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張書豪 打造社群咖啡屋

平日喜歡窩在咖啡廳一整天看書工作的人，「口袋名單」一定少不了覺旅咖啡。雖然隱身在內湖巷弄中，依然養出一票死忠粉絲，歷經五年的碰撞期，昔日的餐飲界新兵今年開出第二家店，總計營收衝向億元大關，未來第三家店預計利用「群眾募資」，地點與開店時間都交由市場決定。

身為重度咖啡上癮者，覺旅咖啡創辦人張書豪一天至少得喝下兩杯咖啡，憑藉著對咖啡的喜愛與十多年的餐飲資歷，2010年以500萬元創業，投身競爭激烈的咖啡市場。雖五周年才開出第二家店，但單單兩家店今年營業額粗估就達9,000萬元，直逼億元大關。

便利貼意見牆聚人氣

許多人會在咖啡廳工作，最常遇到插頭不夠多，或是網路不給力，甚至在創作設計時桌子太小。張書豪說，「過去自己曾一周有一半的時間都在咖啡廳度過，有時肚子餓又不想吃咖啡廳永遠吃不飽的餐點，還要跑出去吃飯再回來」，就這樣他在心中種下開一家咖啡廳「軟硬體」都充足的幼苗。

陽光從大片落地窗撒入，走進覺旅二店空間大能一覽無遺，映入眼簾的是開放式廚房，有人自己動手做比薩、打果汁，從桿麵團、選配料到送入烤箱完全不假他人之手。

張書豪說，這世界從來不缺一家咖啡館，台灣咖啡廳市場也相當競爭，不論連鎖或是巷弄間特色咖啡館，得做出差異化，因此他決定從社群下手。

張書豪利用社群的群眾力量，包括成立Facebook、互動式廚房、便利貼意見牆面等方式來聚集人氣，他認為，撇除消費者與店家對立的金錢交易關係，唯有這種方式與客人的距離才會拉近，也能最即時掌握消費者的反應好壞。

但光有社群力量還不夠，張書豪回憶二年前曾跟隨經濟部到義大利參訪，第一次讓他重新思考創新的意義，咖啡並非商業下的產物，重點不應只在市場競爭，或許有創造社會文化轉變的可能，而這一轉念也帶動覺旅咖啡轉型，從商業模式到組織進行改造。

員工自主式決策管理

咖啡廳與一般傳統餐飲業不同的是文化，張書豪說，覺旅打翻要求翻桌率的傳統餐飲商業模式，消費完全不限時，就靠著消費者一整天待在咖啡廳的所有消費，每天平均一桌也至少有500元以上的消費金額。

而在組織改造方面，張書豪表示，誠信對內即是相信一線人員的決策判斷力，由過去傳統企業的「階級式金字塔」轉為「細胞有機成長」，也就是多個自主團隊的「圓體連展結構」。

張書豪解釋說，經營策略不用再經過金字塔頂端，去除過多的後勤功能包括人資、採購等，而是各個不同的細胞自行運作，如廚房、前台、新人招募、包材訂貨等，各自有決策能力，透過反饋式自主決策，人人都可促成決定，如此一來，不僅員工有成就感，店家客人也能增加，創造雙贏局面。

覺旅公司目前員工數約65人，張書豪表示，開店至今尋找「前線工作夥伴」是最困難的事，由於員工需要有自主決定能力，為了更符合公司的品牌精神，其中的眉角就要靠這個細胞有機成長來改善，利用團隊的力量，達到最佳的綜效。

至於誠信對內則是信任消費者，讓顧客自主付款及找零，但張書豪也笑說，「錢後來還是掉了不少」，但主要原因是系統設計問題，最初設計不良，導致消費者不清楚在哪裡付費或動線混亂，讓消費者做餐點忙亂中就忘了付款，如今情況也已有改善。

互動式廚房讓顧客DIY

張書豪指出，在試著改造覺旅咖啡的同時，也思考如何讓餐飲轉變成只提供舞台或道具，由客人自行經手、生產自己的飲食，讓消費者不只是單純「give and take」，而是站在生產端，在製作自己的餐點時，消費行為已經不是想著要求別人，而是自己或與朋友一起創造，在這個創作過程中或許能產生有力量的故事。

擁有主導權是公司發展的重要核心。張書豪舉例說，就像一場球賽當中，是拿到球的人有打球的決定主導權，而不是為了背後的獎金而打球。但他也說，的確在改變後，顧客與員工都有一段適應期，畢竟台灣並不常見這種經營模式，「希望經營的極致不是創造財富，而是創造感動」。

張書豪表示，目前先以傳統服務型與自助型服務各半進行，等消費者習慣後再調整比重。他也說，「覺旅咖啡Journey Kaffe利用人與人交流，或是在一次次的創意料理中，消費者能找尋到自我，也找到自己獨特的咖啡文化，成就一種覺醒之旅。」