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管理陀飛輪／分派任務 輕重緩急照步來

上課時，我有時會問學員，如果工作中有幾件事情必須同時去做，那麼會優先去處理什麼樣的任務？由於各人的職務、層級、想法都不同，答案有時會五花八門。不過有一個答案倒是十分的常見，「老闆交待的事」。

這時我會問他們，「如果老闆叫我們幫他去買包菸（這在大陸還真的出現過），請問這也是重要而緊急的嗎？你願意放下手邊的工作立即去做嗎？」這時學員們就有 些遲疑了。因為按道理，買菸這事比起其他的任務，應該是不重要的。但是若主管因此而對自己的印象不好，影響了個人的年終考績，這就不得了。

記得之前有一位主管總喜歡不分輕重緩急地參加許多會議，把自己的行事曆排得滿滿的。可是在會議中，他卻不專心開會，老是盯著電腦瀏覽網頁內容、回覆郵件、寫報告，或是進出會議室以便接打電話。對於這種一心多用的行為，他美其名為「多工平行處理」。

有一回，一份對客戶的定期報告因為他的忙碌一直都沒有定稿。都已經坐在客戶的會議室裡了，他還在忙著修改其中的一些細節。雖然在上台前報告完成了，不過在他打出第一張投影片時，卻引起了客戶的強烈不滿。

原來主管為了省時間，將之前給其他客戶（剛好是這家公司的競爭對手）的報告拿來當底稿，在內容上做了必要的修改以符合當下客戶的現況。

但是百密一疏，匆忙中主管竟然忘了將報告右下角那個先前客戶的小標籤給換下來。

當客戶看到了競爭對手的商標時，當下產生了公司洩露客戶商業機密的疑慮，以及主管讓其在公開場合尷尬的羞辱。換言之，主管的無心疏失掀起風暴。之後，公司費了一些勁，才將這件緊急又重要的事給壓了下來。

在職場中有不少主管會抱怨，自己成天就像救火員一樣，被員工惹出的緊急事件搞得焦頭爛額、到處滅火。不過國外有數據統計，組織中發生的緊急事件有六成以上是由領導所引起的，不到三成來自於員工，而只有一成多是意外發生的。

此外，有七成以上重要又緊急的事件是來自於原先重要但不緊急的事。這意味著在工作中，大多數的緊急事件其實是可以被避免的，而主管的做法在其中又扮演了關鍵性的角色。

為了能在工作中有效的利用資源，提升個人或團隊的總體績效，主管任務輕重緩急的適切分配就變得極為重要。基本上，那些影響層面大，有迫切時效性，牽扯到組織工安、營收、聲譽，關聯到重要客戶需求等項目均須要優先處理。

而一些重要但不緊急的，像是部屬的選、育、用、留，個人價值與績效的提升，組織內外的領導與協調，內外上下人脈與關係的建立等項目，則必須排出時間及資源經常去做，以免日後因時效的壓力而轉變成緊急又重要的挑戰。

至於那些工作中可有可無、無關輕重的會議、報告、簽核、聯絡等，則可找合適的人選，適當地授權出去，才不致因諸多瑣事疏忽了關鍵項目。

由於工作中輕重緩急的判定會依個人的需求而被刻意地調整，因此，將員工的績效和任務的分配相互連結，並且依照在績效評估中權重的大小，來制定任務的優先順序及重視程度，將是主管順應人性，帶人帶心的必要做法。

（作者是資深企業顧問，本專欄隔周三刊登）