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請病假，該不該與績效連結？

2016-03-23 04:14 經濟日報 邢憲生

「這兩天身體有些不舒服，頭一直暈暈的，不知道該不該請個假？」一位擔任部門主管的同事私底下詢問我。

「這還需要考慮什麼？有狀況就應該去看個醫生，好好休息讓身體快點恢復健康。你現在還撐在辦公室裡幹嘛？」

「可是萬一主管或是部門內有急事卻找不到我，以致延誤了工作進度怎麼辦？而且我手上還有一大堆事情要處理，若是回家休息，之後還不是得花更多的時間去趕進度？」

望著他又投入工作的背影，我心中充滿了無奈。

之前我在國外工作時，就曾經碰到一位每天以廠為家的老外同事。他除了例行假日外，天天到公司，從不請假。由於他住在車程兩個多小時以外的城鎮，因此在扣除通勤的時間後，估計他每天回家待不到六小時。

有時我們除了讚嘆他鐵人般的好體力外，也揶揄他家庭是否不美滿，以致每天都流浪在外。

這位老外同事表示，他和老婆及兩位女兒都相處融洽。只是因為自己從小到大從來都沒有請假過，自然視全勤為自己工作的基本原則。

只是有一次，在他得了感冒，久病不癒，卻依然正常上工，以致傳染給其他幾位同事後，大家在談公事時都和他保持三、四公尺以上的安全距離，而且不時有同事叫他回家休養，不要再散播病毒了。

在千夫所指也不為所動，並且每天與咳嗽、噴嚏奮戰了一個多月後，這位鐵人同事終於因為肺部嚴重感染而住進了加護病房。

等過了一個多月，拖著虛弱身形的同事再度出現在辦公室時，勸人多注意健康，不要和自己過不去，變成了他之後的口頭禪。

由於從小我們就被師長灌輸，生病請假不是一件好事（只要請假就拿不到全勤獎，而且若假請多了還會扣操行成績），會影響到日常的學習進度，加上在工作中安排優先順序時並沒有考慮到生病這個變數，因此在考量到任務進度及績效表現時，除非真的病情極為嚴重，否則很多人是不願意請假的。

固然沒事就以生病當作請假理由的行為絕對不值得鼓勵（尤其是那些經常捏造事實的慣犯），不過會用這種方式來逃避上班的員工，其實在心理上已經出了毛病。

畢竟喪失了工作熱情的員工，即使平日身處工作場合，恐怕也是人到心不到，效率不佳。請假，只是要讓自己的摸魚行為有個比較正當的理由罷了。

雖然努力工作是上班族的本份，不過一旦喪失了健康，任何的成就對當事人而言都是鏡花水月。

而且，將病菌傳給周遭的同事，對團隊的戰力也產生不良的影響。

因此，如何擬定自己的輕重緩急，將關係著未來個人發展的健康因素列入重點，適當地請假，是必須考量的。

至於組織領導對於員工的生病請假也不應該掉以輕心。那些無病裝病、濫用病假的員工固然須要主管的嚴肅以對，找出背後的原因，做適時的處置，主管對那些有病不請假，戮力為公的員工，也不能視若無睹。

除了必要時得要求其就醫、休息外，對於員工日常健康的狀況及出勤的正常與否也要能多表達關切之意。

此外，主管不應以員工請假與否及多寡，來決定其工作上績效的表現，以免造成下屬的不當解讀，以及自己評估上的不公平。

畢竟，所有的事情都是人做的，人才是決定事情良窳的關鍵。因此管理者必須有所警惕，唯有自己及員工在身心方面都處於健康的狀態，才有可能全心投入工作，創造令人滿意的成果。

（作者是資深企業顧問，本專欄隔周三刊登）

善用物聯網 解交通困局

2016-03-22 03:20 經濟日報 尹慧中

於新政府的物聯網政策，科技業建議，「絕對不要為了推物聯網而推物聯網」，而是希望真正能解決民生交通問題，例如改善觀光塞車、遊客找路等問題。

全球個人電腦龍頭聯想近年積極在亞洲市場發展物聯網新應用，對於台灣積極開拓物聯網產業發展，由高階主管受訪時提出建言。

聯想香港、韓國及台灣區總經理張偉豪日前以自己常往來三地的生活與產業經驗，對台灣物聯網的建言。

他說，物聯網確實是大趨勢，從技術演進來看、發展比想像中快，台灣也有硬體優勢，從香港、韓國等國際化的經驗來看，盼望台灣物聯網的政策能促進智慧交通、智慧城市的應用，例如真正能解決來台遊客塞車，找路的痛苦點。

張偉豪表示，他個人感受最深的是在旅行過程中，物聯網對於城市運作效率的提升，從智慧城市來看，將能解決旅客觀光找路、浪費度假時間的痛苦點，若能替遊客節省寶貴的度假時間、挖掘這些需求，配合相關服務更能提升台灣的硬體優勢。

張偉豪說，以香港為例，在物聯網架構下推出智慧交通應用，落實在公路車輛分流等層面，這類相關服務，可以實際節省民眾的通勤時間。

黃隆彥…堅持不二價 強打高CP值

2016-03-21 04:14 經濟日報 ▉林宸誼

走進台灣順豐的理貨中心，極簡風格的黑底白色SF字樣的Logo與不二價，令人矚目，總經理黃隆彥表示，公司的營運利潤不斷投入後台服務，才能在競爭激烈的台灣快遞市場走出一條路。

不打價格戰 走自己的路

2007年成立的台灣順豐，主要經營國際快遞，客層起初鎖定在兩岸奔波的台商，2013年切入跨境電商的業務，目前掌控七成兩岸間快遞業務。

台灣順豐在快遞界有一項創舉，那就是不二價，「不二價」在台灣快遞業簡直是天方夜譚，「那有企業會員寄快遞是不打折的？ 」但黃隆彥希望客戶明瞭，定價是合理反映在服務上。

他說：「物流快遞業成本非常高，包括航空運輸燃油、透過人力運送，整個成本同業都清楚，怎可能壓低價格，壓低價格的後果就是犧牲服務能力、與後期升級。」

黃隆彥指出，一步一步走來雖然很辛苦，但台灣順豐的逆勢而行，反而在台灣快遞市場走出一條路，並建立自己的品牌定位。

為了確保管理能執行徹底，全台灣近50個理貨站，都裝有監視攝影機，由總部的質量控制中心人員，24小時監控，如果某個配送站有員工忘記帶識別證，質控中心人員會當場打電話來糾正。飛機、高薪、高科技，這些投資都反映在台灣順豐有口皆碑的服務品質。

彈性調整 滿足客戶需求

黃隆彥表示，台灣順豐定位為高CP值、提早為客戶設想的快遞業。

他指出，十多年前某家快遞公司能提供即時貨物追蹤是一項先進技術，但當建置成本降低，所有業者都能提供這項服務時，即時貨物追蹤已經成為標準，未來客戶從要求快轉變成準確，以期對包裹有更多決定控制權。

「例如一名消費者從跨國電商平台訂貨，希望某一天能送到，但又被臨時派出國，於是來電希望更改送貨時間，才能在收貨隔天拿去送人。」黃隆彥表示，從快到準，然後再到個性化符合客戶需求，這就是順豐能與其他同業形成差異化的關鍵。

也提供國際快遞服務的台灣順豐，已開通美國、日本、韓國、新加坡、馬來西亞、泰國、越南、澳洲、外蒙古、印尼、印度等國家的快遞服務。依照台灣順豐2015年出口量排名，前五名分別為新加坡、馬來西亞、韓國、日本、越南。

從事物流快遞業多年，黃隆彥從最基層的收派員做起，也是台灣順豐創始員工、歷經營運部、經營企劃部高級經理，台灣順豐的服務流程、網路搭建、辦公室配置草圖，皆在他手中完成，因此黃隆彥還曾被外派到新加坡負責成立分公司。

黃隆彥指出，外界以為快遞行業看似單純，「就是把東西從A地送到B地」，但其中有大量和「人」的接觸，而且突發狀況多，如果沒有無一定熱情與冷靜，是難以堅持。

多元服務 順應產業變化

他舉例，收派員每天都要接觸形形色色的企業用戶消費者，透過跟他們的互動，還可以學習到不同產業的需求與變化，「例如把3C產品的件送到客戶手中，如果順便提供簡單的產品說明或是售後服務，就可以做出差異化，下次客戶就會首先想到台灣順豐。」

黃隆彥認為，台灣的快遞市場已走向分級化，因此以某個產品為例，進口到台灣後，經由報關，運往順豐物流倉庫，接著就是進貨、改包、貼標，重新出貨，並搭配客戶的行銷計畫，送往各通路銷售。對供應商來說，可以精簡倉管、物流人力，專心投入行銷活動，收取帳款的工作也由順豐代理，更是省時省事。

台灣順豐總經理黃隆彥。 圖／經濟日報提供

施明豪 為企業交流搭橋

2016-03-18 01:03 經濟日報 林政鋒

關貿網路董事長施明豪發起創立台灣上市櫃公司協會，成功建構平台結合優秀企業家及傑出專業人才，這一股民間企業自發性結合，將對台灣經濟打「亞洲盃」甚至「世界盃」發揮助攻效果，展現新世代企業家洞見未來的特質。

施明豪出身台南望族，父親施鐘响曾任監委，在地方政壇具影響力，他取得美國賓州大學企管碩士，目前是中山大學企研所博士候選人，為中華網龍公司董事，由於對公共事務有獨到見解，獲聘行政院顧問，近年在兩岸事務多有發揮，深獲企業界肯定。

強化兩岸互動

施明豪表示，兩岸政治上的關係錯綜複雜，但拋開政治，單純地從一般原則觀察，兩岸說同樣的語言，有類似的文字，與全世界其他國家比較起來，兩岸彼此交流最沒有障礙，重點在於中國崛起，成為全球經濟大國，台灣雖小，可以更有智慧創造台灣最大利益。

有鑑於政治問題剪不斷、理還亂，施明豪決定從民間力量著手，他創建「港都會」擔任秘書長，與台南「億載會」、台中「磐石會」相同，都是招募區域上市櫃公司為會員，對內彼此交流互惠心得，對外擴大與對岸企業進行深度溝通，會員視野有效墊高，從中獲益良多。

一名港都會員指出，曾有企業在大陸遭到不平對待，可能面臨重大損失，經港都會出面做為洽談窗口，成功化解危機保障台商權益，「類似的功能是企業最需要的」。

施明豪說，港都會運作後不久，他體認到應該有全台灣性質的類似組織，因此二年前開始籌備，順利在去年12月成立「台灣上市櫃公司協會」，短短三個月時間，會員數從初創時的150家，增加至目前的170餘家，並陸續有新血加入，預計2016年會員可以達260家，是當前全台最大的上市櫃企業社團。

施明豪表示，兩岸三地最大的共識就是拚經濟，現在香港上市櫃公司約1,600餘家，與台灣的規模相當，香港上市商會有250多家會員，占總市值的40%以上。大陸規模更大，上市公司有2,700餘家，參與上市協會約1,700餘家。

加深經濟合作

上市櫃企業家不僅對經濟發展有貢獻，長期來都重視社會責任、積極參與公益，但前題是企業要永續發展，創造獲利，滿足股東、員工及社會利益。有鑑於此，台灣上市櫃公司協會在正式成立前，就在總統府舉行二次圓桌論壇，並加強與對岸企業舉行企業家論壇，加深兩岸經濟合作交流，擴大與香港上市公司商會、大陸上市公司協會對接，進而與其他國家接觸。

施明豪指出，台灣企業面臨轉型問題，人脈就是金脈，透過協會與海外同業或異業交流、觀摩，看看別人是怎麼做的，可以擴大視野，化解經營瓶頸。上市櫃公司協會內已成立工業合作、商業合作、科技合作、金融投資、產業研究、文化創意、健康樂活、教育合作、新世代青年智庫等九大委員會，滿足會員多元的需求。

 

協會刊物 傳頌善行

台灣上市櫃公司協會發起人施明豪重視公益，協會的官方刊物《東方領袖雜誌》中，特別選錄好人好事廣為宣揚，期望讓台灣有更多的愛心，社會有更多的幸福感。

施明豪表示，《東方領袖雜誌》是針對上市櫃公司發行的刊物，內容包涵趨勢變革、全球經貿、產業、文創、智慧等主題，但是企業並非只追求獲利而已，更多的愛心與關懷絕對不可或缺。

在創刊號中，就特別介紹彰化喜樂保育院的美籍創辦人喜樂阿嬤，這位早在1959年就從美國加州輾轉來到南投與彰化，照顧當地肺結核以及小兒麻痺病患的大善人，當年為了籌建保育院，竟然回到美國賣房子，並且向教會、慈善單位、友人募款。

喜樂阿嬤照顧病患無微不至，當初那些爬著進去的孩子，不但都站著走出來，還接受教育；喜樂阿嬤享壽93歲，在台灣就奉獻48年，用愛灌溉台灣這塊土地，令人動容。

另外，還介紹一位泡泡龍症患者劉佩菁出書，以繪本《誕生》鼓勵病友，罕見疾病基金會創辦人陳莉茵分享讀後感，體會到作者對生命的熱愛、勇敢和奮鬥，反而開創出獨一無二的人生。

施明豪說，台灣社會各角落的好人好事很多，大家都默默行善助人，成為社會最重要的能量，台灣上市櫃公司協會要將好人好事發揚光大，善盡企業責任。（林政鋒）

 

《東方領袖雜誌》選錄好人好事，如彰化喜樂保育院美籍創辦人喜樂阿嬤，在台灣奉獻48年，這是她到二林照顧小兒麻痺兒童的舊照片。 本報資料庫

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林榮烈 喚醒員工銷售熱情

2016-03-17 01:10 經濟日報 潘羿菁

國營事業中油公司，一年營業額高達9,000億元，旗下共計八大事業部，其中，油品行銷事業部營收占比逾一成，油品銷售是中油本業，但近年來也開始多角化經營，賣起禮盒、洗車服務、輪胎修配等，幕後「操盤者」為油品行銷事業部執行長林榮烈，他笑著說，加油站就是一個舞台，每個同仁可以在舞台發揮所長、嶄露頭角！

中油油銷部舉行多角化績優掌聲大會，頒發獎項表揚各地加油站行銷達人，感謝他們的辛苦與奉獻，林榮烈特別換上夏威夷衫，在門口跳跳躍躍迎接。 中油／提供

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多角經營 提高業外收益

中油是林榮烈第二份工作，絕大部分人生都在中油服務，他的第一份工作是小學老師，所以至今中油同仁私底下都稱呼他「林老師」，回憶起為何進入中油，林榮烈理由很簡單，就是想看看大公司環境。

29歲那年，他辭掉鐵飯碗，捧起另一個鐵飯碗──中油，一做就是36年頭，大部分都在油銷部服務，2010年轉調到液化石油氣事業部，經過四年後，又回鍋油銷事業部。

近年來，油銷事業部相當忙碌，推出中秋節禮盒、春節禮盒、輪胎服務中心，又進軍家庭清潔用品市場，不斷攻占媒體版面，多角化經營活躍程度比本業還高。

談起多角化經營，林榮烈坦言最大的困難是公司內部，畢竟為國營企業，有同仁認為，單純賣汽、柴油就好了，為何還要「幫忙」推銷其他產品，抗拒心會有，也是自然。

除了心理層面，他說，國營公司的獎金制度不彈性，多賣產品，不會有額外獎勵金，一開始很難在內部立即達成共識，所以要想辦法，在資源較少的情況下，還能營造出大家願意投入的環境。

他的作法就是從組織當中找到想法接近的同事，一同來推動業務。「當十人組織中，只有一個人做，非常辛苦，但去感染另一個人，就會變成兩個人在做，再擴大感染，最後變成六個人投入後，剩餘四個人反而有壓力，不得不做」。

雖然這四人會做得不情願，但林榮烈相信，每個人內心都有熱情，只要被喚醒，自然就會轉為心甘情願，而要喚醒同仁熱情沒有撇步，就是上頭長官不能吝於給予掌聲、鼓勵。

長官跳舞 感謝行銷達人

去年7月油銷部舉行多角化績優掌聲大會，頒發獎項表揚各地加油站行銷達人，感謝他們的辛苦與奉獻，林榮烈特別換上夏威夷衫，在門口跳跳躍躍迎接行銷達人。

除此之外，林榮烈也會邀請外部專家演講、上課，或是邀請同仁經驗分享。

他舉例，之前中油販售外形為小巧精緻直升機的汽車芳香劑，加油站同仁就向計程車司機推銷，運將直說，「你看我這邊都掛五部了，你講一個理由說服得了我，我就再買」。

那位同仁反應很快地說，「你再跟我買一部，就可以當中隊長」。運將聽得開心，毫不猶豫就買單。

林榮烈說，人與人互動要恰到其分是門學問，而中油透過加油站販售商品，換個角度想，也是給予正職員工、工讀生一個舞台，透過這個舞台展現行銷才能，是最佳磨練場所。

這番道理驗證在台中大雅加油站得到很好的應證，林榮烈提到，之前有一個顧客，每次都會刻意弄掉鈔票，讓工讀生從地上撿錢，而且專找同一個工讀生，在外人眼裡，就是來找碴。

隔兩周後，這名顧客拿出名片，原來是個大老闆，刻意弄掉鈔票是在測試該名工讀生的EQ，而因為同仁每次都不生氣，還笑臉盈盈，因此顧客主動邀請這名工讀生到自己公司上班，因此傳為佳話。

不過，由於國營事業的關係，同仁多做並沒有獎勵金，林榮烈也不禁歎氣，「就好像一群傻瓜，默默在做，互相比銷售實績」。

所以也希望公司能從營業額提撥一定比例做為同仁獎勵金，如此一來，同仁不僅有長官掌聲，還有實質獎勵金，雙管齊下形成「一加一大於二」的效果。

培育人才 採行輪調制度

談起人才管理，林榮烈去年一口氣輪調20多人，規模相當大，被輪調的同仁，事先沒有接獲通知，一紙人事令就這麼下來，甚至有人會衝來抗議。

林榮烈說，很多公司有輪調制度，主要目的為防弊，但站在我的角度，是為了培育人才。

「同仁在自己專業領域做事，當然會得心應手，但久而久之就會陷入在專長的小框框中，藉由輪調，把同仁調到非專業領域，如此一來，同仁就要向前輩請教、學習，不僅是學到新事物，也會擴大視野，從專才變成通才，而對於未來協調工作，自然會多一份體諒。」

回首在中油工作36年，林榮烈一直秉持著傳承心情，在他這一任期要打好基礎，很多問題最好在自己這一棒就能處理掉。

他說，「這一棒要跑好，才能交給下一棒」。

長尾理論的真相

2016-03-16 04:08 經濟日報 陳紀元

99%的產品都有機會銷售，長尾產品將鹹魚翻生，一時間，長尾理論被說成是打破20/80法則的新經濟學，不講一下，好像水準不夠。其實長尾理論和大數據一樣，只對某些特定產業有益，並不見得放諸四海皆準。

在產品及業績分析，20/80法則認為80%的業績來自20%的產品，所以80%較不具銷售力的產品應予以調整。20/80現象普遍存在於社會的許多事務，所以稱為「神秘的不平衡」，不平衡調整後，新的不平衡又產生。

以有形產品的行銷而言，長尾理論比較適合電商平台，但對電商平台的產品供應鏈則可能是災難。

以網路書店為例，可以號稱有1億本書，很光彩，因為他們本身沒有庫存，書的庫存在出版社，一家出版社若出1,000本，那些非暢銷的存書是很可觀的，長尾是說還會有人買，這當然是，不過周轉率低要翻身，難；二方面庫存的損失並不低。

每個產業估算存貨價值不同，不過依我的經驗，庫存損失包括倉租、保險，倉管人雜費、庫存損耗、利息等費用或機會成本，一年約占存貨金額的25%。亦即存貨周轉率低的產品，若銷不出去，四年價值等於零。

也就是說四年沒賣掉的產品，在資產負債表上的存貨雖仍記有當初的生產成本，但若與每年損益表列出的各項費用相抵，該些存貨或已無淨值。

所以，對有存貨的企業，尤其是生產廠商，銷售周轉率低的產品絕對不會被保留，也就是說不會有長尾概念存在；縱想長尾，原物料供應鏈也不一定願意跟你長尾。

企業使用20/80法則，並不是只呆呆的看有20/80現象，或是只重視占80%業績的20%產品，而是去分析各經營要素間的關係，由於20/80只有多數與少數兩個級距，對講究精細的企業管理而言是不夠的，於是乃發展出三個級距的ABC管理，我也曾運用過AA至CC九個級距，這些都稱為重點管理，目的是為提升各個主要經營要素的效能。

我不反對長尾現象，因那本就是20/80現象的占20%業績的80%產品部分，這80%周轉率低產品有網路協助，加減賣是會的，但對個別企業的效益增加應是有限的。

有人說：當你是在電商平台的長尾，就不要再交錢去成就上億項產品的光彩，換新通路吧，否則會像古代常說的：天下第一憨，種甘蔗給會社磅。

（作者是木桶文創數位行銷公司董事長、行政院公平交易委員會前副主任委員）

惜才 用才 傳承品牌力

2016-03-11 01:08 經濟日報 何秀玲

1984年創立的赫士盟餐飲集團迄今已超過30年，創辦人葛嘯山為早期美國移民，晚年過世後由他的兒子接班，大兒子葛世傑接任總裁一職，身為第二代的他，如何帶領年營業額上看20億元的赫士盟走向下一個30年？

幫員工做職涯規劃

美國紐約長大、現年46歲的葛世傑並非空降，而是從基層做起，他不但當過Bartender（酒保），在集團第一份工作就在茹絲葵牛排館，更曾擔任双聖分店副理。對於赫士盟經營成功的秘訣，葛世傑只說：「做比說更重要，還要思考如何給員工好的職涯發展」。

葛世傑的父親葛嘯山1984年創立赫士盟，2013年底過世後，由他三個兒子接班，並由大兒子葛世傑接任總裁。葛家的行事作風十分低調，除了前（2014）年赫士盟總部大樓落成時與兩兄弟及母親公開露面之外，今年才再度於媒體春酒上與媒體見面。

葛世傑在紐約長大，說話時常以英文為主，中文為輔，看似作風美式，但對於父親一手創立的赫士盟，言談中卻滿溢華人的傳承文化，並總不斷地提到「希望延續父親創立品牌的精神」。

赫士盟的起家厝「双聖仁愛店」今年2月14日與信義店共同熄燈，不少老客人為之嘆息。葛世傑說，仁愛店開了30年，很多客人在此相親、交往，甚至之後帶孩子來用餐，因此同仁告訴他「一定要等過完年才能熄燈」。

他說，仁愛店是他父親開啟經營赫士盟的地方，代表著赫士盟的企業精神與文化，双聖創辦人双聖爺爺更是他父親的好友，對該店情感依附深的他，對於仁愛店要暫停也很捨不得。

30年老店理念永存

30年來．双聖經歷不少大環境的變動和挑戰，包括不景氣、SARS以及狂牛症等風暴，時代在改變，集團也要跟著改變，「双聖仁愛店的創始精神和文化精神依然存在，如何延續才是最重要的」。

葛世傑說，双聖未來將專注在冰淇淋本業，仁愛店則將原地重生，進駐兩家店，包括新引進的美式BBQ燒烤品牌「Mighty Quinn」以及豚骨拉麵品牌「Nagi凪」。

另外，葛世傑談起茹絲葵也深具感情。他說，茹絲葵牛排館今年慶祝全球50年，創辦人露絲（Ruth Fertel）曾說，創辦此品牌時，從沒想到茹絲葵會在美國的另一端開店，這讓她覺得很驕傲，還開玩笑地說「那品牌可是我的名字，不能搞砸」，讓他印象深刻，「我們答應過她要好好招待客人」。

把生意當孩子照顧

款待客人，也成為葛世傑經營品牌的初衷，茹絲葵和双聖對他而言，已不只是做生意，反而像是照顧自己的孩子。赫士盟目前旗下有八個品牌，其中有一半以上的品牌是葛世傑引進，他身邊員工表示，他都會親自拜訪這些餐廳，和主廚「搏感情」，成為朋友後，相信主廚的專業判斷，全力支持他們，讓這些主廚都能大展身手，連帶讓赫士盟的品牌更為成功。

品牌要成功，葛世傑認為，認真經營手邊正在做的事之外，擁有優秀的人才才是傳承品牌精神的關鍵。「現在80後的『千禧世代』，他們失去對工作的熱情，因為他們沒機會從中享受樂趣，所以很多公司不容易招募到新鮮人」，他說，集團應該替員工創造樂趣、讓他們在集團旗下不同品牌工作與學習，員工能與公司一起成長，獲得好的發展空間。

葛世傑認為，應讓員工在旗下各品牌工作與學習，一起成長。圖為與赫士盟合作的米其林星級餐廳祥雲龍吟主廚與工作團隊。 赫士盟／提供

台灣郎寮國發光 變身紅木大王

2016-03-10 00:58 經濟日報 高行

寮國林木資源豐富，掌握該國珍貴紅木資源的，卻是來自台灣的新春木業，該公司為典型家族企業，身為第二代的總經理林立偉25年前就赴寮國打拚，起初因人生地不熟而走了不少冤枉路，之後深度融入當地商業環境，經營穩步走上軌道，如今掌控寮北和寮南料源，雄踞當地紅木外銷龍頭。

新春木業總座林立偉。 記者高行／攝影

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誤入圈套 億元資金泡湯

林立偉在寮國當地名號響亮，是赫赫有名的紅木大王，25年前隨父執輩赴寮國打拚，由於不熟悉環境，起初和一名有著高官背景的本地人合作，營運上軌道後，卻被對方仗著勢力「強制」退股，開的補償支票還全數跳票，讓他投入近億元的資金瞬間泡湯。

經歷慘痛教訓，林立偉決定改弦易轍，不再倚仗「有力人士」作為合作夥伴，而是直接與當地省長級的高層打交道，並循標案程序爭取大型水庫清淤工程，由於水庫沈積著大量珍貴紅木，清淤等於取得寮北和寮南高級木種料源，為旗下紅木事業打下基礎。

學習寮文 防範合約造假

林立偉觀察，寮國民風善良，儘管辦事效率差了些，但民間和政府都相當遵守合約精神，外商面臨的最大問題倒不是對方不守合約，而是必須慎防合約有假，一不小心就「死」在翻譯手上。

因此，他特別要求台籍員工學習寮語和寮文，融入當地商業文化，公司營運也隨之快速起飛。

新春木業總座林立偉近年將觸角延伸到創意和品牌領域，與兩岸名家合作，設計出多項風格獨特的木製雕件和創作。 記者高行／攝影

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新春木業去年花梨木外銷突破1萬公噸大關，紫檀、香柏等出口量亦達上萬公噸，主要供應大陸及日本市場，大陸客戶以上海、浙江及廣東的高檔家具製造商居多，近年大陸高端消費崛起，仿明清紅木家具市場需求夯。

日本市場則主攻古蹟修復及實木建材市場，由於品質穩定，深受當地客戶青睞。

鮭魚返鄉 走向品牌之路

林立偉表示，去年受大陸反貪衝擊，定位為「奢侈品」的紅木售價下跌，但公司供貨量則未受影響，主要是外銷到當地的紅木以售價較親民的花梨木為主，具「剛性需求」。他解釋，大陸擁有經濟能力的新婚家庭購置新房，都必須配備一套價位落在人民幣30萬元（約新台幣151.5萬元）左右的花梨木家具，創造相當穩定需求。

新春木業除了扮演木材供應角色，在林立偉領軍下，近年更將觸角延伸到創意以及品牌領域方面，與兩岸名家合作，設計出多項風格獨特的木製雕件與創作，吸引上海國盛集團、江蘇舜天集團等重量級企業收藏，在對岸企業界打響名號，林立偉也率領公司由供料加工走向品牌之路。

隨著產品在大陸和日本打響名號，林立偉六年前將事業版圖拉回台灣，在林口設立加工基地，如今已具備相當規模，去年獲頒經濟部創業楷模，今年將以自有品牌之姿搶攻國內市場，初步在大直、內湖等地建立展示中心，盼以優異的品質和創意風格，征服高端客層眼球。

工業4.0 掀新淘汰賽

2016-03-09 04:59 經濟日報 江睿智

時下工業界最夯名詞非工業4.0莫屬，為跟上時代，不少企業大老闆和CEO派人赴德國取經，並興致勃勃地要在工廠內施展工業4.0，藉此提升效率與績效。

工業4.0來自於專注工業的德國，德國在2013年提出「工業4.0」國家戰略，指出第四次工業革命將著重智能工廠、智慧製造，並支持工業領域革命性技術研發與創新。而德國實施工業4.0，進一步提升生產效率，近來與我企業搶單，讓我企業著實感受到工業4.0的威力。

先進國家 威脅台廠

「台灣製造業面臨夾擊」，中鋼執行副總經理王錫欽說，下面有東南亞、中國大陸追趕，全面搶攻低端產品，而先進國家如德國，以工業4.0優勢，竟壓縮我代工製造的機會與空間。中鋼曾經想爭取電子陶瓷的壓墊材料代工，提了一個很有競爭力的價錢，但沒想到競爭者德國提出的價錢更低，「這例子很明白告訴我們，靠先進製程與技術，可以克服高人力成本，進而搶中端產品的單。」

東台精機董事長嚴瑞雄對工業4.0也有一番體會。他表示，德國強在汽車，工業4.0就是德國汽車工業喊出來，德國汽車工業已非常有效率，所有設備已自動化，且24小時連線，工件設定好，五年都做同樣的生產。而工業4.0則是自動化再提升，因為產品壽命短，要接客製化，追求少量多樣。德國就是看到這塊，因此進一步提升，目標是要使得少量多樣生產也能跟大量生產、連續生產一樣有高效率。

嚴瑞雄坦言，台灣工業生產效率距德國汽車工業還有一大段距離，更何況是工業4.0？他說，現階段只能說是努力邁向工業4.0。

在現階段，東台精機從機聯網開始，即在機台設置感應器，希望透過數據收集與分析，從中找到改善機台效率的方向與議題。

「在工具機產業，一塊材料進來，把不要的部分切掉，」嚴瑞雄說，如何讓機台24小時都不要停，幫客戶賺更多的錢，提升使用效率，的確有很大努力空間，因此先讓機台聯網，先幫客戶找出沒有生產、沒有在賺錢的時間，有數據可循，然後再提出改善項目。這是受工業4.0啟發，東台精機現階段的努力方向，嚴瑞雄還說，對於工業來說，「效率的改善與提升，是永無止盡的挑戰」。

王錫欽表示，善用科技，導入ICT資源，可以提升設備穩定及改善製程能力。生產飛機引擎的GE，在每個引擎上裝感測器，完整掌握引擎狀況，何時該維修、更換零件，將引擎效率提升1%，就可為客戶省下巨額燃料成本，可說是充分發揮「1%的力量」。

他表示，中鋼很早就開始採用智能科技，透過感測來監視、了解設備情況，並且逐漸由單一系統發展跨領域系統，由資料收集進入到資料分析，研究解決方案；並且發展智能化軟體來模擬狀況發生，虛擬實境的產品開發。王錫欽謙虛地說，中鋼現在至多只能稱工業3.5，還有很多努力的空間。

軟體人才 跟上需求

台灣西門子數位工廠與製程工業暨驅動科技事業部總經理鄭智峰日前在產業論壇上表示，以工具機來講，工業4.0的核心觀念就是減少機台空閒時間、增加生產力、以及生產彈性化，透過工作機台效率改善，大幅降低生產成本、縮短生產時間。

他表示，台灣企業一窩蜂追求工業4.0，但很多企業提不出需求，他建議，企業要先了解自己需求是什麼，才能提出適合的解決方案。

企業要在內部推動工業4.0，也沒想的那麼容易。鄭智峰也說，因為工業4.0會改變現有的生產方式，在內部會遭致現場工作人員的反抗，必須要進行內部溝通。

很多老闆或CEO一股腦要推動工業4.0時，鄭智峰提醒，要走上工業4.0，除了要對此趨勢有很深入了解之外，需要很大投資，包括科技與人力資源投注，CEO們更要檢視公司內部是否有足夠人力與技能去執行工業4.0相關工作，例如數據分析。

隨著工業4.0發展，未來的確會減少生產線上部分人力，但另一方面，因工業4.0也帶來新的人才需求。

鄭智峰觀察，工業4.0需要高度專業的設備操作者，以及高階軟體工程師，具有科技能力加上資料分析的人才，現在也很缺乏。

工研院副院長張所鋐觀察，在工業4.0趨勢下，精密機械還要再加上物聯網，但目前機械科系學生寫軟體能力很薄弱，若找資工科系的學生來寫軟體，因為對機械缺乏認識，寫出來的軟體恐不適用，最適合的還是由機械科系學生來寫軟體，因此必須加強機械科系學生這方面能力，才能應付工業4.0機聯網的新時代。

華為女皇孫亞芳 狼性行銷打天下

2016-03-08 04:45 經濟日報 杜宗熹

去年意氣風發宣布，智慧手機出貨量已正式衝破1億支大關，成為第一家年出貨量達1億支的大陸智慧手機廠商華為，外界總是關注神秘的總裁任正非。然而，在華為多年的成長中，董事長孫亞芳也功不可沒。二人一唱一和，成就華為帝國。

左非右芳 扛起集團業務

去年，美國《富比世》雜誌評選「2015中國商界女性排行榜」時，華為公司董事長孫亞芳再度蟬聯榜首，超越第二名的格力電器董事長兼總裁董明珠、和第三名的長城汽車總經理王鳳英。然而，業界對她的了解，似乎並不比神秘的總裁任正非多出多少。

大陸「品牌觀察」雜誌報導，孫亞芳並不是華為的創業元老人物。她大學畢業後是直接到一家大陸的國營單位，做通信相關工作。1992年加入華為後，先任培訓部經理，隨後到長沙做辦事處主任，接下來主管市場，多年後才升任主持市場和人力資源的常務副總裁。

1998年起，孫亞芳出任華為董事長兼常務副總裁。

歷經業界20年的歷練，孫亞芳漸漸地向管理高層靠攏，一步步成長為集團的「二把手」，外界也多半將她視為是任正非的接班人。華為內部管理「左非右芳」的格局，孫亞芳功不可沒。

據傳，在1992年前後，華為因貨款回收太慢，現金流出現嚴重問題，全體員工連續幾個月沒有發薪水，士氣低落，部分員工打起了退堂鼓，紛紛請求辭職。

初生之犢 替公司解困境

所幸天無絕人之路，此時華為收到了一筆貨款。公司高層在一起研究這筆款子怎麼用時，任正非也實在不知道該怎麼辦。最終，一個剛進入公司不久的女生，走出來，替任正非做了先發放薪水的決定。

於是，等待多月的員工們，終於領到了拖欠已久的薪水，幹勁馬上也回來了。

此前，公司內部出現的各種問題，頓時全部迎刃而解，新產品也很快研制出來，華為順利地走出了困境。這個相貌秀氣、文雅女性，就是孫亞芳。

但她的專長不僅僅是細膩和平衡。孫亞芳一手建立的華為市場銷售體系，更是令競爭對手膽戰心驚。

華為「狼性」的市場行銷體系，能做到客戶一天不見面，就等一天；一個星期不見面，就等一個星期。上班日找不到客戶，節假日也要找到人。孫亞芳作為這支團隊的締造者，開始逐步確立自己在華為的地位。

在孫亞芳的帶領下，華為在2013年的銷售收入突破人民幣2,390億元（約新台幣1.2兆元），淨利潤達到人民幣210億元（約新台幣1,050億元），年成長率達34.4%，並首次超越愛立信（Ericsson），成為全球最大的通訊設備商。

2015年9月，孫亞芳獲美國《財星》雜誌（Fortune）選出「亞太地區最具影響力的25位商界女性」之一。這是繼她多次登上《富比世》雜誌排行後，再獲國際雜誌肯定。

重視人才 為國際化奠基

一般認為，孫亞芳多年來替華為建立的人力資源體系，在華為的成功路上功不可沒，也為華為走向國際化打下了堅實的基礎。

如今，伴隨著華為國際化的進程；對於孫亞芳來說，無論是現在還是將來，依然是全球通信業最引人注目的女性企業家之一。

百威新包裝 讓品牌意義成焦點

2016-03-07 05:31 經濟日報 蔡益彬

包裝的角色已從行銷戰略的第二線變成第一線，也就是從告知產品特性及成分，變要詮釋並傳遞品牌意義，以求在網路上、貨架上、巷道間，立即抓住消費者目光，並迅速激起他們的購買慾，因此，如何設計承載品牌意義的包裝，是當前行銷趨勢。

傳統包裝採用行銷大師科特勒所定義的：「包裝是指設計並生產容器或包裝物的一系列活動。」這種容器或包裹物被稱為包裝。在這個概念下，包裝被賦予三個功能：保護商品、方便使用、提高商品價值。

這三個功能在行銷策略上是保守性與機能性，也就是屬二線戰略一環。

但在市場逐漸網路化、行動裝置普遍化，及消費者審美品味變得更高階化的趨勢下，包裝不能只擔任二線角色，而需第一線直接面對消費者，更要有能力迅速喚起消費者的購買慾，包裝因此要從被動轉為主動性與開創性，力求第一時間就贏得致勝先機。

讓包裝完美傳遞品牌意義，是現代行銷最重要的目標，例如之前星巴克去掉複雜的英文名稱，只留下簡約美麗的美人魚圖作為品牌象徵。

而最近引起歐美市場高度關注的是，著名的啤酒品牌「百威啤酒」(Budweiser)，為了強化領導品牌地位，將2011年才設計完成的包裝，重新改成承載品牌意義的新包裝，要在今年全面上市。

百威北美的行銷副總裁布萊恩．柏金（Brian Perkin）說，「我們整個品牌定位主要在凸顯，我們是多麼在乎我們的啤酒，百威品牌的核心意義是『我們是用硬派方式釀製』（Brewed the hard way），為了要呈現這一點，我們重新檢視包裝，並問自己我們能否很誠實地說，現在這個包裝真正反映了我們在釀製啤酒時對細節的那種關心、小心及高度關注的態度？這正是我們最想讓消費者，在接觸到包裝時馬上就感受到的。」

百威決定將「包裝」視為連結消費者的第一環，因此不再如以往，只請設計公司提供幾個設計案子後就決定，而是要求原本的設計公司JKR，組成30人的設計團隊，從2013年就開始進行規劃具「品牌意義」的新包裝。

美國廣告周刊（ADWEEK）估計，這項歷時一年多的新設計方案，百威至少投入數百萬美元，規格跟企劃一個電視廣告案不相上下。

新包裝結合百威傳奇最被記憶的部分，如領結、獨特的亮紅色、經典的書寫體，但去除不必要裝飾性線條，使整體外觀更優雅、簡潔、俐落，最重要的是設計團隊應用金字塔型視覺結構，優美傳遞出品牌意義及故事。

包裝的最上層，是以往只被當作裝飾而容易被忽略的，說明品牌意義的那段文字，現在變成視覺焦點，要讓消費者直接感受到，百威在釀製啤酒時，投入了最多的成本，以及對細節的注重與對口感的堅持。

中間層則是公司Anheuser-Busch的橢圓形企業AB標誌，最下層則是由原來的書寫體品牌名稱及slogan（標語）：啤酒之王（KING OF BEERS）坐鎮。

新包裝捨棄以往告知產品特色，及應用設計圖案提高識別度的做法，而改全力對焦呈現品牌意義及價值，贏得全美市場及設計界人士一致讚揚。

著名的品牌設計公司Base Design的創意總監Min說，新包裝應用新鮮的美感，凸顯了百威的品牌意義與信念，將能更有效地連結消費者。

百威新包裝策略，已激發美國行銷界，重新思考包裝角色與功能，你是否也應檢視自己「包裝」策略，並積極界訂具前瞻性品牌意義，以更有效連結消費者，使包裝成為品牌最成功的銷售員。（作者是台北神經行銷研究室執行顧問，本專欄每周一刊登）

滑走的客人

2016-03-03 00:41 經濟日報 周怡秀

過年期間到百貨公司逛逛，在一個沒有人光顧的櫃位上，看見櫃姐正認真地低頭滑手機。那是個臨時開設的櫃位，賣的似乎是服務而不是商品，但因為沒有明顯的招牌，加上櫃姐又在滑手機，原本想問他們在賣什麼的心情就冷卻下來，於是也就略過櫃位走人了。

【心得分享】

想起小時候有一次長輩去買餅乾，問了店員一包多少錢時，店員低頭看書，頭也沒抬的回了話，當下長輩對著店員怒斥其服務態度不佳，連回話都不知要看著對方。當年我在場滿是尷尬，對照今日的情景，看書換成了手機，雖沒對到話（基本上是客人沒走進去），卻仍是感到一絲不被尊重感。

其實滑手機不是不行，而是需要被規範，對於面向客人第一線的服務業尤為重要。

（作者服務於外商公司

FlyingV 讓創意變生意

2016-03-01 04:34 經濟日報 朱永光

「如果你真心想做一件事，全世界都會來幫你」，這是群眾募資（Crowdfunding）的最佳詮釋。近年興起的群眾募資風潮，任何人都可以在網路上發起各種專案，藉此獲得媒體及社會大眾的關注，更重要的是能獲得贊助者小額資金支持，讓創意想法有了實現的起點。

亞洲最大群眾募資平台「FlyingV」，創辦人林弘全還在交大資工就讀時就與同學創辦了「無名小站」，是Facebook風行前台灣最大的社群網站，後來成功以2,200萬美元被Yahoo!奇摩併購，成為台灣Web2.0時代的創業傳奇指標。

熱愛創業、充滿熱血理想的林弘全，2011年再次創業，引進當時國外剛起步的群眾募資概念，希望可以為台灣的創新、創意搭造一個舞台，讓青年朋友的想像力盡情揮灑，創造更多可能性。

「FlyingV」的營運模式相當簡單，提案人用文字及影片展示自己想做的事情及執行時程計畫，並允諾贊助者適合的回饋方案，募資成功則由平台收取8%的手續費，維持日常營運。

除了解決年輕人取得資金不易的問題，「FlyingV」同時也提供一個創意或產品上市前的測試機會，「與其在家想了一年、辛苦募資又一年，不如早點在市場上公開自己的想法，透過募資結果評估所要執行的計畫及實踐方法是否符合市場期待與需求，進而降低創意開發或創業風險的成本。」

從正式上線至今三年，平台上已有1,500多件提案，近700個成功案例，累計募資總額超過3億台幣，不論是提案團隊、參與人數或募資金額每年呈現跳躍式的成長，其中也不乏有許多團隊因而獲得第一桶金，奠定創業的基礎。

去年最受矚目的「金萱中文字體」專案，短短76分鐘就達成150萬元募資目標，結案共募得約2,600萬資金，創下台灣群眾募資紀錄。

網路科技「去中間化」的特性，讓群眾募資的新經濟模式崛起，成為全球新創團隊重要的資金來源之一。

過去傳統的籌資來源有限，一般是向親朋好友募集資金，再者求助於銀行或政府融資管道，如果規模不夠大、沒有完整的營運計畫書也難以獲得天使投資人或創投的資金挹注，短時間內要找到很多陌生人出資支持，更是難上加難。

現在群眾募資平台，讓創新創業的點子可以直接觸及廣大群眾，在認同提案者的產品或服務概念的前提下，透過出資或認購產品，集結群眾的力量加速集資過程。

群眾募資打破傳統資金取得的管道與限制，正重塑資本市場的遊戲規則。

林弘全並未停止腳步，「FlyingV」僅是他建構「從創意到生意」生態系統的起點，去年年底進一步打造創意實驗基地「溼地｜venue」，用驗證育成的方式，讓小規模的創意有機會進場實務運作。

「溼地是一個場域，跨業跨界人們在此互動連結、激盪共創，同時它也是一個空間來展演、執行、銷售創意。」內部一律採用新創服務，餐飲、網路、監視系統、音樂，堅持讓有創意的人有生意！

隨著案源增加，衍生投資機會，林弘全也積極往下游布局，計畫再推出的股權群募平台，協助新創公司接軌資本市場。

在其勾勒的藍圖下，未來3,000萬以下資金都有取得的替代方案，初期100萬至500萬用群眾募資平台籌措、1,000至20,00萬則可以用股權群募平台；他相信補足創新事業資金鏈上的前段空缺，將能激發出龐大的成長契機。

二度創業的林弘全，成就自己也成就他人，為各行各業打開新路。整合群眾募資、實驗基地及股權群募，一步步為台灣創新創業環境注入滿滿動能。

（作者是美商中經合集團董事總經理，Start Up Taiwan 發起人，本專欄隔周二刊登）

魏寶生率精兵出擊 客戶擺第一

2016-02-26 04:35 經濟日報 邱金蘭

凱基銀行董事長魏寶生表示，證券與銀行有不同的文化，一個就像「游擊兵」，一個像「正規軍」，兩者互相融合，可以相輔相成，提供客戶更完整的金融服務。

魏寶生喜歡親自帶著同仁去拜訪客戶，跟客戶討論未來及需求，在第一線感受台灣經濟成長的動力。

上前線感受產業活力

在凱基銀行之前，魏寶生是凱基證券董事長，在證券、銀行都有豐富實戰經驗的他，對證券、銀行的特性跟文化，有很深刻的體會。

他說，銀行吸收社會大眾的資金，經營相對穩健保守，就像是一支「正規軍」，而尋找投資機會的證券商，就像是「游擊兵」。

客製化滿足不同需求

證券商在IPO（初次上市）的第一線，可以看到許多創新公司跟具活力新產業，銀行業主要角色在提供融資，相對來看沒有資本市場那麼五花八門。

魏寶生指出，證券跟銀行因行業特性差異，也產生不同的文化，雖然文化不同但兩者可以相輔相成，並肩作戰，滿足客戶不同的需求。例如幫客戶規劃，何時透過券商採取直接金融最有利，何時透過銀行採取間接金融最有利，讓客戶在市場左右逢源。

魏寶生大部分時間都在思考「未來」，很少想「過去」，他認為，「過去」是要檢討的。

也因此，他喜歡自己帶著同仁去拜訪客戶，跟客戶討論未來跟需求，並了解凱基銀行、甚至整個開發金控，對客戶的經營上能幫什麼忙，多提供什麼樣的服務。

這也是開發金的強項，可以透過旗下子公司全方面的服務來協助客戶，讓客戶兩手環抱直接金融、間接金融。

對客戶有一種使命感

魏寶生說，親自拜訪客戶，可以在第一線感受到台灣經濟成長的動力，這些企業家老闆的努力就是未來經濟成長動力的來源，也可經由直接接觸體會到，企業家為了永續經營，壓力有多大。

因此，魏寶生對客戶有一種使命感，會站在客戶立場，儘量協助客戶，就算自己做不到的，也要設法帶進資源來幫忙客戶、滿足客戶需求，他認為這才是全方面的金融服務。

團隊合作 快速回應市場需求

2016-02-25 04:24 經濟日報 吳育宏

不管是組織龐大的跨國集團，還是小而美的中小企業，要在變動劇烈的市場環境生存，都必須具備快速回應市場、快速回應客戶的能力。如何做到「快速回應」？在策略層面，或許會因為時空背景、產業特性有所不同，然而在組織層面來說，卻有一項歷久不變的要素：團隊合作。

因為法令規範、市場標準經常改變，如今業務部門要將外部客戶的需求定義清楚，遠比過去困難得多。舉例來說，從外銷市場的進出口規定，到內銷市場的產品認證標準等，我們很難將需求一次釐清到位，在許多情況下連客戶也處於摸索階段。如果個人或公司只仰賴過去的經驗，會發現不適用的部分愈來愈多。

此時，一個公司組織內是不是有緊密的團隊合作，就決定它回應市場的速度是快或慢。就業務部門來說，必須盡可能將外部需求轉化成有邏輯、有系統的資訊，來與內部後勤支援團隊溝通，這種亂中求序、異中求同的工作本來就充滿挑戰。

另一方面，就後勤單位來說，必須徹底拋除本位主義，培養從外而內看公司運作（從客戶角度），而非由內而外看公司運作的習慣。

換句話說，要接受客戶需求可能是不明確的訊息，甚至變動的情況比過去頻繁許多，這是市場環境特性所造成。

總而言之，對外業務單位與內部後勤單位的彼此理解、體諒和支持，就是團隊合作的精神。

許多人把團隊合作不佳歸咎於制度不完整、流程不明確，我倒是有不同見解。

制度與流程都是僵化的、靜態的，我們也可以說它們是理性的。然而，人與人之間合作默契的好壞，卻是感性的議題。若是組織內沒有正確的領導風格，無法塑造正確的文化，那麼再多流程檢討也得不到好的團隊合作。感性元素不存在，再多理性元素也是枉然。

相反的，若是團隊合作的DNA植入組織當中，感性的元素具備了，那麼即使外部需求變動快速、訊息不明確，組織也可以用團隊合作精神來克服，甚至更加凸顯出組織的競爭力。

（作者是管理顧問，本專欄每周四刊登）

接班人養成的四大關鍵

2016-02-24 00:56 經濟日報 邢憲生

企業相關的新聞中，最吸引大眾目光的項目之一就是公司創辦人或是負責人的接班訊息。除了接班人的信念與做法會決定組織未來的走向外，外界也會好奇，這些被拔擢的人在前任建構的框架下，能夠快速地做出更好的成績，還是終究會被無預警地拔除？

事實上，除非原先在位者的表現實在很差，否則由於新的不確定因素加入，企業的市場價值時常會暫時下降。更差的情形是，組織可能因為接班出了狀況而步入衰退的命運。

這也難怪一些頗為成功的組織負責人會向我訴苦，不是他們想要賴在現職上不走所以不找接班人，也不是他們眷戀位居高位所帶來的權勢，實在是適當的接班人難尋，很難找到想法和能力都能讓自己放心的人。可是這種無奈的理由是真實的嗎？

之前曾待過一家頗為成功的企業，由於創立公司的負責人並沒有下一代可以接班，加上他認為公司文化的認同需要長期的薰陶，因此尋找內部的專業經理人來接手職務變成了他唯一的選項。

不過幾經選擇與淘汰才脫穎而出的接班人，雖然在行事風格上和創辦人相似，但是在基本信念及價值觀上和創辦人就有著顯著的差異。

由於接班人急於表現自己的能力，加上對公司老臣並沒有一同創業的革命情感，在安排自己的人馬進駐，並且雷厲風行地推動一系列節省成本的做法時，就難免得罪了一些理念不同的老幹部，造成了他們的離職。

或許是接班人並未讓創辦人了解他推行政策的原委及現況，取得他的信任與背書，也或許是接班人缺乏領導的魅力與溝通技巧，導致許多外部投資人對他有不少的意見。

有一次，就在接班人沒有處理好勞資糾紛，事情鬧上新聞後，創辦人決定班師回朝，而接班人也黯然地退出經營團隊。

其實，不管組織的大小、職位的高低、或是不同的接班型態（家族成員接棒、內部專業人擢升、外部空降部隊加入…），接班這個讓組織持續運轉下去的必要任務永遠是一個敏感話題。

主要是接班的過程中牽扯到周遭所有關係人的切身利益；有機會的候選人都希望自己能屏雀中選，遴選人希望能找到最符合自己期望的人，放手的人希望接班人能蕭規曹隨，而接班人則期望自己能超越前輩。

至於那些因為接班不成而產生的不平與阻抗，都讓主管視接班任務為畏途。

以接班議題研究聞名的范博宏教授表示，接班不順的組織會減少價值達60%，而了解並處理個人獨特價值的不可傳與差異性，以及過程中所採用的方法，是決定接班良窳的關鍵。

事實上，無論接班人之前的學經歷或是成就如何傲人，對新的職務而言，接班人就是新手。因此需事前提供其準備與練習的機會。

此外，因為當事人在換了職位後必定會調整其原先的思維與做法，所以在尊重當事人的想法下，提供必要的指導、監督、回饋、與修正給新手接班人也是一定要有的。

此時，充分授權，讓其自生自滅、一意孤行是不恰當的。然而，一旦接班人已熟悉職務、全然上手，職務交接出去的人就應功成身退，讓出舞台。

至於接掌新職務的人也要銘記於心，處於新手狀態的自己要隨時學習、虛心請益，在還未搞清楚狀況，建立互信基礎前，千萬要避免貿然行事，做出暴虎馮河的不利舉動。

此外，經常向上級主管報告想法與進度，了解其觀感並獲得建議與共識，以做為提升成果的參考也是十分的重要。畢竟，善用可獲得的資源是所有成功主管的不二法門。

（作者是資深企業顧問）

主管的角色… 服務員工

2016-02-22 05:46 經濟日報 韓化宇

「我服務的電子金融處，由於業務特性，許多員工年紀相當輕，我常碰到一種經驗，就是和年輕員工一對一面談時，對方一句話也不敢說，以為是他生性木訥，或沒有太多想法，但有天加他的臉書，卻發現他其實是個才華洋溢、敢言敢怒，非常有溫度的年輕人。」 永豐銀行商品總督導兼電子金融處處長陳亭如談起管理心得時舉了這個例子。

倒三角式管理哲學

這樣的經驗讓陳亭如體悟到，要改變和年輕員工溝通的方式，不論是中階或高階主管，要懂得利用社群網路，成為有「向心力」的領導人。

陳亭如堅信「倒三角」式管理哲學：主管是最底層的服務者，員工需要資源，積極幫忙爭取；員工心情不好，當他的聆聽者；工作碰到瓶頸，助他突破困境。

換句話說，主管就是種服務業，他的工作是來「服務」員工，而不是管理員工。

如何當個稱職的服務者？陳亭如說，首先，你必須讓員工知道，你是來成就他，而不是成就自己；你是來幫助他把工作做更好，幫助他提升自我，而不是讓他覺得只是在你底下做牛做馬。

讓屬下主動加臉書

再者，要當好的領導人，陳亭如認為加屬下的臉書是一個不錯的方法，但她強調最好讓員工主動加你，而不是迫於長官壓力而虛應故事。如果能做到這點，主管朝成為有向心力領導人的路上，已經成功一半。

「不要小看年輕人的潛力，但也要承認，因為年紀差距，你跟他之間存有代溝，我建議經理人透過社群網路觀察同仁的思想、特質及人格等，因為很多年輕人只會在臉書上講真話，在主管面前又變得羞澀寡言。」

陳亭如分享三點用社群網路與新世代溝通的方式。

第一、善用臉書觀察同仁動態，但不要太關心他們在臉書上抱怨什麼，尤其是抱怨工作；如果一看到他在抒發工作上的不滿，就急忙問他發生什麼事，或是動輒在他動態上發表評論，不尊重他的私人天地，反而會給他壓力，導致他下次不敢再po臉書，失去加臉書的意義。

第二、主管要好好經營自己的臉書，並透過臉書卸下主管嚴肅形象。像陳亭如會po一些吃喝玩樂照片，走到哪就「打卡」，她要讓員工知道，主管其實跟大家一樣都是「凡人」，沒有什麼特別之處。而且，電子金融處員工剛出生的小孩，從臉書上陳亭如便能知道他們的小名，藉此融入大家生活圈，有機會談起相關話題時，能讓彼此關係更親近。

善用社群表揚員工

第三、用臉書來表揚員工，是最棒的鼓勵方式。陳亭如說，公司一般會在公開場合表揚員工，但參與者僅限公司同仁，如果主管將各種形式表揚員工的照片po臉書，並標註名字，讓所有親朋好友都能在臉書上「按讚」、見證他的成就，鼓舞效果遠比辦一場表揚大會好很多。

陳亭如會建議經理人，在中階主管時就試著和同仁在臉書上打成一片，有天晉升高階經理人時，其他不認識你的員工發現：「哇，原來XXX在臉書上這麼有趣」，就會主動加你好友了。

此外，陳亭如提醒當主管的人，平日一定要嚴格做到以身作則。她認為若做不到這點，無論用什麼管理方式，臉書經營得再華麗，恐怕都無法贏得半點尊重。

林俊銘 一條龍服務轉虧為盈

相對於外商商仲總經理多為業務主管出身，世邦魏理仕董事總經理林俊銘則是少見具澳洲建築師證照及專案管理專長的商仲總座。自從2011年接手世邦魏理仕台灣分公司總座以來，公司不僅由虧轉盈，除了買賣和租賃等核心業務外，也穩健布局專案管理與設施管理二大業務，增加穩定營收，度過房市寒冬。

累積豐富實務經驗父親為高雄在地建商的林俊銘，16歲就為了增加語言能力而出國唸書，擁有新南威爾士大學建築學士、雪梨大學商業碩士的學位，也是澳洲註冊建築師。

林俊銘畢業後進入澳洲開發商從事土地開發，期間為了一個大型項目的容積條件適用性和雪梨市政府打官司，最後還打贏了官司。

林俊銘表示，雖然他對法規以及管理的興趣遠遠大於建築創作設計，但由於他相較於同學有更多實務經驗，比同期的同學更早取得建築師執照，在建設公司歷練和與雪梨市政府周旋的期間，看到了這宗打官司的土地二年飆漲了五成，發現不動產迷人的地方。

後來林俊銘進入新加坡專案管理公司，被派駐到香港擴展工程管理及專案管理業務，與現在服務的世邦魏理仕時常打對台，也常打敗仕邦魏理仕取得案件，也因此後來被挖角到世邦魏理仕香港分公司，擔任項目管理部門主管，當時香港專案管理業務及市場未臻成熟，他將一個四人的部門，擴展到25人的團隊，營收倍增，即使後來離開這個團隊，香港分公司這個部門仍成熟運作。

臨危受命返台掌舵

2011年7月，世邦魏理仕台灣分公司前總經理辭職，11月林俊銘臨危受命接任台灣分公司總經理，這段空窗期公司財務虧損、耳語頻傳，林俊銘一接手除了面對業績不佳外，也要面對愈來愈多的同事遞辭呈，為了穩定軍心，林俊銘主要策略就是「留住人才」、「建立團隊」，同時還要肩負「向外擴展業務」的任務。

所幸，接手台灣分公司總經理一年多，就完成了蘇黎士產險敦北總部大樓出售給港資豐泰地產的買賣大案子。不僅服務費入帳，業績吃大補丸，更重要的是，讓世邦魏理仕重回台灣大型外商仲介的競爭行列，也穩定了團隊軍心。

林俊銘表示，外商仲介公司核心競爭力，多放在商用不動產的「買賣」和「租賃」業務，不少大型買賣案件服務費營收可觀，但隨景氣波動變化劇烈，發展自己更為專長的「專案管理」與「設施管理」，這二項業務是不景氣時維持公司營收、穩定基本盤的重要利器。

林俊銘表示，特別是外商客戶，除了資產估價、顧問外，包括搬遷選址、預算編列、工程管理、資訊統籌，都是一環扣著一環，也會衍生出包括企業辦公室外包總務、清潔等需求，提供企業客戶從頭到尾的解決方案，是世邦魏理仕與外商商仲在台與同業最大不同之處。

例如接手台灣分公司總經理所成交買賣第一案業主蘇黎士產險，就是從市場分析、估價，到完成買賣後的搬遷、裝修，一條龍服務的案例。

整合團隊留住人才

面對房市不景氣，除了管理業務的基本盤外，世邦魏理仕核心業務買賣和租賃將朝著「開發工業不動產案源」與「協助壽險業尋找海內外標的」方向前進，這也將是未來商用市場的主流趨勢，至於近年曾試圖跨足的海外住宅市場，則保守面對。

林俊銘表示，世邦魏理仕是全球最大的商用不動產仲介公司，接手總經理四年多來，近二年台灣分公司已有盈餘，未來世邦魏理仕將更轉型作最在行的事，希望將世邦魏理仕帶領到商用不動產領先品牌，就像手機市場，首先想到蘋果，商用不動產市場，就會首先想到世邦魏理仕一樣。

聽真話 求改變

談到行銷成功的關鍵是「同理心」，她接著問我：「那你覺得自己是個有同理心的人嗎？」話題突然轉到自己有點不習慣，我抓抓頭回答：「喔，我想應該算是有吧。」不過，顯然她有不同的看法，否則她不會只是微笑不說話。

當然這更激起我的好奇心，想知道「真話」是什麼。

「不說真話的朋友不夠意思喔！」我接著說。

拗不過我，她很坦白的跟我說：「剛才我伸手繞過火燙的鍋子，拿了三次面紙，你只顧著說話都沒注意到，也沒有打算幫我服務耶。」

這麼一說，我才發現面紙離她好遠，而我確實沒留意到她拿面紙的不便。「Oh! My God! 金歹勢啦！」在我尷尬的道歉之後，她算是放我一馬，沒有繼續「虧」我。

雖然這只是輕鬆的朋友對話，但是對我的提醒卻是再清楚不過，特別是這個不夠體貼、沒有同理心的舉動，發生在我這個常把同理心掛在嘴邊的人。這頓晚餐讓我學習三件事。

首先，人與人之間的感受，多是來自小地方的言行舉止，大自企業形象，小至業務員給顧客的感覺都是如此。我們對外界許多事物的好惡，常常是從小處累積擴大而形成，同樣的道理，我們自己留給外界的形象跟評價也是。

當我們批評這個顧客好難纏，或是這個主管好差勁的時候，往往起因於某些缺乏同理心的行為被擴大解釋，所以千萬不要忽視細節的威力。

其次，聽到「真話」是多麼重要的一件事。如果沒有願意跟我說真話的朋友，我永遠不會知道自己餐桌上的失禮。一間企業如果沒有敢說真話的主管跟員工，如果沒有聽到顧客真話的機制（滿意度調查、秘密客訪查等），就會逐漸失去競爭力。

從商業案例上，我們已經看到太多走向衰退的企業，是因為他們聽不到真話。

最後，沒有人是完美的，而且要有胸襟去接受這個事實。一個人能不能接受不同聲音，有沒有能力進行修正，經過時間與群體的考驗，從來都騙不了人，也包裝不了。

（作者是管理顧問）

張書豪 打造社群咖啡屋

平日喜歡窩在咖啡廳一整天看書工作的人，「口袋名單」一定少不了覺旅咖啡。雖然隱身在內湖巷弄中，依然養出一票死忠粉絲，歷經五年的碰撞期，昔日的餐飲界新兵今年開出第二家店，總計營收衝向億元大關，未來第三家店預計利用「群眾募資」，地點與開店時間都交由市場決定。

身為重度咖啡上癮者，覺旅咖啡創辦人張書豪一天至少得喝下兩杯咖啡，憑藉著對咖啡的喜愛與十多年的餐飲資歷，2010年以500萬元創業，投身競爭激烈的咖啡市場。雖五周年才開出第二家店，但單單兩家店今年營業額粗估就達9,000萬元，直逼億元大關。

便利貼意見牆聚人氣

許多人會在咖啡廳工作，最常遇到插頭不夠多，或是網路不給力，甚至在創作設計時桌子太小。張書豪說，「過去自己曾一周有一半的時間都在咖啡廳度過，有時肚子餓又不想吃咖啡廳永遠吃不飽的餐點，還要跑出去吃飯再回來」，就這樣他在心中種下開一家咖啡廳「軟硬體」都充足的幼苗。

陽光從大片落地窗撒入，走進覺旅二店空間大能一覽無遺，映入眼簾的是開放式廚房，有人自己動手做比薩、打果汁，從桿麵團、選配料到送入烤箱完全不假他人之手。

張書豪說，這世界從來不缺一家咖啡館，台灣咖啡廳市場也相當競爭，不論連鎖或是巷弄間特色咖啡館，得做出差異化，因此他決定從社群下手。

張書豪利用社群的群眾力量，包括成立Facebook、互動式廚房、便利貼意見牆面等方式來聚集人氣，他認為，撇除消費者與店家對立的金錢交易關係，唯有這種方式與客人的距離才會拉近，也能最即時掌握消費者的反應好壞。

但光有社群力量還不夠，張書豪回憶二年前曾跟隨經濟部到義大利參訪，第一次讓他重新思考創新的意義，咖啡並非商業下的產物，重點不應只在市場競爭，或許有創造社會文化轉變的可能，而這一轉念也帶動覺旅咖啡轉型，從商業模式到組織進行改造。

員工自主式決策管理

咖啡廳與一般傳統餐飲業不同的是文化，張書豪說，覺旅打翻要求翻桌率的傳統餐飲商業模式，消費完全不限時，就靠著消費者一整天待在咖啡廳的所有消費，每天平均一桌也至少有500元以上的消費金額。

而在組織改造方面，張書豪表示，誠信對內即是相信一線人員的決策判斷力，由過去傳統企業的「階級式金字塔」轉為「細胞有機成長」，也就是多個自主團隊的「圓體連展結構」。

張書豪解釋說，經營策略不用再經過金字塔頂端，去除過多的後勤功能包括人資、採購等，而是各個不同的細胞自行運作，如廚房、前台、新人招募、包材訂貨等，各自有決策能力，透過反饋式自主決策，人人都可促成決定，如此一來，不僅員工有成就感，店家客人也能增加，創造雙贏局面。

覺旅公司目前員工數約65人，張書豪表示，開店至今尋找「前線工作夥伴」是最困難的事，由於員工需要有自主決定能力，為了更符合公司的品牌精神，其中的眉角就要靠這個細胞有機成長來改善，利用團隊的力量，達到最佳的綜效。

至於誠信對內則是信任消費者，讓顧客自主付款及找零，但張書豪也笑說，「錢後來還是掉了不少」，但主要原因是系統設計問題，最初設計不良，導致消費者不清楚在哪裡付費或動線混亂，讓消費者做餐點忙亂中就忘了付款，如今情況也已有改善。

互動式廚房讓顧客DIY

張書豪指出，在試著改造覺旅咖啡的同時，也思考如何讓餐飲轉變成只提供舞台或道具，由客人自行經手、生產自己的飲食，讓消費者不只是單純「give and take」，而是站在生產端，在製作自己的餐點時，消費行為已經不是想著要求別人，而是自己或與朋友一起創造，在這個創作過程中或許能產生有力量的故事。

擁有主導權是公司發展的重要核心。張書豪舉例說，就像一場球賽當中，是拿到球的人有打球的決定主導權，而不是為了背後的獎金而打球。但他也說，的確在改變後，顧客與員工都有一段適應期，畢竟台灣並不常見這種經營模式，「希望經營的極致不是創造財富，而是創造感動」。

張書豪表示，目前先以傳統服務型與自助型服務各半進行，等消費者習慣後再調整比重。他也說，「覺旅咖啡Journey Kaffe利用人與人交流，或是在一次次的創意料理中，消費者能找尋到自我，也找到自己獨特的咖啡文化，成就一種覺醒之旅。」