有 一次想和同事討論緊急預算問題，他卻忙著在打私人電話，但這並不是讓我怒火中燒的真正原因。一個「討人厭」的行為很少是衝突的真正根源。如果衝突的根源是 「本已破壞的工作關係」，那麼絕大多數試圖解決衝突的方法都無濟於事。在試圖解決問題之前，先明確衝突「源」何而來吧！

情緒低落時，記憶力、注意力、學習能力和決策能力都會下降。以下是三個通過鍛煉情緒幫助你解決辦公室衝突的有效方法：

換位思考：想想你對別人的批評會產生什麼樣的效果。如果言辭透露侮辱同事蠢笨、懶惰、輕率之意，只會得到對方更強烈的攻擊和厭惡。與同事說話時要換位思考，解決問題、不要挾怨報復。

考慮他人工作風格：不要因為他人工作方式與你不同就心生憤怒。

學會有效談判：嘗試冷靜對話，瞭解你和同事希望達到怎樣的工作效果，然後共同協商策略。

壓力會使我們暴躁易怒，工作場所是煩惱製造者的聚居地。職場人不妨使用以下幾種策略來學習控制、管理壓力：每天劃出一部分時間遠離他人打擾；學會說「不」；建立一些界限，並堅持遵守；創造舒適愉悅的工作環境，讓工作環境給你力量。

其實，最好的避免辦公室衝突的方式就是拒絕捲入其中。一個巴掌拍不響，如果你頭腦清醒、觀點鮮明、對同事態度不卑不亢、熱情洋溢，與大家和睦共處便不成問題。

工作中難免遇到、聽過某某同事大發雷霆、罵人、哭泣、丟東西、甩門，更嚴重甚至遞辭呈等等的「職場失控」狀況，大部分多為事情沒有按照自己的想法執行。

若是你的主管失控，你可能就要先分析主管是針對「人」或「事」，切記一定要用冷靜、客觀的態度面對。若是自己失控，建議要先拿一張紙，自問為什麼生氣，是 不是自己想法不周延、準備不夠充足，才會讓其他同事有挑戰及攻擊的機會。也可問問同事、前輩的看法然後一一紀錄在紙上，有助增加自信，並累計工作的處理程 序，提升事情的處理能力。

例如當你接到主管指派任務時，建議應先自行分析工作內容，包含主管授權範圍、預算開支、風險控管、時間掌控、品質要求、溝通方式等等。任務是跨部室的還是 自己可獨立完成的，如果你被分派的任務屬例行性的工作，大多只要定期繳交報表，讓主管掌握進度即可；但若遇到專案型案子，還須分析案子利害關係人，哪些同 事或長官必須事先溝通，溝通的方式是用mail、簡訊、還是當面談，還要特別留意有沒有遵守公司內部及主管機關規範，以免觸法。

職場失控原因大多為「溝通不良」及對「企業文化」認知不足，但職場是每天要待上八小時的地方，與生活密不可分。謹記「你的心胸有多大，你的世界就有多大」，多與人分享，避免成為「心胸狹窄」之人，「職場失控」就不可能發生啦！

有一次總經理要一位同仁在客戶指正之後，寫個感謝函給他這個不喜歡又機車的客戶，同仁非常猶豫說：「這樣不是很假嗎？」總經理回答他：「假的做久了也成真了。」

真正的專業需要標準流程、知識、自信的語言與恰當的回應。有時候甚至需要撐起一點外觀形象來襯托專業形象，但絕對不是戴面具。

有時候你覺得跟自己格格不入，不能只問自已爽不爽，應該要問是不是專業內容該做的事。像總經理回答的「假的做久了也成真了」，意思就是該做的就去做到自己覺得自然為止。

另一位同仁跟我分享他服務一位客戶的經驗。他說他以前給人家的感覺是冷若冰霜，有距離感。一直到他願意主動跟客戶分享自己的想法之後，客戶才願意跟他分享 更多的資訊。幾個月的工作接觸下來，他發現客戶喜歡在下班後，抵達家裏之前的捷運路上打電話交代他事情或詢問工作進度，於是他將心比心，之後就儘量在晚上 六、七點鐘中間，可能是客戶在捷運通車的時間，主動打電話跟客戶報告當天事情進度。果然客戶漸漸放心，並且愈來愈依賴他。

他說以前他總覺得把事情做好就好，不需要去取悅別人，別人高興也好，不高興也好，反正他做自己。但是年紀愈長，發現自己的冷若冰霜並沒有給自己帶來任何好處。改變想法之後，反而拉近與人的距離，受到更多友誼的溫暖。

專業是讓我們學習以有紀律的標準程序來完成任務，以減少犯錯的機率。在服務業中的專業除了產業的知識與技能之外，還包含態度，由於態度必須由內而外，也就是說要身心一致才有效，因此最難達到統一的標準。

就算有了標準流程，若心沒跟上也容易流於「皮笑肉不笑」的窘境。譬如你可以見到一些電梯小姐雖然迎賓的動作、口語一致，但是笑容的真假卻很容易分辨，自然客戶的感受也大不同。

所以我們在決定改變態度之前，就必須要改變我們的思考，讓我們先心甘情願地接受，否則專業永遠做不到位。

專業的品質包括一顆令人愉悅的心。先說服自己的心，把自我的喜怒放一旁，行動和態度才能感動人心，銷售自然水到渠成。

（作者是世紀奧美公關董事長，歡迎連絡http://erablog.com.tw/）

【朱正庭╱台北報導】豐田（TOYOTA）汽車昨宣布因電動窗零件安裝瑕疵，可能導致開關熔損等問題，即起針對2006年2月至去年2月間生產的Camry、Altis、Yaris、Wish等車進行召修，總數達17萬4334輛；規模僅次於去年4月因密封膠瑕疵召修的20萬輛豐田汽車；消基會呼籲業者應加強品管。

豐田在台代理和泰汽車表示，上述四款車款，在安裝電動窗主開關內部零件時，位置出現偏移，導致開關按鍵長期頻繁使用後，可能出現操作不順暢，或開關動作不良現象，如果短路嚴重，可能導致開關熔損。

「未發生行車事故」

和泰公關經理喻曉忠表示，此次召回僅限台灣，之前曾接到4、5名車主反映電動車窗問題，他們均是以召修車款做計程車用途，但未因此發生行車安全事故。豐田歷經去年全球召回風波後，原廠已全球設立品管小組，為讓車主安心，也加快召回動作。
昨公布需召修的車款，其中部分2006年生產的Yaris、2007至2008年生產的Altis及2006至2008年生產的Camry，也是去年密封膠瑕疵召修對象；2007年生產的部分Camry，曾有鋁圈輪幅可能龜裂、加油軟管安裝不當等召回，算是豐田汽車最頻繁的召修車款，Camry車主最多恐被召修四次。

無法要求車廠退款

Camry車主陳子翰說：「當初買也快要百萬車價，但召修頻率這麼高，實在讓人不開心。」Wish車主呂恩和說：「有主動召回維修，總比真的出問題好，至少感覺車廠還有在意車主反映，不是只想粉飾太平。」
消保會督導組組長劉清芳表示，電動窗不影響行車安全，但業者仍願主動大規模召修改善，作法值得肯定，使用者反倒可安心；但因車廠已免費修復，消費者可能無法強制要求車廠退車款或其他補償。
汽車網站《汽車日報Auto Net》執行副總蔡至兼說，豐田2004年起在全球擴張，恐因此壓縮零件品質和品管，車款共用零件過多、環保材質使用，也讓零件耐用度降低。

消基會促政府把關

消基會董事長蘇錦霞說，業者雖有改善誠意，但頻繁召修，也反映設計品管恐出大問題，業者應徹查，政府也應加強把關。

豐田電動窗瑕疵召回 資訊

◎範圍：
˙Camry（2006/02/22~2010/02/26生產）
˙Corolla Altis（2007/12/01~2010/02/26生產）

靠!!中了 喔不 ~~~

˙Yaris（2006/10/12~2010/02/26生產）
˙Wish（2009/10/01~2010/02/26生產）
◎原因：電動窗主開關內部零件組裝位置偏移，開關鍵長期頻繁使用後，可能產生操作不順暢，極少數可能導致開關熔損
◎數量：共17萬4334輛
◎洽詢：0800-221345
◎方式：即起通知車主回廠免費更換零件，作業時間約30分鐘
資料來源：和泰汽車

記得兩年前在一次內部的業務檢討會議中，曾經針對亞洲內某個地區業務同仁的業務進展，提出更多執行面的要求，希望加快推展在此地區業務的腳步。

由於先前此地區業務進展相對落後，所以在之前的會議中，我與業務主管已經先對第一線的業務同仁制定清楚的業務方向，與明確的執行細節，希望同仁照表操課， 儘快跟上腳步。然而，在此業務檢討會議中，我與業務主管先前所制定的方向與策略，並未被徹底執行，而導致此地區業務進展依然落後。

當下，業務主管對此表示不悅，並對此同仁說了些重話，同時要求儘快追上進度；而此業務同仁為展現自己的膽識，回答業務主管說：「如果三個月後，不能完成既定目標，願意辭職，以示負責。」雖然膽識十足，但並未清楚說明未來執行的方向與策略。

我當下回答：「如果他無法提出一個更好的策略方向，而又不能依循我與業務主管所制定的策略方向，貫徹執行，那麼，其實不用三個月，他明天就可以不用來 了。」語畢肅然。之後，此業務同仁自認無法完成目標，掛冠求去。而我們在該區加入新的生力軍，配合所制定的策略方向後，此區業務已逐步跟上進度。

膽識與氣魄，確實在很多場合會令人欣賞，甚至爭取到更多嘗試的機會。然而，在企業經營中，光有膽識與氣魄，恐難以確保結果。

清朝末年光緒年間，列強入侵中國，清朝在一連串敗仗之後，1900年時軍機大臣晉見慈禧，轉達義和團首領李來中願率隊以肉身（他們宣稱自己刀槍不入）來對 抗列強的船堅砲利，義和團的膽識與氣魄無人能出其右。然而，之後的結果，不僅沒有換來勝利，敗戰之後，辛丑條約與庚子賠款的簽訂，反而對中國帶來了更大的 災難。

膽識與氣魄，必須建立在對的方向與方法的基礎上，才能發揮其力量，否則如同暴虎馮河。赤壁之戰是三國時代以寡擊眾的三大決定性戰役（另兩大戰役為官渡之戰 與夷陵之戰），不論其真正的指揮官是周瑜或諸葛孔明，其決勝的關鍵，絕不僅僅是膽識與氣魄，而是加上了事先周詳的計畫與謀略，而終能成其功。

膽識與氣魄，能讓人一時欣賞；但是，周詳的策略與規畫，才能確保正確的方向。當然，二者結合，就有可能不只贏得掌聲，更贏得最後的勝利！

（作者是琉璃奧圖碼科技Optoma亞洲區總經理，Telly.kuo@optoma.com.tw，微博http://t.sina.com.cn/tellykuo）

耶誕節過了，新的一年也將來到。以前是新年新希望，最近這幾年每逢新年，都會想想人生的目的是什麼？我現在做的事，讓我快樂嗎？

最近高中同學啟明傳來一封耐人尋味的電子郵件，大意是說一群40歲的人要開同學會，選擇了A餐廳，因為A餐廳的老闆娘看起來很辣。50歲同學會，大家還是 到了A餐廳，因為A餐廳的菜單字很大。60歲，他們仍然決定去A餐廳，因為A餐廳有養生餐。70歲，還是到了A餐廳，因為他們提供輪椅服務，還多了一桌給 瑪利亞。80歲，他們終於決定要去A餐廳了，因為這一家餐廳大家都以為沒有去過。原來，大家都老人癡呆了。

接著，同學又傳來一封信，告訴我們小時候大家唱著明天會更好的歌，現在提醒大家，除了明天會更好，另一項更確定的是，就是大家明天會更老。當了院長出去開 會，與人換了名片，幾乎都有人對我說，很少看到這麼年輕的管理學院院長。當下都會對他們說，我只是看起來年輕。不過心裡還是很得意。

有一次，忍不住問自己的兒女說：「爸爸像幾歲的人？」他們回答的好：「就像你的歲數啊，一點也不年輕，我們同學的爸爸都才30幾！」

小孩不會說謊，我瞭解明天會更老。原來，人的身體，是有保存期限的。我跟自己說，新的一年不要太忙，也不要讓別人太忙。不必要的會就不要開，要開會也要在最短的時間內結束。

我喜歡20／80原則，每天都要思考，那20的事到底是什麼。我跟自己說，要心存感恩，周圍的人都是幫助我的，就能保持心情愉快。人本就沒有絕對善與惡，老天讓人們年紀大的時候記憶力開始減退，就是要我們不要太計較。

當你80歲又選擇去A餐廳開同學會時，就表示你現在所在乎的事，都不重要了。要給自己固定休閒時間。前一陣子與系上的賴老師與小楊老師聊到，現代人（如 我）有個毛病，晚上回家如果不做事就會有罪惡感。為什麼回家還要做事？因為承諾太多。我個性害羞，不太會說不。學校的瑞珠老師說幾年前他看了場電影叫「沒 問題先生」（yes man, 金凱瑞主演）就想到我，很客氣地跟我說，因為我也是yes man, 所以有好人緣。

我的個性喜歡幫助別人，也曾經是位有理想有抱負的熱血青年，無可救藥地相信明天會更好。

但是，過了明年的元旦，我開始要提醒自己，明天也會更老，許多時候要先多多關心自己，好讓80歲開同學會時，有人能提醒大家說，A餐廳其實我們已經去過了。

（作者是台灣科技大學管理學院院長）

【經濟日報╱潘俊琳】

壓力， 人人避之唯恐不及。但壓力卻是企業進步的動力，處理壓力最好的方法，就是將 量化為「目標管理」。

中華企業研究院公益董事長陳定國表示，解除壓力最好的方式，就是正視壓力的來源，並量化為具體的目標，清楚設定完成這個目標該做什麼事？時間如何掌控？何時要交出成績單？這個將壓力量化並執行的過程，雖然會出現額外的壓力，卻是解壓的必經過程。

陳定國認為，企業可以給員工「高壓力」，但相對地要給予「高報酬」，員工可以忍受一時的剝削，但沒辦法接受長時間的壓榨。當高壓力可以轉換成高報酬，壓力就自動轉換成「有切身感的動力」。

陳定國以曾經追隨王永慶任職於台塑的經驗表示，王永慶是個不斷給自己壓力的人，同時，也不斷地給部屬壓力。每年的農曆春節，王永慶通常是飛到美國分公司 「自己找工作」，如果留在台灣，也會「邀請」部屬「天天」到家裡來過年，高階主管趁著長假聚在一起，討論平常沒辦法「詳談」的企畫案和重要決策。

農曆春節到老闆家「工作」，對一般人來說當然是壓力，但在台塑萬一春節沒有接到這分工作，那是更大的壓力。陳定國說，台塑當時已有數萬名員工，能獲得王永 慶「欽點者」寥寥可數，那是莫大的榮幸，等於是擠進權力核心。最重要的是每個重要專案，都有高額的「特殊專案獎金」，通常台塑的特殊專案獎金，幾乎等同一 年的薪水，因此每個與會者的「切身感」都很高，這時壓力早已消失於無形。

陳定國表示，「要讓馬兒跑，就要讓馬兒吃到飽」，王永慶很捨得給，因此創造了勤勞的台塑文化。長期不間斷地勤勞工作，當然是壓力，但當這種壓力已經成為習慣，加上工作環境充滿強人開創的願景，大家就會抬頭挺胸正面迎接壓力，而忘掉埋頭苦幹的辛勞。

除了來自上級或是外界的壓力，還有一種是個人自我期許的壓力，自我期許會讓人產生積極的動力，是自我成長必須的養分。陳定國說，懂得將壓力轉變成動力的人，會「遇到牆壁撞破牆」，從中體會到不斷進步的成就感。而逃避壓力的人「一遇到紅燈就踩煞車」，等於是把機會拱手讓人。

陳定國說，壓力其實沒有那麼可怕，不論是企業或個人，在面對問題時，一定都會產生壓力，很多時候大家都不知道答案在哪裡？只能鍥而不捨地從「做」中找答案，在找答案的過程中，壓力在於不知道能不能成功？這樣做對不對？

當壓力到達極點，但隨著執行一步一步紓解時，通常會發現「眾裡尋它千百度，答案卻在燈火闌珊處」，壓力和答案通常只有一線之隔，就在一念之間，這個過程拚的就是毅力和耐力。

管理者為組織進行目標管理共分三階段，包括目標設定、執行目標到結果獎懲，所有過程都必須具備明確時間與量化目標，同時給予清楚獎勵內容，最好在設定整套目標時能與員工達成共識，這種目標管理才能發揮應有效益。

走進中華網龍辦公室，可以看見布告欄上貼著一張海報：「天子傳奇遊戲，同時上線人數達30萬，頒發激勵獎金；一周內新會員人數達35萬，全體同仁頂級牛排一分。」中華網龍協理陳誌敏認為，管理者在設定組織目標時，一定要具備時間與量化目標，以客觀標準取代主觀目標，才不會讓員工無所適從。

「在設定目標時必須邀請員工共同參與，如果能依照經驗法則設定目標最好，如果是全新領域，則由管理者主觀期待來設定，但必須考量員工達成可行性，以及員工的接受度。」他認為管理者進行目標管理，不可以「淘汰」員工為出發點，而是提供員工挑戰目標，做為激勵士氣的工具。

在目標管理執行過程中，可依員工表現調整工作，不宜更動原定目標。陳誌敏舉例，新目標訂定可能因為判斷誤差而造成過於嚴苛難以達成，或設定門檻太低而讓員工輕鬆就能達成目標，無論狀況為何，管理者都不應更改目標內容，而是選擇在下一次設定目標時變更，避免影響士氣或讓員工無所適從。

對於相同工作性質的同仁，也必須公平地給予相同目標，如果發現員工能力落差，應該針對工作性質做調整，不能因此改變個人目標。

由於目標管理的目的在於激勵士氣，因此必須提出對等的獎勵。不過在提出獎勵之前，管理者一定要先確保足夠資源與權限，避免出現目標達成卻無法獲得獎勵的窘境，如果資源不足，在設定之初可以「榮譽獎勵」取代實質獎勵。

陳誌敏強調，如果因目標設定太嚴苛而無法達到目標，管理者也不該破壞承諾來給予獎賞，可以選擇替代方案慰勞員工辛勞，才能確保目標管理的權威與效應。

前奇異公司執行長傑克．威爾許曾說：「無論領導人有多少策略與創意，最終的任務就是要致勝。」隨著全球化、國際化的風起雲湧，市場主義的擴張和對社會的衝擊面會遠遠超越過去。全球市場所醞釀的商機與潛力，雖是企業攀頂的命脈所在，卻也是龐大競爭壓力的源頭。

在此之際，當企業邁入跨國經營之始，旋即必須調整營運模式與組織架構，以創新與知識發揮獨特優勢。創新的醞釀並非仰賴財力或科技，更重要的是仰賴忠誠員工的認同。

「人」是企業創造與發展智慧的主體。領導者進行全球布局必須實施正確的「人才管理」，方能培養出具備宏觀視野與能力的跨國經營人才。

領導者必須釐清企業未來三年、五年甚至十年的願景，訂定企業短、中、長期策略，將人才管理連結策略目標，進而轉化為組織發展的具體關鍵指標與行動方案。

至於如何描繪人才與企業策略適配的關係圖？領導者可藉由內部、外部的環境分析做起。舉例來說，評估內在環境要素包括：組織結構與運作、人力結構與運作、人 才需求與運用、企業文化、研發與技術能力、公司資源運用等。而外部環境評估包括：產業結構、技術能力、新技術發展、競爭對手的競爭、市場環境等。企業可依 據上述的範疇，擬定並建構人才管理策略。

依據企業願景展開的人才管理，能夠藉由專業人才評鑑，了解現狀人才的質、量，找出人才供給與需求的落差，擬定具體的個人發展計畫，進而制訂整體人才學習與發展的重點，促使組織能夠運用有限資源，創造人才無限的價值。

領導者必須謹記，未來關鍵人才的數量，將是決定企業成長茁壯的要素。對企業而言，具有知識創造與創新能力的人才，將深刻影響組織未來的價值創造與績效展 現。領導者須以創新思維，制訂激勵措施與制度，藉此激發員工旺盛的企圖心，促使員工產生承諾「我要盡全力達成組織共同願景」的決心以及毅力。

因此，在人才管理上，除了有形的薪資、福利以及訓練外，形塑尊重與信任的文化，提升人才對企業的認同感，更成為影響人才管理成效的關鍵因素。

（作者是中國生產力中心總經理；台灣亞太產業分析專業協進會（APIAA）資深顧問）

除了無法很精準預料的天災或意外，多數危機在事發前常有癥兆，組織不乏機會可以預測 或辨識出這些癥兆。只是囿於敏感度不足無法察覺，或者雖已察覺到癥兆，卻因未建立危機管控機制以致無法動員有效因應，甚至領導者就抱著僥倖、忽視的心態對 癥兆視而不見，導致問題逐漸擴大，終至爆發危機，需付出更高昂的代價來收拾、補救。

誠如希德．馬丁公司（Lockheed Martin）前董事長、知名危機管理專家諾爾曼．奧古斯丁（Norman R. Augustine）所言：「預防是控制危機最省錢、也最簡單的方式，但令人驚訝的是這個步驟通常完全被省略。」

最佳的危機管理，即是預防危機的發生。要能有效預防危機發生，組織必須有能力及早辨識出危機發生的癥兆，同時審慎地、計畫性地加以因應。可透過建立危機規 劃系統，在組織內部建構早期預警系統，納入制度化管理；布建情報網絡，針對組織內外環境持續性掃描；蒐集分析相關案例，充分掌握危機發生的原因，建立危機 通報系統。

再者是建立危機訓練系統，成立危機處理小組，製作危機處理手冊，定期舉行演練，訓練組織成員在危機情境下，能夠具備彈性及行動力因應危機。

一旦無法有效預防危機發生，就必須在危機發生的黃金24小時到48小時內，以謙卑的態度、同理心誠懇道歉。在關鍵時刻，透過對整體環境的理解，主動轉換不 利情勢，有助化危機為轉機。依照危機管理計畫迅採取行動，解決危機。藉由危機資源管理系統，彈性、有效掌握組織資源，避免浪擲有限資源，並透過建立危機監 測系統，推估危機帶來的影響程度，避免突發危機的混亂情況。

當危機控制、解決後，仍應進行危機事後管理，建立危機事後回饋系統，持續危機事後復原工作，積極修復組織形象，激發員工士氣，重建社會大眾、股東及相關關係人的信任。

凡事皆有一體兩面，發生危機也不全然是負面影響。對領導人來說，在危機時刻勇於面對現實，不逃避、不推諉，秉持誠信、負責的態度，做出正確抉擇。對組織而 言，在解決及處理危機的過程中，獲得寶貴的經驗與教訓，促成組織快速學習與成長，將之納入知識管理系統，進行經驗分享與傳承，如此，危機將會成為觸動變革 的契機。

（作者是中國生產力中心總經理；台灣亞太產業分析專業協進會（APIAA）資深顧問）

 【經濟日報╱記者宋健生／台中報導】

學習醫事檢驗的人，應該是在醫院裡對著量杯、針管不斷進行檢測工作，台中公園快捷假日飯店總經理廖淑珒，卻因興趣選擇航空公司、旅行社，接著進入飯店，「選擇做對的事、開心地工作」是她的座右銘。

56年次的廖淑珒，中台醫專醫事技術科畢業後，後來取得東海大學企業管理碩士學位。她曾在香港生活一年多，期間不但學會講廣東話，連英文也是呱呱叫。

忠於興趣 棄醫檢玩旅遊

回想起剛畢業時，在醫院裡每天見到的都是愁容滿面的病人，對比起旅遊中的人們，總是開開心心的，廖淑珒在23歲時即決定要走向旅遊業。

由於擁有語言天份，讓廖淑珒開心地悠遊在航空業及旅行社的工作中，每天面對著期待出遊的旅客笑容，讓她深深對旅遊業著迷不已。

也因為航空及旅行社的工作，讓廖淑珒時常當空中飛人，往返各地，也入住過無數飯店；在派駐香港期間，她代理銷售許多大小飯店，讓她對飯店有了更深層的認識及了解。

廖淑珒87年回到台灣，進入飯店領或，從長榮飯店到台中亞緻飯店，累積不少寶貴經驗，97年獲英國洲際酒店集團聘任，籌備台中公園快捷假日飯店，她表示這個品牌之所以吸引她，是因為她也認同這集團的企業理念。

「洲際酒店集團的企業理念中，最重要的就是人，是一個非常重視員工的企業」廖淑珒相當認同洲際酒店集團所分享給每一名員工的致勝之道─做對的事、表現關愛、追求卓越、求同存異、合作共贏。

經營飯店 堅持以人為本

廖淑珒表示，在工作中做對的事情，能讓事半功倍，員工自然就有成就感；同事間相互表現關心，增加凝聚團隊合作的動力，大家開心又充滿動力，就在工作上創造卓越的表現及亮眼業績。飯店也承諾能讓每位員工盡情表現的機會及空間，重視每一個人的想法，廖淑珒說：「飯店，就是以人為本的行業」。

也正因如此，在飯店裡，沒人喊廖淑珒「總經理」，連房務阿姨也對著她叫「潔西卡」，因為Jessica總是說：「我們都是這家飯店的員工，每個人都是一樣的」。

她強調，每一個人在公司裡都是不可或缺的，不管是櫃檯接待員、房務經理或是總經理，對公司來說都是員工，有什麼差別呢？

「同部門的同事就像親兄弟，不同部門的同事就像親戚，而客人就像朋友。」廖淑珒說，只需相心比心，自然就會提供讓客人最舒服的服務，更重要的是同仁也能輕鬆、開心地工作。

各產業都有淡旺季，旺季來臨時，公司氣氛十分緊繃、員工情緒也容易受影響，國內企業為了紓緩辦公室壓力，邀請當紅歌手到辦公室獻唱，甚至讓員工在旺季中休一周有薪價，結果非但不影響工作進度，還提高了工作效率。

每年4、5月是會計師事務所的「忙」季，但勤業眾信辦公室裡卻出現金曲歌手盧廣仲，以他招牌短褲與棉T，揹著吉他輕鬆現身，獻唱成名曲「Oh Yeah!」等共七首歌，現場300多位員工暫時忘了身在嚴肅的會計師事務所辦公室，和盧廣仲一起又唱又跳！

勤業眾信表示，這個活動是由風險管理部門一位同仁發起，因為考量旺季來臨時，工作非常忙碌，沒有時間參加演唱會等活動，於是向主管爭取報名盧廣仲的「我愛辦公室」活動，讓員工提神紓壓，並提升工作效率。

上櫃軟體股鈊象電子更在暑假大旺季來臨時，直接讓員工享受前後長達九天的有薪假，讓在旺季期辛苦工作的同仁，能獲得喘息空間與機會。鈊象表示，所有員工在7月至8月間，可選擇一周的有薪假，再加上周休二日制度，每人可以享受九天假期。

鈊象行銷總監蔡奕欽表示，暑假旺季放有薪假的政策，是由創辦人直接下令，讓員工在最忙碌的二個月內，能有時間緩衝並放鬆身心。

這種放假考量是為了永續經營，因為企業營利雖是生存目的，但公司最重要的資產還是員工，員工從農曆過年後已工作半年，應獲得喘息，所以不管有多大的案子，每逢暑假，鈊象的員工都可以享受這段有薪價。

鈊象每年10月也有「家庭日」的安排，家庭日就像一般企業園遊會，不過，鈊象在家庭日前一天的午茶時間，會特別找來猛男、辣妹，為全公司的員工送上午茶服務。

鈊象指出，雖然這些辦公室活動可能影響到正常的工作流程，但有助提升工作精神與效率，特別是在愈忙碌的時候，員工心情愈要保持放鬆，才能保持正確的判斷力及耐心工作。

組織裡有個員工提出了辭呈，理由是因為主管在溝通過程中沒有給予適當的尊重，於是在 找到新工作後，馬上離職。

另一個跟她很要好的同事，在還沒有想清楚之前，也胡亂跟著提出了辭呈，自亂陣腳。

【心得分享】

通常在提辭呈前都會累積一些不滿的情緒，一定是有什麼原因讓員工考慮要離開這個組織。

當在累積的過程中，比較有號召力的員工，自然會與其他同事在一起口舌主管的是非，讓每一件事都被加油添醋一番，擴大事情的嚴重性。

遇到定力或主見不足的人，很容易就被左右，這種負面情緒於是逐漸擴大，讓辦公室氣氛都詭譎。當別人提出辭呈時，若你也跟著提，卻非在你自己的計畫之中，那 麼就需要提升自我內心的定力，若只是一昧矇著眼睛盲從別人，那麼人生也就很難由自己掌握。

（作者服務於外商公司）

【經濟日報╱吳嵩浩】

有企業向某國立大學徵才，徵求一名碩士或博士畢業生為企業主開車、提公事包。雖然校 方與學生對自己的能力很有信心，認為不必要強迫屈就自己，這個訊息當然也沒有人理會，但放眼望去，許多成就非凡的人士首個工作就是打雜或最基層職務。

人資專家認為，職業不分貴賤，一分工作是否有前景很重要，但更重要的是長期對職涯發展重要性，司機助理與研發工程師都是企業一員，對職涯發展有沒有幫助要 視個人目標而定，沒有高學歷就不該當司機的道理。

職涯規劃 目光要看得遠

「許多成功的企業家，無論是學歷高低，幾乎都是從最基層工作做起，找工作不應該只看當下對薪資或職位的要求，而是看長期成長性，以及是否符合自己的職涯發 展。」中華人資協會常務顧問張瑞明表示，這個理論並不是鼓勵畢業生一定要找幫企業主提公事包、開車的工作，而是強調，工作的價值不能光看表面，背後的意義 與長期的成長性更重要。

如果為企業主開車、提公事包的工作，是求職者未來職場所必須具備的能力，那就該去學習與嘗試，如果求職者不認為這對職涯發展有幫助，當然不必浪費時間。

就此案例來看，為企業主開車或提公事包，與擁有碩士學位或只具備國中學歷沒有直接關係，選擇當司機或助理的畢業生，無論學歷高低，未來成就也不見得會輸給 白領階級。

張瑞明以亞都麗緻集團總裁嚴長壽為例，他入社會的第一分工作是倒茶水的小弟，但是最後的成就大眾有目共賭；台北花園大酒店總經理林靜如，也是從基層櫃台服 務員做起。無論倒茶小弟或飯店櫃台，恐怕不是現在碩、博士畢業生願意從事的工作。

宏達電人才資源處薪資福利部資深經理廖哲鉅表示，「眼高手低」是現在年輕人給企業人資部門最普遍的印象，無論學歷高低都會發生，可能是成長過程習慣「速成 主義」，找工作時非常在意職位、薪資與「面子」。

廖哲鉅認為，這對年輕求職者非常不利，更嚴重的是，愈來愈多應屆畢業生不只「挑工作」，進入職場後也不懂得終身學習的重要性。

進了職場卻未持續學習的員工，即使起步好、職位高、薪資優渥，十年後可能輸給不斷學習、時時刻刻求進步的司機或老闆助理。廖哲鉅認為，每個人對人生的態度 及職涯目標設定不同，但沒有學習精神的工作者，工作20年後的職能與專業，可能仍停在20年前的水準。

終身學習 保持與時俱進

「無論你選擇的職務高低，沒有學習就不會成長，即使第一天工作就是經理職，20年後可能會輸給不斷努力而晉升到總經理的司機。」

相較於人資專家的看法，中華網龍協理陳誌敏以企業管理的立場觀察發現，應屆畢業生不願妥協於低職位的工作，多半都是受到「從眾心態」影響。他認為，大部分 畢業生都有同儕競爭壓力，當同學在竹科擔任工程師，自己就不可能選擇司機或助理工作，因為拉不下面子從事這些基層工作。

陳誌敏以遊戲產業為例，過去遊戲產業不受重視，投入這個領域的畢業生，往往被同儕認定為沒前途或是屬於低階產業的工作，因此該產業多半都是學歷較低卻對遊 戲有熱忱的人才會加入。

價值誤判 從眾心態做祟

整個遊戲產業找不到幾位國立大學甚至研究所畢業生，因為以往擁有高學歷卻到遊戲公司任職，是沒有面子的事，這與國立大學碩士生還得去幫老闆開車、提公事包 的道理相同。

如今，遊戲產業已成國內資訊軟體主流，投遞來的履歷表也有高比例的國立大學研究所人才，甚至是留學歸國的博士高材生。「同樣都是在研發遊戲，五年前和五年 後落差就如此大，其實都是從眾心態做祟。」

陳誌敏建議，英雄不怕出身低，畢業生找工作要先確定自己的職涯目標，一但確立後，選擇工作就繞著目標走，從基層做起並不可恥，只要確定有學習的空間與成長 機會就可以投入。

他笑著說：「對企業而言，人才是非常難得的！難道你認為企業會甘心讓人才只開車、提公事包嗎？只要願意學習、是位人才，就更不用擔心跨入職場的職位問題 了！」