預約訂購風 吹向健康服務業

2017-02-21 04:49經濟日報 黃毓瑩

訂閱制，或者又稱預約訂購（subscription），現在許多網路服務和軟體產品都已經採用訂閱制，主要特色在於可依照使用者實際需求來短期或長期租用，並可降低消費者的購買門檻，如Adobe Create Cloud、Sketch、Office 365等皆已步入訂閱模式。

今日新形態的訂閱制更進一步延伸成是線上線下（O2O）整合、定額預付的操作方式，透過建立長遠的會員關係，創造出穩定的金流收入，目前歐美許多電商（如男性衣物Manpacks、環保抹布Jangneus Design、兒童DIY材料組Kiwi Crate、美妝美髮樣品Birchbox）都採用這種方式。

這股訂閱制的應用風潮目前也吹到健康服務領域。前Google員工Adrian Aoun建立的Forward未來診所於2017年1月正式營業，採用的正是訂閱制模式—每月繳交149美元，會員們就能無數次進入診所，同時享受到診所的醫療資源，還包括一些維生素等營養補充藥品。

其他的例子還有，NatureBox是一家幫助消費者挑選健康零食的公司，代理銷售營養學家所認證的健康食品，每個月都會根據季節和健康均衡挑選五種不同的零食，並把它們裝到可回收的點心盒子裡面，以「訂閱盒子」的方式提供給會員顧客。

Sevamob則是印度一間透過行動診所和遠距醫療改變當地基礎健康照護的社會企業，透過訂閱制模式與行動診所，讓註冊者享有定點照護（point-of-care），獲得診斷、治療、常用藥物或是營養補給品、牙齒保健等。

「訂閱制」模式簡單來說，就是結合「量販」與「長期合約」的概念，其價值主張在於幫消費者省去許多採購的時間和的精力。

對廠商而言，若能集合更多穩定付費的會員，就能取得更大的獲利來源，但要如何吸引顧客願意建立長期關係，更重要的是要提高與顧客的黏著度，在這種模式下，服務內容的設計巧思與精緻度更顯重要。

此外，除了傳統電商領域外，屬於「定期預約」性的服務也很適合，像健康管理、幹細胞保養品、健康管理、長照服務等，都是可能發展的方向。

台酒「三化」策略 擦亮老招牌

2017-02-20 02:14經濟日報 記者黃冠穎／台北報導

台灣菸酒公司董事長吳容輝認為，百年老企業台酒面臨開放競爭的市場，必須動起來、走出去，透過差異化、年輕化、資產活化等三大策略，重新擦亮老招牌。

台酒去年營收734億元，每年上繳國庫近百億元，旗下包括酒、菸、生技等事業體，產品品項繁浩，台酒外有國際品牌搶市，內有人才斷層危機，挑戰不小。

 

吳容輝去年7月上任以來動作積極，先強打明星產品，強化18天生啤酒、威士忌品牌OMAR等通路；緊接著啟動組織變革，設立行銷處，統整各生產事業部的對外廣宣戰略。

台酒更打算讓酒廠進一步活化，例如建國啤酒廠將揮軍年輕人最愛的在地精釀啤酒，以台北命名為「北啤」（Baby），搭上世大運的城市行銷風潮；烏日啤酒廠要升級體驗館，提高可看度；南投酒廠則要成為OMAR威士忌品牌形象廠。以下是採訪紀要：

問：台酒近年營收下滑，要如何扭轉現況？

答：我要改變台酒文化、台酒產品。台酒2015年營收743億元，2016年減少至734億元，從2012年開始，營收一直往下掉，主因是競爭激烈，另一方面也是台酒沒有主動出擊，我要把2016當作谷底，2017年營收至少要回升。

台酒以菸品銷售為大宗，一年營業額約400億元，啤酒200多億元，酒類約百億元，但台酒有高達1,999項產品，太過繁雜，目前已經縮減為1,237項，未來希望旗下每一個品牌都抓住明星產品。

台酒接下來要掌握客製化商機，像是耶誕節、世大運、機場捷運通車都可以做話題行銷，例如台啤標籤不一定要使用文字，也可以考慮用數字，不需要以既定觀念認為一定要怎麼做。

問：酒類有何新策略？

答：酒類以高粱、威士忌為主，目前主打威士忌品牌OMAR，除了在國際賽得到兩金一銀的成績之外，風味桶較獨特，不輸給國內外競品。

台酒威士忌調和酒以「玉尊」為品牌，OMAR單一麥芽分有三種產品線，針對不同價格帶，以往台酒威士忌市占率約4%，未來希望能持續擴大。

威士忌不如啤酒普遍，台酒產品好，卻不懂行銷，未來希望能做得活潑起來，行銷上更主動，如今酒事業開放競爭，已非過去公賣局的配銷制度，不可能坐在家中就有人來買，現在這種市場，只要被動就會被消滅了。

台酒希望可以強化與消費者溝通，建立消費者的信賴是核心價值。

問：啤酒有何新策略？

答：國際競品來勢洶洶，台酒唯一可以對打的產品是18天生啤酒。18天在生產後段不做殺菌，風味絕佳，去年銷量約70萬打，今年希望可達到100萬打以上。

18天整段過程都要冷藏，加上保存期限短，店家擔心過期，因此整個物流系統都要重新設計，這要學王永慶賣米，主動去看店家銷售狀況，再用新米換舊米，重點是要建立資料、制度，不能像以前一樣都等店家自己上門。

台灣一年啤酒消費量約7,000萬打，台啤去年銷售約4,800多萬打，市占約六成五，其中，金牌占比六成，老台啤近四成，18天生啤酒僅2%。

人才年輕化 解斷層危機

問：菸品有何新策略？

答：因應菸稅調漲，整個市場的需求量會下滑，對台酒衝擊很大。

假如調漲20元，台酒一年營收將減少27億元左右，銷量減少約18%，市況也會產生變化，走私菸和白牌菸會更占優勢。

目前競品的中高低價產品已經建構完成，而台酒菸品都是中低價，未來也要建構完整的價格鍊，否則競爭力會愈來愈低。

問：台酒未來最大的挑戰是什麼？

答：台酒自83年後曾經進行人事精簡，13年沒有補人，面臨人才老化問題，員工總額6,300人，十年內有一半要退休，高階主管兩年內即將面臨大退休潮，中壯世代會出現斷層。

台酒每年招考約200人，趕快填補斷層，希望培養年輕人加快接班腳步，萬一生產端無法及時銜接上，行銷、流通再怎麼努力都無貨可賣，品質、價格、通路三者都須兼顧。

目前台酒正在落實師徒制，即便退休了也可以用顧問請回來，讓經驗可以傳承給年輕人，希望透過晉用新人、師徒制與顧問制三者並行，解決人才斷層的問題。

台酒在去年就有6,600多人報名，通常剛進來的新人薪水3萬元出頭，年資八年、九年的課員可達6萬多元，至於廠長、經理等級多在12萬至13萬元，待遇相當不錯。

問：對台酒生技有何新想法？

曾銘宗從經營看施政 擺脫冷氣房決策

2017-02-20 01:43經濟日報 邱金蘭

前金管會主委、立委曾銘宗表示，從企業經營來看政府組織，「政府要有一流的人才，國家才有一流的施政」，他建議政務官要有跨領域專業，事務官要有業界經驗，否則「冷氣房的決策」容易跟外界脫節。

政務官須經歷練

曾銘宗說，一家企業或一個政府機關的經營管理，成敗主要在「人」，占了七、八成因素，例如台積電的張忠謀、鴻海的郭台銘，這兩人對台積電、鴻海的成功，都占了重要因素，張忠謀過年期間跌倒引發國內外高度關注，更凸顯經營者對一家企業的重要性。

從企業經營看政府組織，過去的扁政府、馬政府，到現在的蔡政府，都未做出具體令民眾滿意的施政，最重要原因就出在人的問題。

「政府要有一流的人才，國家才有一流的施政」，曾銘宗認為，尤其面對國內外情勢變化難測，人才培養更重要，首先，要找出具跨領域專業的政務官，才算是一流的政務官。

過去大家緬懷的李國鼎，曾任財政部、經濟部及政委，協調經濟、科技政策，可提出高瞻遠矚的看法，像竹科等科學園區、早期的IC等產業發展政策都是很好的規畫。

而早期受到蔣經國刻意栽培、曾任交通部長、經濟部長的前行政院長孫運璿也是一個很受大家尊敬的人。

值得一提的是，孫運璿曾在台電任職，李國鼎也在台灣造船公司做過，兩人都有企業經營背景。

曾銘宗說，政務官是掌舵者，要掌握方向的人，必須有跨領域、企業經營背景，提出的政策，不會拘泥一個部會。

但現在的政務官，幾乎少有跨部會的能力，政府應設法尋找下一個李國鼎、孫運璿。

官員到業界實習

像新加坡有第一財長、第二財長，第二財長除監管財政部外，還管理其他跨部會的業務，就是刻意培養跨領域人才。

在常任文官部分，曾銘宗指出，現在多是高考進去，從科員、科長、專門委員、組長到主秘，均無業界經驗，在政策擬定時，「冷氣房的決策」，容易跟外界脫節。

他說，若無協助產業的心態，就無法協助產業發展，即使上層有政策想法，但到下面執行時，也都打折扣了。

事務官缺乏外界實務經驗，問題非常很大，以第三方支付為例，開放那麼久了，似乎做不出來。

過去他在金管會，曾推動讓官員到業界實習，就是希望讓事務官有業界經驗。

曾銘宗說，他來到立法院後，發現這兩個問題很嚴重，若不處理，對國家社會發展會非常不利。

現在政府有在做，如局處可用政務官，大方向他贊成，但有些單位合適有些不合適，如銀行局、保險局可讓有業界經驗的人士進來，但執行很重要，不能是酬庸，必須是真正要培養人才。

服務業精進 從人力升級開始

標準化是商業服務業得以放大規模的基礎，因而將其解讀為「不靠人經營」，但是所謂「不靠人經營」並不等於「不需要人經營」，對於商業服務業而言，其經營的關鍵正是人力資源。

以前我們說：「錢不是萬能，沒有錢卻萬萬不能」，但是現在我們要說：「人不是萬能，沒有人卻萬萬不能」。因為對於商業服務業而言，以往的困境是沒有錢開店；現在則是沒有人開店。

不靠人經營解決的是「非某人不可」的問題，就像傳統餐廳需要仰賴廚師，沒有廚師就不行，可是連鎖餐廳「去廚師化」、「去技術化」，沒有廚師的技術，也可以擔任後廚的工作，因而做到「不靠人經營」。

所謂去廚師化或去技術化，切勿簡單詮釋為不需廚師和不需技術，廚師團隊提升為研發團隊，是創意創新的泉源；而技術經過拆解展開與標準制定，形成具備一致性的流程。

進入規模商業運轉，絕對需要人來經營，而且不是一兩支隊伍而已，要能撒豆成兵，不斷地培養出人才梯隊才行，最終掌握人力資源，才能掌握市場規模。

有位複式加盟商，成功的祕訣就是比總部祭出更高的薪資成本，同時培養店長內部創業，因此網羅不少店長好手投入其門下，他將11家店經營得有聲有色，甚至還從中培育出兩位督導人員，最近他收了兩家店，問他為什麼要結束營業？

並不是生意不好、也不是沒有錢賺，而是人才梯隊銜接不上，加之離職率高，人才出現斷層，只好關閉兩家店舖，集中人力營運。

店長經營店、老闆得經營人，有人才有店！

互聯網科技發展，無人店舖概念盛行，但是實證的結果，無人店舖營業額只能做到一般店舖的三、四成而已。推究其原因有三：

一、人際互動傳達體驗：店舖是現場的營運、五感的傳達，人和人的互動十分重要，這就是連互聯網產業都非常重視的體驗經濟，從而驅使著互聯網商業紛紛落地開店。

二、接觸介面仍待提升：目前全球各地，均有在店裡推出機器人服務、平板電腦點菜等實驗計畫，但論其服務細膩和精確度，目前還無法取代人的服務。

三、需求來自於人性：隨著科技發展，未來像電影情節，妙肖真人的機器代理人出現，此時上門購買的也是機器人，但真正產生需求的還是人，這一點是永遠無法被取代的。

「需求」！企業關心並探討顧客的需求，但另一方面內部顧客的需求，也十分值得探索，這是人力資源部門最重要的功課，也是選育用「留」考的關鍵所在。

人為什麼要工作？

馬斯洛的需求金字塔，或許給出了部分的答案。

人在工作中不斷的定義自己，隨著年齡、待遇、職位的調整或提升，從中得到存在感、認同感，以至價值感。薪資、福利當然重要，但這不是全部的解答。

長年輔導連鎖企業，在店群、區域與總部的人力資源配置上，發現就算薪水低一點、責任重一些、壓力大一點，大多數夥伴只要有機會，還是會選擇往區域或總部發展。

需求人力資源，就必須比同業更花工夫、深入瞭解，從而經營好內部顧客對生涯發展的「需求」。千萬別神話「標準化」甚至是「科技化」，內部創業、全員股東機制的建立，也就更顯重要了。

（作者是行政院勞動部就業安定基金審議委員、台灣服務業發展協會總顧問）

「不在意營收」的CEO 卻讓星巴克營收152億

2017-02-17 09:00聯合新聞網 創新拿鐵

文/肇恩

根據財務報表，2015星巴克在全球創造將近152億美金的營收和27億美金稅後淨利。2016年，根據Millward Brown（市場調查公司）的評選，星巴克獲選最有價值品牌第21名。除了在全球表現亮眼，星巴克去年在台灣營收達85億台幣、稅後淨利達8.27億台幣，成為了統一集團的搖錢樹。

本文四大重點：1.比起營收，更在意核心價值。2.下放權力，讓員工發揮。3.與顧客良好的互動，才是成功的關鍵。4. 舒茲最重視的「人與人的互動」與「第三空間」。

 

而星巴克幕後的推手是創辦人兼現任CEO舒茲（Howard Schultz），他在1987年買下老星巴克（西雅圖的一家平凡咖啡店），並把它改造成世界級的連鎖品牌。2000年，舒茲宣布卸任CEO，專心於星巴克的全球戰略。2007年，星巴克由於成長過於快速又適逢金融海嘯，不僅顧客人數停止成長，股價還受挫42％。

為了阻止星巴克的崩盤，舒茲2008年重新接掌CEO，一上任便重新把重心放回「夥伴」身上（星巴克的夥伴是指員工），而非財務報表上的數字，並成功帶領星巴克扭轉頹勢。

2016年，舒茲再次宣布要在隔年4月3號退休，當天星巴克股價下跌3％，從此可以看出舒茲對於星巴克的重要性。身為一個成功的領導人，舒茲在退休前也給其他管理者4個管理訣竅。

1.比起營收，更在意核心價值

星巴克在2006年以後，因為擴展過於快速，造成諸多問題，如：在很多家分店都發生，店長不重視式咖啡品質、咖啡調配師不記得熟客名字、領導階層注重財務數字而非公司的核心價值「人與人的互動」等問題。

在2008年碰上金融海嘯，星巴克面臨著內憂外患的夾擊，股價也從2006年的40元美金下滑至16.8美金。

舒茲在2008年接手處理「公司內部經營」和「全球景氣低迷」的雙重危機，第一件做的事便是讓員工「重新學習」。在2008年2月26日的晚上，舒茲不顧營業額的損失，要求全美的星巴克停止營業三小時，重新訓練員工如何製作好的咖啡。此外，還舉行了星巴克領袖研討會，希望能重新強化品牌的核心價值「人與人的互動」。

信義房屋跨足餐飲外送 排隊名店也能送

2017-02-16 17:53經濟日報 記者郭及天╱即時報導

信義房屋積極投入「社區經濟」的電商開發，旗下子公司有無科技宣布與台灣大哥隊旗下子公司全球快遞策略聯盟，推出餐飲快送服務平台，搶攻餐飲快送大餅，並希望三年內達成「100個在地團隊、十萬商家規模」。

目前餐飲快送平台以Foodpanda、UberEATS等外商平台較具知名度，加入戰局的「有無快送平台」，則為首家台資平台。信義房屋資訊長、有無科技董事長蔡祈岩表示，全台餐飲市場產值約4500億元，其中餐飲外送市場約占5%，約250億元，目前餐飲快送電商仍在起步階段，從試營運經驗看來，餐飲的剛性需求強勁市場仍有相當大的發展空間。

「有無快送平台」消費者可根據所在地快速找到服務店家下單，對消費者端收取50元運費，針對店家端收取平台服務費10~15%，蔡祈岩表示，以往餐飲業者礙於經濟規模，無法提供少量餐食外送服務；且專職外送成本過高，店家外送也訂下較高消費門檻。

平台初期以台北市萬華、中正、信義、大安、中山、中正、松山七個行政區、天母地帶及桃園市桃園區為服務範圍，未來將持續擴充合作店家與服務範圍，今年希望擴及全部六都及新竹。

蔡祈岩表示，從天母地區小規模試營運四個月以來，從6個物流騎士、30個店家開始，一個月的時間即成為當地最大的餐飲快送業者，四個月已可達到損平，創造出了約6,000次APP下載量、500間餐飲店家上架、超過2萬人次的使用，平均每張訂單的客單價從不到200元提升到逾400元，其中以便當及手搖杯飲料為最大宗，不過也不乏金蓬萊、鼎泰豐等名店訂單。

目前擁有300輛機車隊的全球快遞，為台灣大車隊百分百持股的子公司，全球快遞董事長李孟宗表示，目前全球快遞即以「生活物流」為主要推擴業務，透過平台可以讓商家客源及商圈範圍擴大。

顧客．目標．創新──彼得杜拉克的管理智慧

2017-02-15 00:05經濟日報 陳祈典

提到管理學，彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）絕對是代表人物。1909年出生於奧匈帝國的維也納，他曾任報社記者，金融分析師、後在美國大學執教、並受聘擔任管理顧問，窮其一生創作不輟。他被譽為「現代管理學之父」，雖已於2005年過世，但對這個世界的影響卻永遠長存。

管理先驅 系統探討

杜拉克是第一位將管理進行系統化探討的學者，在他之前，人們僅將機器、資金、原料與勞動力視為企業的生產要素，並沒有管理的概念，或者被認為是枝微末節的雕蟲小技。

杜拉克將管理重心轉移至人身上，視員工為最重要的資源，「管理的任務，就是讓一群人有效發揮其長處，盡量避開其短處，從而共同做出成績」他說。管理者也要具備正直的品格，這必須是與生俱來，無法靠後天培養。

他認為，企業最重要的是界定目的與使命，釐清「什麼是我們公司的業務？」「我們的事業將變成什麼？」及「我們未來的事業應該是什麼？」

當貝佐斯發現網路使用量驚人的成長趨勢時，他辭掉工作、創辦亞馬遜（Amazon），並選擇書本作為進軍網路購物的試金石。

他參考郵購商品排行榜，書籍並非最熱門，但其具有一致及種類繁多的特性，同一本書不管在哪裡買都一樣，且一家書店又很難讓所有書籍上架，適合採網路訂購。

顧客導向 適當授權

亞馬遜並非第一家網路書店，但它首創讀者留言發表書評，可供其他讀者參考，亦鼓勵作者線上回應互動。這符合杜拉克「顧客至上」的論點：發現和預期顧客的需求，看重顧客的使用經驗；也是一個創新的嘗試，以更有效的方法滿足顧客需求，很受好評。「企業所具有生產性功能只有兩個：行銷和創新」，他說。

當大公司經歷多年高速增長後，會出現突然的停滯，甚至衰退。人們的最初反應往往是企業的僵化、官僚主義，甚至員工的怠惰等，但杜拉克提出不同的省思。

20年代，AT&T立下「讓每一個美國家庭和公司都裝上電話」的使命，在這使命激勵下，公司積極經營，在30年間取得偉大的成就。

然而，當它完成目標後卻開始陷入危機，其關鍵問題就是公司未能調整和提出新的事業願景，也無法適應開始變化的外部環境──對外部環境變化敏銳反應是企業成功的先決條件。

對此杜拉克開了兩個藥方，第一個是主動放棄，第二個是追隨自己的顧客。即使亞馬遜在書籍市場獲得成功，貝佐斯仍繼續思考企業的未來，將「可以讓人在網路上購買各樣商品」列為公司下一階段的使命，延伸消費者美好的購物經驗。

杜拉克早在1969年就預言知識工作者的出現，他們的職業由自己所學的知識來決定，不再依靠出賣體力來養家糊口。他也強調「分權」(decentralization)的重要，指出分權能夠引發人們工作和學習的動機，讓成員感受自己貢獻的重要。小單位內決策也可訓練年輕主管，讓他們有犯錯的空間，不致因錯誤而威脅公司的未來。

目標管理 重視創新

「目標管理」(Management by Objectives)則是杜拉克所提出最具影響力的管理概念：給定員工一個明確目標，主管不需經常介入員工的工作，讓員工有較多的自主性，之後再以達成目標與否做考核。

此管理模式已廣泛運用在各企業中，但如何選擇重要的目標、目標如何量化、避免流於形式都不是件容易的事。

他也提出「不連續的時代」預言，認為各種科學與人文將會整合形成新技術，一波又一波影響全世界。事實上，許多新技術並非新知識，而是新認知，將某些存在已久的事物加入新元素後重新造成風潮。如亨利．福特並沒有發明新產品，但他開創汽車業大量生產的先河，這使他成為一位創新者。

杜拉克對企業進行深入的研究與觀察，在諮詢過程中發現問題，最後寫出直指人心的觀點與故事。文章裡雖沒有管理模型與數據分析，非學術研究的主流，但受到企業家的高度評價。

（作者任職經濟部國際合作處）

管理學代表人物，彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）。 （聯合報系資料庫）

肢體語言 無聲勝有聲

2017-02-14 09:43經濟日報 吳育宏

很多人以為簡報就是把話說得清楚、說得漂亮，所以在說話的「內容」上費心著墨，但是其實「肢體語言（body language）」扮演非常重要的角色，影響力更勝說話內容。

首先是「站姿」要穩重。抬頭挺胸、兩側肩膀平衡是基本功，雙腳交叉或站的太開則是要避免的壞習慣。如果有機會站在鏡子前面演練，就可以發現許多自己需要改善的小地方。一位講者是自信還是畏縮，從他站的方式可以看出端倪。

其次是「手勢」要自然。有太多人問我什麼是自然的手勢，很可惜我實在說不出標準答案，但是我和每個人一樣，都可以輕易辨識出哪些是「不自然」的手勢。單調、重複的擺動，是緊張時容易有的表現，或者重頭到尾維持相同的角度跟位置，都會讓人感到講者焦慮或缺乏自信。

再者是「眼神」的移動要平衡。所謂平衡，指的是平均照顧到全場聽眾，包括最前排、最後排、角落兩邊的座位等。

眼神與各區塊聽眾進行交流的時候，「太慢」會讓焦點只停留在少數人，而「太快」又給人刻意或不誠懇的感覺，因此速度的拿捏也很重要。依據我的經驗，停留在一個聽眾的時間介於5到15秒最恰當，有聽眾發問或討論時才把停留時間拉長。

「表情」也是肢體語言的一種。不管是談論正面或負面的議題，當講者要影響聽眾時，臉部表情最有感染力。相反的，如果在報告好消息時扳著臉，或是在說壞消息時面露微笑，都會讓你的聽眾陷入錯亂。臉部表情與傳達訊息的一致性，是不可或缺的表達技巧。

最後是站立位置的「移動」。如果講者從頭到尾都站在同一位置，每位聽眾視角固定的情況下，簡報要生動也很困難，甚至還是造成聽眾打瞌睡的元凶。簡報過程適度的在講台左右兩側移動，不僅可以讓講者變換僵硬的姿勢，也會讓身體更放鬆、更有自信。在前後狹長的場地，講者偶而往前走到中央，則是用肢體語言告訴聽眾，這個空間是由他在掌控。

簡報就像一場表演，演員對劇本熟練當然很重要，但是用什麼方式將劇本演出來，才是好壞的關鍵。肢體語言從來不會發出聲音，但是它的威力永遠是「無聲勝有聲」。

（作者是LAICA萊卡公司營運協理，本專欄每周四刊登）

大溪茶廠沏好茶 邀你重溫老時光

2017-02-13 08:58經濟日報 文／何秀玲

成立於1926年、有著近百年歷史的大溪茶廠，1956年經歷祝融之災，接著又遇上產業瓶頸而廢棄逾20年，一直到2010年由台灣農林進行為期三年的修繕重整，2013年以令人驚豔之姿再現世人眼前，浴火重生後成為文創藝術中心，茶廠的老靈魂風華再現。

成立於1926年、有著近百年歷史的大溪茶廠，1956年經歷祝融之災，接著又遇上產業瓶頸而廢棄逾20年，一直到2010年由台灣農林進行為期三年的修繕重整，2013年以令人驚豔之姿再現世人眼前，浴火重生後成為文創藝術中心，茶廠的老靈魂風華再現。 圖／何秀玲、台灣農林、本報系資料庫

 

祝融災後重建 變身文創中心

1899年，日本三井合名會社來台灣開拓茶園，1926年選在大溪水流東地區蓋製茶工廠，並在1946年更名為「大溪茶廠」，當時台灣茶外銷歐美市場正夯，茶葉可說是當時的「黑金」。

但茶場卻在1956年遭遇祝融，後來前總統蔣中正下令重建，但1979年開始，亞洲其它國家生產廉價茶葉，使台灣茶葉漸漸失去優勢，1995年經營大溪茶廠的台灣農林因成本考量，只好暫緩製茶作業。

該建築經歷超過20年的廢棄時間，終於在2010年，再由台灣農林重新修繕，並於2013年12月重新開幕。

大溪老茶廠不但保留茶廠的挑高建築，走到二樓，整排藍灰色的窗櫺所形成的風景，加上木造衍架，以及古早味的水泥地板，傳達充滿人文歷史的感受，大溪茶廠已自然而然形成宛若博物館的雛形和外觀。

台灣農林董事長林金燕說，農林未來將專注於茶葉本業。

 

在休閒產業方面，目前台灣農林手上有四大茶廠，包括日月老茶廠、大溪老茶廠、銅鑼茶廠以及熊空休閒農場，除了自產自銷外，主要目的是行銷茶廠。大溪老茶廠年營收超過3,600萬元，在四大茶廠中營收排名第二。

她也提到，由於茶廠皆為農林自有，因此不會受到租金上漲影響，營收可穩定成長。

台灣農林副總經理劉玲珠則說，大溪老茶廠保留不少舊有的東西，卻也需要放入新生命；內部擺設結合鋼架，展現出工業風格。

而走進大廳，可看到一大片五顏六色的茶罐，讓人頓時以為身處歐洲茶店，劉玲珠表示，這完全是由台灣農林的團隊所操刀，簡約的茶葉罐和茶包設計也都是出自台灣農林團隊之手。

 

翻新舊有物品 融入現代美感

大廳旁有「曬書區」，不但可以閱讀，還能塗鴉；「茶書屋」則可以體驗生活茶席，茶具結合文創設計，雙層玻璃茶不燙手，有特殊隔熱效果，使用玻璃器具，是要讓品茶者清楚看到茶湯的顏色；茶書屋採用大片落地窗，一眼望出都是青山綠地，讓人們感受寧靜的喝茶氣氛。

茶書屋還可看到普洱茶牆，堆砌737片的普洱茶磚，以直橫線條呈現，與白色牆面對比，具東方禪意的黑色茶磚，反而凸顯出衝突的現代美感。

茶廠二樓有151支以老檜木所交錯的衍架，視覺上有種「數大就是美」的震撼；二樓還放置著大溪老茶廠製茶設備，從前的製茶器具，現在依然使用中。

 

二樓可看到主要處理茶葉萎凋區通風的「皮帶動力通風扇」，以及早期使用的「檜木萎凋架」；地板有透明玻璃，仔細一看是古早時候的投茶孔，用於茶菁萎凋後，將茶菁經孔洞投到下方揉捻機。

劉玲珠提到，老茶廠原木的顏色是藍灰色，台灣農林將這樣的藍色定義為「大溪藍」，也是大溪老茶廠的代表顏色。

茶廠旁邊特別設計「靜水池」，劉玲珠解釋，靜水池是為了調節空氣，而這個設計，則是希望與歷史相呼應。

多年前附近種茶的茶農，會將茶葉通通送來大溪老茶廠旁邊，現在還有遺留下來的古井，當年是為了要讓他們可以將腳洗乾淨；「靜水池」成為一個意象，希望與當年做連結，現在則是希望讓水與空氣調節，但也形成具有禪味的景觀風情。

劉玲珠說，老建築雖然沒有聲音，但是會傳遞出溫度；建築設計所帶來的光影，也會讓造訪者感到溫暖和寧靜。

茶廠保留古早的設備器具，是希望民眾可以感受做茶人對於在地文化的真誠，喚起大家回憶起早期台灣製茶外銷的榮光。

和億打「星」戰 再引進二餐廳

2017-02-11 03:54經濟日報 記者何秀玲╱台北報導

米其林星級餐廳在台大車拚！和億生活集團執行長林晉頡昨（10）日宣布，繼2014年引進米其林一星港點「添好運」，今年再代理米其林一星的日本拉麵品牌「Tsuta蔦」和新加坡小販餐飲品牌「了凡」，成為全台最多星級品牌餐廳的餐飲集團；擁兩家星級品牌代理權的赫士盟集團，及一家星級的漢來美食集團緊追在後。

林晉頡表示，添好運的亞太區代理經營權，為新加坡餐飲集團和興公司，著眼添好運近年在台的表現亮眼，經營模式成功，與和億生活集團合作有默契；雙方討論半年後，決定再引進和興所代理的另外兩個米其林品牌「Tsuta蔦」及「了凡」，在去年底順利簽約，來台首家店鋪，都會落腳台北市西區人潮集散地HOYII北車站，預計在今年上半年開出。

林晉頡說，「Tsuta蔦」特色是以醬油拉麵為主，在日本基本定價為1,000日圓，目前在台灣尚未確定價格，但走中高價位路線；至於「了凡」則搶攻燒臘市場，由於當初從攤販發跡，現在則定位為快餐店，會是中低價位，平均200至300元間。

「添好運」在香港部分店舖多次獲得米其林一星、「Tsuta蔦」是日本東京首家拿下米其林一星的拉麵店，「了凡」則獲新加坡米其林一星，和億生活今年一口氣匯集三顆星餐廳品牌，也成為全台擁有最多米其林餐廳的餐飲集團。赫士盟集團旗下擁有八個餐飲品牌，其中祥雲龍吟和RAW也擁有米其林星級殊榮。祥雲龍吟主廚山本征治，曾在東京龍吟本店拿下米其林三星，在香港天空龍吟餐廳獲得二星；RAW主廚江振誠於新加坡開設的餐廳「Restaurant ANDRE」，則擁有米其林二星殊榮。

彭君平致勝術 向歷史學經營

2017-02-10 04:41經濟日報 張義宮

憶聲電子董事長彭君平喜愛歷史，他認為歷史就像是一面鏡子，從過去發生的事，可以獲得很多寶貴的知識及經驗，尤其是可以鑑古今知，避免歷史發生過的悲劇再度重演，運用在經營管理上也是一樣的道理。

伊尹做菜，領悟行事有分寸。

彭君平的口袋書單中有一套《中華一翻五千年》，他認為該書淺顯易懂，內容發人深省。

長年喜歡閱讀歷史書的他強調，《中華一翻五千年》這套書淺顯易懂，用白話表現的方式來述說歷史，很容易看下去，每次重讀都有新的領悟，心得點滴在心頭。

他特別提到此書中歷史人物商湯與伊尹的對話。伊尹曾在廚房幹活，為讓商湯知道自己是有本事的人，有時候將菜做得很可口，有時卻又故意做得太鹹或是過淡，引來商湯找他對話。

有一次，商湯對飯菜很不滿意，就找伊尹來問話。伊尹抓住難得跟商湯說話的機會，用菜做比方，說出弦外之音。

伊尹強調「做菜不能太鹹，也不能太淡，只有把佐料放得恰到好處，菜吃起來才有味。治理國家也是一樣，既不能操之過急，也不能鬆弛懈怠，只有恰到好處，才能把事情辦好」。

啟迪思維，開創自我創造力。

商湯聽了覺得很有道理，這才知道自己家廚房裡還藏著這樣的人才，於是任命他為官，當上右相，為商湯出謀策畫，一舉滅掉了夏朝，建立了商朝。

彭君平指出，中華文明5,000年博大精深，源遠流長，書頁一翻，千古風流人物躍然於上。這套書選取了數百位在中國歷史上占有重要地位的人物，以精彩生動的故事給予最深刻細膩的特寫，透過每位主角鮮明且吸引人的性格，啟迪讀者思考，並開創自我生命的意義。

在他的辦公室內，還擺有聯經出版社的套書《白話二十五史故事》，從史記到清朝，也是他的愛書，閒暇之餘，作為隨手閱讀的良伴。

除了歷史書之外，彭君平也重視運動養生，他強調要活就要動，因此經常在周末約憶聲主管健行、走小山，他並推薦梅可望著作《95歲長壽大師的不老祕訣》，書中傳遞出梅可望所謂的「只要會動、會吃、會管、會鬆、會笑，你也可以不生病，青春永不老」的祕訣。

傳遞新知，活躍腦力保健康。

彭君平說，梅可望94歲還登上黃山的好漢坡，好體力連年輕人都自嘆不如，書中提到這全歸功於「五會一觀」的不老祕訣，這些方法每個人都做得到，只要每天身體力行，也能活出健康又快樂的不老人生。

重點包括「動得快活，筋骨永不老」，每天做30分鐘獨門健康不老操，激發身體活力，減緩老化；練15到20分鐘太極拳，有助增強體力，提高免疫力；快走3,000步，保持身材不走樣，心臟病、糖尿病、憂鬱症都免煩惱。

此外，餐餐只吃七分飽，能刺激腦中的長壽分子運作，擁有青春的活躍腦力。「定時定量、能收能放、快樂優先，心情永不老」，都是梅可望長壽的要訣。

彭君平說，自己最喜愛的運動是健走，他認為這樣強化心臟及肺活量，也比較不會受傷。他經常在周末約主管走小山，達到活絡身體並讓思緒沈澱的效益。

彭君平認為，讀歷史可以鑑古今知，甚至運用在經營管理。 張義宮／攝影

台灣虎航三大錦囊 擦亮品牌優勢

2017-02-09 00:42經濟日報 楊文琪

「我們有時間壓力，母公司（指華航）是不會等的，所以我告訴同仁，不要以為母公司100%持股了，就可以高枕無憂，要有危機意識，繼續努力，朝第1季獲利的目標邁進。」台灣虎航董事長張鴻鐘說，航空市場非常競爭，不努力獲利是不行的。

張鴻鐘表示，去年復興航空轉投資的低成本航空（LCC，即一般所謂的廉價航空）威航宣布停航，就有人傳下一家可能是台灣虎航，有同仁開始緊張，結果11月復興航空也宣布停業，更讓同仁的士氣低落，擔心會步上威航、興航後塵，「我為了提振士氣，寫了三封信給同仁加油打氣，希望大家不要受影響，但氣氛還是很低迷，效果不佳。」

成本低 精選高獲利路線

他指出，後來華航董事長何煖軒宣布買回新加坡虎航10%的股權，使台灣虎航成為華航100%轉投資的子公司，大家的心才定了下來，但不要以為這樣就可以高枕無憂了，因為市場競爭是非常激烈的。

張鴻鐘認為，企業經營就是要開源節流，開源部分，LCC打的就是低成本、低票價，飛航三個小時以上航點，基本上成本是偏高的，很難獲利，所以台灣虎航對自己的航線重新檢視一番，砍掉飛行時間要四小時多的新加坡，改為搶攻兩、三個小時的東北亞（日、韓），以及不到兩個小時的澳門。

航程短 攻3小時內航點

他說，韓國這幾年的旅遊市場愈來愈夯，客量增加很多，所以繼大邱後，今年1月19日再開闢桃園－釜山航線，一方面強化韓國航網，另一方面也可以便利旅客安排行程，看是要從釜山進、大邱出，還是大邱進、釜山出，都很好安排，旅行社也好操作。

虎航預計近期會再引進一架新客機，機隊將達到十架，目前規劃3月4日開高雄－琉球航線，3月29日再開台中－澳門航線，希望穩扎穩打，其中澳門航線北、中、南都有飛航，建立一個台虎到澳門北、中、高三點齊發，給旅客「到澳門旅遊搭台虎就對了」的印象。

他指出，台灣虎航在各家廉航中，座位算是寬敞、舒適的，這是我們的優勢，現在廉航家數非常多，競爭極為激烈，所以後續開闢新航點，會審慎評估，以能獲利的為主。

除了新闢航線，張鴻鐘說，航線如果自由行的旅客量夠，基本上就以自由行為主，量不足的話就搭配和旅行社合作，飛航包機，像日本名古屋4月黑部立山開山，有很多旅客會前往旅遊，台虎就與旅行社合作飛包機，載客率可以達九成。

「因為台虎有便宜、方便的優勢，口碑也逐漸建立，所以合作的旅行社愈來愈多，尤其在興航集團停飛後，有不少旅行社主動來找台虎合作」。

票價低 擴大市場占有率

張鴻鐘表示，台灣虎航2016年在所有LCC中市占率20%，展望2017年，仍看好旅客出國旅遊意願，台灣虎航將以優惠票價擴大市場，讓更多旅客接受，「我們的營收目標是站穩腳步、邁向獲利，隨著機隊的增加和航網擴充，希望繼續提高市占率」。

在節流方面，張鴻鐘說，台虎十架飛機，員工數會控制在400人的規模，不會讓人事成本激增，而票務銷售除了與旅行社合作外，自由行的旅客就是靠網頁購票，所以他來擔任董事長後，發現竟然沒設電子商務部，實在很奇怪，於是他設立電子商務部門。

他表示，現在台虎每架客機的成本效益逐漸提升，過去台虎累積虧損超過半個資本額（兩年12億元），現在不單要止血，更要努力獲利，有問題就努力解決，團隊必須合作，把自己的品牌擦亮，讓台虎穩坐台灣地區低成本航空的龍頭寶座。

領導…從服務員工做起

2017-02-08 00:37經濟日報 邢憲生

服務業的產值在已開發國家中已超過國民生產毛額的七成以上，而在開發中國家的比例亦已逼近五成。

我從事的顧問工作並沒有實質物品的產出，在定義上也是屬於服務業的一塊，因此，有些夥伴會向我探詢，如何在屬於服務性質的工作中做好主管的角色，保持組織內員工對服務的熱忱？

「其實，關鍵在於主管們能不能以身作則地提供給這些必須面對客戶的員工們可以效法的服務典範，透過內部的影響來形塑員工對外服務的心態及做法，讓員工們能夠心悅誠服。」我表示。

一位在公關業任職的友人經歷，闡明了其中的精髓。

由於友人所屬的公司規模不大、用人十分地精簡，而客戶的種類及服務的項目不但繁多，且都具有一定的時效性，因此在事情做不完，又要滿足客戶的要求之下，公司內的員工一直都處於高壓狀態中。

不過有趣的是，雖然員工的薪資不高，工作也不輕鬆，但是人員的流動率卻不高。尤其是友人及其同事都是屬於年輕、有自己想法的新世代，她們不在放假日裡去玩樂，卻在家中運用連線遠距處理公司中一些緊急的事務，讓人嘆為觀止。

閒聊時，友人分享的故事透露了其中的原委。

像有一次，友人的汽車因為故障而送修車廠檢修。由於車廠下午五點就會關門，因此友人事先通知主管，當天她會提早一個小時下班去拿車。等到了時間，友人去主管的辦公室打招呼，表示要離開時卻被主管告知，已有一輛計程車等在門口接友人過去，而且連車錢都已經預付了。

另一次，友人主管在收到客戶幾張著名餐廳的公關招待券，並分給友人及同事時，得知友人的知己兼室友對這家餐廳早已慕名已久，只是因價格過高而遲遲未能成行。

結果在第二天，主管已將另外一張招待券放在其桌上，並且留了紙條預祝其和室友用餐愉快。

雖然友人主管在這些互動中的花費不多，但是其貼心的內部服務卻足以激勵員工以相同或更佳的態度來對待客戶及公司。

換言之，服務他人之前首先要能夠服務自己，才能讓當事人感受到服務的價值及其影響力，而這也是管理大師羅伯特．格林里夫（Robert Greenleaf）在20世紀的中期提出的僕人式領導中，強調服務在領導行為中的重要性。

羅伯特認為，不管在哪一個行業、哪一個位階，領導人都應以僕人的服務心態來關心他人，並且確定他人的需求已得到了滿足。

在透過傾聽、接納和同理心、省察、說服、醫治、管家意識、預見等行動的落實，主管就能提升組織內成員自動自發的工作態度及投入度，進而創造出客戶長期的滿意度。

因此，在服務的領域中，主管除了要能找到合適的人並給予必要的服務訓練及績效監督與輔導外，還需要注意下列幾個關鍵。

首先，主管要能引導員工將服務他人視為對自己有價值、有意義的行為。其次，主管要能瞭解員工重視的需求，並合理地提供相對應的方案，以培養其服務的動機。

同時，主管要能控制員工不合理的期望，並以參與、正向互動等激勵手段創造其值得回憶的服務經歷。

當然，主管也要隨時留意員工心中可能感覺的不平，透過相對公平的解決方案，以避免內部的不滿減損了外部服務的效果。

其實，服務業中的領導和其他行業並無二致，只是服務業直接面對的是人，員工的一舉一動都會影響到客戶對價值的感受。因此如何透過內部的領導將服務的真諦傳遞出去，將會是領導者必做功課之一。

（作者是資深企管顧問）

零售e世代 娛樂化休閒化社群化

2017-02-08 00:37經濟日報 黃晴雯

2017年國際政經局勢充滿不確定性：川普當選美國總統，啟動「美國優先」保護主義，英國硬脫歐計畫、法德義等國大選，歐盟面臨崩解危機。在國內，一例一休、年金改革上路，影響不僅攸關服務業生計與內需消費，更牽動台灣未來輪廓。

大環境混沌未明、民間消費保守觀望，但國內零售產業仍傳來佳音。去年國內綜合零售業營業額逾1.2兆，年增4.7%，其中素有「經濟櫥窗」之稱的百貨業年營業額達3,311億元，年增4.5%，占所有業態最大宗，持續擔任零售業的領頭羊角色。

另一方面，網路掀起滔天巨浪，改變了人類數千年來的零售面貌，產業改變、產品定義改變、消費者改變、與其溝通方式也隨之改變…。面對史無前例的傳統崩解，零售業當務之急在於：體認e世代消費者新趨勢並投其所好，推出客製化的生活提案。

根據長期觀察，我認為零售業出現三個趨勢，

第一「零售娛樂化、娛樂零售化」。

阿里巴巴的雙11購物節就是「零售娛樂化」的例子。

已舉辦八年的雙11購物節，各界焦點不再是成交金額，而是集結海內外大咖藝人、號稱奧斯卡等級的超級直播大秀。馬雲深知，雙11不能停留在網購、不能只看銷售數字，必須抓得住消費者眼球，讓零售變成show business。

大環境不景氣，對娛樂產業需求卻逆勢成長，將零售包裝於娛樂—藉由置入性行銷將市場極大化，韓劇即為「娛樂零售化」的成功案例。

之前紅透亞洲的《來自星星的你》，廣告收益僅打平製作成本，真正金雞母是高達新台幣3.6億元的置入商品；日前《藍色海洋的傳說》，女主角全智賢全身行頭動輒上百萬，穿什麼賣什麼，帶動時尚彩妝銷售佳績。

零售業第二個趨勢為「零售休閒化、休閒零售化」。

outlet可視為前者代表。從早期以品牌庫存過季折扣為主、採不同生產線分別供應百貨與outlet，到如今大規模多角化經營，結合購物、休閒、餐飲、娛樂、運動、觀光等。

以國內為例，從北到南大型outlet如雨後春筍般出現，從純購物的「一站式購足」到吃喝玩樂全包的「一站式享足」，提供消費者更多元的休閒選項。

主題樂園則是「休閒零售化」的代表。以全球龍頭迪士尼為例，包括IP影視、玩具、紀念品等零售收入占比約42%，高於門票收入的33%。去年開幕的上海迪士尼亦然，周邊商品、餐飲、住宿等零售收入估計約人民幣200億元，是門票收入的兩倍。

社群網路的興起，造就了零售業第三個趨勢「零售社群化、社群零售化」。

以「零售社群化」為例，消費與社群緊密結合，藉由掌握社群聲量達到行銷目的。東方線上調查顯示，國內近八成消費者會因社群上對商品的評價，而影響消費滿足感—於是吃的穿的各款人氣商品，購買目的不在商品本身，而是為了拍照打卡告知親朋好友！

網路直播更是「社群零售化」主要推手，蘊藏驚人商機。網紅透過直播販售商品—將人氣轉化成買氣，將粉絲轉化為消費者。去年中國網紅相關產值近人民幣580億元，高於電影產業的440億元，出現「網紅比電影明星更值錢」的經濟效益。

科技帶動零售動向，消費型態與需求亦與時俱進，求新求變之際，我卻想起蘋果創辦人賈伯斯的話，雖老生常談，卻歷久彌新：「只要我們不斷推出優質產品，消費者就會持續買單！」

（作者是太平洋SOGO百貨董事長）

超商抓住忠實顧客 從「小」做起

2017-02-05 02:18經濟日報 記者李至和／台北報導

超商業者經營顧客，從「小」做起。7-ELEVEN與全家便利商店近年都擴大舉辦小小店長體驗活動，不僅能拉近與社區消費家庭客群的距離，更能由小開始培養對通路品牌認識度，讓這些小小店長長大後，成為超商忠實顧客。

超商小小店長活動每次舉辦都引起家長們瘋狂搶報名，就像是準備搶明星演場會門票一樣這麼激烈。業者指出，網路一開放報名，短短一個小時名額就被預約一空，甚至有家長帶著小朋友衝到門市希望能幫忙報名。

全家指出，過去透過商品、服務與消費者產生連結，這個強度已經不夠，透過全年定期舉辦的社區活動是更好的做法，小小店長經過多年舉辦經驗，只要辦過的門市都可帶動來客成長並增加熟客量。

全家自去年12月起，小小店長體驗營將全新升級為2.0版本，加入飲食教育單元及親子專屬的《小小讀本》，更首次將報名依年齡分為「幼兒版」及「國小版」，並回應家長抱怨常搶不到場次，未來將每個月舉辦100場，預計一年可讓1,500名小朋友參加。

超商打造特色店 找回人情味

2017-02-05 02:18經濟日報 記者李至和／台北報導

台灣超商密度居全球之冠，面對高度競爭的市場環境，除提升產品、服務外，超商開始思考如何創造人情商機，找回過去街角社區「甘仔店」的人情味，以因應超市、電商等不同零售業夾擊。

國內四大超商總店數約1.1萬家，據經濟部統計，去年國內超商全年營收首次突破3,000億元、年增4.7%，成長幅度僅次於超市，動能轉強。

從整體來看，去年國內零售業營業額為4兆968億元、年增1.9%，創歷年新高，其中以百貨、超市、超商與量販為主的綜合零售業營業額1兆2,047億元，年增4.7%，營收規模仍以百貨3,311億元最大，其次為超商的3,088億元。

超商的人情味，除了門市店員記得熟客需求、替鄰里居民提供服務外，7-ELEVEN與全家近年均強化經營特色門市、小小店長活動等，讓每個門市有自己特殊的定位與服務，在一片均質化門市中做出點不一樣趣味。

全聯：高價商品的成長將是未來的市場趨勢

2017-02-03 11:10經濟日報 記者楊美玲╱即時報導

2016年消費者的購物趨勢是什麼？全聯福利中心根據2016年銷售情況與廠商調查報告，發現去年台灣消費者有十大消費特點，包括重環保、重品質、重推薦、重單純、重養生、重便利、重祭祀、重體驗、重機能、重獨特。

全聯表示，在經濟大環境不好、薪水凍漲的情況下，高價品的銷售情況反而持續成長，去年高價洗衣精及洗碗精的年銷售額成長了7%，低價產品反而衰退了15%，讓廠商斷言高價商品的成長將是未來的市場趨勢。

根據報告顯示，去年訴求環保天然的產品持續受到消費者青睞，以洗衣精類別來看，強調天然的產品銷售額占整體的38%，較去年成長5%，遠遠高過位居第二名、銷售佔比27%的「強效」產品。全聯表示，過去以清潔力為唯一考量的消費者多為生活壓力大的藍領窮忙上班族，但隨著環保和香氛產品創造出優異的銷售數字，也代表消費者在選購商品時已從注重功能性轉為以對生活品質造成的影響為考量。

高價品的銷售情況不受景氣低迷波及，逆勢成長，這是去年的消費趨勢中一個很有趣的現象。根據調查，去年高價洗衣精及洗碗精的年銷售額成長了7%，低價產品反而衰退了15%，另外一向以價格為取向的衛生紙市場，去年有品牌的高價衛生紙及三層頂級衛生紙銷售占比達35%，反觀低價衛生紙銷售佔比持續下滑，僅佔26%。

全聯表示，在黑心食品新聞的影響下，去年乳品市場回歸自然訴求，強調小量生產、品質有保障的小農乳品異軍突起，蔚為潮流。去年全聯新增8支小農鮮奶商品，銷量逾150萬瓶，較前年成長超過1倍。

另外，根據尼爾森市調顯示，超商與超市的界線已經模糊化。過去消費者總習慣在特定通路採購某些商品，但在零售通路的商品品類逐漸重疊下，如今消費者的採購行為似乎也出現了改變。如過往屬於超商強項的食品飲料品項，去年在超商的銷售僅成長3.8%，超市則大幅成長了13.4%。

然而在家庭食品類別，便利店反倒成長近20%，超過超市的15%，推估係因在單身或小家庭越來越多的情況下，忙碌的上班族會以離家近，且有販售小份量食品的通路為優先考量，成為推升超商在家庭食品品類業績的重要推手。

王品推出「牛排飯」品牌 首家店5日開幕

2017-02-03 12:41經濟日報 記者何秀玲╱即時報導

王品農曆年後最新牛排飯品牌「酷必Cook Beef」，首家店2月5日在信義計畫區商圈開幕，為街邊店形式，推出五大主餐價格從220元到320元不等，該店主打「快速休閒餐廳（fast casual restaurant）」型態，以精緻休閒餐飲為主，可望增加翻桌率。

「酷必Cook Beef」主打結合西方經典牛排和東方米食，，首創「Steak Rice Bowl牛排飯」，以「新牛排新吃法」希望能在牛排市場闖出一片天，此吃法來自於擁有15年鑽研於牛排研發、料理的主廚吳威勳。

吳威勳曾在王品牛排、西堤牛排、原燒優質原味燒肉等品牌，累積15年研發廚藝，鑽研牛排烹調技術；吳威勳選用Sous-vide低溫烹調的牛排加以研發，成為此品牌的主角。透過真空低溫熟成的牛排，也比高溫炭烤更能保留食物原味及營養成份。

CooK BEEF!酷必品牌副總經理蘇中行表示，輕餐飲、單品店、快食尚是目前逐漸崛起的三大消費型態，CooK BEEF!是一間全新型態的門店，定位類似歐美街頭現流行的「快速休閒餐廳（fast casual restaurant）」，主要提供精緻休閒餐飲，可以滿足大多消費者追求輕鬆快食但又能吃到好食物的需求，目標點餐到送餐時間約5至10分鐘。

酷必Cook Beef開幕將推出五大主餐，除了不到300元的人氣主打商品「酷客舒肥牛排」之外，「狂野小牛肋排」是嚴選天然放牧自然草飼的紐西蘭小牛；「爵士蘿絲牛排」選用USDA Choice牛排薄切3mm層層堆疊，適合女性消費者。

「搖滾櫻桃鴨」採用具產銷履歷的宜蘭櫻桃鴨，280度C高溫煎烤下，黃金酥脆外皮搭配耗費六小時慢熬的黑鑽石桑葚醬汁。

其中單價最低、220元「BBQ塔圖豬」，選用「黃金六兩」之稱，每頭豬僅200克松阪豬，其具有大理石般的油花紋路，口感嫩中帶脆。

酷必Cook Beef表示，首家選在信義區，又在捷運站旁，是看好高人流；設定客群為周邊上班族，他們不見得是目的型消費，有可能是路過，希望犒賞自己吃一頓平價五星級的牛排。因餐飲市場快速變動，若找到好的營運模式將會快速展店，預計明年達四家。

「爵士蘿絲牛排」選用USDA Choice牛排薄切3mm層層堆疊，適合女性消費者。記者何秀玲／攝影

 

消費者購物10大趨勢 全聯報你知

2017-02-03 14:13聯合晚報 記者楊美玲／台北報導

2016年消費者的購物趨勢是什麼？全聯福利中心根據2016年銷售情況與廠商調查報告，發現去年台灣消費者有十大消費特點，包括重環保、重品質、重推薦、重單純、重養生、重便利、重祭祀、重體驗、重機能、重獨特。

全聯表示，在經濟大環境不好、薪水凍漲的情況下，高價品的銷售情況反而持續成長，去年高價洗衣精及洗碗精的年銷售額成長了7%，低價產品反而衰退了15%，讓廠商斷言高價商品的成長將是未來的市場趨勢。

根據報告顯示，去年訴求環保天然的產品持續受到消費者青睞，以洗衣精類別來看，強調天然的產品銷售額占整體的38%，較去年成長5%，遠遠高過位居第二名、銷售占比27%的「強效」產品。全

全聯表示，過去以清潔力為唯一考量的消費者多為生活壓力大的藍領窮忙上班族，但隨著環保和香氛產品創造出優異的銷售數字，也代表消費者在選購商品時已從注重功能性轉為以對生活品質造成的影響為考量。

高價品的銷售情況不受景氣低迷波及，逆勢成長，這是去年的消費趨勢中一個很有趣的現象。根據調查，去年高價洗衣精及洗碗精的年銷售額成長了7%，低價產品反而衰退了15%，另外一向以價格為取向的衛生紙市場，去年有品牌的高價衛生紙及三層頂級衛生紙銷售占比達35%，反觀低價衛生紙銷售占比持續下滑，僅占26%。

全聯表示，在黑心食品新聞的影響下，去年乳品市場回歸自然訴求，強調小量生產、品質有保障的小農乳品異軍突起，蔚為潮流。去年全聯新增8支小農鮮奶商品，銷量逾150萬瓶，較前年成長超過1倍。

另外，根據尼爾森市調顯示，超商與超市的界線已經模糊化。過去消費者總習慣在特定通路採購某些商品，但在零售通路的商品品類逐漸重疊下，如今消費者的採購行為似乎也出現了改變。如過往屬於超商強項的食品飲料品項，去年在超商的銷售僅成長3.8%，超市則大幅成長了13.4%。然而在家庭食品類別，便利店反倒成長近20%，超過超市的15%，推估係因在單身或小家庭越來越多的情況下，忙碌的上班族會以離家近，且有販售小份量食品的通路為優先考量，成為推升超商在家庭食品品類業績的重要推手。

全聯調查，雖然經濟大環境不好、薪水凍漲，但高價品的銷售情況反而持續成長。圖為全聯總裁徐重仁。 報系資料照

麥當勞將推會員儲值卡

2017-02-04 00:29經濟日報 記者李至和／台北報導

台灣麥當勞又有新動作，將推出自行發行的會員儲值卡片，目前已在部分門市展開測試。台灣麥當勞昨（3）日指出，相關測試的確在進行中，但細節與推出時間無法說明，最終目的是要提供更好的服務。

昨天在PTT上有網友分享在麥當勞三重店看到讀卡機，詢問店員後該讀卡機仍無法使用悠遊卡、一卡通等電子票證，網友認為可能是由麥當勞自行發行的會員儲值卡，目前也少部分門市展開測試中。

若麥當勞也開始發行自己的會員儲值卡，這將是台灣麥當勞首次進入電子支付市場，並開始經營主顧客，顯示即使麥當勞在易主之後，仍相當在意台灣市場發展，並希望能鎖住速食客群，並回應電子化消費趨勢。

國內速食業者中，已有摩斯漢堡在去年率先推出感應會員卡，並整合手機App支付工具；統一集團旗下的21世紀風味館則與集團內的icash合作，發行具有支付功能的21世紀風味卡，在電子支付領域均領先麥當勞。

摩斯漢堡之前推出卡片式一代卡，發卡量約70萬張，去年首創業界推出結合手機App的感應式會員卡，拿著手機就可到門市儲值、結帳，不僅能加快結帳速度，更能掌握透過電子支付背後帶來龐大的消費大數據。

國內餐飲連鎖業者中經營會員儲值業務最成功的就是統一星巴克，星禮程顧客忠誠計畫是去年最大投資，到目前為止會員數已突破百萬人，達成預定目標，且會員占營收比重達五成，明年會員人數成長目標為五成，希望挑戰150萬人大關。

統一星巴克指出，為了落實熟客經營，自去年7月起停止頻繁的買一送一促銷，將資源投入熟客經營，年底在全台17家店針對頂級金星會員舉辦的VIP PARTY，短短三個小時就吸引逾千位頂級熟客入場，一家店就做了20、30萬元業績，比預期好。