一顆心。

上銀總經理蔡惠卿指出，無論是過去、現在、未來，上銀不僅產品符合綠能環保項目，在製造過程和實際應用上非常環保，連產品的發展思維與投資標的也都與環保有關，包括風力發電（關係企業大銀微系統）、太陽能（子公司上銀光電）等。

她強調，上銀起家是滾珠螺桿、線性滑軌，涵蓋產業領域一路由工具機零組件、產業機械、光電、半導體到醫療，上銀所扮演的角色，也由一家科技領導廠商，逐步發展成為「提升人類生命品質的參與者」。

近幾年上銀陸續和學研機構合作，成功研發下肢復健訓練機器人、手扶機器人、洗澡機器人等產品。以下肢復健訓練機器人為例，瑞士品牌一台要價一、二千萬元，但上銀只需600萬元，是國外進口的一半、甚至三分之一不到。

針對台灣少子化問題日益嚴重，企業要找到好人才愈來愈難，卓永財認為，可以利用學校教授的專才，補足企業不足的研發人才，而學生也可以提早了解企業需求。

卓永財在擔任台灣區工具機暨零組件公會理事長期間，帶著理監事們幾乎跑遍全台的科技院校，並陸續啟動許多產學合作的專案計畫。

這幾年，上銀在產學合作方面投注相當大的心力。包括與台中高工、大甲高工、東勢高工及沙鹿高工等，推動產學合作班。以台中高工為例，已有兩班陸續畢業，合計有100多人考上台科大。大學院校部分，上銀研發團隊近年來持續和研發機構、學術界合作，例如與台大、清華、淡江、成大、中興、中正、逢甲，以及明新、龍華、勤益、虎尾、崑山科大、中國醫大等各大學合作，開發很多重要技術。

卓永財強調，上銀藉由產學合作計畫，提供產業界與學術界研究領域的互動瞭解，進而促進機電工業技術的創新速度與生根，讓更多學生願意投入機械產業，為台灣精密工業發展添注更多新能量。

看川普現象 學習非典行銷術 2016-11-17 05:42經濟日報 吳育宏

川普（Donald John Trump）跌破眾人眼鏡，在一片不被看好的情況下打敗希拉蕊，贏得全球權力最高的位置：第45屆美國總統。這是一場「非典型」的勝利，也充分反映出現今政治、經濟、社會環境中，各種「非典型」現象的存在。

這一次美國總統大選最「非典型」的戰略，就是川普並非靠「讓大家喜歡他」來贏得選票，他靠的是讓大家「不喜歡希拉蕊」來取勝。而在經濟和就業低迷的大環境下，美國民眾反感的也不只是希拉蕊的誠信瑕疵，而是菁英政治下的資源壟斷、貧富差距，這一股來自基層的反撲力道之大，連主流媒體一路護航到底的希拉蕊都抵擋不了，意外落敗。

對主流體制、主流價值的反撲，也出現在消費市場。大品牌不再是銷售的保證，這也是為什麼「網紅（網路紅人）」自己拍攝的影片，收看人口可以超過許多電視頻道。由於廣告主的預算是跟著觀眾眼球而移動的，因此造成媒體生態這幾年的巨變。這一股對主流的反撲，說它撼動了產業結構一點也不為過。

另一個「非典型」的趨勢，就是群眾、消費者的意向愈來愈難掌握，政治環境和商業環境都是如此。美國大選跌破眼鏡的原因，就是選前所有預測都看好希拉蕊會勝選。但是讓民調專家最意外的是，「不願表態」的受訪者比例之高，已經超出傳統分析方法可以控制的範圍。

於是舊有的取樣方法、推算模式都受到嚴重的質疑和挑戰，教科書裡面過時的、應該被淘汰的內容，恐怕比你我想像的還要多。

許多人無法接受川普勝選的事實，這的確是一個令人驚訝的結果。但是別忘了，川普是經歷漫長且合法的競選程序贏得勝利，縱使它的過程驚心動魄甚至醜陋不堪，但是你不得不佩服川普在遊戲規則內創造出來的勝利。

這位政壇菜鳥雖然高齡70，但是他的策略靈活與年輕的程度，顯然勝過許多停留在舊思維的政治菁英。

這個「非典型」的結果，正是這個世代「非典型」現象的縮影，發生在政治圈、經濟圈、產業鏈、各種行業裡。

無論你喜不喜歡川普，都必須去了解這個「川普現象」。畢竟在驚嘆號過後，我們總要學習到一些東西，然後繼續往前走。

（作者是LAICA萊卡公司營運協理，本專欄每周四刊登）

從微笑到彩虹曲線─看產業轉型 2016-11-16 05:13經濟日報 呂學錦

台灣的製造業，在全球扮演舉足輕重的角色，尤其是在電子與資通訊領域的硬體製造，更是難能可貴。這是我們經濟體系中固本的看家本領，國際知名經濟期刊還曾在封面故事中，盛讚「台灣很重要」（Taiwan Matters），因為那時候的台灣，電子資訊產業的確很強，現今的主要競爭對手，當年都還未成氣候。

然而，從施振榮董事長所創、著名的企業競爭策略「微笑曲線」來看，組裝和製造落在曲線的低端，在產品生命周期或價值鏈中，附加價值最低。

當地球是平的，全球化分工進入成熟期，品牌業主對於產品的構成組件全盤掌握，有能力承接組裝和製造的公司又相互搶標，組裝和製造業者的利潤自然往下發展，符合供需法則。不過，我們是全球供應鏈中的重要夥伴之一，我們的製造業者玩得起這個規則的遊戲，而且愈做愈大。

全球經濟活動不停發展，科技創新一波又一波帶動改變，最近十年來，新興經濟體快速竄升，成為拉拔全球經濟成長的另一股力量。反觀我們在台灣，十多年來逐漸病態百出，欠缺30幾年前「愛拚才會贏」的粗曠豪氣，一切都慢了下來。

轉型升級，成為這個過程中促進經濟發展的重要方針之一，問題是，你有什麼好的策略推動它，並且得到預期的效果？

答案就在將微笑曲線向上翻轉的彩虹曲線。

相似的坐標，但又不完全相同：縱軸表價值，橫軸表產品的價值鏈或生命周期的不同階段，但在彩虹曲線，組裝和製造卻有著最高的附加價值。甚至，為了適應當前的競爭形勢，我們必須把彩虹曲線的概念再擴大，涵蓋組裝和製造、平台、生態系統和表演。君不見，各式各樣的表演藝術、體育賽事、電影、影音節目，甚至是廣告，都是演出時、播出時和被點擊時的價值最高。

更深一層看，微笑曲線代表的是知難行易，彩虹曲線代表的則是知易行難。

知難行易與知易行難是相對的概念，但在實務上卻是相容的，絕非互斥。當年以個人電腦為代表的高科技發展時期，比較像處在知難行易的環境，微笑曲線的提出，搏得企業界認同運用並惕勵；然而，當前由於網路社會的形成與無所不在，豐富的網路知識庫垂手可用，如今的大環境跟30多年前微笑曲線提出時，的確有天壤之別，現在比較像是知易行難，比較難的是價值比較高。

當然，如果不分別計較，生命周期中各種事務都很重要，缺一不可，且宜平等對待，那麼，把曲線拉平成為直線，代表知行合一，豈非更美妙？

五年前，新任諾基亞執行長的埃洛普（Stephen Elop）分析該公司在智慧型手機市場節節敗退的原因，就曾經喊出：「我們的競爭對手不只拿走我們的手機市場，他們把整個生態系統都拿走了！」一語道破競爭的新形勢──所謂紅色供應鏈對台商的威脅，就是產業生態系統的競爭。

誠摯希望藉策略性創新，把台灣企業帶到彩虹曲線的頂點。

（作者是交通大學榮譽教授 ）

漢翔結盟GE 簽合作備忘錄 2016-11-16 14:53聯合晚報 記者黃淑惠／台北報導

漢翔（2634）與GE公司簽署創新合作發展快速電力合作備忘錄（MOU），積極落實政府新南向政策，加速經濟及保護地球環境雙重效益。

漢翔積極發展動力能源事業，除跨足沼氣發電系統領域，並朝快速電力系統發展，16日正式與奇異套裝電力公司（GE Packaged Power）總裁David Ross代表簽署TM2500移動式發電系統合作協議，共同開發從單機20-60MW發電機組的東南亞及國內電力市場，積極落實政府新南向政策，加速經濟及保護地球環境雙重效益。

漢翔表示，今年10月隨經濟部楊偉甫次長帶領經濟部「連結東協經貿訪問團」赴馬來西亞及印尼推動政府南向政策。

漢翔公司今天與GE公司簽署 Fast Power MOU，漢翔總經理夏康。 記者邱德祥／攝影

李秀利…訓練新血 模擬戰累積實力 2016-11-11 05:16經濟日報 周克威

做為國內第一家證券專業研究機構，日盛投顧總經理李秀利在公司內部的管理原則，是持續培養旗下人員具備追求真理的態度、清晰的邏輯思考能力、對數字的敏感力、分析的專業，以及對市場的熱情。

李秀利以「玄奘天竺取經」的例子來形容她對管理及投資的看法，她建議不要總是「用想的」，只要沒有出發，都只能流於紙上談兵。

培訓實習生 以戰養戰

特別的是，李秀利認為「開始」很重要。她在公司內部常常鼓勵新加入的員工要學會管理自己的投資， 對於人生的第一筆投資，就算只是投入像權證這類資金門檻較低的投資工具，也都會是很棒的學習體驗。

因此，在日盛投顧模擬操盤是很重要的事，也在實習生培訓計劃中列入相關課程。

李秀利堅持安排擬真交易競賽，讓培訓實習生能夠透過在真實市場跳動的價格模擬操盤，進而學習與成長。

在與外界互動時，李秀利也要求旗下人員應該要有能力隨時提出強有力的數據進行剖析與說明。

比如有些投資人常抱怨今年經濟比去年同時期更差，但若是換個角度看，則會發現投資環境其實比想像中好得多。她訓練員工在思考投資要有邏輯，不只需具備全面性、完整性，更需要多元性。

未雨綢繆 減少客戶質疑

「我們應該將今年的上半年與下半年跟去年的上半年、下半年進行趨勢比較，或用季度的方式比較，如今年第4季跟第3季，以及去年第4季或過往第4季平均等數據都要進行客觀的比較。如此一來，思考才算完備。」

因為「在股市這麼多年，只要想得夠多、夠完整、沒有意外的突然事件，就能降低被客戶質疑或是錯誤的機率。」

另外，「永遠都要先做準備」，是李秀利在投資工作與營運管理上的主要信念；永遠都要先做準備的意義，在於準備不代表一定會發生，但如果沒準備，在發生時，只能兩手一攤，那麼肯定無法承受。

因為負責一家公司的營運管理，也就肩負數十個家庭的生計，任何一個決定上的小錯誤，都可能影響員工的未來。

專業團隊 不斷汲取新知

就像投資，永遠要做最壞的打算與最好的準備；假如你在買進股票後，漲跌停板是10%，你就該知道漲10%固然開心，但同時也要有心理準備，若是跌了10%造成損失或套牢後，是否有備用的資金可供應變？

同樣的，李秀利說，與服務、製造等行業相比較，投資圈的進入門檻高、其後的生存也相當殘酷，就像接獲大客戶，固然很開心，但要事先評估內部是否有足夠的團隊、分析能力、財經專業來因應，因為，一個不小心，可能是流失一群客戶。

李秀利說，投顧工作是「內部要像一塊海綿，隨時吸收所有的金融新知、國際市場動態，又在面臨客戶挑戰時，樂意做為第一線團隊最堅實的後盾」。

瓦城攻海外 明年進軍美國 2016-11-10 14:56聯合晚報 記者嚴雅芳／台北報導

觀光股后瓦城（2729）董事長徐承義表示，今年9月集團海內外總店數正式突破百店里程。近年來東方餐飲於全球蔚為風潮，而瓦城不僅領先進入這塊市場，成功做到東方料理連鎖化及複製任何東方菜系的能力，現已累積很好的基礎，展望未來3年，將推出6個新品牌及80家新開店，同時，將進入第三個市場，插旗美國。

徐承義表示，近幾年台灣經濟環境雖趨低緩，惟餐飲產業連14年呈正成長。據經濟部統計處預估，今年餐飲商機上看4,300億，且外食人口增加。因此瓦城在未來3年，將推出6個新品牌，今年底將先推出一個全新的中菜品牌。短期來看，2017年可望新開25家分店。版圖據點也將自台灣、中國大陸，再推進前往第三個市場—美國。

徐承義表示，美國是一個非常成熟的餐飲市場，而且近幾年，亞洲菜系的營業額持續增長，顯示市場還有許多機會，而且消費者對於菜色、服務、價值感的要求更高，而在這樣的市場中，更能突顯競爭力和優勢。

擲4億打造研發中心

瓦城今年並領先業界打造「全球研發中心」，已先於桃園中壢斥資4億取得1,571坪土地。徐承義表示，成立全球研發中心，對集團來說，如同展店布局的「加速器」，可助品牌研發速度更快、展店後勤支援效率更高。而對餐飲產業而言，則象徵以台灣為品牌研發、人才培訓及發揚東方餐飲文化的基地，將餐飲品牌帶向國際舞台。

川普啟示錄

2016-11-09 01:51經濟日報 周怡秀

這一次的美國大選總統侯選人川普，是從商起家的，但他從事過的行業與扮演過的角色，可以橫跨商人到電視實境秀主角，再出書成為作家，到現在成為共和黨的總統侯選人。儘管他的爭議總是沒有停歇，但仔細看看他扮演過的每個角色，都是很深入去執行，也才能在每個領域都令人留下深刻的印象。

【心得分享】

當你認真的看待某件事，並且身體力行時，周遭的人會開始用不同的眼光或態度對你。可能一開始是嘲諷或看熱鬧的心情，漸漸隨著你認真的朝目標前進時，許多力量也會漸漸靠攏，反而會將阻力化為助力

保德信挺弱勢 象圈工程奉獻心力

2016-11-08 05:41經濟日報 趙于萱

10月的第一天，保德信投信總經理傅德修，率領80位員工及眷屬，化身志工參與伊甸基金會的「弱勢社區象圈工程計畫」，他們陪伴50位「象圈」孩童，在台大農業試驗場學習稻米知識，體驗一分耕耘、一分收穫的道理。

出錢出力 攜家眷做志工

這是保德信投信連續第六年與伊甸基金會合作，明年成立屆滿25周年的保德信投信，隸屬保德信金融集團（Prudential Financial），每年10月的第一個星期六，都是集團一年一度的「國際奉獻日」（GVD，Global Volunteer Day），全體員工出錢出力，幫助社會上有需要的團體。

傅德修指出，國際奉獻日是保德信投信員工重視的日子，不但會展開為期一個月的募款活動，想要出力的員工可以攜家帶眷做志工，從中展現社會發展的力量，也促進社會凝聚力，體驗到團隊合作的快樂。

保德信投信行銷部主管林韋任表示，國際奉獻日最早創始於1995年10月28日，當天在世界各地發起100項志工活動，參與者多達5,000多名；此後，則選定每年10月第一個星期六，全球員工自發性奉獻。

台灣保德信投信參與國際奉獻日約有15年的歷史，傳承至今，奉獻日已成為保德信的重要傳統，每年都有20多國、近四萬名員工共襄盛舉，為全球保德信所在地帶來美好改變。

林韋任說，保德信集團雖是受託管理資產達1.27兆美元的資產管理業者，但集團起源有別於多數資產管理業者出身華爾街，而是百年前，紐澤西州紐瓦克市（Newark）的地下室。

友愛互助 傳承創業理念

當時國際市場面臨經濟大蕭條，如同2008年的金融海嘯，美國許多知名金融機構宣告破產，原本因為鐵路帶動的經濟發展也一夕變天，迫使數萬名員工失去生計。

在最黑暗的時期，出身清寒的保德信集團創辦人約翰卓登（John F. Dryden）認為，人人需要照顧，特別是下層的低收入勞工，因此設計出一周只要三分錢，就能提供的終身壽險服務；但那時的社會態度，認為提供窮人保險具有高度風險，因為窮人可能為了理賠殘害自己的孩子，使卓登的理念受阻。

卓登在紐約第一次申請立法授權，被打了回票，至1875年，他決定在當時經濟狀況不佳的紐瓦克市再度嘗試，此次順利創建保德信友愛互助社，推動人人負擔得起的保障。140多年來，保德信重視與普羅大眾站在一起的價值5，針對基金產品，亦致力追求長期穩健的績效。

林韋任指出，奉獻日的精神傳承了創辦人的理念，在台灣，保德信投信員工每年積極投入捐款，志工活動吸引愈來愈多員工眷屬，近年為了兼顧奉獻及闔家參與的目標，與伊甸基金會攜手合作，規劃出象圈工程計畫、養護中心照顧老人等多元活動。

今年的象圈工程計畫，是跟伊甸基金會合作以來第三度舉辦，計畫中的「象圈」意有所指，主要取自自然哲學中，成年象群遭遇危險會包圍小象，避免牠們受到攻擊。

關懷送暖 如象群顧小象

而弱勢孩童的社會地位，猶如缺乏保護的小象，因此伊甸基金會發起象圈計畫，強化弱勢家庭的照顧與教養功能。

今年保德信投信國際奉獻日活動中，為孩童設計了五個關卡，包括「蓬萊米的故事」、「稻米三兄弟」、「水田那麼美」、「我是好農夫」，以及「呷飯大代誌」，圍繞台灣農業社會最熟悉的稻米，教導孩童認識糯米、在來米、蓬萊米，並透過親自插秧體會農人的辛苦，感受真實的台灣土地。

保德信員工說，體會最深刻的，在於能夠從緊繃的資產管理工作生活釋放，提供孩子做中學的良好教育；此外，過往總經理總是親自化身志工，曾加入「散步組」為養護中心住民推輪椅，即使走得汗流浹背，他仍表示收穫滿滿，給員工相當正向的示範。

近年國內主管機關力推「愛台灣」計畫，鼓勵外資投信深耕台灣，保德信投信從台股基金起家，陸續推出A股基金、多元收益基金擦亮招牌，明年將歡度在台25歲生日，對於集團百年前成立友愛互助社的初衷依然未變。

傅德修表示，未來會持續舉辦奉獻日，盼把愛心送到更多地方，也讓員工及接受關懷的弱勢者，在愛中建立自信與自我價值。

保德信投信／提供

辜成允 創造CSR商業模式

企業社會責任（CSR）趨勢全球正夯，不少國內企業將CSR視為成本負擔，做起來備感壓力；不過，近年推動CSR卓然有成的台泥董事長辜成允，則有著獨樹一幟的看法，認為CSR不只是做公益，而是可衍生出新的商業模式，不但讓企業化開銷為收益，更能確保CSR永續發展。

踏入台泥位在花蓮的和平廠區，一排排巨型試管映入眼簾，宛如科技叢林，在試管中成長的雨生紅球藻，經過萃取後，可製成價比黃金的美容聖品蝦紅素，除具備極高的經濟價值外，這也是台泥近年推動CSR的重大成果，以獨步全球的技術，將綠色循環經濟落實在水泥產線。

產學合作 攻雨生紅球藻

雨生紅球藻賴以存活的養分，正是來自於水泥燒製過程中所排放的二氧化碳，台泥透過先進的捕捉技術，將二氧化碳收集起來，一方面養殖雨生紅球藻，還可供應給食品行業製造碳酸飲料，可說將廢棄物變黃金。據台泥估算，由二氧化碳捕捉所衍生的蝦紅素事業，不但每年貢獻4,800萬公噸的減碳量，明年更將貢獻上百億元營收。

台泥在本業上也積極轉型，從單純消耗資源的水泥公司，透過製程改善、產學合作，轉型為「綠色價值鏈」企業，就以旗下水泥廠、電廠及工業港「三合一」的和平廠區為例，水泥廠提供發電所需的石灰後，電廠產生的石膏、飛灰，又會回過來供應水泥廠使用，發揮循環經濟效用。

台泥之所以有效切入綠色經濟，成為CSR企業標竿，辜成允在近期舉辦的一場企業公民論壇中透露，當初抱持想法是「不相信 CSR沒有衍生的商業模式，一定能有辦法延續！」

據此，台泥對CSR的投入，絕不是不計成本的付出，而是以五年為一周期，策略性評估相關投入是否有正面價值，以及後續的商業挹注。

創新商業模式 營收可觀

辜成允驕傲地說，我們不僅在微藻固碳摸索出新方向，也很少人知道，全台灣有三分之一的生活垃圾，都是由台泥旗下達和環保處理，一年帶進集團236億元營收貢獻。

同時，台泥也將循環利用水泥窯高溫焚燒垃圾技術引進對岸，陸續在貴州安順及廣東建立垃圾處理廠，並計畫進軍全大陸，為集團創造新的成長動能。

台泥也同步搶進最夯的水資源再生利用，將廢棄汙泥轉化為水泥窯低溫焚化燃料，可將其中戴奧辛等有毒物完全燃燒，並分解為二氧化碳及水進行再利用，殘餘重金屬可作為水泥原材料，目前正積極爭取兩岸大型標案。

台泥在環保領域投入預算，自2008年至2016年共投入3.2億元，包括以2.25億元興建「辜嚴倬雲保種中心」，為全球最大的熱帶、亞熱帶植物活體保存機構，另投入9,300萬元用於碳捕捉。

一般企業投入CSR，恐不如台泥自始至終都很順利。辜成允笑著說，公司業績好的時候，董事會成員不見得會過問 CSR 的投資，但是業績不好時，就會提出質疑，此時便遭遇困難。

他建議，企業一開始可從公關、交際費挪出費用來做，讓董事會不感覺預算增加，順利起步後再建立一套讓CSR成果量化的透明機制，爭取大家認同。

台泥董事長辜成允推CSR做公益。 本報系資料庫

特色商圈 幫地方經濟活血

2016-10-30 04:38經濟日報 林原慶（商發院經營模式創新研究所流通產業組組長）

日本經濟與消費低迷多年，在商業不振與超高齡化趨勢下，地方活力缺乏、甚至連生活服務也發生供給不足之危機，形成「購物難民」、「下流老人」等社會現象。除日本政府以各類型地方創生政策資源挹注之外，具備厚實經營實力的日本流通產業，也正成為地方振興的核心戰力。

面對高度飽和的經營環境，日本超商超市與百貨等流通產業一直苦思未來持續成長之道。因此配合地方創生改造，流通產業亦由過去高度標準化與集中化的優勢展店策略，走向貼近在地化服務需求、提供高度彈性服務的特色化商圈式經營。

例如日本全家超商在住商區域結合餐飲與生鮮超市；在知名醫院或高齡住宅周邊商圈，則是結合藥局進行複合式經營。日本7-11 更進一步與福岡、大阪、千葉縣等164個地方政府簽署「關愛老年人活動相關協議」，提供送餐、代買等生活服務，塑造超商在地方活化的關鍵角色。

日本最大連鎖藥妝商店松本清，亦鎖定銀座、有樂町等海外旅客觀光商圈，推出精選品項與免稅服務的白色松本清店型，成功吸引大量商流。而傳統物流業者亦跨出血汗企業形象，例如佐川急便在東京車站、淺草及京都等觀光商圈，設立仿古江戶驛站形象營業所，提供遊客快速行李配送服務。

可以想見未來依據地域特徵與在地化需求差異，流通產業將會更積極跨出既有業態界線，結合親子照護、高齡友善場所、觀光特化等創新服務。

此外，由日本政策投資銀行（Development Bank of Japan Inc.）主導，推動地域活化型優惠投融資方案，近年亦以在地流通產業為核心，成功帶動地方創生與復甦。

例如2013年東日本震災後，以東北仙台為營運據點的藤崎百貨（Fujisaki）陷入經營危機，日本政策投資銀行即進行資金面與經營面協助，促使藤崎百貨不但成為地方商業振興的要角，更帶動當地自治會與商店街和地方政府合作，定期進行地方防災演練，成為災害防治的核心。

我國流通產業同樣面臨消費市場成長趨緩、高度飽和競爭等經營困境，但面對產業與社會結構變遷，卻又需要更多樣化與差異化的精緻服務，以滿足在地生活與商業需求。

若以此契機切入未來趨勢商機，如日本發展經驗，我國流通龍頭企業亦開展特色化商圈經營模式，如統一超於今年提出「一店一特色」的策略，新開店將有30%打造為特色門市，預估年底全台特色門市將達300家。

全家超商亦宣告將於2020年前，與天合鮮物、大樹藥局、吉野家等企業跨業合作，設立400家不同種類的複合店型，以貼近商圈需求差異。

預期未來因應我國旅遊、零售等服務業變革與超高齡化社會趨勢，流通產業仍能發揮「社會準公共設施」的力量，成為我國地方活化與在地生活服務的要角，彰顯永續企業價值。（作者是商業發展研究院經營模式創新研究所流通產業組組長）

賴弦五推護眼運動 翻白眼行銷建功

2016-10-20 04:33經濟日報 黃晶琳

台灣之星是台灣電信業新兵，在電信三雄環伺下，台灣之星總經理賴弦五靠著創新經營，讓台灣之星在4G戰場中打下一片天，近期更宣布以趣味創新手法推動企業社會責任，推動《EYE。就翻白眼》的「護眼運動」，喚起國人對於手機使用不當將對於眼睛造成永久傷害的危機意識。

電信老將創新出招

賴弦五是電信老將，在行動網路、固網、有線電視、數位匯流及通路布局各領域都經歷豐富，戰功彪炳。2014年從台灣大總經理職務卸任後，進入台灣之星擔任總經理，馬上進行角色變化，從電信三雄老大哥，轉換為極具創新及彈性的新業者。

賴弦五認為，電信競爭是馬拉松，專業跑者是自己配速，目標是關鍵，小業者要以創新作法走自己的路。近三年來台灣之星在4G戰場上奇招不斷，雖然使用戶規模小，但市場聲量卻不小，創新作法也時常成為年輕人與網友討論焦點。

近年台灣之星首創「4G上網傳輸量無限遞延」，「終身上網吃到飽」，「浮動資費保證最低價」，顛覆業界行之有年的規則，破除複雜難懂的資費設計，首創浮動費率概念，每月依用戶實際用量，套用九組資費進行試算，自動選擇最低價格為出帳金額，無論每個月用量多寡，保證帳單付最少，而且不綁約，為史上最自由的資費方案。

自由資費方案獲獎

創新的資費設計也讓台灣之星今年入圍有電信界奧斯卡之稱的全球行動通訊大獎（2016 Global Mobile Awards）。

此外，近期台灣之星打破市場長期以來吃到飽資費不管用多用少價格都一樣的規則，全球首創打造「退差價吃到飽」新資費，打出傳輸量用的少，直接折抵帳單金額，讓用戶既享有吃到飽，用量少還可以省錢。

不僅在資費及服務上創新，今年台灣之星展開企業社會責任計畫，貫徹顛覆挑戰的品牌精神，從一個提供行動上網服務的營運商角色出發，選擇「護眼」作為社會企業責任議題。

賴弦五表示，台灣有八成國人使用智慧型手機，行動上網率達七成以上，平均每人滑手機時間高達205分鐘，近五成國人近視，使用手機時間和近視比率均居世界之冠。

賴弦五認為，現代人享受便利生活的同時，長時間使用手機等3C產品，對眼睛造成累積性的傷害，由於其損害非立即可見，國人容易輕忽且不自知，長期下來，10年後平均每三個人中恐有一人將罹患老年性黃斑部病變，因此，台灣之星善盡企業社會責任，挺身呼籲國人正視因手機使用不當，造成永不可逆的眼疾風險，應建立正確用眼習慣，定期檢測視力，提早預防。

這個活動也顛覆一般企業對於企業社會責任的推廣方式，以趣味創新的手法傳達護眼觀念，推出《EYE。就翻白眼》活動，賦予「翻白眼」就是「護眼運動」的新定義，喚起國人透過「翻轉眼球」簡單動作，適時讓眼睛休息一下。

翻轉顧客眼球吸睛

今年台灣之星首發《EYE。就翻白眼》系列活動的網路影片「12星座女友翻白眼」，上線首日10小時內，觀看人數立即飆破10萬，9月推出第二波改編經典「梁祝」網路短片，詼諧演繹低頭族四大手機使用NG行為，吸引各大社群平台網友熱烈討論，目前累計觀看人次已突破400萬，打敗亞太區數千支影片，榮獲YouTube 亞太區9月影片排行榜第三名，讓「翻白眼等於護眼」觀念蔚為風氣。

現在台灣之星展開《EYE。就翻白眼》第三波活動「小小護眼偵探」，透過小朋友化身小偵探，貼身觀察並記錄家長的不當手機使用行為，除了藉此提醒父母省思身教言教的重要性，也提醒大人正視黃斑部病變的危害。

台灣之星／提供

潔客幫…媒合清潔服務 打造家政業Uber

2016-10-18 00:19經濟日報 朱永光

隨著行動商務與互聯網的興起，O2O共享經濟無疑是最受矚目的新興領域，它顛覆市場生態，創造了傳統產業轉型成為新經濟型態的可能。看準到府清潔商機，新創團隊「潔客幫」力拚要成為台灣家政業的Uber。

到府打掃 線上快速預約

民眾在傳統清潔服務上會遇到的三大痛點，包括尋找清潔人員耗時、服務時數僵化，以及對到府服務人員的背景和專業度的不信任感。為了解決這三個問題，交大經管所畢業的林文康與夥伴2014年共同創辦「潔客幫」，結合網路科技、數據分析及家政專業技能，透過網路平台連結清潔人員及客戶兩端，提供到府打掃服務。

消費者只要在網站上填寫需要的清潔服務範圍、時間，即可透過系統自動媒合鄰近地區適合的清潔人員，並在線上快速完成預約、付款。清潔任務結束後，還可以給予評價與反饋意見。

簡化預約流程、節省時間成本，平均年齡不到30歲的創辦團隊，抱著重新定義家政服務的野心投入此一產業。經由完整的招募培訓課程並將打掃流程SOP化，讓拖著裝有打掃清潔工具的行李箱，被稱為「潔客」的清潔人員專業形象大大提升。

此外，為確保服務品質，潔客幫建置了一個公開透明的評價系統，不但做為內部升遷、獎勵的依據，也提高清潔人員對公司的歸屬認同感及對自己專業技術的自信。

「家事服務市場長期存在著資訊不對稱的問題，傳統的經營方式無法有效建立消費者的信任感，同時也使得清潔人員所得大大被剝削。」林文康說，「潔客幫」利用網路平台的特性，持續優化其分析技術，健全人員自主管理機制，讓公司得以大幅降低行政人事管理費用，將利潤反饋給第一線的清潔人員。

由於時薪高於市場行情、彈性工時，加上可以自行設定服務區域，不需疲於奔命，「潔客幫」成立之初即吸引許多經驗豐富的清潔人員及二度就業的婦女加入。林文康相信強化專業技能、建立完善的管理制度，居家清潔工作不只是一種兼職的選擇，更可以是一份長久的職業。

令人大感意外的是，有不少20~30歲的年輕朋友也陸續應徵接受訓練，投入「潔客」工作。共享經濟的持續發酵，高時薪加上自由安排工作時程，的確符合青年朋友打工的需求，有上班族假日兼職賺取外快，也有樂團主唱為了存錢出版專輯來工作。

對林文康而言，建立這個平台可以為許多人創造收入，是最大的成就。打造快速、專業、年輕的形象特色，大舉向青年招手，「潔客幫」要翻轉大眾對清潔工作的刻板印象

清潔工作 翻轉刻板印象

成立兩年，目前旗下已有300名清潔人員，服務地區涵蓋台北、台中、高雄、新竹及桃園。去年獲得網路平台服務商入股投資，與其房屋交易網結合，完整換屋搬家、打掃清潔一條龍式的服務架構。林文康表示，未來「潔客幫」會推出更多居家相關的服務，也會開發清潔系列用品，希望加速建立口碑，成為台灣清潔服務、產品的第一品牌。

「互聯網+」讓清潔產業開拓了一個新的發展途徑，隨著O2O共享經濟的時代步伐，「潔客幫」體現了新技術和新商業模式的融合。回歸現實面，創業者還是必須創造獨有價值、提升用戶體驗才是永續經營之道。

台灣青年已肩負起產業領頭羊的角色，不論是人力供給面或客戶需求面，不但兼顧雙方價值提升，也用實績證明只要突破原有思維，再傳統的行業也能破繭而出！

（作者是美商中經合集團董事總經理，Start Up Taiwan 發起人，本專欄隔周二刊登）

陳貴光…種電 與客戶創雙贏

2016-10-14 05:17經濟日報 林政鋒

將環保當成志業，堅持走高品質路線，向陽優能電力公司董事長陳貴光腳踏實地耕耘太陽能光電事業，與合作對象成為長期夥伴關係，所舖設的太陽能發電場創下連續六年零出險紀錄，深獲市場信任，並多次獲得經濟部能源局發起的「光鐸獎」，成為台灣最具規模的太陽能光電系統開發整合商。

光電設備 客製經營

陳貴光說，他的人生經歷各種不同路途，但最近十年來從事環保志業特別有意義，將太陽能光電與產業結合在一起，讓產業更有價值，同時為缺少能源的台灣，貢獻最乾淨的電力，於公於私都很有成就感。

過去十年來，台灣太陽能電力總發電不到1GW(百萬千瓦)，新政府上台後明確宣告，到明年底前，國內太陽能發電目標將新增達1.4GW，也就是比過去10年的總量還高出四成，從中看出雄厚的商機。

于紀隆…投資公益 收穫滿滿

2016-10-13 05:12經濟日報 劉懿慧

「有個老師曾跟我說過，要保持認真的態度，到社會上後就選擇一塊肥沃的土地，然後把自己往下扎根，根夠深、夠廣，總有一天能變成一棵大樹。」安侯建業會計師事務所（KPMG）執行長于紀隆坦言，當初被通知成為執行長時也很驚訝，但除了一點機運外，在不同的時期他都很努力地把握機會，接受各種歷練，才是關鍵原因。

照顧弱勢 服務偏鄉

KPMG有別於其他事務所的地方，是于紀隆熱中於公益活動，服務對象包含身心障礙者、獨居老人、弱勢孩童及偏鄉部落，除了事務所有成立志工隊外，每年在感恩節前後的某個周五，會讓全事務所停工一天，讓大家一起去做志工，這一天約可以照顧65個社福機構。

于紀隆表示，事務所一直以來持續捐贈錢或物資，但這個活動的定調是一日陪伴，事務所這麼多人，若大家都可以挪出一天的時間照顧他們，對被照顧者來說是件很棒的事情。而且去當志工也不是件容易的事，同仁在過去服務前會先受訓，學會面對不同症狀的人時，有什麼相處的要點跟細節等等。

一日志工 心靈洗滌

他認為，這樣的活動很有意義，服務完回來後，大家的感受都是「獲得遠比付出的還多」，因為會知道自己有能力照顧別人、有能力負起責任。而這些需要被照顧的人雖然處於社會弱勢，心思卻很簡單，看到他們遇到很單純的事情就會很開心，自己也感到滿足，這是一種心靈層面的洗滌。

但對於一個擁有2,000多名員工的事務所，若停工一天，就要負擔7、8百萬的成本，划得來嗎？于紀隆笑說，這個成本不應叫做「損失」，而叫做「投資」，因為這個成本對事務所是非常有價值的。

于紀隆表示，若同仁有這樣的經歷，也能從中看到工作中的意義跟價值，若每天的工作可能就是去客戶那邊查帳、看數字之類，久了可能會乏味，但去服務後會明白，自己也是處於社會公義的角色，例如把企業的帳做好，可以讓投資人減少風險發生的機會；客戶在面對環境變化時，有清楚的帳面也能降低經營風險。

再來就是讓同仁們有機會能夠接觸外面的世界，不是窩在辦公室或家裡兩邊跑，讓自己有學習的空間與收穫，也讓被照顧者的家長們有休息的機會。

勇於挑戰 學習成長

另外，因為事務所人很多，要去各個社福機構服務的話需要提早安排所有事宜，于紀隆期望，每年的這個活動，可以讓大家儘早做事前規劃，例如事先跟客戶做好聯繫，以及把工作提前做好、安排好，工作規劃跟安排是這個產業很重要的事情，做志工也能讓同仁們有這方面的成長。

于紀隆希望，在這個環境下可以讓同事們能夠有信心去學習成長，「在做事情的時候可能很辛苦但不痛苦，環境變化也能讓大家游刃有餘的接受挑戰與改變調整。」

他強調，自己是一個賣麵的退伍老兵的兒子，沒有什麼背景，都是靠自己一步一腳印，紮實的走到現在，他也希望事務所的同仁們能持續追逐自己的夢想，把根扎下去，找到自己的一片天。

安侯建業事務所（KPMG）執行長于紀隆熱心公益。 圖／經濟日報提供

台塑四寶 打造無煙工廠

2016-10-11 02:11經濟日報 記者潘羿菁／台北報導

台塑集團扭轉負面形象將打造無煙工廠，總裁王文淵指示台塑四寶，展開無煙工廠建置計畫，要消滅從煙囪排放出的白煙，未來民眾只會看見煙囪，不見冉冉上升的白煙，盼望不再被扣上空汙帽子。

台塑集團內部估計，光是麥寮六輕廠區建設費用就高達26億元，預計在2018年、2019年間完成。

一般民眾如果從外頭眺望麥寮六輕廠區，會看到高聳煙囪冒出大量白煙，台塑集團高層表示，白煙雖是水蒸氣凝結而成的水滴，但外界一看到白煙，就認為在汙染空氣，白煙幾乎與空汙劃上等號。

儘管台塑集團不斷向外界解釋，但卻引來更多質疑，而白煙有時因為光線或角度問題，視覺上白煙變成黑煙，為了要解決觀感不佳問題，王文淵祭出釜底抽薪之計，乾脆讓工廠不排放白煙，透過消滅視覺汙染，以挽回石化業負面形象。

據悉，台塑集團率先在大陸寧波廠區實驗一座煙囪，其效果顯著，因此決定複製經驗，針對台灣、越南各地都要進行無煙工廠建置評估計畫。

台灣主要產地-麥寮六輕廠區，共計33座煙囪，其中已確定有19座煙囪會導入無煙工廠計畫，包括台塑化公用廠、麥寮汽電等，台塑集團估計，光是麥寮廠區就要投入26億元經費。

台塑集團表示，目前已經在設計規劃中，待整體設計定案，也要同步通報雲林縣環保局取得同意，才能進行建置。

此外，建置的時程也必須要配合工廠歲修或定檢時間，因此19座無煙工廠完成時間點，將要落到2018年、2019年。

台塑集團強調，並不是每座工廠都可以改建為無煙工廠，若廠內沒有多餘熱源可以加熱蒸氣，就要設置鍋爐加熱，然而新增鍋爐需要環評，將會曠日費時，因此內部從結構、管線配置調整，即可以達到效果的工廠建置。

台塑集團總裁王文淵。 圖／經濟日報提供

創新領導 績效極大化

2016-10-07 05:03經濟日報 ▉顏長川

職場上的各級主管，每年的年度大戲就是在歲末年初時，跟相關單位或頂頭上司提出各種數據，甚至伴以激烈論證，最後大老闆拍板敲定「年度目標」，然後就帶領部屬埋頭苦幹去了。

經過幾年的磨合，一個蘿蔔一個坑，誰有多少生產力，大家都心裡有數。有經驗的主管已經練就一身百毒不侵的功夫，而且聽得懂老闆話中的三層意義：

首先，要有年底交出「極大化績效」的心態(Mindset)，並於年初就敢承諾「挑戰性目標」；其實這是柯維博士的「以終為始」的概念。

接著，目標一經「承諾」，「達標」只是及格而已，不達標視同犯罪；原來承諾等同簽下無形的契約，而主管必須要有「超標」的企圖心。

最後要切記，如果一直延用過去和現在的做法，絕對無法達標，主管必須要有「創新」的手法。要成為一個勝任的主管，每日該幹的活兒可多了。

經過多年的努力，總算爬上主管的寶座，還有一間專屬的小小辦公室，真是不易；這時候最忌諱整天躲在辦公室裡足不出戶，即使你是用心為部門籌畫藍圖、為部屬爭取福利，也會被批評為閉門造車，一點都不了解部屬和客戶。

每天必須走出辦公室，到所轄各領域或相關部門甚至是客戶處去「走走、瞧瞧、聽聽、看看」，才能察覺出部屬的問題和客戶的需求，這就是「走動式管理」(Management By Walking Around,簡稱MBWA)。

MacDonalds創辦人雷．克羅克(Ray Kroc)面臨經營瓶頸時，找來一群工人，鋸掉公司裡所有經理人以上主管的椅背，意思是不要主管整天賴在舒適的沙發椅上高談闊論，趕快和部屬一起出去拜訪主要客戶要緊。

八年級生或90後的年輕人已進入職場，現代的主管不能光憑自己的頭銜或一張嘴，就想叫得動這群年輕人，必須展現出「專業」而且發揮教練的技巧：說給他聽(Tell)、做給他看(Show)、讓他試試(Try)、看他做做(Observe)，不但要「指指點點(Feedback)」，還必須能根據能力和意願的高低組合，先將部屬區分為不同類型。比如新手、半吊子人員、半成品人員、獨立作業人員。

做好分類之後，主管還要能靈活調整自己的軟硬功夫，以四種方式因應，對新手不妨直接下指導棋、對半吊子人員可以雙管齊下和剛柔並濟、半成品人員則不要忘了多打強心針，至於能獨立作業的員工則放開雙手但也要睜開雙眼。這就是「教練式領導」(Coaching Leadership)。一個好主管必須是一個好教練，而且要像孔老夫子一樣能因材施教，才能和部屬同心協力共創績效。

此外，為何在主、客觀條件一樣的情況下，各級主管在年底會交出三種不同的績效？第一種是使用各種策略仍未達標，需要檢討。第二種是使盡洪荒之力勉強達標，繼續努力。第三種則是談笑用兵輕鬆超標20%，值得獎賞。

其間最大的差異是在於， 交出第三種績效的主管敢向頂頭上司承諾創造「歷史新高」的目標，且要求部屬要超標20%，然後每天用「走動式管理」和「教練式領導」與部屬共創高績效；他篤信「目標是追來的，不是喊出來的；績效是求來的，不是天上掉下來的」。在上下一心「天天追目標，日日求績效」之下，將團隊績效極大化。（作者是哈佛企管專業講師，本專欄隔周五刊登）