員工離職 好聚好散 2017-03-08 00:23經濟日報 邢憲生

面對員工無預警的離職或跳槽，多數主管會視為職場中的理所當然，不會太過在意。不過也有友人不滿地向我表示，「我平日待這些員工也算不薄，在工作中除了給他們發展職涯、提升個人價值的機會外，也盡了自己當主管應該做的，不至於虧待了他們。誰想到他們卻翻臉不認人，毫不猶豫地說走就走。有時為了避免其他員工受到影響並表達我的不滿，我會要求當事人保持低調直到離開，甚至不鼓勵同事們為當事人辦歡送會，免得引發組織內士氣上的動盪。」

「這種做法會不會有後遺症？」我有些存疑。

多年來，我在職場中待過的公司及部門為數頗多，不但有機會觀察到許多主管處理離職員工的不同方式，同時自己也親身經歷了差異頗大的離職對待。

通常基於同事情誼及廣結善緣的考量下，工作中的夥伴多會安排各式的歡送會或是親自致意，以表達他們的不捨與祝福，而直屬主管也多會被動地參加同事們舉辦的歡送會，或是私底下單獨邀約當事人聊聊，分享彼此的心情。

曾有一位主管甚至在面臨我離開的事實時，不但親自張羅歡送會並找人參加，同時讓離職的工作交接過程中充滿關懷，我在離職後也依然和其保持聯絡。

不過，有些主管卻會視下屬的離職（尤其是那些能力強且自己看重的）為挑戰自己領導統御的能力，不但傷害了個人的自尊，也讓自己丟臉。因此他們輕則會故意不找離職當事人面談，裝做沒事發生，中則會警告當事人不要聲張自己的離開，或刻意地打壓為其所辦的惜別活動，重則會透過人事單位將離職員工列入公司的黑名單，永不再錄用，甚至會進一步破壞當事人未來的出路，造成彼此仇恨的雙輸局面。

根據人力銀行的調查，員工的離職有過半以上是由其直屬主管所造成的，不過在事情已經發生的情形下，主管如何處理員工離職的態度與做法，則會對組織文化及現存人員之後和主管的互動產生截然不同的效果。

如果主管願意秉持好聚好散的心態，讓員工離職的過程平順而溫馨，就有機會將有價值的離職員工納入Reid Hoffman在其《聯盟世代 The Alliance》一書中所描述的企業「校友會」中。有效運作的企業校友會不但有助於企業招攬人才（無論是新人或回鍋員工） ，也能從可信賴的管道獲得有用的資訊，或是透過前員工介紹生意，甚至藉由校友會的網路及社群影響力為公司形塑及提升品牌。

然而，若主管抱持著負面的心態來看員工的離職，認為不認同自己或組織的人就是非我族類或是敵人的話，那麼不但會損失了離職員工所擁有的價值，也喪失了其未來可能對組織的不同貢獻，甚至破壞了組織內原有的和諧與信任。

因此，主管若能從離職員工處獲得改善組織的建言（員工此時多能實話實說），並邀請其成為企業校友會的成員，未來以不同的方式協助彼此，並且藉此了解留下員工的心聲以強化其向心力，則將有助於將組織的損失變成獲得。

其實在永久雇用制取消後，人員的流動變成了公司運作的一種常態。主管們雖不能阻止員工因個人的職涯規劃而離職，但卻必須減少因自己的管理不當而造成的員工離職。如何在員工離職的過程中拿捏好彼此的互動，將現在的失去轉變為未來的獲得，將會考驗著組織領導的智慧與決心。

（作者是資深企管顧問）

標準差異化 打造獨特魅力 2017-03-07 04:24經濟日報 李培芬

店舖經營三要素：人、商品、氛圍。其中看不見的至為關鍵。

所謂「看不見」是無法量化的指標，例如：人可以看見他八小時在上班，但是上班的積極度與熱情卻是無法量化的；商品也是如此，商品放上貨架並不會產生產值，賣掉才能產生產值，所以商品上架之後必須做好銷售統計；氛圍不等於裝潢，裝潢再好也打造不出氛圍，氛圍最主要是由人點燃的，人與人互動的服務力搭配裝潢組合成氛圍。因此，想要打造出獨特魅力，非得在人與商品上下足功夫才行！

連鎖企業講求的是標準化，標準化穿越時間、空間，所有的夥伴都能按照同樣的規範，做出一致化的表現，其呈現在人員服務的流程、管理的系統以及店舖的氛圍之中，我們可以說標準化無處不在。

標準化所帶來的一致性，會大大降低顧客對於消費體驗的驚奇感，因為每家店都標準化，再經過量化複製，「獨特魅力」也就成為「大眾商品」。

難道標準化真的是店舖氛圍殺手嗎？

其實，連鎖企業如何實現標準化，正可區別連鎖營運能力的高低，目前連鎖企業主流的經營思維是標準差異化。

先問一個問題：你到過的每一家星巴克咖啡，裝潢都是一模一樣的嗎？相信很多的消費者都有如此的體驗，感覺每家星巴克咖啡在裝修風格上都是有差異的，可是整體來看，卻又十分統整，保持一致性的風格，從而體現出星巴克特有的店舖氛圍。可見標準化與差異化是可以相容的並非牴觸的。

別以為標準差異化的關鍵是裝潢，其實真正的關鍵還是人。

單向提升裝潢水準，卻沒有同步提升服務水準，顧客的期待因著裝潢的提升而等比上升，反而會凸顯尚未提升的服務水準，這就是反差的結果。

先把人訓練好才能真正的實現標準差異化，勿只是反覆標準化的訓練，培育也要有差異化，可融入「差異」兩手法：

一、給夥伴真實的體驗：我們的商品有多好？只給予廣告式的訓練，別怪他演不真，若能給予體驗式的教育，譬如親臨生產現場，或是直接體驗使用，才能真正讓夥伴感受商品的特色。

二、學習帶動顧客體驗：服飾店都知道銷得好的，就是穿在模特兒身上的衣服，放在貨架上，不如穿在模特兒身上，打造友善試穿的流程很重要。體驗和試用不同，體驗是分享商品使用的價值，而試用則是銷售促進，這兩者非常不一樣，夥伴們也必須學習帶動體驗。

會、熟、專、精是商業服務業運用其標準化系統，培育人才的四個層次。從初學者到達人，除了時間的淬煉之外，更多是在與顧客互動中被雕琢出來的，唯有店舖可以雕琢達人。標準差異化，其中真正促成差異化，正是我們對於夥伴的投入，唯有夥伴與眾不同，連鎖企業才能真正的與眾不同。

（作者是行政院勞動部就業安定基金審議委員、台灣服務業發展協會總顧問）

陳明永…品質至上 追求完美 2017-03-06 05:26經濟日報 ▉蔡敏姿

大陸本土手機品牌OPPO在2016年擊敗蘋果、三星拿下大陸手機市占率第一的寶座，而該公司創始人、CEO陳明永的經營理念為，「要發自內心，做到一個好東西，要求完美，並且相信直覺。」

拚市占 超越蘋果華為

網易科技、創業家網報導，2016年7月26日，Counterpoint數據研究，OPPO首次超越蘋果、華為以及小米，以22.9%的市占率居第一。

OPPO是廣東歐珀移動通信有限公司旗下品牌，成立於2004年，是一家全球性的智慧終端和行動網路公司，提供最先進的智慧手機、高端影音設備和行動網路產品與服務。業務涵蓋大陸、美國、俄國、歐洲、東南亞等廣大市場。

OPPO的目標用戶年輕、未必富足、追求時尚、女性偏多。一位沿海女性OPPO手機用戶回憶其購買初衷，「造型可愛，性價比高。」

與他製造的手機不同，陳明永可能不太符合人們對美、酷、新銳的想像。47歲，個兒不高，圓臉、短髮，眼神沉穩，深色商務T恤常年塞入牛仔褲或西裝褲裡。但他是個審美能力不俗的創業家。

陳明永出生於1969年7月3日，籍貫四川省萬源市。畢業於浙江大學信息與電子工程系，2001年註冊OPPO品牌。憑借著對視聽產業的熟稔，投入音樂播放器、DVD播放機等。

陳明永那時甚至還盯上液晶電視，不過，當時的液晶面板幾乎完全依賴進口，並占整機的八成成本，陳明永認為，OPPO這樣的企業發揮空間太有限。同時，音樂播放器和DVD市場江河日下，陳明永思考OPPO該如何走。

深圳華強北，以生產電子和通訊產品為主的工業區，在2006年發展成為大陸最大的電子市場。這一年，陳明永在華強北逛五個小時，都沒找到一款喜歡的手機，這讓他堅定了「我要做手機」的想法。

巨星代言 打響知名度

陳明永對材料質地和色澤的差異極為敏感，還曾一幀幀地審視OPPO的廣告畫面是否足夠美觀。OPPO產品總監張璇說，「他可以靠直覺判斷東西好壞、指出外觀不合理的地方。」

依靠創始人的個人嗅覺，OPPO在進入MP3、功能機等多個行業後，都迅速推出了明星產品。不過陳明永沒察覺到功能機向智能機轉型的第一步，他說，「知道大家都在做智慧手機，但能做成什麼樣是不知道的。」

為了快速打開市場知名度，OPPO手機的明星代言人令人驚豔，最早找好萊塢巨星李奧納多，到近期韓星宋仲基、台灣歌手田馥甄等；廣告標語「充電五分鐘，通話兩小時」強調手機快速充電，「這一刻，更清晰」則說明夜拍精準度。年輕、功能化讓民眾對OPPO印象深刻。

陳明永說，他從未將OPPO的經營目標設定為「要比某公司強」，自己一直想的是「把產品做得非常棒。」OPPO歷次轉型，就是秉持「如果我做，可以做得更好的自信。」

與陳明永合作15年的通訊設備主管說，產品有一些小毛病陳明永就要求召回，他對什麼東西都追求完美、極致，這麼一個人。從早年做DVD播放器就是如此。

就是要求完美，踐行者稀少，所以OPPO成功了。營業額、淨利潤很重要，但陳明永相信那是把所有東西做好後的最後一個環節，「不要追著利潤走，要讓利潤追著你走。」

物聯網高成長 車聯穿戴最熱 2017-03-05 13:55聯合晚報 記者楊雅婷／台北報導

從2012年開始，LTE網路逐漸成熟，行動無線網路的速率大幅提升，加上雲端運算產業的蓬勃發展，使得連網裝置由原本傳統的3C產品，朝向萬物連網的趨勢發展，也造就了「物聯網」（Internet of things）時代來臨。法人表示，物聯智慧（6565）為純粹的物聯網概念股，加上既有影像聯網的國際領先優勢，未來將跟隨物聯網的商機一同起飛。

物聯智慧為專業物聯網雲端平台解決方案商，專注於物聯網連線軟體的開發與設計，目前主要營收來自於軟體銷售，2015年占營收比重84%。其次為NRE設計服務，2015年占營收比重為13%，2015年開始新增雲端服務收入，占營收比重3%。

物聯智慧主要強項在於即時影音連線傳輸，受惠IP CAM（影音傳輸）及DIY消費性安全監控產品大幅成長，快速獲得多家中國安控硬體大廠的採用，推升公司在UID出貨呈現爆發性的成長，由2013年的約129萬組躍升至2015年達到445萬組。此外，公司開發出整合性的「Kalay 雲端服務平台」，以此朝向其它應用領域發展，目前已陸續切入車聯網、 智慧家庭、電信應用及工業自動化等多樣化領域。

「Kalay 雲端服務平台」整合各種不同作業系統的應用程式介面（API），目前已整合包括Qualcomm、Broadcom、TI、Ambarella、NXP、聯發科、海思、Intel等50家晶片廠及超過175顆SOC系統單晶片，使各種設備可快速建立連線，加速客戶產品的開發及導入。

由於物聯智慧為軟體公司，且為配合新客戶開發新增大量客製化人力，因此目前仍為虧損狀態，不過隨著未來在雲端服務等業績持續成長，加上公司在人力擴充策略更為謹慎下，轉虧為盈時點應可很快到來。由於物聯智慧為純粹的物聯網概念股，且已獲得一線品牌大廠的採用，加上既有影像聯網的國際領先優勢，未來將跟隨物聯網的商機一同起飛

元富投顧表示，由於物聯智慧在IP CAM及其它物聯網領域快速成長，因此，可看到裝置量及裝置連線次數都呈現大幅度成長。該公司2015年營收1.08億元，年成長38.2%，毛利率59.7%，稅後淨損1.36億元，每股虧7.16元。2016年合併營收攀高至1.53億元，年增42.24%，但前11月稅後仍淨損1.12億元，每股虧5.4元。

營收年增率。圖／聯合晚報

產品應用分布。圖／聯合晚報

產品別。圖／聯合晚報

營收成長。圖／聯合晚報

冷凍調理食品 打入日本高級社區 2017-03-03 05:05經濟日報 記者李至和整理

日本最大零售商永旺集團（AEON），2016年10月引進法國冷凍調理食品專門店「Picard」，選在東京都內高級住宅區中，引發日本流通市場高度關注。在高齡化、雙薪家庭、單身戶人口增加之下，過去僅是配角的冷凍調理食品，可能有機會晉身主角，進入「日常食結構」。

Picard是法國一家冷凍食品連鎖店，1962年創業，1974年開始針對家庭需求開發一系列冷凍調理食品，到現在全歐洲已經有約1,000家店規模，除了法國之外、比利時、荷蘭等國均有布局，日本是跨入亞洲的第一個市場。

永旺是日本最大的零售集團，旗下零售事業涵蓋百貨、超市、量販等各種業態，對經營外食產業也相當有經驗，當日本零售巨擘願意以品牌代理模式引進法國零售通路，且專賣冷凍調理食品，必然是看到未來潛在市場機會。

永旺引進Picard，瞄準高級住宅區設點，目前在中目黑、青山與麻布十番開了三家店，同時架構網路商店，鎖定有消費能力的高齡、單身戶與雙薪家庭，也就是說Picard賣的不是便宜的冷凍調理食品，而是訴求講究原物料、美味的差異化冷凍調理食品。

Picard的成功來自一貫化系統，從原料、工廠到通路全都自己一手掌握，67%的原物料來自法國當地採購，各項農產品的農藥與肥料都必須經過Picard的監管，店內販售的冷凍漁類食品，也僅使用捕獲三天內的漁貨，就連蛋糕在口味之外，烘烤色澤都得兼顧。

從日本的國內資料來看，2016年9月Belle Maison生活style研究所調查，在一項日本4,379人對冷凍調理食品的需求的調查中顯示，一周吃冷凍調理食品一次以上的人占62%，有逾七成的人覺得好吃的冷凍食品愈來愈多，也有八成的人希望調理時間縮短，並且能運用冷凍食品進行簡單手作料理，冷凍調理食品也帶動「冷食商機」逐漸擴大。

日本冷凍食品大廠如日本冷凍、味之素等相繼投入冷凍調理食品，過去都以飯、麵主食為大宗，現在也延伸到配菜類，隨著冷凍調理食品技術升級，使得這類型產品能保持原味，解凍後降低風味流失，更帶動冰箱冷凍櫃規格加大，帶動整個產業鏈轉型。

日本便利商店業者也已經嗅到商機，著手改善小菜、調理食品的品質與商品結構，更將冰櫃由立式改為臥式，引進超市的陳列方式，讓消費者能方便購買。

台灣人口結構與日本很相近，冷凍調理食品成為藍海市場可能性高，但目前台灣在冷凍調理食品的技術與日本還有落差，仍停留在義大利麵、炒飯、燒賣等傳統產品，從歐洲、日本經驗來看，冷凍調理食品是個新興市場，需求強勁，廠商與通路還要更努力，以滿足消費者需求。

對便利商店來說，未來發展冷凍調理食品，可著重「料理時間短、小包裝、美味、保存」這四大關鍵字。冷凍調理食品對台灣市場，還在趨勢起浪階段，未來若變成大浪，從上游供應鏈到下游通路都將掀起巨大改變。

（本文由全家便利商店會長潘進丁口述，本專欄每月第一個周五刊登

華航攜美商 強攻航太維修 2017-03-04 03:21經濟日報 記者陳景淵／台北報導

華航布局維修市場再下一城，昨（3）日與美國航太維修零組件廠NORDAM簽署合作備忘錄（MOU），宣布將於台灣成立合資公司（JV），成為東北亞航太複合材料主力供應商。未來華航不僅可望打進東北亞及中國大陸航太複材供應鏈市場，甚至帶動漢翔及國內航太協力廠，擴展亞太區業務。

華航董事長何煖軒上任後，積極拓展華航在維修領域的業務範圍，鎖定已合作長達10年的維修廠NORDAM，規劃在今年底前設立及敲定廠房規劃，廠址會以華航修護工廠或在桃園另覓新址二擇一，預定下月NORDAM團隊來台評估。

華航指出，一旦與NORDAM完成合資公司，華航將成為NORDAM在亞洲唯一維修廠，以NORDAM品牌繼續在亞洲提供發動機反推力裝置（Thrust Reverser）及複合材料維修服務，推估商機數十億元。

NORDAM原本在新加坡設廠經營亞太區市場，不過隨亞太區航太產業重心近年轉往東北亞及大陸市場，NORDAM評估後決定以台灣為新據點，較符合維修複材供應鏈的戰略位置，因此擬收掉新加坡廠。

華航表示，雙方合作對台灣航太市場將有「三大助力」：一、滿足華航自有機隊發動機反推力器維修需求；二、提升華航修護工廠複合材料維修能力；三、促進國家航太產業發展。

華航與美國NORDAM航太集團簽署合作備忘錄。圖為美國NORDAM航太集團營運長T. Hastings Siegfried（左二）、華航董事長何煖軒（右二）。 華航／提供

連企業老闆都搶著學！讓你收入翻倍的PDCA管理術 2017-03-02 11:53

【文／今周刊 林心怡】

連企業老闆都搶著學！讓你收入翻倍的PDCA管理術

一個堪稱經典的PDCA管理術，近來在日本年輕世代再度掀起熱潮！TOYOTA、全家、聯發科等企業，不但把PDCA視為企業文化，也成為優秀員工績效快速達標的重要DNA。

什麼是PDCA？它並非新創名詞，而是企業界早已普遍運用的一套「目標管理」流程，透過計畫（Plan）、執行（Do）、檢視（Check）、行動（Action）四階段，確保每次的目標設定都能達陣。

暢銷書《鬼速PDCA》出版商日本Cross Media出版社編輯長谷川諒回憶，這個冷冰冰的管理學的暴紅，「故事，大概要從2016年的4月開始說起……。」

當時，一本以日本軟銀董事長孫正義為主角的新書《孫正義十倍速達標學》出版，其中第六章就是「高速PDCA」。長谷川諒表示，「大家忽然發現，原來這個企管課本裡的學問，竟然可以用來加強個人競爭力。」五月，一向標榜用PDCA強化品管的豐田汽車，公布了史上新高的獲利數字，讓討論熱度持續延燒。

今年二月，《解決孫社長所有難題的超厲害PDCA》在日本出版，曾任孫正義貼身祕書多年的作者三木雄信指出，孫正義就是靠PDCA戰勝所有困難，包括如何做到「超乎常人的目標執行力」、「為達目的無所不用其極」、「追蹤數據進而縝密驗證」以及「沒有最好、只有更好」等，而這些正是PDCA的精髓。

 

正新輪胎》連外勞都要學，企業才能「賺更長」

「這波不景氣，讓企業發現『賺得長』比『賺得快』更重要」、「在正新，無論台灣或海外工廠，每個員工都要接受這套訓練，連外勞都要學PDCA。」正新輪胎協理羅永勵表示，全球進入低成長年代，獲利必須仰賴更扎實的「管理財」，而這套訓練的基本精神，就是「按部就班」，企業想要「賺得長」，就需要每個員工的每一步驟，都能夠走得踏踏實實。

羅永勵做出對PDCA的最佳定義：「因為它，正新沒有『差不多先生』，也沒有『我認為小姐』，一切都是清清楚楚的。」這樣的說法，獲得全家便利商店會長潘進丁的呼應：「越是不景氣，越要先用PDCA蹲好馬步，持續精進功夫。在起浪的時候，才能順勢快速前進，隨浪而起。」

全家超商》兩招改善行動發威，業績飆三成

前年起，全家開始推動如「全家＋天和鮮物」這類所謂的「複合店」新店型，這些年獲得廣大迴響，但在推動的起步，卻差點遭到腰斬，直到使用PDCA管理術，才讓一個180元的高價便當，變成熱賣商品，讓全家對於接下來的複合店計畫信心大增。

全家便利商店新型店推進部部長林金德回憶，當時利用PDCA回頭檢討，發現其中一項KPI－「讓來客充分了解商品特色」沒做到，於是對此提出改善方案，不僅提供完整的商品履歷，用圖像化方式在餐檯呈現，也請天和鮮物員工現場駐點解說，除了塑造可信度之外，也讓消費者更了解商品。「如果只是單純地檢討銷售數字，可能根本搞錯問題核心，讓一個好計畫胎死腹中。」林金德說。

閱讀全文

中油拿下好市多供油合約 原因竟是這個 2017-03-01 20:08中央社 台北1日電

美式量販店好市多首間加油站明天登場，原本屬意合作油品來源為台塑化，未料因美國總公司高層要求做會員市調，結果在超過 8成會員支持中油油品下，讓中油逆轉勝取得合約。

國內加油站價格戰開打，好市多在台第一家加油站明天將在桃園市中壢店正式亮相，採自助加油式，油品價格採浮動制，提供會員相較中油與台塑化的油品牌價最優惠的價格。

面對國內兩大供油商中油與台塑化，好市多合約花落誰家也是外界關心焦點，由最初屬意的台塑化到最後轉向中油，這其中的關鍵點竟然是「會員民調」。

中油副總經理畢淑蒨今天表示，中油和台塑化在去年端午節時，都有向好市多進行合作提案，中油提出的是和其他加盟站相同的基本合作制式方案，並未進行價格優惠修改。

「取得好市多的合約，都是消費者幫的忙」，畢淑蒨說，原先得知好市多較屬意和台塑化合作，但其美國總公司高層認為仍應進行會員民調再做決定，沒想到結果有高達 8成以上的會員愛用中油，成為今年初簽下這份5年合約的關鍵主因。

她說，除了消費者的支持外，當然也是因為中油向來致力於提供優質油品，耕耘市場有成。

獲得新約外，另一方面也要面對好市多的降價競爭，中油認為，好市多加油站主要是提供會員服務，而不以營利為目的，評估對國內加油站市場衝擊不大。

加油站兩大龍頭中油和台塑化先前為搶市占上演多次割喉戰，前者強調多角化服務，後者力推差別油價策略，但中油靠著加油站化妝室前的一朵玫瑰花，發揮潛移默化的破窗效應，拉高加油站服務水平，連帶抬升發油量，成為商場一時佳話。

好市多全台首家加油站將落腳桃園中壢店，業者豎起廣告民眾期待。聯合報系記者呂筱蟬／攝影

好市多加油站每公升降3元 價格戰開打 2017-02-26 19:07中央社 台北26日電

加油站價格戰開打！美式量販店好市多在台第一家加油站將於3月2日在中壢店對外正式亮相，今天試營運，油品每公升降價3元；好市多表示，未來正式營運以降價3元為目標。

Costco好市多副總經理王友玫表示，好市多加油站採自助加油式，目前已確定由中油提供，至於油品價格將採浮動制，除了參考中油以及台塑化每週定價外，同時，也會參考內部定價策略，一定提供會員最好的油品價格。

至於外傳好市多加油站每公升降價3元的消息，王友玫正面回應，若以好市多加油站今天公告牌價，95汽油每公升23.3元、98汽油每公升25.3元、柴油21元，相對中油牌價每公升折讓3元。

王友玫表示，好市多加油站原則上正式營運後，將在每週一公告當週各類油品價格，好市多期許以每公升降價3元為目標，致力提供會員最好的價格。

王友玫指出，目前加油站仍處試營運階段，油品價格明早會再調整一次，且會員需到加油站後，才會知道當天最新價格，好市多未來將透過其他方式，讓會員可以更便捷知道最新油品價格。

同時，王友玫也表示，好市多加油站自3月2日正式開業後，第一階段只提供給聯名卡會員使用，除每公升的折讓外，並給予3%的多利金回饋，若以加油1500元、回饋3%計算，等於每次加油回饋45元的多利金。

根據好市多規定，多利金僅開放在好市多實體賣場進行消費折抵，會員於每年8月1日起至9月30日止，可於賣場內折抵使用，或者多利金可於會員續約時折抵會員年費使用。

對於好市多加油站大玩價格戰，每公升降價3元，中油副總經理畢淑蒨表示，好市多加油站的價格幾乎是把中油提供給好市多的批發價直接賣給會員，等於好市多的加油站不以營利為目的，主要是提供會員服務。

畢淑蒨說，好市多加油站不是來搶既有加油站生意的，原則上只提供會員使用，不對外營業，中油評估對國內加油站市場衝擊不大。

好市多加油站將3月開幕，油源來自中油或台塑。圖／聯合報系資料照

張鏡湖射三箭 歌林浴火重生

2017-02-27 04:49經濟日報 張義宮

歷經四年的苦拚，歌林品牌浴火重生，去年交出一張獲利的成績單，負責掌舵的憶聲電子總經理張鏡湖強調，「我沒有退路」，扛著品牌再造的使命，成功的捲土重來。

在家電業征戰有30經驗的張鏡湖，原本就是老歌林時代的行銷大將，在憶聲2012年收購歌林之後，憶聲董事長彭君平找來張鏡湖負責重整重任，果然不負使命，一步一腳印邁向獲利的營運新格局。

務實創新 引進專業菁英

「Kolin歌林」是台灣知名的家電品牌，創立於1963年，除業務行銷與商品的推展，有獨立的售後服務體系的瑞林科技是台灣少數能兼具生產、研發、銷售、服務於一體的家電品牌。

數十年耕耘，歌林在台灣不僅家喻戶曉，更成為許多消費者生活的一部分。然而，2008年歌林經歷了一場沉重的風雨，原本的團隊經營失利，2012年由憶聲取得歌林品牌經營權，負責之後歌林的生產、企劃、品保、廣宣、業務營運工作。

在張鏡湖的領導，及不斷引進專業菁英投入下，歌林不僅重返市場，更進入了快速成長。回顧這一切，看似無縫接軌，其實2012年當憶聲決定經營歌林品牌時，外界的懷疑與觀望聲浪沒有斷過。

找利基點 品牌團隊提升

但績效證明了一切。

2016年歌林四大家電及小家電營收突破10億元、年增二成，是四年來首度獲利，今年目標是年增三成。

張鏡湖回憶說：「接手之際組織裡百廢待興，加上經銷商對信心不足，想要重回市場實在是個巨大艱難的挑戰。面對市場上大家電品牌競爭激烈，和市場脫節的歌林必須另外找到利基點。」

於是重新思考，決心讓歌林從小家電出發，不僅滲透率快，再加上消費者容易入手，希望透過以小帶大，讓歌林品牌重回消費者的購物清單上，再反攻大家電市場。

他認為，隨著科技進步、生產進化，家電代表的意義從「需要」成為「方便」、節能環保的標準不斷提升，家電的使用與購買，不再適用「一台用到老」。

「從過去傳統產業到現在的創新，整個轉變最困難的就是在消費者的接受度。如果消費者不接受引進的商品，就是失敗。同時，不同的世代消費者，需要不同的家電商品。」張鏡湖說。

他觀察，台灣家電未來的發展，除了數位化是必然的趨勢之外，個人化、年輕化、經濟實惠、方便使用、趕得上流行，這些都是消費者所在意的。不敢說歌林有多創新，但是至少應該要有創舉。

回饋顧客 商品注入活力

歌林重返市場最重要的三個發展重點，主要在於品牌團隊提升、務實創新、以及回饋消費者。在團隊提升方面，透過不斷開發新經銷通路、加入新的專業成員、新銷售據點，讓大眾對於憶聲歌林有全新的印象。

在務實創新方面，透過尊重及強調專業、重視市場與團隊實際需求、不斷導入新的開發商品、品牌溝通活潑化、持續務實地針對消費者需求，為品牌發展注入新的活力。

展望今後營運發展，張鏡湖強調，繼續體質強化及品牌經營，並致力於憶聲集團母體、歌林品牌、瑞林售後服務、消費者之間的四方整合，進行提升經營價值的行動，讓歌林品牌迎向下一個50年。

歌林品牌在總座帶領下，浴火重生，邁向獲利新局。 張義宮／攝影

李浩正 把客戶當夥伴 2017-02-24 04:04經濟日報 黃晶琳

遠傳企業暨國際事業群執行副總經理李浩正，把客戶當夥伴，時時把客戶需求放心上，有著「衝衝衝」的領導風格，讓遠傳企業事業群永遠在挑戰不可能，更以彈性跟執行力，迎戰龍頭中華電信，搶下兩成市占，站穩企業市場地位。

攻企業客戶 績效可觀

在電信公司中，企業事業群是一個比較獨特的業務，不單只是提供企業客戶基本電信服務，更提供資通訊整合解決方案，近年隨著傳統語音營收衰退，而企業客戶迎向物聯網等應用，企業市場對電信公司來說，已成為未來成長的要角。

遠傳企業客戶事業群要搶商機，更要面對擁有龐大資源及優勢的電信龍頭中華電信的激烈競爭，李浩正對內激勵同仁提升信心，對外帶頭衝，讓遠傳近年在企業客戶市場也擁有自己的一片天。

李浩正表示，這幾年遠傳企業客戶事業群貢獻營收都是兩位數成長，除拿下兩成市占率，奠定一定地位之外，也拉開跟台灣大的距離。

遠傳內部員工表示，遠傳的企業事業群資源跟規模根本比不上中華電信，大家很容易陷入穩扎穩打，慢慢成長的迷思，但李浩正的領導風格，要大家挑戰不可能，勇敢爭取，迎向挑戰。

勇於挑戰 帶頭衝衝衝

李浩正對內開會時，常說自己是過動兒，遠傳同仁也形容，李浩正事必躬親，常帶頭衝衝衝，遠傳企業事業群每一個專案都在自家的企業行動化平台EMMA開一個群組，李浩正加入親自領軍的就高達20個專案，隨時緊盯專案卡關的地方，協調多方突破障礙，加快完成速度。

「物聯網時代，速度就是關鍵」是李浩正經常掛在嘴邊的話，去年他也帶領遠傳團隊挑戰一個超快速的不可能任務，以遠傳合作夥伴PTC旗下ThingWorx物聯網應用支持平台，開發台南市政府防疫清潔定位系統新應用，協助登革熱防疫，開發時間僅兩天，也讓台南市政府都感到訝異。

李浩正擁有紐約州立大學電機碩士、博士與台灣大學電機學士學位，加入遠傳電信前，曾歷任東榮電信、首席電子商務、遠通電收等單位。

因為跨足資、通訊產業，也熟悉跨領域人脈，李浩正可以很快速地從客戶需求，連結到夥伴及遠傳可服務的部分，其中的彈性及靈活度常常是客戶看中遠傳的關鍵優勢。

快速達陣 成關鍵優勢

遠傳的企業客戶也曾表示，遠傳提供企業客戶服務不僅是降低成本，更重要的是遠傳把客戶當作合作夥伴，把客戶需求放在心上，因此客戶與遠傳，不僅是客戶跟供應商關係，更是重要合作夥伴，持續共同開發新的合作項目。

李浩正更積極帶領遠傳企業事業群出國比賽，連續多年參加世界行動通訊大會（MWC）及在上海舉行的亞洲行動通訊大會，出國參展次數比同業都積極，李浩正更是場場親自出征。

去年以來遠傳攜手台南市政府打造智慧城市，入圍由全球移動通信系統協會（GSMA）Glomo Awards獎項，成為台灣唯一入圍的業者。接下來李浩正也將率團前往MWC，將展出台南智慧城市六大應用。

遠傳電信執行副總李浩正。 本報系資料庫

世界各國都想建「漂浮機場」 桃園機場能遷移到海上嗎？

文/Lance 2017-02-22 07:51聯合新聞網 創新拿鐵

機場建設需要使用廣闊的土地，但土地是非常珍貴的資源。為了平衡航空產業的發展以及土地使用，有些國家提出在海上建設漂浮機場的計劃。

本文整理四大重點：1.「漂浮機場」－一艘巨型航空母艦。2.各國都想建漂浮機場，但全都失敗。3.英國想建造一座630億美元的漂浮機場。4. 漂浮機場最大的問題不是技術，是性價比。

 

1.「漂浮機場」－一艘巨型航空母艦

很多國家利用沿海填土的方式建造機場，這種做法往往會破壞海洋原來的生態。目前全世界最大的海上機場—日本關西國際機場就是用這種方式建造。

為了避免海洋生態被破壞以及減少土地的開發建設，學者提出漂浮機場的概念。具體來說，可以把漂浮機場的概念想像成是非常巨大的航空母艦。目前，航空母艦都運用在軍事上，所以飛機跑道的設計是針對戰機。對於民用客機來說，航空母艦的飛機跑道太小，而且起飛的長度和寬度都不符合客機運作的基本標準。

因此，有學者提出，如果建設一個非常巨大的航空母艦，並且將它固定在一個地方，是否就可以在不影響海洋生態的前提下完成漂浮機場的建設？

預約訂購風 吹向健康服務業

2017-02-21 04:49經濟日報 黃毓瑩

訂閱制，或者又稱預約訂購（subscription），現在許多網路服務和軟體產品都已經採用訂閱制，主要特色在於可依照使用者實際需求來短期或長期租用，並可降低消費者的購買門檻，如Adobe Create Cloud、Sketch、Office 365等皆已步入訂閱模式。

今日新形態的訂閱制更進一步延伸成是線上線下（O2O）整合、定額預付的操作方式，透過建立長遠的會員關係，創造出穩定的金流收入，目前歐美許多電商（如男性衣物Manpacks、環保抹布Jangneus Design、兒童DIY材料組Kiwi Crate、美妝美髮樣品Birchbox）都採用這種方式。

這股訂閱制的應用風潮目前也吹到健康服務領域。前Google員工Adrian Aoun建立的Forward未來診所於2017年1月正式營業，採用的正是訂閱制模式—每月繳交149美元，會員們就能無數次進入診所，同時享受到診所的醫療資源，還包括一些維生素等營養補充藥品。

其他的例子還有，NatureBox是一家幫助消費者挑選健康零食的公司，代理銷售營養學家所認證的健康食品，每個月都會根據季節和健康均衡挑選五種不同的零食，並把它們裝到可回收的點心盒子裡面，以「訂閱盒子」的方式提供給會員顧客。

Sevamob則是印度一間透過行動診所和遠距醫療改變當地基礎健康照護的社會企業，透過訂閱制模式與行動診所，讓註冊者享有定點照護（point-of-care），獲得診斷、治療、常用藥物或是營養補給品、牙齒保健等。

「訂閱制」模式簡單來說，就是結合「量販」與「長期合約」的概念，其價值主張在於幫消費者省去許多採購的時間和的精力。

對廠商而言，若能集合更多穩定付費的會員，就能取得更大的獲利來源，但要如何吸引顧客願意建立長期關係，更重要的是要提高與顧客的黏著度，在這種模式下，服務內容的設計巧思與精緻度更顯重要。

此外，除了傳統電商領域外，屬於「定期預約」性的服務也很適合，像健康管理、幹細胞保養品、健康管理、長照服務等，都是可能發展的方向。

台酒「三化」策略 擦亮老招牌

2017-02-20 02:14經濟日報 記者黃冠穎／台北報導

台灣菸酒公司董事長吳容輝認為，百年老企業台酒面臨開放競爭的市場，必須動起來、走出去，透過差異化、年輕化、資產活化等三大策略，重新擦亮老招牌。

台酒去年營收734億元，每年上繳國庫近百億元，旗下包括酒、菸、生技等事業體，產品品項繁浩，台酒外有國際品牌搶市，內有人才斷層危機，挑戰不小。

 

吳容輝去年7月上任以來動作積極，先強打明星產品，強化18天生啤酒、威士忌品牌OMAR等通路；緊接著啟動組織變革，設立行銷處，統整各生產事業部的對外廣宣戰略。

台酒更打算讓酒廠進一步活化，例如建國啤酒廠將揮軍年輕人最愛的在地精釀啤酒，以台北命名為「北啤」（Baby），搭上世大運的城市行銷風潮；烏日啤酒廠要升級體驗館，提高可看度；南投酒廠則要成為OMAR威士忌品牌形象廠。以下是採訪紀要：

問：台酒近年營收下滑，要如何扭轉現況？

答：我要改變台酒文化、台酒產品。台酒2015年營收743億元，2016年減少至734億元，從2012年開始，營收一直往下掉，主因是競爭激烈，另一方面也是台酒沒有主動出擊，我要把2016當作谷底，2017年營收至少要回升。

台酒以菸品銷售為大宗，一年營業額約400億元，啤酒200多億元，酒類約百億元，但台酒有高達1,999項產品，太過繁雜，目前已經縮減為1,237項，未來希望旗下每一個品牌都抓住明星產品。

台酒接下來要掌握客製化商機，像是耶誕節、世大運、機場捷運通車都可以做話題行銷，例如台啤標籤不一定要使用文字，也可以考慮用數字，不需要以既定觀念認為一定要怎麼做。

問：酒類有何新策略？

答：酒類以高粱、威士忌為主，目前主打威士忌品牌OMAR，除了在國際賽得到兩金一銀的成績之外，風味桶較獨特，不輸給國內外競品。

台酒威士忌調和酒以「玉尊」為品牌，OMAR單一麥芽分有三種產品線，針對不同價格帶，以往台酒威士忌市占率約4%，未來希望能持續擴大。

威士忌不如啤酒普遍，台酒產品好，卻不懂行銷，未來希望能做得活潑起來，行銷上更主動，如今酒事業開放競爭，已非過去公賣局的配銷制度，不可能坐在家中就有人來買，現在這種市場，只要被動就會被消滅了。

台酒希望可以強化與消費者溝通，建立消費者的信賴是核心價值。

問：啤酒有何新策略？

答：國際競品來勢洶洶，台酒唯一可以對打的產品是18天生啤酒。18天在生產後段不做殺菌，風味絕佳，去年銷量約70萬打，今年希望可達到100萬打以上。

18天整段過程都要冷藏，加上保存期限短，店家擔心過期，因此整個物流系統都要重新設計，這要學王永慶賣米，主動去看店家銷售狀況，再用新米換舊米，重點是要建立資料、制度，不能像以前一樣都等店家自己上門。

台灣一年啤酒消費量約7,000萬打，台啤去年銷售約4,800多萬打，市占約六成五，其中，金牌占比六成，老台啤近四成，18天生啤酒僅2%。

人才年輕化 解斷層危機

問：菸品有何新策略？

答：因應菸稅調漲，整個市場的需求量會下滑，對台酒衝擊很大。

假如調漲20元，台酒一年營收將減少27億元左右，銷量減少約18%，市況也會產生變化，走私菸和白牌菸會更占優勢。

目前競品的中高低價產品已經建構完成，而台酒菸品都是中低價，未來也要建構完整的價格鍊，否則競爭力會愈來愈低。

問：台酒未來最大的挑戰是什麼？

答：台酒自83年後曾經進行人事精簡，13年沒有補人，面臨人才老化問題，員工總額6,300人，十年內有一半要退休，高階主管兩年內即將面臨大退休潮，中壯世代會出現斷層。

台酒每年招考約200人，趕快填補斷層，希望培養年輕人加快接班腳步，萬一生產端無法及時銜接上，行銷、流通再怎麼努力都無貨可賣，品質、價格、通路三者都須兼顧。

目前台酒正在落實師徒制，即便退休了也可以用顧問請回來，讓經驗可以傳承給年輕人，希望透過晉用新人、師徒制與顧問制三者並行，解決人才斷層的問題。

台酒在去年就有6,600多人報名，通常剛進來的新人薪水3萬元出頭，年資八年、九年的課員可達6萬多元，至於廠長、經理等級多在12萬至13萬元，待遇相當不錯。

問：對台酒生技有何新想法？

曾銘宗從經營看施政 擺脫冷氣房決策

2017-02-20 01:43經濟日報 邱金蘭

前金管會主委、立委曾銘宗表示，從企業經營來看政府組織，「政府要有一流的人才，國家才有一流的施政」，他建議政務官要有跨領域專業，事務官要有業界經驗，否則「冷氣房的決策」容易跟外界脫節。

政務官須經歷練

曾銘宗說，一家企業或一個政府機關的經營管理，成敗主要在「人」，占了七、八成因素，例如台積電的張忠謀、鴻海的郭台銘，這兩人對台積電、鴻海的成功，都占了重要因素，張忠謀過年期間跌倒引發國內外高度關注，更凸顯經營者對一家企業的重要性。

從企業經營看政府組織，過去的扁政府、馬政府，到現在的蔡政府，都未做出具體令民眾滿意的施政，最重要原因就出在人的問題。

「政府要有一流的人才，國家才有一流的施政」，曾銘宗認為，尤其面對國內外情勢變化難測，人才培養更重要，首先，要找出具跨領域專業的政務官，才算是一流的政務官。

過去大家緬懷的李國鼎，曾任財政部、經濟部及政委，協調經濟、科技政策，可提出高瞻遠矚的看法，像竹科等科學園區、早期的IC等產業發展政策都是很好的規畫。

而早期受到蔣經國刻意栽培、曾任交通部長、經濟部長的前行政院長孫運璿也是一個很受大家尊敬的人。

值得一提的是，孫運璿曾在台電任職，李國鼎也在台灣造船公司做過，兩人都有企業經營背景。

曾銘宗說，政務官是掌舵者，要掌握方向的人，必須有跨領域、企業經營背景，提出的政策，不會拘泥一個部會。

但現在的政務官，幾乎少有跨部會的能力，政府應設法尋找下一個李國鼎、孫運璿。

官員到業界實習

像新加坡有第一財長、第二財長，第二財長除監管財政部外，還管理其他跨部會的業務，就是刻意培養跨領域人才。

在常任文官部分，曾銘宗指出，現在多是高考進去，從科員、科長、專門委員、組長到主秘，均無業界經驗，在政策擬定時，「冷氣房的決策」，容易跟外界脫節。

他說，若無協助產業的心態，就無法協助產業發展，即使上層有政策想法，但到下面執行時，也都打折扣了。

事務官缺乏外界實務經驗，問題非常很大，以第三方支付為例，開放那麼久了，似乎做不出來。

過去他在金管會，曾推動讓官員到業界實習，就是希望讓事務官有業界經驗。

曾銘宗說，他來到立法院後，發現這兩個問題很嚴重，若不處理，對國家社會發展會非常不利。

現在政府有在做，如局處可用政務官，大方向他贊成，但有些單位合適有些不合適，如銀行局、保險局可讓有業界經驗的人士進來，但執行很重要，不能是酬庸，必須是真正要培養人才。

服務業精進 從人力升級開始

標準化是商業服務業得以放大規模的基礎，因而將其解讀為「不靠人經營」，但是所謂「不靠人經營」並不等於「不需要人經營」，對於商業服務業而言，其經營的關鍵正是人力資源。

以前我們說：「錢不是萬能，沒有錢卻萬萬不能」，但是現在我們要說：「人不是萬能，沒有人卻萬萬不能」。因為對於商業服務業而言，以往的困境是沒有錢開店；現在則是沒有人開店。

不靠人經營解決的是「非某人不可」的問題，就像傳統餐廳需要仰賴廚師，沒有廚師就不行，可是連鎖餐廳「去廚師化」、「去技術化」，沒有廚師的技術，也可以擔任後廚的工作，因而做到「不靠人經營」。

所謂去廚師化或去技術化，切勿簡單詮釋為不需廚師和不需技術，廚師團隊提升為研發團隊，是創意創新的泉源；而技術經過拆解展開與標準制定，形成具備一致性的流程。

進入規模商業運轉，絕對需要人來經營，而且不是一兩支隊伍而已，要能撒豆成兵，不斷地培養出人才梯隊才行，最終掌握人力資源，才能掌握市場規模。

有位複式加盟商，成功的祕訣就是比總部祭出更高的薪資成本，同時培養店長內部創業，因此網羅不少店長好手投入其門下，他將11家店經營得有聲有色，甚至還從中培育出兩位督導人員，最近他收了兩家店，問他為什麼要結束營業？

並不是生意不好、也不是沒有錢賺，而是人才梯隊銜接不上，加之離職率高，人才出現斷層，只好關閉兩家店舖，集中人力營運。

店長經營店、老闆得經營人，有人才有店！

互聯網科技發展，無人店舖概念盛行，但是實證的結果，無人店舖營業額只能做到一般店舖的三、四成而已。推究其原因有三：

一、人際互動傳達體驗：店舖是現場的營運、五感的傳達，人和人的互動十分重要，這就是連互聯網產業都非常重視的體驗經濟，從而驅使著互聯網商業紛紛落地開店。

二、接觸介面仍待提升：目前全球各地，均有在店裡推出機器人服務、平板電腦點菜等實驗計畫，但論其服務細膩和精確度，目前還無法取代人的服務。

三、需求來自於人性：隨著科技發展，未來像電影情節，妙肖真人的機器代理人出現，此時上門購買的也是機器人，但真正產生需求的還是人，這一點是永遠無法被取代的。

「需求」！企業關心並探討顧客的需求，但另一方面內部顧客的需求，也十分值得探索，這是人力資源部門最重要的功課，也是選育用「留」考的關鍵所在。

人為什麼要工作？

馬斯洛的需求金字塔，或許給出了部分的答案。

人在工作中不斷的定義自己，隨著年齡、待遇、職位的調整或提升，從中得到存在感、認同感，以至價值感。薪資、福利當然重要，但這不是全部的解答。

長年輔導連鎖企業，在店群、區域與總部的人力資源配置上，發現就算薪水低一點、責任重一些、壓力大一點，大多數夥伴只要有機會，還是會選擇往區域或總部發展。

需求人力資源，就必須比同業更花工夫、深入瞭解，從而經營好內部顧客對生涯發展的「需求」。千萬別神話「標準化」甚至是「科技化」，內部創業、全員股東機制的建立，也就更顯重要了。

（作者是行政院勞動部就業安定基金審議委員、台灣服務業發展協會總顧問）

「不在意營收」的CEO 卻讓星巴克營收152億

2017-02-17 09:00聯合新聞網 創新拿鐵

文/肇恩

根據財務報表，2015星巴克在全球創造將近152億美金的營收和27億美金稅後淨利。2016年，根據Millward Brown（市場調查公司）的評選，星巴克獲選最有價值品牌第21名。除了在全球表現亮眼，星巴克去年在台灣營收達85億台幣、稅後淨利達8.27億台幣，成為了統一集團的搖錢樹。

本文四大重點：1.比起營收，更在意核心價值。2.下放權力，讓員工發揮。3.與顧客良好的互動，才是成功的關鍵。4. 舒茲最重視的「人與人的互動」與「第三空間」。

 

而星巴克幕後的推手是創辦人兼現任CEO舒茲（Howard Schultz），他在1987年買下老星巴克（西雅圖的一家平凡咖啡店），並把它改造成世界級的連鎖品牌。2000年，舒茲宣布卸任CEO，專心於星巴克的全球戰略。2007年，星巴克由於成長過於快速又適逢金融海嘯，不僅顧客人數停止成長，股價還受挫42％。

為了阻止星巴克的崩盤，舒茲2008年重新接掌CEO，一上任便重新把重心放回「夥伴」身上（星巴克的夥伴是指員工），而非財務報表上的數字，並成功帶領星巴克扭轉頹勢。

2016年，舒茲再次宣布要在隔年4月3號退休，當天星巴克股價下跌3％，從此可以看出舒茲對於星巴克的重要性。身為一個成功的領導人，舒茲在退休前也給其他管理者4個管理訣竅。

1.比起營收，更在意核心價值

星巴克在2006年以後，因為擴展過於快速，造成諸多問題，如：在很多家分店都發生，店長不重視式咖啡品質、咖啡調配師不記得熟客名字、領導階層注重財務數字而非公司的核心價值「人與人的互動」等問題。

在2008年碰上金融海嘯，星巴克面臨著內憂外患的夾擊，股價也從2006年的40元美金下滑至16.8美金。

舒茲在2008年接手處理「公司內部經營」和「全球景氣低迷」的雙重危機，第一件做的事便是讓員工「重新學習」。在2008年2月26日的晚上，舒茲不顧營業額的損失，要求全美的星巴克停止營業三小時，重新訓練員工如何製作好的咖啡。此外，還舉行了星巴克領袖研討會，希望能重新強化品牌的核心價值「人與人的互動」。

信義房屋跨足餐飲外送 排隊名店也能送

2017-02-16 17:53經濟日報 記者郭及天╱即時報導

信義房屋積極投入「社區經濟」的電商開發，旗下子公司有無科技宣布與台灣大哥隊旗下子公司全球快遞策略聯盟，推出餐飲快送服務平台，搶攻餐飲快送大餅，並希望三年內達成「100個在地團隊、十萬商家規模」。

目前餐飲快送平台以Foodpanda、UberEATS等外商平台較具知名度，加入戰局的「有無快送平台」，則為首家台資平台。信義房屋資訊長、有無科技董事長蔡祈岩表示，全台餐飲市場產值約4500億元，其中餐飲外送市場約占5%，約250億元，目前餐飲快送電商仍在起步階段，從試營運經驗看來，餐飲的剛性需求強勁市場仍有相當大的發展空間。

「有無快送平台」消費者可根據所在地快速找到服務店家下單，對消費者端收取50元運費，針對店家端收取平台服務費10~15%，蔡祈岩表示，以往餐飲業者礙於經濟規模，無法提供少量餐食外送服務；且專職外送成本過高，店家外送也訂下較高消費門檻。

平台初期以台北市萬華、中正、信義、大安、中山、中正、松山七個行政區、天母地帶及桃園市桃園區為服務範圍，未來將持續擴充合作店家與服務範圍，今年希望擴及全部六都及新竹。

蔡祈岩表示，從天母地區小規模試營運四個月以來，從6個物流騎士、30個店家開始，一個月的時間即成為當地最大的餐飲快送業者，四個月已可達到損平，創造出了約6,000次APP下載量、500間餐飲店家上架、超過2萬人次的使用，平均每張訂單的客單價從不到200元提升到逾400元，其中以便當及手搖杯飲料為最大宗，不過也不乏金蓬萊、鼎泰豐等名店訂單。

目前擁有300輛機車隊的全球快遞，為台灣大車隊百分百持股的子公司，全球快遞董事長李孟宗表示，目前全球快遞即以「生活物流」為主要推擴業務，透過平台可以讓商家客源及商圈範圍擴大。

顧客．目標．創新──彼得杜拉克的管理智慧

2017-02-15 00:05經濟日報 陳祈典

提到管理學，彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）絕對是代表人物。1909年出生於奧匈帝國的維也納，他曾任報社記者，金融分析師、後在美國大學執教、並受聘擔任管理顧問，窮其一生創作不輟。他被譽為「現代管理學之父」，雖已於2005年過世，但對這個世界的影響卻永遠長存。

管理先驅 系統探討

杜拉克是第一位將管理進行系統化探討的學者，在他之前，人們僅將機器、資金、原料與勞動力視為企業的生產要素，並沒有管理的概念，或者被認為是枝微末節的雕蟲小技。

杜拉克將管理重心轉移至人身上，視員工為最重要的資源，「管理的任務，就是讓一群人有效發揮其長處，盡量避開其短處，從而共同做出成績」他說。管理者也要具備正直的品格，這必須是與生俱來，無法靠後天培養。

他認為，企業最重要的是界定目的與使命，釐清「什麼是我們公司的業務？」「我們的事業將變成什麼？」及「我們未來的事業應該是什麼？」

當貝佐斯發現網路使用量驚人的成長趨勢時，他辭掉工作、創辦亞馬遜（Amazon），並選擇書本作為進軍網路購物的試金石。

他參考郵購商品排行榜，書籍並非最熱門，但其具有一致及種類繁多的特性，同一本書不管在哪裡買都一樣，且一家書店又很難讓所有書籍上架，適合採網路訂購。

顧客導向 適當授權

亞馬遜並非第一家網路書店，但它首創讀者留言發表書評，可供其他讀者參考，亦鼓勵作者線上回應互動。這符合杜拉克「顧客至上」的論點：發現和預期顧客的需求，看重顧客的使用經驗；也是一個創新的嘗試，以更有效的方法滿足顧客需求，很受好評。「企業所具有生產性功能只有兩個：行銷和創新」，他說。

當大公司經歷多年高速增長後，會出現突然的停滯，甚至衰退。人們的最初反應往往是企業的僵化、官僚主義，甚至員工的怠惰等，但杜拉克提出不同的省思。

20年代，AT&T立下「讓每一個美國家庭和公司都裝上電話」的使命，在這使命激勵下，公司積極經營，在30年間取得偉大的成就。

然而，當它完成目標後卻開始陷入危機，其關鍵問題就是公司未能調整和提出新的事業願景，也無法適應開始變化的外部環境──對外部環境變化敏銳反應是企業成功的先決條件。

對此杜拉克開了兩個藥方，第一個是主動放棄，第二個是追隨自己的顧客。即使亞馬遜在書籍市場獲得成功，貝佐斯仍繼續思考企業的未來，將「可以讓人在網路上購買各樣商品」列為公司下一階段的使命，延伸消費者美好的購物經驗。

杜拉克早在1969年就預言知識工作者的出現，他們的職業由自己所學的知識來決定，不再依靠出賣體力來養家糊口。他也強調「分權」(decentralization)的重要，指出分權能夠引發人們工作和學習的動機，讓成員感受自己貢獻的重要。小單位內決策也可訓練年輕主管，讓他們有犯錯的空間，不致因錯誤而威脅公司的未來。

目標管理 重視創新

「目標管理」(Management by Objectives)則是杜拉克所提出最具影響力的管理概念：給定員工一個明確目標，主管不需經常介入員工的工作，讓員工有較多的自主性，之後再以達成目標與否做考核。

此管理模式已廣泛運用在各企業中，但如何選擇重要的目標、目標如何量化、避免流於形式都不是件容易的事。

他也提出「不連續的時代」預言，認為各種科學與人文將會整合形成新技術，一波又一波影響全世界。事實上，許多新技術並非新知識，而是新認知，將某些存在已久的事物加入新元素後重新造成風潮。如亨利．福特並沒有發明新產品，但他開創汽車業大量生產的先河，這使他成為一位創新者。

杜拉克對企業進行深入的研究與觀察，在諮詢過程中發現問題，最後寫出直指人心的觀點與故事。文章裡雖沒有管理模型與數據分析，非學術研究的主流，但受到企業家的高度評價。

（作者任職經濟部國際合作處）

管理學代表人物，彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）。 （聯合報系資料庫）

肢體語言 無聲勝有聲

2017-02-14 09:43經濟日報 吳育宏

很多人以為簡報就是把話說得清楚、說得漂亮，所以在說話的「內容」上費心著墨，但是其實「肢體語言（body language）」扮演非常重要的角色，影響力更勝說話內容。

首先是「站姿」要穩重。抬頭挺胸、兩側肩膀平衡是基本功，雙腳交叉或站的太開則是要避免的壞習慣。如果有機會站在鏡子前面演練，就可以發現許多自己需要改善的小地方。一位講者是自信還是畏縮，從他站的方式可以看出端倪。

其次是「手勢」要自然。有太多人問我什麼是自然的手勢，很可惜我實在說不出標準答案，但是我和每個人一樣，都可以輕易辨識出哪些是「不自然」的手勢。單調、重複的擺動，是緊張時容易有的表現，或者重頭到尾維持相同的角度跟位置，都會讓人感到講者焦慮或缺乏自信。

再者是「眼神」的移動要平衡。所謂平衡，指的是平均照顧到全場聽眾，包括最前排、最後排、角落兩邊的座位等。

眼神與各區塊聽眾進行交流的時候，「太慢」會讓焦點只停留在少數人，而「太快」又給人刻意或不誠懇的感覺，因此速度的拿捏也很重要。依據我的經驗，停留在一個聽眾的時間介於5到15秒最恰當，有聽眾發問或討論時才把停留時間拉長。

「表情」也是肢體語言的一種。不管是談論正面或負面的議題，當講者要影響聽眾時，臉部表情最有感染力。相反的，如果在報告好消息時扳著臉，或是在說壞消息時面露微笑，都會讓你的聽眾陷入錯亂。臉部表情與傳達訊息的一致性，是不可或缺的表達技巧。

最後是站立位置的「移動」。如果講者從頭到尾都站在同一位置，每位聽眾視角固定的情況下，簡報要生動也很困難，甚至還是造成聽眾打瞌睡的元凶。簡報過程適度的在講台左右兩側移動，不僅可以讓講者變換僵硬的姿勢，也會讓身體更放鬆、更有自信。在前後狹長的場地，講者偶而往前走到中央，則是用肢體語言告訴聽眾，這個空間是由他在掌控。

簡報就像一場表演，演員對劇本熟練當然很重要，但是用什麼方式將劇本演出來，才是好壞的關鍵。肢體語言從來不會發出聲音，但是它的威力永遠是「無聲勝有聲」。

（作者是LAICA萊卡公司營運協理，本專欄每周四刊登）