SharE KnowledgE

當北京華聯集團醞釀多年，準備正式成立創新中心時，董事長吉小安很明白，需要一位經驗豐富的創新領導者，才能創造一個成功的創新組織。浮上腦海的第一人選，是因業務需求，多次與他分享寶鹼（P&G）創新中心成功經驗的蔡元（Anthony Yuan Tsai）。

蔡元任職寶鹼26年，2005年升任零售創新部門主管，負責領導及運作世界各地16個創新中心，他深刻了解營運創新中心對企業績效的影響。

稱職領導人 掌握四關鍵

著手規劃華聯集團的創新中心時，吉小安得知蔡元剛從寶鹼退休，親自飛到美國說服他接下重任，三顧茅廬後，蔡元才同意接任北京華聯集團執行副總以及創新中心負責人。

豐富的創新領導經驗，讓蔡元就任華聯創新中心掌門人，游刃有餘。他認為，要稱職扮演成功的創新領導人，需掌握四個關鍵：

首先是商業模式應能創造品牌權益。設定創新目標，從功能、情感面需求，深入了解目標族群，然後集中全力達成目標，另方面也要考慮創新如何提升品牌價值。品牌權益指除了產品的功能性價值外，消費者願意額外支付的價格。

「創新要符合品牌形象。」他舉了創新不符合品牌權益的例子──英特爾開發一部造型特別、功能不錯的相機，但因該公司專業不在此，消費者可能會質疑產品品質，而不願意購買。雖是個成功的創新商品，卻不能提升品牌價值。

其次是同理心。蔡元認為，創新要打動人心，創新者要有同理心，才能有深入的消費者洞察力，創造符合他們需求的商品。例如在地廣人稠的中國，多元文化充斥，他也是從頭開始，學習如何真正「從心」認識消費者。

走進深山，看到寒冬中，婦女仍背著一大桶衣服到湖邊清洗，他有很深感觸：傳統的行銷調查無法判斷各地消費者的特性與需求，要為這群鄉下婦女開發洗衣粉，沒有同理心，很難做到。

多數洗滌力一級棒的洗衣粉，只能在溫水中使用，但對這群鄉下婦女需要的或許是小包裝、方便攜帶、能在冷水中清洗的洗衣粉商品。他說：「有同理心，從使用者角度思考，才能開發出真正符合他們需求的商品。」

接著是共創價值。身處群創力時代，要結合供應鏈、消費者力量，網羅他們成為策略夥伴，共同設定創新目標，才能豐富創新內容。

「要和策略夥伴創造長期的雙贏關係。」蔡元說，以顧客為核心，是企業與策略夥伴成功共創價值的關鍵，要達成這個目標，供應鏈的每個環節都要細心經營、各司其職。

如最上端的製造商夥伴，要積極投入品牌建立、產品創新，零售商則要營造最佳的購物環境，串起一條完整的價值鏈，才能創造最佳的消費者購物體驗。

最後一點，是創造組織創新的良性循環。蔡元指出，創新領導者的角色，可簡單用「PVP 」統括，分別是目的（Purpose）、願景（Vision）、原則（Principle）。「創新領導要將心比心。」他說，創新領導人先要清楚描繪組織創新的目的與願景，設定專業工作方式，才能促使夥伴全力投入，不斷開發提升消費者生活品質的商品。

創新主軸 從購物者發想

進入華聯集團，蔡元很清楚自己所扮演角色的核心職責，能做什麼、該做什麼。他為華聯創新中心訂下「以購物者為基礎的創新（shopped-based innovation）」的主軸，領導組織發展。

2001年寶鹼推動連結與開放策略，成功將外部技術引進內部研發，並將內部技術對外授權，是近年被熱烈討論的開放式創新案例。「以購物者為基礎的創新」知識概念，是他應用在前東家習得的知識，結合人類學，轉化而來的。

蔡元進一步解釋，產品面的創新，努力製作更貼近消費者需求的商品，提供他們更好的使用經驗；零售業創新，則是深入了解購物者、傾聽他們的需求，思考如何創新購物過程，給予最好的購物感受、更高的價值滿足。

根據他觀察，購物者往往在看到商品的第一眼，就已經決定是否要購買這個商品，這就是所謂的第一個關鍵時刻。

以購物者為基礎的創新，旨在捕捉購物者第一眼的心理反應，從中分析更深一層的購物動機，以需求導向創新商業模式。用知識引導創新中心發展，讓購物者與北京華聯共創價值，蔡元語氣堅定的說：「因為北京華聯期望變成中國零售業的創新領導者！」

1996年成立的北京華聯集團，是大陸前四大零售集團，觸角伸入大型綜合超市、百貨公司和購物中心等零售業態，被政府列為重點培育的流通集團之一。

「中國是非常獨特且動態的市場。」蔡元指出，全球頂尖的零售業者，70%已在中國市場競技，北京華聯這個在地零售商，如何和重量級零售業者競爭？

在地性，是劣勢，也是優勢。年僅13歲的北京華聯，手上握有的致勝籌碼，就是在地性。蔡元說，北京華聯要贏在比別家企業更深入了解消費者，創造更可靠的消費體驗，以贏得消費者的心、忠誠度，用心占率搶得市占率。

這也是北京華聯投資興建「北京華聯創新中心」的主要目的之一。2008年，華聯集團在北京市西南郊的大興區，大興土木，建置創新基地。這個中心集研發、培養訓練、會議、接待於一體，主要分為創新實驗室及學習中心。

用心占率 搶得市占率

創新實驗室如同進行焦點團體調查的大型實驗室。一樓是大賣場，二樓是廠商進駐的辦公室，整個場域提供創新者，深入消費者研究，設計店內的消費體驗機制、模擬零售流程等。

「我們的學習中心，猶如零售業MBA。」蔡元說，學習中心負責零售創新培養訓練，除培育華聯集團的員工外，也提供應商、合作夥伴教育訓練，使整個供應鏈的知識趨於一致，加深彼此在認知以及知識上的緊密度。

「這讓創新點子不再是紙上談兵，而是真正有試驗系統，能隨時觀察市場反應，調整創新實驗步伐，也加快創新速度，提升創新商品面市後，市場的接受度。」財團法人商業研究發展研究院院長張光正分析。

打開實驗室大門，進駐華聯創新中心的廠商，進行商品創新研究，不再閉門造車，而是與消費者攜手共創更高價值。華聯建置實際的購物場域，拿出已上市、未上市的商品，邀請購物者提供寶貴意見，由每年1萬名的購物人次，決定商品生死，只要過了這一關，就大批製造、推出市場，降低創新失敗率。

成功扮演北京華聯創新中心推手，蔡元日前應中華民國科技管理學會之邀，來台分享經驗。久違台灣20多年，他認為台灣在世界地圖上定位獨特，科技業基礎厚實，擁有很好的創新條件。就如以金融創新著稱全球的新加坡，國土雖小，但整個國家充滿創新動力。

蔡元認為，不論何種創新組織，重要的是，領導者能否凝聚組織創新力量，在創新引擎啟動的瞬間，集眾力發揮最大價值，就如蔡元帶領北京華聯創新中心一般。

景氣寒冬、就業市場天搖地動，許多人興起創業念頭，在網路創業蔚為風潮之下，你想成為網路頭家嗎？

寶貝家庭親子網（baby home）創辦人之一、競麗國際總經理江立群建議，有心投入網路世界的創業族，要先弄清網站定位、目標族群的數量，抓準方向後，緊握核心、隨時調整步伐。

2002年創站至今，baby home會員超過32萬，是台灣數一數二的親子網站。專心耕耘親子市場，是baby home的成功秘訣。

江立群打趣的說：「社群網站是玩人，不是玩商品，」一旦確定網站定位，就要專心與目標族群互動，深入了解他們的網路習性與特性，根據使用者的需求，量身設計網站服務。

例如，baby home的網站形態從部落格，進化到有家族、論壇、專業醫師駐站發表知識性文章，從單向供給到雙向互動，從專業的醫療資訊到會員分享的民俗療法，一應俱全。

這是根據會員的意見回饋，不斷改進網站功能，持續強化會員黏度，也是網站維持高人氣的「秘密武器」。江立群說，早期的網路世界，競爭者少、成本低、速度慢，仍可能成功，真的是創業藍海。

如今，網路世界幾乎囊括365行，創立新的商業模式並不易，若不能成為第一，當跟隨者會很辛苦，想要瓜分現有市場，網站定位很重要，才能確定網站能吸引多少「量」，網站有人流，才有機會創造金流。

「網路創業沒有成功公式，因為每個人成功模式都不同。」江立群說，從有好點子到實際獲利的過程，人氣、流量是逐步累積的，且大多是沒有收入的，少有網站一開始就享有高人氣，baby home開站三年半才損益兩平。

「有夢想，才可能嘗到成功果實。」江立群語重心長的說，創業之初，收入往往不穩定，一定要有足夠熱忱、興趣，才能撐下去。如baby home創站之初，他仍經營一家電腦科技公司，兩家公司互補盈虧，才得以持繼經營。

部落格繼續成長，紅了哪些人？

台灣網路人都說2005年是台灣的「部落格元年」，直到現在，依然有新部落客不斷冒出。以2008年的中時部落格大賞為例，參賽者逾萬，刷新紀錄。

不過，如今部落格已成了大家的留言板兼相簿，加上還有許多人尚未擁有自己的部落格，躍躍欲試，因此2009年部落格平台將會有所改善。

在無名小站與PIXNET相繼推出新社群功能後，在新的一年中，台灣的部落格平台將繼續推出獨步全球的新玩法，最終將整個部落格平台完全社群化，使得平均瀏覽頁次與拜訪者黏度可媲美全球各大社群網站。

網路人轉而追求實體獲利

在Web 1.0時代，網路人做的是將實體生意「網路化」。這個動作在之前被視為在網路上「開店」，接下來，又被視為維護一個「社群」。

這兩塊已經在2008年玩得差不多了，該e化的生意已經都e化了，該社群化的服務也都已經建立自己的社群，接下來，我們會看到更多「實體」與「虛擬」的混合案例，出現如2008年8020 Publishing的「反ｅ化」案例，發行實體刊物。

甚至一些喊了十幾年沒有成功的e化方向，如「e化社區」，在紐約已首見成功案例，鎖定豪宅，和建商合推網站。

程式語言更微小化

2008年有更多廠商推出自己的程式語言介接界面（API），這些API已從多重認證機制，簡化再簡化，變得非常簡單，甚至只要送出一段URL就可以取得所要的資訊。API也開始包成JavaScript的方式來運作，而不是伺服機語言的套件。

此外，許多被視為站內機密的資料也都繼續公開，例如，原本靠內容吃飯的網站如紐約時報，已經率先公布一些API。預測2009年這些廠商會提供更簡單的API，甚至還順帶提供簡單教學，讓不懂得寫程式的創業家、創意者，也可在短期內架設網站，和這些廠商的網站緊緊相連。

（本文摘自大塊文化出版《網路紅事件》）

搜尋引擎的One-box將竄改網友習慣

網路調查公司Comscore報告指出，2008年8月在Google的搜尋總筆數比去年同期增加38.6%，9月才剛創下史上搜尋量的新紀錄。但受到經濟風暴影響，廣告主購買力降低，預料Google會對幾乎十年不變的「搜尋結果頁」（也就是搜尋後的「第二頁」）做些改變。

目前的搜尋結果頁，仍為一次顯示十筆結果，Google將會開始在這十筆的前面、後面與中間置入其他的搜尋結果，稱之為「One-box」。Google在2008年已先加入「翻譯」的功能，接下來會有更多功能，網友不只在Google作搜尋，還可查字典、換算匯率、查詢股價等。

這個改變將帶來「內容」大變革，以前網站以文字為主，搜尋引擎只提供文字內容，但現在連搜尋結果未必只有文字，Google會「兵分多路」顯示結果。

廣告聯播網深入更多小網站

「廣告聯播網」在美國已經相當風行，2009年在國內會有進一步的發展。不過，無論國內外，廣告聯播網仍只是聯合較大的網站，一同接受廣告主訂購廣告，尚未發展到小站。但廣告主希望以更低的成本，達到更高的效果，購買大站廣告已經過時，廣告主會尋找更精準的廣告模式，因此，小網站開始被「廣告聯播網」納入版圖，甚至廣告聯播網本身也會針對有利可圖的「分眾市場」自行開設網站，在上面放廣告，讓廣告主有更多的選擇。

全美最大獨立廣告聯播網Glam Network，已達流量前十大，和Yahoo!等大型入口網站平起平坐，且涵蓋5,200萬個不重複拜訪者。Glam原本專攻女性網友，現增開男性頻道「Brash.com」，旗下網站都屬中小型網站。可見，經濟不景氣，廣告聯播網首當其衝，積極布局「小站」後，2009年會看到許多有特色、受眾精準的小站崛起。（本文摘自大塊文化出版《網路紅事件》）

YouTube正式幹掉電視？

網路影片已成了許多年輕人最夯的休閒活動，有些短片已是非看不可，不看就落伍了。

目前YouTube每天上載影片數已經超過15萬大關，愈來愈多的影片在上面傳送著，人們花在觀看線上影片的總時數，已經逼近電視收視總時數。

YouTube的市占率更從2006年底的47%，一口氣增加到2008年的70%以上。加上Google Video，這兩個網站的線上影音市占已經上看90%。

Google在2008年已經力推InVideo，以及許多新做法，包括在YouTube下方置入「Click to buy」，按下去就可以購買與影片相關的產品。或許，在Google、 YouTube的帶領下，2009年我們會發現更多網路影片的新「看」法。

網路風評處理 將成顯學？

2008年，Plurk、Twitter等微型部落格崛起，以台灣來說，至少多了5,000名「噗友」和5,000名「推友」。微型部落格就像一個超大型的聊天室，閒言耳語很快就傳開來。

中國爆發毒奶事件，金車集團快速果決的處理，反而在網路上建立很正面的形象，形成「網路風評」（online reputation）這股龐大的力量。

加拿大的Radion6公司，專門設計工具，讓企業、個人知道網路上的形象發生什麼事情。形象受損，嚴重性不亞於電腦中毒，或許防毒軟體大廠會看上這個商機，藉搭售方式賣給企業「網路風評管理」工具。

當然，我們也會看到企業開始透過這些強大的工具，對網友「過頭」的網路言論有所反應，甚至對簿公堂，讓網路上瀰漫一種不能隨便說話的氣氛，可能造成2009年幾則最大的爭議。（本文摘自大塊文化出版《網路紅事件》）

日本媒體喜歡用一個漢字作為年度總結，如果我們也用一個字，來總結網路2008年的一切，最適合的字應該是什麼？

我認為，是「等」。等什麼？

年初，我們「等」著下一家網路公司被某大公司收購。近年來，併購已成網路公司投資人所認可的最佳售出方式，幾乎自成「黑市」，不再像泡沫時代必須以上市來求得股東回饋。

年中，我們發現這一年的併購案已確定不如2007年興旺，於是，大家轉而「等」著新的獲利模式出現，希望讓自己的公司達到單月損益平衡，許多大網站開始隨處置放廣告，大膽酌收會員費。

到了年尾，大家還在「等」上述兩樣事情，卻發生了全球金融風暴，網站的產業鏈雖然自成一格，貼近民生，最後才被颱風尾掃到，但投資人端也資金緊縮，網路公司開始裁員，努力過寒冬。

2008是一個「等」的年，但2009年不會再「等」了。這是網路產業第二次碰上不景氣，第一次是罪魁禍首，讓網路界成為眾矢之的。而這一次，網路雖然是無辜的受害者，然而，關公司、裁員總不是光彩的事。因此，這些創業家以低姿態，帶著同樣的信心，默默的重新開始。

就我觀察，2009年最值得關注的關鍵事項分別是：

陳列式廣告絕處逢生？

陳列式廣告在2008年跌到谷底，目前各界普遍不看好美國Yahoo!，主要就是基於這個原因。

但陳列式廣告已成穩定產業，形成上下游關係，其中有許多廠商；以今年台灣的金手指獎為例，沉寂了幾年後，廠商又推出了好幾則驚人的陳列式廣告，包括可以和手機互動的廣告，大量的高畫質影片與故事，製作成本之高、動用資源之廣，令人咋舌。

因此，可以預見，在中小型廣告主漸往其他廣告模式靠攏後，或許各線上製作人會投注更多時間與精力在大廣告主身上，產生更新的創意，2009年將會出現一些令人驚喜、超有效果的陳列式廣告。

企業在網路上尋求新工具？

IAB曾在2008年4月預測，到了2009年，網路廣告收入將會高於電視廣告收入，當然這個預測因為2008年底景氣走下坡而有了變數，但2009年依然會有企業對網路寄予厚望。他們目前不作廣告投放，並不是因為不相信網路的廣告效益，而是期許網路提出更好的量測方式，因為上網，造成分心的狀況很多，不過，相對可以做的事情也多，甚至可以直接買下等。

企業需要新型的工具，以「軟體服務化」（SaaS）的方式採購使用，現有的企業應用軟體大廠會繼續「借用」網路上已成功的方式，將這些工具納入本身的方案，小創業家也將集結成平台，讓企業統一採購。

（本文摘自大塊文化出版《網路紅事件》）

後金融海嘯時代，不景氣寒風陣陣吹，企業獲利受到嚴重衝擊。如何契合消費者的需求，在不景氣中突圍而出，以下服務商機，值得留意。

免費加值服務：免費吸引力，凡人無法擋，只要免費，排隊的人就多到數不清。Google免費、無名小站免費、Kijiji免費、股市講座免費、開放原始碼免費，但是天下沒有白吃的午餐，刊登廣告要錢，更多的空間要錢，代客操盤要錢，免費加值服務商機的背後大有賺頭。

產品＋服務＝王道：蘋果的iPod充滿魅力，但是沒有iTune在後面撐腰，必定會遜色許多，消費者在iTune Store可以購買音樂、電影、遊戲。蘋果先推出iPod再推出iTune Store，全球最大的網路書店亞馬遜剛好相反，先有網路商品，再推出電子閱讀器Kindle，不過他們都靠「產品＋服務」賺大錢。

核心能力延伸：從核心能力逐步向外擴張，穩定中有變化，變化中不過於躁進。UPS原先的主要業務只有包裹快遞，但是他們順應變化，經由不斷的引進與整合新能力，持續發展出報關貨代、國際貿易管理、維修服務、供應鏈諮詢及金融服務等新的業務形態，成為客戶的多元合作夥伴。

服務創新平台：積極開放自我疆界，建構更具彈性的生態體系，將有助企業回應快速變化的市場遊戲規則，藉以獲取最大的策略利益。例如台積電未來不只提供晶圓代工製造服務，將整合設計、矽智財、製程技術及流程服務等項目，推出開放創新平台，協助客戶強化晶片設計的效能與效率。

新商機常存在於新的營運模式中，但經營情境的差異性愈大，風險就愈高，切忌急功近利或好高騖遠，否則會遭遇下列困境：

1.業務人員缺乏銷售高附加價值服務的能力。

2.產品事業單位與服務事業單位相互掣肘。

3.服務流程設計過於繁複，沒有效率，顯得不夠流暢。

4.針對個別客戶進行的客製化解決方案成本太高。

5.所需的新知識與新能力無法順利引進舊組織。

建立正確的心態，切莫忽略導入服務新商機應有的先期準備工作。建議企業先對整體服務範疇做出發展藍圖，從簡單的服務項目開始，等到熟悉初階的前後台服務作業模式後，再逐步擴展到較為繁雜的服務項目，按表操課，循序漸進。（作者是中國生產力中心《能力雜誌》編輯顧問）

多數人就醫後、走出醫院，多少會有不舒服感，背後的一個原因可能是醫師、護理人員主導醫療服務，「被動的感覺」讓病患或家屬感到摸不著頭緒，而有莫名的不舒服感。

一旦少了主導意識，我們多少會覺得少了點安全感。向來被稱為醫界「點子王」的秀傳醫療集團總裁黃明和，為了讓醫療服務由被動轉為主動，以提高舒適和安全感受，在彰濱秀傳醫院注入「人味」，讓在地民眾「享受」醫療服務。

秀傳醫療集團全台共有七間醫院，以及全亞洲最大的微創手術訓練中心，黃明和認為，運作醫療事業，堅持最好的設備儀器是根本，但「擁有最新、最好的醫療硬體還不夠，加了人味的服務，才是提供主動醫療的關鍵」。

不過，要與其他醫院有所差別，想為秀傳開創出一條新路的他發現：好的醫院要能與在地產生連結，要能從在地病患的角度做一些努力，因此，他在彰濱工業區規劃彰濱秀傳醫院，打造有人情味的主動醫療服務。

黃明和表示，硬體設備的好壞，有時候病患或家屬可能不太清楚；但是，醫理人員的服務，就大大影響他們的感受。

「人生老病死，必有機會接觸醫療服務，醫院若能提供令人『享受』的感覺，對於舒緩病痛與改善症狀，或多或少都會有正面的效果。」所以，黃明和以「主動關心」的理念，讓病患進了彰濱秀傳醫院可以「享受醫療、回復健康」。

走進彰濱秀傳醫院大廳，身穿類似空姐制服的醫護人員，推著移動式掛號推車，親切的在院內各個角落服務病患，病患可以坐著完成掛號手續，打破看病掛號大排長龍的刻板印象。黃明和認為，病患忍受病痛排隊掛號、支付費用，難免會產生反感。

領藥的流程設計也做了大幅調整，領藥者先被帶至沙發區，等候藥師提供簡易諮詢才取藥。

「醫療服務要從這些與病患、家屬接觸的機會中，提供良好品質沒有妥協、又能主動表達關心的細微處做起。」黃明和強調，用心服務比醫理技術，更能讓人感受到「享受醫療」的人情味，所以他堅持用服務客人的觀點，經營彰濱秀傳醫院。

為落實「在地化醫療」的理想，照顧醫療貧瘠地區的民眾，彰濱秀傳引進最先進的醫療器材及技術，也提供結合社區發展的各種醫療服務、緊急救助等。更從食、衣、住、行、育、樂等生活機能的角度，添加各種服務民眾的元素。

師法美國梅約診所，一直是黃明和努力的目標。梅約診所發源於美國明尼蘇達州人口七萬的偏遠小鎮羅徹斯特，醫療品質傲視全美，更是全球醫療發展的重鎮。

結合社區與醫療服務，彰濱秀傳也希望打造一個提供「享受醫療」的環境，實現「最好的醫院在鄉下」的美夢。

別讓設定的人生目標，讓自己陷於無形的框架中，不妨暫停腳步，思考其他可能性。

華品科技投資長暨發言人劉在武，曾經西裝革履，奔波於各地機場，從早到晚有開不完的會議；2006年，他決定讓生命歸零，登上零下20度、海拔5,000公尺以上的西藏阿里地區，展開人生歷險，並完成「45%的天堂」這本書。

「停下腳步，看一看生命的可能性」，是劉在武決意離職的動力。日前受邀至元智大學與學生分享人生看法，他直言，人生應該有目標，但也有可能因為這個目標而受限在「無形框架」中。

「什麼算是功成名就？怎樣才叫做『被社會肯定』？你心裡有一套價值，但這套價值多數是別人給你的。」劉在武開始思考：自己的生命是不是也陷入框架之中，受限於許多既定的想法，只知道用自己的角度看待人生的一切。

劉在武曾經全心全意投入工作，直到親人發生病痛，才驚覺自己的人生已失衡，該停下腳步。

去西藏旅行，就真的能找到人生的方向嗎？劉在武認為，如果這趟去的是一個讓人感到舒適的環境，「將無法創造一個空間和氛圍，讓你能真正的自我對話，因為你會跳脫不開原本的框架。」他說，一旦嘗試去突破自我設限的框架時，看待人生的角度會增加許多。

劉在武進一步勉勵，要深入思考人生的優先順序，想想什麼才是真正值得追求的目標，重要的是「別忘了偶爾停下腳步，看一看人生中，還有什麼其他的可能性！」

長途開車的人，除了需要加油、上洗手間外，難免要買提神飲料或是充飢食物；山隆加油站規劃的「智慧型自助服務站」，設立「換來速」車道，讓顧客可以使用紅利點數兌換或購買商品，提供開車族加油之外的便利服務。

為了提供消費者智慧生活，創造消費新體驗，經濟部商業司推動的「流通服務業智慧商店實驗推動計畫」，日前舉辦成果發表會，展示今年度獲選輔導的震旦通訊、優活力企業與金雨企業、山隆加油站等三家業者團隊的智慧商店規劃成果。

「『智慧商店』是一個創新的概念，代表科技應用帶給消費者更高的附加價值。」經濟部商業司司長王鉑波指出，商業司推動智慧商店計畫，以「自助服務」和「多通路銷售」為主要訴求，今年獲選業者將在明年完成86個智慧商店示範點的建置，希望在這一波景氣寒流的侵襲下，透過創新的科技應用，在競爭白熱化的流通服務市場突圍，提升內需消費。

由優活力、金雨共同規劃建置的「Mini Shop—-最後一碼平價奢華都會小舖」，已進駐中部一些社區大樓的大廳。

此計畫打算以自動化無人商店深入社區與學校，讓消費者不必出門，就可自助採購日常美妝用品，還提供叫車、緊急救援及線上客服等服務。

震旦通訊規劃建置的「A Smart聰明省智慧通訊店」，可讓消費者在「智慧展示架」拿起手機，看到手機的多媒體影音介紹，並提供手機零配件自助採購等服務，讓購買手機變得更方便。

資策會執行長柯志昇表示，資策會以系統化的服務設計方法，協助業者從規劃服務情境、導入解決方案到建置服務雛形，完成創新服務研發設計的過程，未來希望複製及擴散智慧商店計畫推動成果，以培植我國流通服務業的科技化能量。

「KPI（關鍵績效指標）的指標只有一個，那就是客戶滿意。」這是台灣客服總經理朱黃傑最常告訴員工的一句話。時時思考如何創造顧客最佳使用經驗，讓顧客滿意度極大化，進一步創造顧客忠誠，帶領顧客和企業一同成長，是他的領導理念。

他指出，台灣客服建構客戶最佳使用經驗，主要奠基四大價值觀。一是誠信，指用心、真心服務消費者，絕不欺騙他們，並且全面揭露公司資訊；二是創新、三是熱忱、四是化繁為簡。

「熱忱如點燃企業的一根小蠟燭，以服務為本，企業經營才可長可久。」朱黃傑說，員工對工作充滿熱忱，才有耐心協助客戶解決問題；有心思考如何創新，才能提供更好的服務；不把事情複雜化，凡是簡單思考、處理，才不會浪費時間與資源。

創新是企業進步的動能，台灣客服不斷思考如何創新服務，創造最佳的顧客滿意。「創新就像種子，灑在肥沃的土壤中，企業要不斷提供豐饒的養分，讓種子發芽。」朱黃傑說，台灣客服從傾聽顧客、員工、科技的聲音三個方向，尋找創新源頭。

首先是傾聽顧客的聲音，台灣客服每個月會彙整當月的客服報表，了解客戶尋求的服務量、抱怨與建言。

接著，各部門針對量化數字，進行深入的質化分析。朱黃傑認為，只看統計報表的數字，容易陷入平均值的迷思，可能數字看來漂亮，實際上顧客滿意度低。

「一定要走出去聆聽顧客的聲音。」朱黃傑指出，國外調查顯示，有八成廠商自認消費者對自己提供的服務很滿意，事實上，只有8%的客戶滿意，落差很大。

「顧客聲音要聽到、聽對且聽清楚。」他說，努力探測數字背後的涵義，有許多學問，接到客訴電話後，還要打「跟進電話」，請顧客提供詳盡建言，讓服務「多走一步」。

接著是聆聽員工的聲音。朱黃傑認為，員工是接觸顧客的第一線，更能貼切體認他們的感受，聆聽員工的聲音，能挖掘到許多寶物。

例如，台灣客服設有內部網路「哈燒網」，提供員工抒發心情的園地，仔細觀察員工與客戶互動過程，常可發現品管與產品研發，可進一步發展的空間。

日前在一場研討會中，朱黃傑說，企業管理要做好，不能只把組織圖畫出來，最重要的是做好分工合作，所以他很重視「橫向溝通」，台灣客服設有跨處室服務委員會，加速部門溝通互動與企業創新腳步。

最後是聆聽高科技的聲音。隨科技發展迅速，經理人要不斷學習新科技，思考如何妥善應用新科技，協助企業內、外部流程改善。

放大耳朵，仔細聆聽顧客、員工、高科技的聲音，把每一個寶貴意見，都視為企業創新、進步的動力，朱黃傑說，他相信：「只要顧客滿意，同仁樂意，企業經營便能得意。」

管理創新不似技術創新，擁有法律上的專利權保障，因此能否在競爭對手模仿之前，立即以執行力攻佔藍海，成了決定管理創新效益有效期長短的關鍵。

瑞典商宜家家居（IKEA）身處於紅海，卻能以更低廉價格創造更高顧客價值的管理創新，打造家具家飾品王國，關鍵在於巧妙選擇兩種管理創新緊密結合，成功延長管理創新的生命周期。

傳統家具業只提供顧客標準化及客製化產品。標準化商品因大量製造，價格較低，但無法滿足每個顧客的不同需求；若顧客想凸顯獨特的風格品味，必須承擔昂貴的 客製化訂製費用。多數顧客不具備美學素養或設計能力，因此經濟能力普通的顧客只能選擇大眾品味的標準化家具；經濟能力較佳的顧客，可花一筆設計費委請專業 設計師，來補足美學素養或設計能力的不足，但也使得客製化家具高不可攀。

IKEA根據系統家具的概念，將家具的主要元件標準化、大量生產，以降低成本，再讓顧客參與，自行決定主要元件的組合方式。如有多種桌面、不同造型的桌腳、不同顏色材質的桌面貼皮可供選擇。

IKEA在顧客感受不到差異化的元件製造端，大量標準化，只在顧客感受得到差異化的元件組合方式（外觀造形、顏色）進行客製化，成功打破原有的標準化及客製化兩極模式，以管理創新發展大量客製化的新模式，以更低廉的價格創造更高的顧客價值。

IKEA的管理創新成功秘訣，不只是大量客製化，還在於教育顧客擁有客製化技能，這才是成功的關鍵。

IKEA邀請顧客當設計師。布置各種不同風格的家具展示間，讓美學素養或設計能力不足的顧客，可以從中模仿及學習，進而採購相同風格的家具及家飾，讓他們驚訝於原來當設計師這麼簡單。

顧客以低廉價格買到大量客製化家具，已有物超所值的驚喜效果，但「自己也可以當設計師」的成就感，才是IKEA管理創新的精髓。

顧客和IKEA的關係愈密切，就會帶動銷售量。銷售量愈大，IKEA就愈能在製造標準化元件時，將元件區分得愈細，讓組合變化更多，增加客製化的選項，使更多種類的客製化成本進一步降低。

此種良性循環背後的關鍵力量，是教育顧客快速模仿並自行選取元件組合，唯有顧客輕易學會簡化版的「設計能力」，才能帶動大量生產的能力。此種管理創新將墊高競爭對手模仿的門檻，延長管理創新的生命周期。

企業若能以執行力，將多重管理創新適度整合，將能在紅海中尋見一方藍海。

（作者是台灣科技大學創新策略規劃辦公室執行長）

先給員工愛上工作的誘因，他們才會願意戮力為公司創造價值。

日本知名餐飲顧問宇井義行觀察，許多年輕人踏入餐飲業，兩、三年便揮揮衣袖離開，無法長久投入這項職業。追根究柢，他認為，這群人是因為感受不到工作的意義、服務業的美好，對工作失去衝勁，也因此不能發揮工作價值，提供給顧客的只是差強人意的服務。

「企業領導者也要擔負些責任。」宇井義行說，他18歲投入餐飲業，便愛上這個行業，反思40個年頭的工作心法，就是盡心盡力的奉獻、熱愛所服務的顧客。

他很明白自己的工作目的。每一次服務顧客的機會，宇井義行都傾盡全力，視為人生樂事。為顧客倒一杯咖啡，他想成是和這位顧客萍水相逢的契機，就如招待久未見面的好友，用心提供最好的服務。

「好的服務，能讓顧客滿意up，營業額就會up。」他指出，公司領航者有責任讓員工體會工作的美好，讓他們了解工作使命，明白工作意義，員工一旦能在工作上獲得幸福感，便會展現在實際的服務上，也會順勢帶動業績。

台灣餐飲業者多意識到這個問題，投入大量資源進行教育訓練。旗下有八個餐飲品牌的展圓國際，成立「展圓學院」，規劃120個小時課程，不管是直營或加盟店，試用員工就得開始修課，總學分最長得花費兩年半才可修完，修完課後便可從小職員晉升店長。

讓員工從學習中獲得工作的成就動機，才能滾動企業的成長活水。展圓董事長張寶麟說，大家在同一條船上划槳，如果有人不划了，或者倒著划，便會阻礙公司成長，透過完備的訓練課程，能帶動公司的學習氛圍。

饌巴黎國際餐飲集團董事長魏智明則認為，透過學習能讓員工充滿信心，一方面提升工作的穩定度與成就感，另一方面，信心會展現在實際的服務動能上。

近年來，有關建立「國家品牌」的議題，已經成為熱門話題。很多國家都在找尋各自的優勢，從促進商品銷售、吸引觀光遊客、鼓勵外來投資以及發展文化創意產業等面向，不惜花費巨資，透過各種行銷策略，亟欲達成提升國家形象，以及塑造國家品牌的目的。

國家品牌的塑造，是為了讓國際人士對於國家的某些特質和特點，產生聯想與特定的印象。好的國家品牌可以建立國家優質的形象，消除或改變以往既存的負面印象，一般投資者與消費者，也都以國家形象作為經濟與採購決策的參考。

有的國家已經成功地形塑出國家品牌，例如，提到汽車就想到德國、日本；談到時尚商品，就想到法國、義大利；想到電子產品，就想到日本、韓國；想到觀光，就聯想到泰國、馬來西亞；想到投資，就會想到愛爾蘭與波蘭。

從專業角度，也會有與某個國家產生聯想的情形。例如想到品質，就想到日本；想到時髦就想到法國；想到設計就想到義大利；想到精密就想到瑞士；想到工程就想到以色列；想到科技就想到德國。

想到台灣，你會想到什麼？

只要是對該國的某種情境、商品、專業、文藝等，產生好的聯想，自然就會對該國產生深刻的印象，久而久之，就能形塑那個國家的品牌形象。那麼，我們也要自問：想到台灣，你會想到什麼？

對台灣來說，要打造一個國家品牌並非全然不可行。台灣有聞名國際的電影大導演李安，讓全世界認識與瞭解台灣；台灣有美國職棒最優秀的投手王建民，讓全世界 體壇不會忘記台灣，知道台灣在那裡；台灣有國際級的雲門舞集，讓台灣能站上國際藝文舞台；台灣有不亞於國家的慈濟組織，讓台灣的力量延伸到世界各地；台灣 有崇山峻嶺，湍急水流，白淨沙灘，壯麗的山河，讓台灣稱得上是山明水秀；台灣有許多世界第一的產品，讓台灣在國際市場占有一席之地；台灣有精緻的農業改良 技術，讓台灣的水果與花卉舉世聞名。台灣有這麼多曾經有過的、現在擁有的，誰說台灣沒有機會打造一個屬於台灣的國家品牌！

2006年9月，福斯（Fox）電視台轉播美國職棒賽，全球目光聚焦「台灣之光」王建民，為台灣打響知名度，進而行銷到全世界。透過福斯鏡頭，很多人知道 王建民來自台灣，觀賞棒球賽轉播的全球觀眾，知道台灣這個國家。王建民的優異表現，讓台灣的知名度提升，讓美國社會大眾重新認識台灣，讓台灣成為全世界家 喻戶曉的品牌。

躋身國際，從哪裡找方向？

然而，向以IT產業領先全球的台灣產業，如果無法擺脫代工的宿命，讓台灣以優質產品與優勢產業，躋身國際市場，提升台灣的能見度，創造更高的知名度，恐怕在下一個世紀來到前，台灣很難有機會創造出屬於台灣的IT國家品牌，我們是否已經找到了打造國家品牌的方向？

全球前100大品牌與亞太前100大代工廠的淨利失衡，懸殊差異比是57：1。美國Truebrand品牌顧問公司針對麥肯錫報告指出，2003年Nokia品牌在手機裝置類創造的市價總值是140億美元，零組件供應商的獲利卻少於2%。

Nokia品牌廠商與代工廠商創造的利益失衡比是50：1；Apple推出iPod後，成為全球最創新、最暢銷的產品，然而Apple品牌廠商與亞洲代工廠商的獲利概念，卻相差懸殊，Apple成為最終的創造者，這才是真正的獲利關鍵所在。

代工利潤微薄，美國《大西洋》月刊「為何中國崛起對世界有利！」一文指出，產品最終價格的關鍵，是由知名品牌企業來決定的，這些企業的獲利可能高達50%以上。

最近由經濟部國際貿易局與外貿協會出版，筆者撰寫的《讓台灣品牌站上國際舞台》，就是從國家品牌的觀念，談到台灣產業的代工與品牌的抉擇。這本書提到台灣應利用多元優勢，例如壯麗的自然景觀，傑出創新的IT科技產業，聞名國際的代步休閒產業，創造與發展出台灣的國家品牌。

（作者是外貿協會行銷專案處副處長）

網路工具愈來愈多，運用範圍也愈來愈廣。Tlog和i-portfolio就是用於推廣數位學習的兩項新工具。

Tlog（Teacher Blog），指的是教學部落格，將一般部落格發表文章或影音圖檔，以及互動討論的方式，深化為數位學習教材，達到蒐集群體智慧、知識共享的目的。

i-portfolio（個人數位履歷）則是部落格的進一步運用，讓學生或就職者利用部落格和師長、同學、同事溝通、交流心得，並結合自我學習的過程和經驗，製作成i-portfolio，做為求職之用。

由資策會數位教育研究所推廣的Tlog，目前有巨匠、訊連科技、慈濟功德會、數位學習業者哈瑪星、中華電信等已經導入或打算引進，作為數位學習工具。

資策會數位教育研究所數位學習中心經理李鎮宇表示，Tlog的構想，來自於維基百科等網站的經營成功經驗，靠眾人的智慧，達到推廣知識及互動學習的目的。

他表示，傳統的數位學習（數位學習1.0），雖然比實體教室上課更節省時間、更方便，但大部分情況還是上完課、考完試就結束，沒有互動的功能。

數位學習2.0，將Web2.0的互動觀念引進數位學習領域，加入更多互動機制，並打破老師對學生授課的單向溝通模式，不只強化學生問問題的功能，且增加學生提供教材的作用，讓學生也可以成為老師，老師則可以從學生的問題蒐集更多的教材，讓數位學習方式更為多元，知識內容更為廣泛。

資策會數位教育研究所自然是國內運用Tlog的先驅，每位工作人員都有自己的部落格，發展新技術或寫報告，需要幾個人一起合作時，就會透過部落格廣泛交換意見，集結眾人的想法和智慧。

Tlog教學部落格

資策會的Tlog，還具線上編輯功能，可以把舊的Tlog文章，編輯成新的SCORM教材，讓每一位參與者都可以成為教材的編製者，大量製作數位學習教材。

以電腦教學稱霸一方的巨匠電腦，率先獲得資策會技術移轉Tlog，已進入內部封閉測試的階段，且計劃2009年6月系統穩定後，開放外界免費瀏覽。

巨匠電腦副總經理陳詣蕎表示，為了建置Tlog支援系統，光是投入技術和設備，就花了4,000萬元，未來將免費讓外界使用，對企業形象有很好的提升作用，可以吸引非巨匠學員購買e-learning課程或e-learning加實體課程；對巨匠既有學員來說，上網瀏覽補充課程的機會增加、可瀏覽更多的知識，也是加值服務。

巨匠的Tlog，除了一般的討論區，不限制參與討論的對象和內容（仍需在合法範圍）外，想要發表和教學內容相關的文章，只有合格的老師才有資格。至於學員的文章，巨匠利用後端審查機制過濾內容，確定無誤後，才會准予發表。

陳詣蕎指出，建立Tlog支援系統，主要著眼於電腦教學日新月異，而且專業領域廣、專家多，今天是最頂尖的老師，明天可能技術落後於學員，透過該系統，可以達到教學相長、共同分享知識。目前巨匠有1,600位老師、20萬名學員，可以激盪出的教材火花很可觀。

她說明，Tlog系統可以達到四項功能。首先是便於彙整教學元件。Tlog建置的教學資源管理系統，可以有系統地整理珍貴的教學資源（如教學範例），並搜尋國內外知名的教學資料庫，讓講師開發教材更有效率。

四大功能效率讚

其次是開發教學元件。Tlog提供易用的SCORM教材編輯器，讓老師可以透過編寫部落格的方式，快速編輯並發布符合SCORM標準的教學元件，且被收錄到巨匠的教學資源庫，供其他講師參考，以縮短新進老師製作教材的時間。

接著是提供講師共創共享的交流空間。 Tlog允許多位老師共同編輯一個Tlog，他們可以針對一個教學主題，共同討論，並一起創作教學元件。透過類似講師社群的方式，讓老師之間激盪出更多元的教學創意。

最後是形成課後輔導機制。實體課程一班可能有10至30個學員，有些學生吸收能力較差，講師可以透過Tlog平台，與學生有更多的互動，回答學生的問題或提供建議。

陳詣蕎說，電腦教學課程多達100多門，巨匠建立Tlog最困難的地方，在於如何讓關鍵能力和分類方式達到最快速和最合理，以加快開放外界瀏覽的速度和正確性，避免無謂的困擾。

巨匠目前有20萬名學員，每個人只要拋出五個問題到Tlog上，就會創造100萬人次的流量，因此，巨匠預估，2009年6月開放免費瀏灠後，很容易達到1,000萬人次。

至於個人數位履歷（i-portfolio）已被大學生視為應徵工作的重要加分條件。包括台北教育大學數位學習研究所在內，已有十幾所大專院校要求學生建立個人學習經歷的i-portfolio，甚至納入打工經驗。

i-portfolio個人履歷

推廣i-portfolio不餘遺力的台灣知識庫總經理陳俊魁表示，由於國內大學、高中推甄盛行，有助於拉高推甄成績的i-portfolio，也將進一步推廣至國、高中。

強調互動功能的i-portfolio，是Web2.0運用在數位學習的進一步演化，包括個人學習課程、教師評語、個人畢業證書、專業證照等紀錄。。

台灣知識庫業務經理馮仁程表示，i-portfolio有一個很重要的「反省思考」功能，讓學習者時常確認自己學到的東西，同時透過發表文章、師長批示與同學、社群討論等方式，深化學習成果。

陳俊魁說，如果從大一開始就使用i-portfolio，記錄所有的學習和反思過程，畢業後就會有一份非常完整的個人數位履歷，學習過程、專業證照、參與社團活動等，一目了然，成為進入職場最有利的自我推薦文件。

將這套功能進一步運用在企業的工作銜接上，也可以避免離職者未詳盡交待工作內容，導致客戶服務等工作銜接出現斷層或空窗期，甚至影響公司整體業務的推動。

行動電話，已成為當前最熱門的行銷利器，降低企業舉辦參與型行銷活動的門檻。

日本D2C總經理藤田久明指出，以往企業得大費周章舉辦實體活動，才能和消費大眾深入互動。如今，有許多公司看準行動通訊的個人化性格，善用手機功能，輔以簡易的活動說明，讓消費者只需動動手指，便能依照說明，參與品牌精心設計的活動，不但提升行銷效益，品牌也可以和顧客建構更強的連結。

藤田久明舉了日本一家銷售營養果凍的公司為例。這家公司的產品價格比他牌貴三到四倍，包裝也不討喜，但公司相當清楚自己的主力客群是小孩，但行銷溝通的對象卻是出錢購買的父母，因此設計一個由孩子和父母親共同參與的手機活動。

父母親喜歡幫孩子照相留念，因此這家公司在每包果凍裡，贈送刻有24個英文字母的玩具，一方面讓父母和孩子玩字母遊戲；另一方面，邀請顧客用手機幫孩子拍照並上傳官網，參加「誰的孩子最可愛」比賽。最後總計1,000人獲獎，主辦單位還替小小主人翁設計一本由他扮演主角的專屬繪本。

這個活動吸引3萬人報名，順勢帶動業績。藤田久明說，透過活動，這家公司順利連結品牌、產品和親子消費者的三方關係，創造與眾不同的消費體驗，大大提升品牌形象。

環保意識抬頭，行動行銷也有助企業達到行銷目的又落實社會責任。藤田久明指出，以往企業善用贈品行銷，如商品附贈折價券，但時間一久，消費者反應會變淡，效果不如預期，且大量印製折價券不環保。

日本有家便利超商意識到這項問題，便改良行銷手法，舉辦新口味麵包贈品活動。消費者只要買麵包，用手機連上活動官網，輸入產品外包裝指定條碼，便可參加公仔抽獎活動。

以往顧客需大費周章的剪下外包裝、蒐集條碼，再寄出明信片，才能參加抽獎活動，如今e指可以搞定，兩周內引來2萬人參與。

另一方面，廠商可分析消費者來電，得知購買商品顧客的背景，若再花心思整合資料，儼然建構一個龐大的消費者資料庫。

亞洲最大的織帶機製造廠廣野精機，昨（5）日在桃園觀音總廠舉行子公司廣野貿易20周年慶暨新機全球發表會，董事長鄭正雄許下心願，廣野要在二年後超越瑞士MULLE，挑戰世界第一的目標。

廣野精機成立於1964年，目前在桃園觀音、大陸上海及東莞設有三座生產基地，主要生產各式高速織帶機、寬窄帶機、經紗機、粘扣帶整廠設備及絲網印刷機等產品，年產量約6,000台，是亞洲地區最大的織帶機製造廠。

鄭正雄，今年65歲，16歲在鐵工廠中從黑手做起，退伍後以4萬元創業，先在板橋設立廣野鐵工廠，從事織布機維修業務，後創立廣野精機，投入織帶機械研發生產，去年營收達6億餘元。

面對全球金融風暴，廣野業績維持穩定成長，主要是該公司產品線齊全，品項多達上百種，從一台15萬至20萬元的傳統織帶機，到七、八十萬至200多萬元的電腦數控織帶機等都有，產品行銷全球81個國家，主要客戶包括YKK、台灣百和等大廠。

廣野以「KY」自有品牌行銷全球，隨著市場版圖逐步擴大，1988 年成立廣野貿易，加強拓展國際行銷。目前，廣野貿易除自家生產的織帶機外，也銷售周邊設備、尼龍等原料，以及整廠輸出，年營業額超過12億元。

廣野貿易昨天舉行創業20周年慶暨2009年新機全球發表會，現場展示17款新機型，包括各式織帶機、寬窄帶機電腦機及絲網印刷機等，計有來自20餘個國家、200多名代理商及客戶共襄盛舉，在景氣低迷中，場面顯得格外熱鬧。鄭正雄指出，面對不景氣，傳統產業必須轉型，從勞力密集改變為腦力密集，廣野每年積極參加海內外各項展覽，同時投入電腦輔助設計，希望提升產品的精緻度與附加價值，和國際大廠一較高下。