SharE KnowledgE

未來工作之一 都市農夫 Urban Farmer

【文/張景棠】

 糧食的生產、分配不均、浪費、食品安全是當前社會面臨的問題，「Urban farmer」城市農夫不只是一項職業，而是能夠解決食物問題的行業。

 Petit City farmer

 不只是賣農產品，也是販賣信任

小小的店面擺滿各式各樣的農產品，地上排滿蔬果生鮮，架上陳列著瓶瓶罐罐，老闆正在招呼客人，有條不紊地向客人說明產品來源--光聽談話內容，很難想像她才24歲。一般經營蔬果生鮮行業的都是中年叔叔或阿姨，廖子瑄卻打破了我們的刻板印象。

 為什麼別人的雞蛋糕都那麼香?

廖子瑄大學唸戲劇，家裡沒有相關的務農背景，會投入這一行，一部分原因是自己原本就很注重吃，另一個原因是，以前她曾經聽說賣雞蛋糕很好賺，就跑去做，結 果怎麼賣都賣不贏別家，因為別家的雞蛋糕都很香。她一問之下才知道，別人都加香精，只有她真材實料地做。「飲料店也是，果汁都是加甜劑，我覺得很恐怖，吃 的是什麼都不知道。」這樣的經驗讓她興起了創業的念頭。

 你們這個蔬菜的亞硝酸鹽多少ppm？

Petit City farmer經營團隊只有廖子瑄和男友，很多事都是自己來，和小農接洽、和客人介紹產品，沒有這方面背景知識的她必須自學，她說，「有的客人非常專業，一 來就問你們這個蔬菜的亞硝酸鹽多少ppm？」必須充實這方面的知識，才能和客人溝通。她主動和農友請教、多問問題，並且自己去尋找書籍、資料。不只是農業 知識，經營、管理方面也是她努力學習的，「真的自己創業才知道沒有那麼簡單。」廖子瑄說，要真的關注食物、環境，不要想跟著一窩蜂創業。

 台灣人都在吃次等品

台灣的食安問題是整個系統的惡性循環，消費者想要便宜、賣相好的蔬果，產銷方面為了追求利潤，使用農藥、增長劑等化學藥物，因此，大家都在吃有毒的食物， 無毒的醜食物反而出口外銷，台灣人都在吃次等品。廖子瑄說：「我想要大家重視吃的是什麼、食物的來源為何，要教育民眾對的觀念。」

 賺未來的錢

一開始經營很辛苦，為了確保產品都是無毒，店裡的產品都經過送驗，因此多了很多成本，虧損半年多後，收支開始平衡，才慢慢穩定。很多人都說她很傻，這其實 很辛苦，但她認為，糧食的問題在國外受到很多關注，德國推出「公共冰箱」、香港的「食物分享計畫」都是希望喚起人們重視糧食問題，未來只會有越來越多人關 注。「我在賺未來的錢！」

 Azoti

 這是什麼？可以吃嗎？城市小農的食用盆栽

像是一般人家窗台的裝飾盆栽，長出的是香草、薄荷、羅勒等食材，這是城市小農打造的食用盆栽。城市小農由兩人組成：Doris家人務農，自己也喜歡種東 西，在加州念研究所時，受到加州健康飲食的風氣影響，決定與研究所同學Aimee一起創業，結合興趣與所學專長，讓傳統農業有了新生命。

種植難度 小朋友也能上手

「食用盆栽」，都市住宅中，僅需要陽台、窗台小小的空間，就能體驗自己種植作物的樂趣，種植的難度低，連小朋友都能上手，同時提供種植撇步與獨門食譜。看到自己種的東西長得好，是很有成就感的，也有客人買回去和家人一起種，有了共同的樂趣。

 人人都是都市農夫

談到未來的計畫，Doris希望能夠和烹飪教室、餐廳合作，提供更多健康、乾淨的農產品給大眾。她也希望不同領域背景的人參與，科技、行銷、設計的新思維，才能創造出更多像食用盆栽這樣的產品。

 Azoti與農夫共同承擔風險

2005年以來，美國在地的農夫市場增長了43%，Azoti創辦人Dave Ranallo認為，食用在地的食材是趨勢，他說，「這些種植者是下一個百萬富翁。」Dave Ranallo與農場建立起夥伴關係，提供更穩定收入、降低風險的經營模式。

Azoti在網路販賣美國俄亥俄州3座農場的農產品，農夫可以自訂產品價格，每收到一份訂單，付給Azoti訂單金額的17%。Azoti負責所有的行政事務，發展新客戶、處理訂單、管理庫存等等，讓農夫只需專注在生產。

與Azoti合作的農夫能夠獲得另一個好處就是更有保障，農夫可以在種植前收到錢，因此能預先制定計畫，同時，訂購者與農夫共同承擔風險。■

新手主管們的必修課：將帥無能 會累死三軍

1999年一個偶然的機緣，我與台灣的房屋仲介業者談成一項合作。由仲介業者共同提供房屋買賣訊息，我們則在這個基礎上，編輯發行一本房屋情報誌，這就是台灣房地產媒體史上轟轟烈烈的《房屋誌》事件。

或許外人不覺得《房屋誌》事件有何特殊之處。但對我個人卻是刻骨銘心、永難忘懷！

創刊時數百頁像枕頭一般厚的雜誌，再加上近十萬本的發行量，讓房地產業界、讀者，對我們的手筆與決心都耳目一新。但很快的，我發覺我處在四面楚歌中之。理 論上，我與所有的房屋仲介業者是最親近的合作夥伴，但實際上，業者之間本來就有高度的競爭關係與衝突，《房屋誌》這個第三者，順了姑意逆嫂意，兩面不是 人，我們如處在暴風的漩渦中。

再加上社會大眾對房屋買賣情報專業媒體習慣未建立（也可能是我們做得不夠好，讀者才不接受），8個月之後，我不得不痛下決心，壯士斷腕，宣布《房屋誌》停刊。

8個月，虧損8000萬的教訓

8個月，虧損了8000萬台幣，創下了城邦出版集團中最快、最大的虧損記錄。我的職位及夥伴們的風度，讓我沒有當面聽到任何一句責難。可是《房屋誌》的工 作同仁們就沒有這麼幸運了，他們宛如喪家之犬，見到集團內的兄弟姊妹們，似乎每個人眼中都在質問：「你們怎麼會這樣呢？」

我召集了所有《房屋誌》的員工，向他們道歉：「這一切都是我的錯，我做了一個錯誤的決定，選擇了錯誤的合作模式，也選擇了錯誤的戰場，讓我最精銳的隊伍深 陷泥沼，我要為我的錯負完全責任。」我也告訴他們：「你們也已經盡力，也打了最美麗的戰爭，你們無需自責，現在我們唯一該想的是，如何讓團隊安全撤退！」

《房屋誌》的團隊就這樣轉進到經營《漂亮家居》雜誌，他們忍悲含淚、全力以赴，要替公司找回那8000萬。經過幾年，這個團隊又變成擁六種不同雜誌的催生者，除了新創及調整中的產品外，幾乎本本賺錢，他們又成為我心中戰力最強的綠扁帽！

回憶這一段過程，現在仍然痛徹心扉，我完全能想像當年拿破崙兵敗莫斯科，眼看著子弟兵在雪地中倒下的心情。而我的大意、愚昧、無知，也讓我的團隊陷入相同的險境，我深深體會到「將帥無能，累死三軍」的慘痛教訓。

在《房屋誌》一役前，我雖然已經明白「將帥無能，累死三軍」的道理，也常常以此自省，但關鍵時刻，我仍然犯了不可原諒的錯誤。

老闆都有做笨事的潛質

事後回想，在此之前，我並不真的明白其中的道理，我只是用這句響亮的口號，來彰顯我身為領導者虛榮的謙虛。而當時順境導致的輕慢之心，更是我墜落深淵的關鍵！

從此以後，我無時無刻不以「將帥無能，累死三軍」自我警惕，也更體會出其中不同層次的道理。包括認知、實踐、自省與認錯等層次，以及每個層次中，幾種不同的意義與自我要求。

首先在認知上，聰明人也常常會做笨事，而做為領導者，我的錯誤不僅僅是累死三軍，更會釀成不可測的災難！

能夠成為領導者，沒有不聰明的，但為什麼會做笨事呢？輕慢、自以為是，再加上容不下部屬的意見（久而久之變成聽不見部屬的意見），是做笨事的原因。我不斷 的告訴自己，我有做笨事的潛質，而我又不能犯錯，一旦我犯下任何一個錯，我們脆弱的公司體質可能從此一蹶不振，而我的團隊，也可能全軍覆沒，這是多麼可怕 的事！

忘記自己的英勇事蹟，不時回憶那些慘痛的經驗。那本創刊時的《房屋誌》，永遠靜靜的放在我書架上的某處，它不是我的傷痕，只是在提醒我，我曾經做過笨事。而未來，我也可能再犯；它也不時讓我想起《房屋誌》團隊轉進時，每一個人含悲忍淚，銜枚疾走的情景！

光是認知還不夠，要避免「將帥無能，累死三軍」的悲劇，我也為自己設下幾個確實實踐的依循準則：

一、珍惜我團隊的戰力，絕不輕易採取行動：我們的團隊，每天都在例行的崗位上工作，任何新的任務，都會使他們陷入超時、額外的工作情境中，偏偏新生事務又是錯誤的根源。

因此，任何新計畫，在不確定可行的階段，完全由我自己規畫、分析、研究，絕不動用他們的戰力；一直到我已經十分確定可行，我的團隊才會參與，當然他們要在完全沒有必然要做的前提下，先完成可行性的分析，才會開始真正採取行 ，以避免我「乾綱獨斷」，以致萬劫不復的可能。

網路可能性的探索者 虧損之神Amazon

【撰文／李欣岳】

後網景時代最傳奇的企業故事，莫過於Amazon.com。創辦人兼執行長貝佐斯不只一次地警告投資人：亞馬遜從不打算立即獲利，但是全球投資者仍然對它的股票趨之若鶩。今年7月中，它的公司股票總市值達2148億美元，是台灣第一大企業台積電的1.83倍。

亞馬遜的擴張，彰顯著網路公司運作的強硬邏輯：營收成長，遠比年度獲利重要，大手筆燒錢並不會煙消雲散，而是黏住永遠走不了的顧客。

然而，它的創新有哪些深邃獨到之處，足以吸引全世界的顧客、同行、投資者，以仰望先知的眼神目不轉睛地凝視？

在閱讀這篇文章前，請先試想幾個問題：如果有一個人告訴你「他準備創業，希望你能投資他。他的公司會成為市場龍頭，即使成立20年，業績成長仍比市場平均 多一倍，但這間公司每年賺、賠各半，有一半的時間會虧損，即使賺錢，也不會把盈餘分給股東，而是繼續投資未來。」這樣的公司，你會投資嗎？你會把創辦人當 成吹牛不打草稿的「騙子」，還是具有真知灼見的「企業家」？

賺錢不是給股東，而是投資未來

貝佐斯（Jeff Bezos）與他所創辦的亞馬遜（Amazon），就是這樣一家企業。1994年創立的電子商務龍頭亞馬遜，20年來，賺錢與賠錢各10年，對照一年近900億美元的營收，這20年來，總共只繳出了獲利19.16億美元的成績。

即使如此，亞馬遜的股東們，卻把貝佐斯視為充滿遠見的企業家。儘管歷經網路泡沫破裂，亞馬遜的股價在2009年10月突破泡沫時期高點，是第一家股價再創 泡沫後新高的大型網路公司；過去10年來，亞馬遜股價漲幅超過10倍，遠優於另一家元老級網路公司eBay的62％；今年以來，亞馬遜股價漲幅超過 40％，也遠高於另外三家所謂「科技F4」的Facebook、Google與蘋果僅個位數的漲幅。

可以這麼說，只要繼續持有亞馬遜的股票，不論短、中、長期，它都能為股東帶來財富成長。股價屢創新高的亞馬遜，反應出外界對它高度成長的期待。根據美國商 務部5月公布的統計，2013年美國電子商務市場規模達2606.69億美元，亞馬遜這一年來自北美市場的營收達445.17億美元，市佔率約 17％；2011年到2013年期間，美國電子商務市場年成長率分別為17.35％、14.89％、13.61％，同時期亞馬遜來自北美市場的營收成長率 分別為43％、30％、28％，已身為北美電商龍頭的亞馬遜，在每年兩位數成長的市場中，卻能快速掠奪競爭對手的市佔率，年年繳出比整體市場高出一倍的成 績。

若把時間拉長，這個數字則更讓人尊敬。過去10年來，亞馬遜整體營收的年複合成長率達26.5%；過去20年來，則更高達83.1%。

從不殺價競爭，毛利反而越來越高

這樣強勁的成長表現，並非來自「殺價競爭」，而是建立在亞馬遜過去20年來毫不手軟的「投資未來」。以過去三年為例，亞馬遜的毛利率分別為24.8％、 27.2％、29.5％，呈現逐年成長的趨勢，代表扣掉銷售成本後的本業越來越賺錢，營業活動現金流量也同樣年年攀升，分別為41.8億、54.75億、 68.42億美元。

這些賺進來的錢，並沒有發給股東，而是繼續投資建立倉儲、升級軟硬體、開發新技術。亞馬遜近三年的資本投資為37.85億、34.44億、48.93億美 元，研發支出則為45.64億、65.65億、92.75億美元。「賺的多、投資更多」的特性，也始終是亞馬遜過去20年來的策略基調。

如今的亞馬遜，早已不是那個以賣書起家的網路書店，而是滿足消費者各式購物需求的電商帝國，策略佈局不再只是拓展多元產品線，它正在建立屬於自己的生態系統（Ecosystem）。

2011年，貝佐斯在接受美國《連線》（Wired）雜誌專訪時指出：「亞馬遜的企業文化中，最了不起之處在於我們都接受一項事實：想要創新，就必須要破壞。許多既得利益者，大概都不會喜歡這件事。」

想創新，就要破壞既得利益

不斷創新與破壞，正是亞馬遜的成長之道。從商業模式來看，亞馬遜已經不再只是個單純的B2C電商企業。除了經營跨國電商的亞馬遜網站銷售自家產品外，它還 提供平台、倉儲與物流服務，吸引獨立的第三方賣家加入；亞馬遜也提供企業雲端服務，向個人消費者銷售電子書、數位音樂、線上串流的多媒體影音，並提供自製 數位內容；此外，它還跨足硬體產品，包括Kindle閱讀器、Kindle Fire平板電腦、Fire TV機上盒、智慧手機Fire，並開發自己的網路瀏覽器Silk、作業系統Fire OS。

這些創新嘗試，雖然未必通通成功，但已讓亞馬遜的影響力與日俱增。和蘋果、Google與Facebook相比，亞馬遜的商業模式涵蓋更廣，包括電商、娛 樂、文化、商業運作等面向，儘管近年在海外市場尤其中國拓展不如北美市場順利，但現階段，亞馬遜在英語世界的影響力，恐怕已遠超過其他單一科技公司，因為 一個人每天吃的、用的、玩的需求，都可以被亞馬遜一次到位滿足。

展望未來，與其分析亞馬遜的發展藍圖，不如問「貝佐斯究竟在想什麼？」從今年4月底貝佐斯寫給股東的公開信中，或許可看到蛛絲馬跡。貝佐斯認為，夢幻的商 業模式至少有四個特點：顧客喜歡、可以成長到非常大的規模、擁有強大的資本報酬、歷久不衰持續數十年的潛力。「當你找到這樣的業務時，別只是約會，而是要 結婚，」他開玩笑指出。

電商平台，廣納第三方賣家

在貝佐斯眼中，值得與亞馬遜「結婚」的業務包括三個，分別是「電商平台」（Marketplace）、「會員Prime服務」、「網路雲端服務AWS」 （Amazon Web Service）。對亞馬遜來說，這三大業務來自過去長年以來的投資與經營，擁有高度的進入門檻，競爭對手很難撼動它的市場地位。

簡單來說，「電商平台」就是任何電商產品，都可放到亞馬遜網站上「寄賣」。這些第三方賣家，除了產品在亞馬遜網站上陳列、銷售外，也可透過亞馬遜位於全球 的發貨倉、物流系統，就近運送到消費者手中，或是處理退換貨服務，除了省去小型電商建物流、金流、資訊流的時間與成本，也讓消費者購物更方便。對亞馬遜而 言，這些第三方電商的商品，不用負擔製造成本、庫存跌價風險，是近年毛利率持續上升的重要原因之一。

這項業務得以成功，來自亞馬遜長年以來對於基礎建設的投資，儘管備受市場質疑，經常被投資人抱怨，亞馬遜仍持續投資在全球建立倉儲與物流系統。目前亞馬遜 在全球的辦公空間、倉庫、數據中心等建築佔地1.14億平方英尺（約等於28.25個101大樓總樓地板面積），其中75%的空間出租給其他廠商。 2014年亞馬遜賣出的商品中，有40%來自全球200萬的第三方賣家，共出貨20億件商品。

會員服務，黏住顧客永不離去

「會員Prime服務」，是一種改變消費者既有行為進而完全黏著的發明，申請成為亞馬遜Prime收費會員，每年繳99美元，就能使用在亞馬遜購物免運 費、兩日內送達的服務。這項2005年推出的服務，從2011年開始，增加Prime會員可免費觀看亞馬遜串流電影與影集的服務，在今年，則進一步先在美 國14個都會區推出當日送達服務。正是Prime持續提供會員更快、更好的服務，讓亞馬遜得以「黏住」消費者持續在網站上購物，根據《財星》 （Fortune）雜誌的報導，目前Prime累積約4000萬名會員，比前一年增加約1000萬名會員，平均每人每年消費1500美元，是非Prime 會員平均每年消費625美元的一倍以上。

外派就是一張單程機票

【文、攝影／王冠珉】

一個沒有健全房仲制度的新戰場，一群你難以改變想法的新員工，但這些挑戰的背後，代表著是億元起跳的市場產值，你敢不敢試試？

上班尖峰時間，五顏六色的汽車宛如糖果灑滿在蘇坤蔚（Sukhumvit）路，這是泰國首都曼谷最精華的大道，猶如台灣的忠孝東路、香港的彌敦道。在攝氏 34度的高溫中，卡在這個動彈不得的車陣裡，沒有人因此而動氣，每台車彷彿各自成為一個小宇宙，電台播送炙手可熱泰式迪斯可民歌Kau JaiTur Lak Bur Toh（用你的心來換我的電話號碼），司機個個神色Sa-bai Sa-bai（輕鬆自在）。

 藍海房屋曼谷店台灣店經理劉克凡與店長郭思諶，上午10點邀請了當地century21加盟主們商討如何共創未來商機。這場會議因為塞車整整延遲了近3個小時才開始，然而這就是曼谷習以為常的style。

加盟國際品牌，進入市場

建立策略合作，整合資源

為了能快速進入房市正熱的泰國，在大台北地區已具規模的藍海房屋，第一步選擇向國際知名房仲品牌century21提出加盟。成為第51家在曼谷掛上 century21招牌的加盟店後，他們隨即建立加盟主間的策略合作關係，主動釋出資源換取市場資訊和在地經驗，「我們在台灣有很好的管理軟體，我們免費 提供給大家使用，」劉克凡認為曼谷市場很大，若能合作就能把餅做得更大，競合根本不是問題。

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在台灣，房仲業需要掌握大量物件，才能媒合有需求的買屋者，開發新物件變成關鍵工作之一，但在泰國恰恰相反，「以前我們是找貨，客人一上門我們就有貨給他 們。這邊是先找到客人，再問客人要什麼，」劉克凡回憶剛來泰國的時候，還在想開店做生意沒有貨怎麼做買賣？但後來也是因為有了加盟主間的交流才知道兩國商 業模式完全不同。

文化迥異，加深管理困難

改變既有想法，更是挑戰

儘管每一步都主動出擊，但他們要面對的問題並不容易。目前泰國房地產仲介並沒有法令制度化，不需要任何證照就可以仲介物件，而且一般泰國人合約概念較薄 弱，簽約流程不需律師和會計，只要買賣雙方議定，一兩天就可以完成過戶，「泰國人習慣鄰居問一問，因沒有證照制度，計程車司機也可帶你去看房。」

在泰國，好的房仲人才根本不需進入企業、被規章流程綁住，更別說因價值差異造成招募的障礙，「泰國人不喜歡講條件，來面試都笑笑回應；而且他們通常不會看 遠一點，」郭思諶表示許多泰國人不習慣講出自己真正的想法，造成雙方溝通困難外，以往在台灣都要跟應徵者分享公司願景和職位的未來發展，但對泰國人而言， 還不如直接告訴他們這個月和下個月可以領到多少錢。

劉克凡則提及，過去店長一聲令下全體同仁動起來在這裡完全行不通，「你叫他們去捷運站發傳單，他們會回說No No Kevin（劉克凡）這裡沒有人這樣做。」要改變既有的認知並不容易。

外派就是做事業

做事業沒有退路

儘管主動出擊，逐漸建立起店與店合作的意識，但相較其他產業，對房仲業來說，海外店長就跟自己到海外創業一樣，需要靠雙手開闢出一條道路。劉克凡回憶剛到 曼谷時為了瞭解商圈，頂著烈日走遍街頭，「看到7-11好像在沙漠看到水，坐在地上就開始灌，汗乾時還有鹽的白色結晶」，原本近百體重降了10幾公斤，白 皙皮膚轉成黝黑，不說話還會被人誤認為當地人。「要生存，成敗在自己。不想被同事看笑話，心裡還是會覺得寧願死在異鄉也不願這樣（失敗）回去，」 他說。

不諱言，這對深耕台灣市場10年的郭思諶來說，也是人生下半場的豪賭。過去已是營運長的他，覺得到了職涯某個階段，不僅要讓底下業務創造業績、鍛鍊能力，自己也必須持續成長。如今他選擇踏上這條不同的路，便是要將過去放在心裡思索的事情，在曼谷這個新戰場實踐出來。

那些語言上的隔閡、異鄉的寂寞，對他們來說，遠遠不及對自己的要求，和對老闆及家人的承諾。「外派的人意志要非常強，因為你的挫折感會多10倍，你來就是要待3年5年，要看很遠、深耕市場。如果只是來看看，你是撐不住的，」郭思諶說。

夜晚來臨，曼谷夜生活正要開始，蘇坤蔚路上依舊車水馬龍，儘管淘金者各自帶著不同的夢，但他們都告訴自己，無論如何，留在異鄉一定要取得成功。

向平價時尚Say No 50年堅持只賣生活況味

【文／黃麗秋】

究竟這個品牌的皮革包，有什麼樣的魔力，50年來擄獲了6到66歲的男女消費者？連日本男神木村拓哉、堺雅人都難以抗拒，指定要在新戲中使用？

究竟這個品牌的皮革包，有什麼樣的魄力，能向Fast Fashion說NO。小學生書包年產量僅生產6萬個皮革包，賣完後，寧願讓消費者花一年等待，也堅持不增加產能？

這個品牌不是報章媒體高度曝光的時尚品牌，而是來自日本的「土屋鞄製造所」！

創立於1965年的土屋鞄製造所（以下簡稱土屋鞄），原僅是成立於東京都，一間只有3個人專門製作手工皮革包的小工房；但50年後，土屋鞄製作所已是在日 本關東、關西、九州等擁有11間店鋪，以及在香港與台北擁有2個展示中心的企業，員工數達200多人。不僅在日本國小學生書包市佔率超過五成，陸續發展出 符合都會男女的各式功能的皮革包，像是公事包、皮夾、手提袋、零錢包、筆袋、記事本以及書封套等，被網友讚嘆為：「低調質感好，又沒有太多名牌LOGO， 是符合不同年齡、心境的皮革包。」

「我們一直堅持「想要做些什麼（何かをします）」的精神，土屋鞄聚集專門製作皮件的職人，從設計、選皮料、縫皮革包、把實際的成品放到實體店面或網路平台 銷售一連串的服務。雖然看起來，我們做的事情不是很厲害、很偉大，但土屋鞄50年來透過職人一點一滴的努力，跟著變遷做學習，把我們的品牌精神傳承下 去。」土屋鞄製造所總經理山田麻木如是說。

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徹底執著商品的品質

在《百年企業的生存法則》一書中提到，日本雖然是擁有最多百年企業的國家，但被稱為老鋪的企業絕不可靠商標，要獲得顧客的信賴，就要徹底堅持商品的品質。 山田麻木表示，土屋鞄創立之初主要是以製作日本小學生的硬式牛皮書包為主。他指出，當時在日本的小學生書包普遍都會被設計成有卡通圖樣、顏色鮮豔且亮晶晶 的款式，但土屋鞄創辦人土屋國男先生本身就是位製作手工包包的職人，因此他選擇不去做有著華麗外表的書包，而是製作品質佳又實用的牛皮書包。「土屋鞄希望 讓小學生表現出沈穩的風格，並且可以在6年的時間裡，每天都像跟自己的好朋友一起開心地去上學。」他解釋說。

這般的信念與堅持已內化成為土屋鞄職人血液裡的DNA，被徹底實踐在每一道的工序裡，進而創造出獨特風格的成品，讓購買者藉由皮革包一起創造豐富的生活經 驗。「舉個例子來說，一張牛皮裡，靠近牛脖子部位的皮是最堅硬的，而靠近牛肚子部分的皮則是相對比較柔軟。通常最節省時間的做法是將一整張皮直接製作成皮 革包。但是，我們的職人卻會設身處地去思考，皮革包會長時間跟顧客的身體做接觸。這個地方使用比較柔軟的牛肚子部位的皮，會讓使用者感覺更為舒適，而皮革 包的四個邊邊角角，長時間使用容易磨損，就可以使用比較堅硬的牛脖子部位的皮來製作，使皮革包更為堅固耐用。我覺得英文字的 『meticulousness』（謹小慎微）意思，可以很貼切地形容土屋鞄為顧客著想、注重細節的品牌精神」他說。

山田麻木再以主力產品的小學生書包為例表示，日本比亞洲其他國家更早發生「少子化」的問題。若從消費者購買量調查數據來看，10年前需求是100％，但 10年後則下降到80％，對土屋鞄來說是造成很大危機。「一方面是小孩子少了，書包的需求將會降低，另一方面則是因為在日本小學生書包市場大致可分為很高 級、中間以及便宜的三種價格帶。土屋鞄價格雖屬於中間等級但完全手工製造，成本非常高。但後來我們發現市場上，開始出現一些仿冒品而且價格非常的便宜，影 響到我們產品的銷售成績。儘管當時經營的很辛苦，但我們還是堅持從選擇素材到商品設計再到手工縫製，注重每一個細節，做出可以陪伴小學生6年歲月的手工皮 革書包。」

因此，在日本的土屋鞄製造所，是可以讓消費者參觀職人工作時候的樣子，期待讓消費者看到職人工作的過程，可以更了解土屋鞄的職人是如何傾注熱情去製作出一 個一個具有不同風情特色的手工皮革包，營造出一種顧客與土屋鞄之間的「信任感」，來厚植品牌的價值。「漸漸地很多消費者因為喜歡比較沈穩的設計而選擇土屋 鞄，而放棄那些華麗的商品。現在我們在日本小學生書包的市佔率達到5成。我很感謝這些職人製作手工包包，讓我們有這麼好的商品可以行銷、創造品牌。」他剴 切地說道。

老手牽新手風格再創新

「我們最年長的職人有兩位，分別已經82歲跟80歲，他們是在會長創業時就來到土屋鞄服務。現在他們雖然眼睛視力已經衰退、行動也不俐落了，但他們是土屋 鞄的寶物，肩負傳承50年來土屋鞄堅持的信念給年輕世代職人的責任。不過坦白說，其實約在10年前，我們曾經一度非常擔心當他們老去後，土屋鞄這個品牌是 不是就要也跟著消失了。」山田麻木回憶地說。

他表示，約莫10年前因為隨著資深職人的年紀越來越大，視力與體力也越來越無沒辦法製作顧客想要的皮革包，當時也曾經試圖招募一些年輕人跟著職人一起學習 接班，結果年輕學習者因覺得從事手工皮革製包的工作太過辛苦了，而感到厭倦與厭煩，而想轉行去做編輯、商社會員等坐辦公室的工作。就這樣，土屋鞄面臨職人 越來越年邁，而年輕人又不願接班這樣的人才斷層的生死存亡的問題。「那時，我們員工心中都想，土屋鞄是不是要關門大吉。當下，我們開始嘗試用網路招募人 才，萬萬想不到各界反應很熱絡，包括美術大學的學生都願意來跟我們職人學習，這與以往我們只能從一些小工房招募到的人才素質截然不同。目前我們已增加 200職人，這些年輕職人帶來新的想法與創意與我們資深的職人相互切磋學習，共同呈現更新的皮革包，為我們品牌創造出更多的價值。」他舉例說，之前提到土 屋鞄創業時是以手工製作小學生硬式的牛皮書包為主，每一款書包背後都被賦予期待小學生可以很開心用這個書包度過快樂的6年小學生活，隨著解決職人人才斷層 問題後，也有足夠的資源去調整品牌的方向，往更高階的方向延伸，讓父母親也能感受到使用土屋鞄製作出公事包、手提包、皮夾等手工包包的愉悅感。「不過，因 為本著顧客著想、注重細節的堅持，我們職人一年很努力、很努力的工作，能夠製作小學生的書包最大產能極限也就是6萬個了」他說。

沈穩的風格牽動粉絲情感

網路為土屋鞄帶來不僅是豐沛的人才，更縮短了與顧客之間的空間與地域的限制，讓世界上有更多消費者認識到土屋鞄這個品牌。為什麼呢？山田麻木表示，土屋鞄 的銷售管道其實與其他品牌採取在百貨公司或大賣場設櫃陳列的做法不一樣。「其實百貨公司有百貨公司營造的氛圍，跟我們堅持的品牌形象會有所不同，我們不想 輕易地被淹沒。第二代社長接班後，我們行銷與通路策略都堅持採取自己成立一間又一間的工房或展示中心來呈現品牌的故事與產品的精神。」但隨著 Uniqlo、Zara、H＆M、Forever21等平價時尚(Fast fashion)的品牌崛起，尤其是在日本更是呈現一級激戰區，的確也改變了競爭的生態，更促使消費者因為取得容易，而變的更容易喜新厭舊。「平價時尚的 消費趨勢對我們土屋鞄也造成一些影響，不過我們的強項是經營網路平台，以目前粉絲團已有25萬人，藉由他們的支持與分享，讓我們事業規模逐漸擴大。」舉例 來說，土屋鞄非常擅長故事行銷，透過拍攝精美的照片，加上結合感性的文字，將製作皮革包從企劃、設計、素材、縫製、行銷、服務、維修每一道工序鉅細靡遺地 介紹與說明，讓消費者輕易感受到職人的用心；而一張又一張臉上刻畫歲月痕跡，神情專注製包的職人照片或是年輕職人與資深職人真情互動的照片，更牽動粉絲心 中幽微的情感，而對品牌更為忠誠。

「我們一直努力塑造品牌價值是不僅僅是賣東西而已，而是一種『體驗』。因為只會賣東西，跟顧客的關係就是東西買完就結束了。但體驗就不同了，我們由衷地希 望邀請消費者來店裡看皮革包、參加展示會或工作坊，透過這些體驗能改變他們的思維與想法，讓他們的心更為溫暖，也因為體驗，讓他們會更愛皮革包，就像擁有 一位好朋友一樣。這是我們無時無刻不在努力的事。」他誠摯地說。

透過領導提升員工的敬業程度

【撰文／ELISE MARGOL】

　　能夠激勵員工敬業程度的因素有很多，從「以能為公司工作為榮」到「能對公司運作提供意見」都包括在內，但和直屬主管的關係，絕對是其中一個不變的重要 因素。戴爾‧卡內基的研究結果就顯示，對直屬主管不滿的員工中，有80％都對工作不夠投入。事實上，他們的研究報告指出「員工離開的不是公司，而是同 事」。

　　企業會在意員工的敬業程度，是因為這種敬業程度會直接影響企業整體的營收結果。蓋洛普公司的研究結果指出，和較不敬業的員工比較起來，敬業的員工「成 功的機率是兩倍」。儘管如此，他們的研究也指出，全球真正敬業的員工，其實只有13%，這意味著包括留駐率、工作績效、生產力與客戶滿意度等種種因素，都 會受到負面的影響。簡而言之，員工敬業程度可以推動整體成果。

最佳領導人都瞭解員工敬業程度的重要性，以及這種敬業程度能夠創造的競爭優勢。

以下就是領導人可以用來提升團隊敬業程度的六種方法。

建立有意義的關係

　　偉大的主管會自然而然關心員工的福利，他們會投注時間和精力，去瞭解每個員工，不但瞭解員工個人，也瞭解員工在工作上的狀況。他們會定期舉行事先約好 的一對一會談，以便檢視員工的各項成就。此外，他們也會真心找出員工的長處，以便提供機會，讓員工在工作上發揮這些長處。

讓員工明白：他們深受重視，並賦予員工成功的力量

　　每個人都喜歡由於本身的貢獻而受到欣賞與重視。成功的主管會密切注意各種機會，針對工作上的良好表現，表達肯定與讚美。欣賞與肯定是十分有力的工具，光是簡單的一句「謝謝你」、或表達肯定，就可以讓員工感覺自己受到重視，讓他們體會到，主管對他們的能力很有信心。

要求自己為員工負起責任

　　偉大的主管會要求自己對工作團隊所展現出來的敬業程度負起責任。他們會花時間和員工相處，確保員工在日常工作中，能夠追尋有意義的目標，然後認真追蹤員工的進度。他們會在日常的互動與活動中，自然加強敬業程度，讓投入程度成為整體文化的一環。

建立以信任為基礎的高績效團隊

　　在具有高度信賴基礎的團隊中工作的員工，往往在績效表現上，會超越缺乏穩固人際關係的個別成員與團隊。偉大的領導人都是有效的團隊經營者，他們會把員 工聚在一起，建立一個以信任與團隊合作為基礎的工作環境。培養團隊成員之間的信任，是有效建立團隊的基礎，這種信任可以營造出一種安全感，使團隊成員願意 承擔風險，締造團隊的成就。

讓員工有成功所需的自主性

　　大多數成人都希望能夠掌控本身的工作流程與工作步調，他們希望在執行本身的工作職責時，針對內容與方法，能夠有發言權和決定權。成功的領導人會和員工 商量，討論出員工所需的互動程度，以作為授權員工的一種方式，他們會設定某些可以接受的參數，但在這些參數的範圍之內，給予員工選擇的權力。舉例而言，只 要客戶找得到人，或者工作團隊在需要時找得到人，員工可以自己自由訂定工作時間表。

徵求回饋意見並努力改變

　　成功的領導人會開放接受團隊成員、領導階層、同儕與客戶所給予的回饋意見，而他人所給予的回饋意見可以協助領導人瞭解本身對他人所產生的（正面或負 面）影響。哈佛商業評論的部落格上，有一篇研究就清楚顯示，領導人的成效和他們願意定期徵求回饋意見之間，有密不可分的關係。

員工的敬業程度對組織的成功影響至深，而領導人在形塑員工的敬業程度上，又扮演了至關重要的角色。

爭奪保時捷經銷 義美的豪門人脈學

【文●尤子彥】

令人熱血澎湃的精品跑車，是許多愛車人畢生努力一圓的大夢，但對實力雄厚的財團來說，則是接班的王子和公主們，最夢幻的投資事業之一。

老實做餅起家的義美食品，日前傳出由董事長高志尚之女高易誼，掛名擔任尚騰汽車的董事長，搶下德國精品跑車品牌保時捷，新北地區首家經銷權資格，從食品跨足奢侈品，成為網路上鄉民瘋轉熱議的話題。

不過，正當外界把目光聚焦在66年次，今年不到40歲的義美公主之際，卻忽略了同在尚騰汽車董監名單上，擁有3成股份的另一位董事—Uber台灣總經理顧立楷，他是家族實力不見得輸義美的老牌紡織大廠，勤益集團的王子。

看準保時捷今年上半年在台售出2,434輛，年成長逾倍的銷售潛力，義美出手搶下新北市經銷權，成為台灣首家非總代理直營的保時捷經銷商。 (攝影者．翁挺耀)

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新莊3,000坪地成勝出關鍵

勤益顧家，扮演地主、金主

顧立楷這回是以上市公司勤益投資控股公司代表人身分，出任尚騰汽車董事。勤益投控前身是從紡織轉型的勤益電子，祖籍江蘇的顧家財力雄厚，經營紡織染整逾半世紀，因早年在新莊取得萬坪紡織廠用地，目前是新北Ikea超大賣場的收租大地主。

據知，這回義美團隊角逐保時捷經銷權，最主要的競爭優勢之一，就是高志尚透過個人人脈，取得新莊3千坪勤益紡織舊廠區，成為保時捷全功能新據點，為總代理永業集團所肯定，也是最後能以汽車業素人之姿，在超過10組人馬激烈競爭中，脫穎而出的關鍵因素。

據了解，這回保時捷開放新北經銷權，儘管投資金額高達5億元，幾乎是國產車品牌單一經銷商的5倍以上，卻吸引超過10組人馬領表，不只汽車業界幾乎全數動 員，包括港商太古集團、裕隆轉投資誠隆汽車、BMW北部經銷商依德，以及和泰汽車前總經理張重彥等，業界土洋資深團隊，都出馬領表，卯足全力爭取。

賣車還能累積人脈

汎德唐家，縱橫兩岸政商

由於銷售單價動輒2、300萬元起跳的高級進口車，獲利優於殺價見骨的國產車款；藉由銷售到售後服務，更有機會深耕金字塔頂端車主的政商人脈，一如已故汎 德集團創辦人唐誠，因早年取得BMW代理權，累積的人脈資產，讓唐家三代人迄今仍縱橫兩岸政商圈，是經營高級進口車品牌，賺得的無形附加價值。

愛喝牛奶乾脆養牛

少東們打造家族投資亮點

有意思的是，回顧近年來，從義大利超跑法拉利、英國超奢華品牌勞斯萊斯與賓利等高檔名車代理權，以及這回保時捷經銷權，國內取得高級車品牌經營權的財團， 主事者或出面掌舵新事業的王子公主，清一色是超跑一族。基於「愛喝牛奶乾脆也養頭牛」出發點跨入汽車業，成為家族投資事業的新亮點，是其共同特色。

尚騰汽車總經理，本身也是董事之一的達勝整合行銷執行長吳睿弘表示，拿下保時捷經銷權，與其說看好高級車市場的商機，不如說是包括在國外賽車學校受過專業訓練的高易誼等，一群愛車同好們基於興趣投入的新事業。

正所謂「富過三代，才知吃穿」。高級車銷售成為家族型財團，有志一同的轉型新事業，除展現豪門王子公主們，因出身背景，養成對汽車高檔品牌的不凡品味；也顯示台灣消費市場底蘊益深，高階精品銷售已然是財團名門，爭相投入的下一階段熱門產業。

勇敢追夢 藉由HENNA收集不同人生故事

【文／謝育貞】

72年次的她，從接觸塔羅牌開始，慢慢探索她想追逐的夢，在滿30歲前什麼都沒準備下就飛往澳洲打工度假，展開她的夢想人生，現在她帶著接觸到的各國人事物，以及技巧純熟的Henna彩繪，在課堂繼續分享著她的微笑故事。

夢想是什麼？對於微笑Linda老師來說，夢想就是可以做自己喜歡的事，並且帶給別人祝福與快樂！從Henna彩繪中，Linda老師做到了關於夢想的事 情，72年次的她，從接觸塔羅牌開始，慢慢探索她想追逐的夢，在滿30歲前什麼都沒準備下就飛往澳洲打工度假，展開她的夢想人生，現在她帶著接觸到的各國 人事物，以及技巧純熟的Henna彩繪，在課堂繼續分享著她的微笑故事。

很多人總是抱怨自己的夢想無法達成，對Linda老師來說，夢想就是應該放下一切、努力去完成的待辦項目，而不只是寫在行事曆上的座右銘。學餐飲出身的 Linda，畢業後從事航空公司工會秘書，只因為對塔羅牌好奇，開始學習塔羅，喜歡那種帶點神祕，卻又必須很真實述說牌卡故事的文字遊戲，她說，也因為接 觸塔羅牌，才認識到Henna，在學習塔羅的過程中，不但訓練了自己說話的邏輯，每一次的解牌都彷彿事腦力激盪，這對她後來研究Henna，以及 Henna教學有了很大的幫助。

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澳洲打工當街頭藝人

自認是個很獨立自主的新女性，Linda說，從高中開始就自己在外面住，什麼事情都得靠自己，練就了一番打不死的毅力個性，就以給自己30歲的生日大禮 --澳洲打工度假來說，也是毅然決然辭去了工作，在沒有家人朋友的幫助下，什麼都沒準備的就飛往澳洲，她說：「我真的是到了澳洲才開始想，現在要去哪 裡！」

這麼勇敢的女孩，幸運常眷顧于她，Linda開始在澳洲尋找打工、生活，居住宿舍認識的外國朋友知道她會畫Henna，鼓勵她去考街頭藝人，沒想到就這樣開始了Linda在澳洲當街頭藝人的打工生活。

透過Henna，收集到各種不同人生故事

Linda很感恩，她覺得Henna是個幸運物，帶給她許多不同的人生際遇。她說，Henna的歷史久遠已不可考，但在印度被發揚光大，特別是印度的新娘，都會找Henna彩繪師在新娘身上彩繪，代表著是一種祝福的圖騰。

也因為著帶著祝福圖騰的Henna彩繪，讓Linda老師在澳洲擺攤打工，許多人好奇圍觀，或者是乾脆坐下來靜靜的讓Linda替他彩繪Henna，彩繪 的過程中或多或少聊起了自己的故事，Linda說：「Henna像是時間旅人，帶來每個人的故事，真的很奇妙。」Henna是我認識別人的工具，也因為 Henna讓我更認識了自己。

自學、上網研究，每天練習Henna彩繪，畫完左手、畫右手，雙手畫完就換腳，身上每個部位都被她嘗試畫過，想要來設計不同的圖騰，也開始練習畫在紙上。 Linda的習慣是，沒有固定圖案的版型與參考，想要讓她Henna彩繪者，是根據對方給Linda的第一印象而設定的，一切都是這麼自然的發生與創作， 這才有更獨一無二的特殊性。

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Henna教學與分享

Linda老師說，其實很難找到教Henna的老師，接觸Henna到成為老師都是她自己摸索出來的，參考網路上別人的Henna圖案，多看些相關資料， 更巧的是Linda在澳洲做飯店房務清潔工作時，她的主管剛好是印度人，順理成章成了她的Henna顧問，再透過自己的練習與經驗累積，慢慢將Henna 彩繪轉變成有系統的教學教案。

Linda說，這時才發現以前的工作與學習經驗，竟然都可以應用在Henna教學上，工會秘書工作時的簡報處理、學習塔羅牌訓練的看圖說故事以及說話邏輯等，都讓她在Henna彩繪教學時完全應用上。

除此之外，Linda很貼心的把自己彩繪的技巧利用簡單的順口溜教給學員，讓學員在彩繪Henna時可以避免掉摸索挫折的過程，而圖案創作上Linda老 師也提醒學員，不要想太多，感覺到了就可以畫到哪裡，越想要畫出什麼就越畫不出來，只要把自己當成最單純的小朋友，畫滿想要畫的位置就好，抓好描繪技巧， 你也可以是Henna達人喔！

黃筠庭：學創業、真開店 實現夢想超開心

【文／謝育貞；攝影／陳盈全】

年輕沒結婚時當然常逛街血拼，心裡總想要開一家漂亮的女裝店，好滿足自己愛打扮的少女心，但結婚後、生了小孩，逛街路線從女裝開始逛到童裝，發現童裝的市場更是繽紛有趣…

進修創業與經營管理是目標規劃

71年次的黃筠庭，已經是2個孩子的媽（大女兒大班、小女兒1歲多），年輕時是醫美診所的護士，從小對於美的事物很有自己的主見，一直對開服飾店有濃厚的 興趣與規劃，她笑說，年輕沒結婚時當然常逛街血拼，心裡總想要開一家漂亮的女裝店，好滿足自己愛打扮的少女心，但結婚後、生了小孩，逛街路線從女裝開始逛 到童裝，發現童裝的市場更是繽紛有趣，加上少子化市場影響，父母對於小孩的服裝搭配更有風格品味。就在二女兒出生後沒多久，在家人支持上，她先上網搜尋進 修課程，發現文大推廣教育部開設有韓國批貨採購教學，彷彿就是為她量身訂做的開店先修班，上完課程之後馬上開店創業，擠身日韓童裝店老闆娘。

現代的女性對於自己的事業總是有主見與想法，對於黃筠庭來說，她雖然學生時代就讀的是護理學校，畢業後也是從事護士工作，但她喜歡與人接觸，更喜歡美麗的 服飾搭配，年輕開始工作時，就一心一意想要工作存錢，為的就是想要開設一家屬於自己風格的特色服飾店，不但可以把自己打扮的美美的，更可以替走進店裡的客 人裝扮，就好像女孩們喜愛的芭比娃娃一樣，替別人穿衣打扮是一種自我美感呈現。

原本就對創業開店有計劃的她，經過課程系統的學習，更可以把腦中的計畫訴諸文字呈現，白紙黑字的條列可以更清楚知道創業流程中的缺失，因為是首次創業總不免有些膽顫心驚，老師就等於是她的專業顧問，以輔導個案的方式進行診斷，讓她成功創立開張第一家實體店面童裝店。

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光鮮亮麗的老闆，辛苦肚裡吞

當了1年半的童裝店老闆娘，也讓她完全體會到什麼叫做親力親為，原本以為老闆娘只要穿的美美在店裡等著顧客上門就好，沒想到根本不是這麼一回事，舉凡進 貨、理貨、打包、定價、陳列、銷售什麼都得做，生意量衝起來了，還得需要人手幫忙，聘請員工多了人員訓練、管理的課程，原來「老闆」這份工作才是最辛苦 的。

賣童裝，兩個女兒是她的現成模特兒，開店創業的工作時間很長，內容也繁雜許多，她很感謝家人的支持與幫忙，讓她在家庭與事業中游刃有餘，面對不同的挑戰對她來說只會想要往前衝，「雖然每天晚上哄孩子睡覺之後，還得爬起來繼續處理工作，很辛苦但很甘願、不後悔。」

進修學習，知識理論更完整

創業開店的事先學習重不重要？黃筠庭表示，因為她原本就有開店的規劃，課程的進修學習可以讓她更系統的把開店流程與注意事項歸納統整，並且可以更認識這個服飾產業、採購流程與經營管理。

開了店，自己就是一家店的負責人、管理者，當然也是銷售員工，是一種「校長兼工友」的概念，身為老闆更是需要站在第一線面對顧客，這樣才能知道客人需要的是什麼、會面對的問題有哪些，將來如果需要聘請員工才可以把這些模式教給工作夥伴。

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打造專屬的風格特色小店

黃筠庭表示，自己上了批貨採購課程，也更熟悉批貨選貨的方式，要能夠打造擁有個人風格的服飾店，選貨的眼光與特色很重要，黃筠庭就表示，自己挑選衣服是屬 於中高價位可愛、時髦的款式居多，從韓國流行服飾市場來看，童裝的感覺不同於日系的童趣，更多了些流行感，顏色豐富且質感以棉質為主。

在裝潢佈置上，黃筠庭也說，會跟自己挑選服飾風格做搭配，並且設計小朋友的遊戲區、小小閱讀區等，因為販售的是童裝，要讓家長開心的逛街，也要讓小朋友在 店裡可以很安心的玩樂，黃筠庭還貼心的把閱讀區童書提供給老主顧們外借交換，讓她的童裝店不只是販售童裝，更多了親子育兒的交流園地。

年輕老闆娘，進修更上一層樓

準備把店面擴大到新店面的黃筠庭，希望自己還可以進修關於經營管理的課程，雖然自己開一間小店已經讓她從早忙到晚，外加處理兩個孩子的生活作息，但她堅持自己走的路，也認為能做自己喜歡的事情，再忙都不覺得辛苦。

手釀啤酒 泡沫是啤酒的皇冠

【文／謝育貞；攝影／陳盈全】

特色風味啤酒，自家釀造

最大人氣的消暑飲料，非啤酒莫屬！注意！只限定18歲以上的成人飲用！近年來的手作風，已經飄進廚房裡，手揉麵包、自製醬料、手沖咖啡，這一次輪到手釀啤 酒！太酷了，啤酒也可以在家自己釀造。資深啤酒釀造玩家-- Arvin老師、Brian老師，與一群啤酒愛好者組成釀酒人樂園，引進啤酒釀造套組，上課時跟著老師示範釀酒步驟，回家一步一步完成，專屬於你個人風味 的手釀啤酒，就從你家廚房釀造完成。

炎炎夏日，來杯清涼消暑的啤酒！重點是這啤酒還是自己釀造的，夠酷吧！市面上琳琅滿目的罐裝啤酒，廠商推出各式不同風味，甚至不少手釀啤酒餐廳，也有著特 色風味啤酒吸引著饕客們，但你可曾想過，手釀啤酒也可以在自家釀造了！Arvin老師表示，手釀啤酒教學，會先將啤酒釀造原理、釀造基本概念與方法告訴同 學，課堂現場會示範怎麼釀酒，跟著老師的自釀啤酒套件，你也可以釀造出擁有個人獨一無二風味的手釀啤酒。

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手釀啤酒與市售啤酒的差異

很多人好奇，手釀啤酒除了自己動手做的樂趣之外，跟一般市售啤酒有和不同？Brian老師介紹，手釀啤酒又稱為愛爾啤酒（Ale）、市售啤酒為拉格啤酒 （Larger），名字的差異是酵母名稱的不同，愛爾啤酒屬於上層發酵，顏色較為混濁，飲用起來香氣重、口感富有層次，且酒精濃度較高（至少都5％以 上），常見主打手釀啤酒的金色三麥、Jolly手工釀啤酒等都為此類型啤酒。

而市售的拉格啤酒為下層發酵，口味較為清淡、爽口，酒精濃度低（約3.5％左右），口感層次比較不明顯，酒體顏色也較為乾淨，舉凡市售的台灣啤酒、海尼根、麒麟啤酒等都屬於這類型啤酒。

手釀啤酒的煮化過程

要釀造啤酒，必須要有規定的成份與工具，在課堂上Arvin老師提供的自釀啤酒套件裡，內有：啤酒發酵桶、麥芽、啤酒花、啤酒酵母、濾袋、溫度計、空氣鎖等材料工具。其餘另需要家中廚房的鍋子、杓子、濾網、漏斗等工具則由自己準備。

 釀酒流程：將水加熱至74度→加入麥芽（維持水溫在64～67度之間）→煮花（啤酒花煮越久味道越苦，這部份可針對個人口味調整）→冷卻→倒入發酵桶發酵→靜置7天→二次發酵→裝瓶→二次發酵7～15天→完成。

 Arvin老師表示，在釀造過程中，每個人的手法、不同的釀造環境、室溫等都會造成啤酒最後呈現的風味不同，這也是有趣的地方，因為每個人的差異，做出來 的釀造啤酒口味就不一樣，熟悉流程之後，更可以調整出自己最喜愛的風味，甚至加上一些調味，例如：洛神、肉桂等，這些提味的食材必較要味道厚實，能夠蓋過 原本啤酒花的味道才行，而加入這些調味，就更能凸顯個人手釀啤酒的特色之處。

讓啤酒更美味的秘訣

Brian老師說：「泡沫是啤酒的皇冠。」泡沫可以阻隔空氣，保持啤酒酒體的細緻及維持啤酒的香氣。你還在追求怎麼把啤酒倒出來而不要泡沫嗎？其實，更可以試試看，怎樣讓泡沫與啤酒一起飲入喉，讓細滑的泡沫與甘醇的啤酒一起充滿口腔，體驗啤酒如何完美包覆舌尖上所有味蕾。

 建議，自釀啤酒裝瓶後，至少再放3個禮拜，讓啤酒再次發酵，不要馬上冰冰箱，一進冰箱等於啤酒酵母的活性無法作用，等要喝之前再冰即可，Arvin老師補 充，啤酒是餐飲百搭好酒，不論適合熱炒台菜或特色西餐，都很適合搭配飲用，至於特別喝手釀啤酒的人，學習自釀啤酒，追求的是一種手釀的樂趣與成就，獨一無 二的特色啤酒從你手中釀造，開心度肯定破表，值得一試。

【未滿18歲請勿飲酒】

逢甲夜市憑什麼年吸1220萬人次？

【文／今周刊整理】

周五傍晚，華燈初上，福星路、逢甲路交叉口的麥當勞前，青春的臉龐三五成群站在街口，一起討論下一攤吃什麼；路的這邊肩背著JanSport包、操著粵語 正在比對地圖的男女朋友，手上還捧著一盒章魚小丸子；夜市自治會的行銷公關吳浚銘自顧自地說，「明天福建省書記帶一團50多人，我要負責接待。」一直要過 了半夜12點鐘響，喧囂的街聲才逐漸趨於安靜，鼎沸的夜慢慢降溫。

 這裡多的是1個月營業額10萬元、20萬元的小攤小店，1坪大小而年營業額上千萬元的小販和老闆比比皆是，「國稅局還派員站崗，按馬錶計算人潮。」逢甲大學統計系前教授李燊銘這麼說。

 1坪、6坪大的立足地就像自動印鈔機財源滾滾，只要懂得加入獨有創意，就能讓遊客趨之若鶩。譬如巧蕉王，業者用冷凍香蕉蘸上巧克力、花生粉、碎米花，2秒 就能交給遊客，生意也是嚇嚇叫。而日船章魚小丸子老闆張世仁，更是從1輛攤車開始，站在1坪不到的路邊，一盒40元起跳的小吃，一天可熱賣3000盒，帶 進4000萬元的年營業額。

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但逢甲的攤家陣亡率也高，新進駐者如在3個月內沒有做起來，就要bye-bye了，攤販大概1個月淘汰1成，店家3個月淘汰1成。多樣化、便宜，就是生存的密碼。

 逢甲大學曾連續9年統計，逢甲商圈2014年產值達109億元，觀光人次高達1220萬以上，滾燙的商機不僅造就許多千萬身價頭家，更肥了房東。從台北來的投資客，早從7年前就長驅直入。

 最著名的當屬劉媽媽家族，光在逢甲路、福星路一帶，已砸下至少10億元重金買大樓、店面，商圈地標之一麥當勞所在大樓，就是劉媽媽家族的物業。在這一區經 營眼鏡行十餘年的王朝藝回憶，麥當勞當年店租一個月不過60來萬元，一路三級跳升到100萬、150萬元，如今據說房東喊「200萬元」。

 而逢甲夜市的竄紅，逢甲大學中文系教授李寶玲應該記功。2009年她讓學生分組記錄夜市攤店美食、票選10大美食，第一本逢甲夜市美食導覽就此誕生，後來 台中市政府把這份導覽印成觀光手冊、撒遍台中，還原汁原味放到台中觀光官網，透過更多網路的圖文分享，逢甲夜市自此暴紅。

 但暴紅的逢甲夜市如今需要做的並非行銷，反而是如何讓人潮分流，避免商圈超載。「我寧可它留白，多點呼吸思考的空間。」當地人這麼說，逢甲商圈不只是靠霓虹燈閃耀光芒，還要能淬鍊成曖曖內含光的鑽石

賓士、Lidl超市、Honey Maid 虛實整合說故事

【文／郭彥劭 動腦編輯部】

案例1 Lidl超市 ― 大動作改商品包裝 回應網友

人物：瑞典人Bosse場景：網路、Bosse自家、賣場挑戰(背景故事)：Lidl是瑞典一家來自德國的超市，給一般人的印象，就是賣一些德國來的商品，習慣用折扣吸引顧客。

不過，對多數瑞典人來說，喝牛奶就是要喝產自瑞典的，所以他們不會去Lidl買牛奶，其中一個人名叫Bosse還在Facebook上留言說，「給我一個該死的理由，為何我要去買Lidl的德國牛奶？」

創意執行：Lidl為了證明Bosse及多數的瑞典人想法是錯的，其實Lidl也有來自瑞典的牛奶，針對這樣一個微小的留言，做了一個積極又有創意的回應。

他們把Lidl所有來自瑞典的牛奶，換了一個名字及外包裝，叫做Bosse's Milk，放上Bosse的照片，上頭跟Bosse解釋，「其實你誤會了，我們有瑞典生產的牛奶。」接下把這款新包裝鋪貨到全瑞典的店鋪，然後鋪天蓋地在 電視、平面、戶外宣傳，甚至直接用直升機拖著天上的布條標語，經過Bosse的住家附近。

效益：這個行銷活動結束後，Bosse親自留言表示，他現在都買Lidl的牛奶，銷量也大幅提升，不但Bosse's Milk銷售一空。相較去年同期整體的銷售量提升8.2%。

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案例2 賓士 ― 用App定位完成都會獵人實境秀

人物：所有活動參與者、獵人場景：瑞士蘇黎世市中心挑戰(背景故事)：賓士車款CLA Shooting Brake掀背小車，溝通的主軸是「都會獵人（City Hunters）」，強調掀背小車有好的操控性，加上比較精巧的車身，可以在城市中悠遊。主打的目標族群，是生活在城市裡的年輕人。創意執行：在廣告影片 中，賓士設計一位男士開著掀背小車（CLA Shooting Brake），穿越整座城市找尋一位女子。在瑞士，為了讓車款更吸引年輕人，延續廣告影片的劇情，結合了智慧型手機和實體活動，舉辦了一場真人的都會獵人 追擊大賽。

遊戲的場所在蘇黎世市中心，有一個人開著賓士擔任獵人，每一位參賽者根據他們身上智慧型手機的定位功能，確認所在位置，只要獵人一靠近參賽者，參賽者的生命值就會開始減少，歸零就淘汰。

遊戲過程中，有一些陷阱，要是參與者碰到炸彈，就立即淘汰，也有設計一些關卡，讓參賽者從別人身上奪取生命值。另外，設計一些餐廳或服飾店，做為安全的庇護所，參與者進去可以得到幾分鐘喘息的機會。能夠撐到最後的參賽者，就可以把一台新車開回家。

效益：活動共吸引3,212位參與者，巧妙利用智慧型手機定位功能，搭配實體活動，讓廣告影片的情節實際上演，還能和人們互動。

日本新一代經營之神 星野佳路

【文‧楊瑪利、王一芝】

曾經，他是進公司6個月，就被父親開除的接班人；如今，他與軟體銀行創辦人孫正義、豐田汽車社長豐田章男、蔦屋書店社長增田宗昭等人並列，被譽為「最值得向世界誇耀的日本企業家」。

31歲繼承家族事業，當時這間百年溫泉旅館生意慘澹；但經他顛覆傳統的鐵腕改革下，改造成輕井澤虹夕諾雅。它的服務細膩、靜謐清幽，吸引許多台灣政商名流一再造訪。

靠著接手一家又一家瀕臨破產的旅館，如今變成日本最國際化的旅館集團，旗下擁有35個旅館與度假村，版圖延伸到大溪地、峇里島。年營收近400億日圓。

這位旅館業的傳奇人物，他是星野佳路，一個你不能不知道、新崛起的經營之神。

門被推開，一位個頭不高，戴著黑框眼鏡，背著大背包的中年男子出現在眼前。身穿黑色T恤和登山褲的他，一看到攝影機，趕緊再套了件銀灰相間的皺折襯衫，希望拍起來正式一點。

 很難想像，這位和日劇中穿西裝、打領帶，拿著公事包出場的社長形象完全不同的人，竟然就是目前掌管日本海內外共35家旅館、度假村，年營收近400億日圓的星野度假村集團社長星野佳路。

一人一晚3萬 台政商名流都愛住

或許很多台灣人不認識他，但不少你我喊得出名字的台灣政商名流，都住過他一手改造、淡季一人一晚不含餐，要價至少3萬日圓起跳的輕井澤或京都虹夕諾雅度假村。

 美國運通台灣暨泰國旅遊服務部總監吳伯良透露，七、八年前開始，就有黑卡或白金卡會員愛到輕井澤虹夕諾雅度假，原因是氛圍靜謐清幽、服務細膩又隱密。

「台面上的人，大概只有總統馬英九沒去過，」星野度假村台灣總代理湯桂禎旅行社董事長湯桂禎笑說。

湯桂禎的說法不誇張。《遠見》團隊準備啟程到日本採訪前，據聞台灣某人壽副董事長才領著高階主管去度假，當《遠見》團隊抵達輕井澤虹夕諾雅之前，帶著保母和孩子的鴻海集團董事長夫人曾馨瑩才剛退房。「虹夕諾雅就是日本的安曼，」國賓飯店總經理李昌霖比喻。

從破舊百年溫泉旅館

翻身跨國連鎖集團

星野佳路其實是目前日本最當紅的企業家。

日本知名雜誌《pen》四月號選出100位最值得向世界誇耀的日本人，企業界僅四位雀屏中選，分別是最近才剛跟郭台銘合作機器人Pepper的軟體銀行創辦人兼社長孫正義、豐田汽車社長豐田章男、蔦屋書店社長增田宗昭，另一個就是星野佳路。

 「他是日本新一代企業家的偶像，」和星野佳路相識十年、寫過他三本書的日經BP社副總編輯中澤康彥表示。

近年來《日經》邀請30位日本知名企業家共同主持一個網路專欄部落格，除了星野佳路外，包括被喻為「經營之聖」的稻盛和夫、三菱汽車社長益子修等人都受邀。

雖然星野佳路太忙碌，只能一個月寫一篇，企業規模也堪稱最小，但他的文章瀏覽率卻最高，在年輕人間有很大影響力。中澤康彥觀察，有些繼承家業的第二、三代，還有一些創業家，都以星野佳路為偶像。

「台灣終於有媒體注意到他，」平均每個月到日本頂級湯宿一次的前繞著地球跑主持人、旅遊作家梁旅珠接受《遠見》採訪時說。

第四代傳人 31歲接手家族事業

今年55歲的星野佳路，1960年生於日本避暑勝地輕井澤的星野溫泉老旅館，是第四代傳人。

當1991年，他31歲，回到當年已有80年歷史的家族事業時，他面對的是一個有21個家族股東，設備老舊的老旅館，已不敵許多新蓋的旅館，生意慘澹許久。

但25年後的今天，日本經濟衰退20多年了，大多數公司營業額都比90年代少了一半，但星野加路卻把一個原本局限在輕井澤的破舊老旅館，變成如今旗下擁有35個旅館與度假村，不僅分布全日本，甚至延伸到印尼峇里島與大溪地等海外。

過去兩、三年，星野集團平均每年增加四至五間新旅館，成長速度愈來愈快。未來15年，也就是2030年，目標更是達100家。

日本媒體因此形容他是「最有機會把日本式款待文化推廣到世界去的日本人。」

在日本景氣衰退的大環境下，逆勢快速成長，星野佳路並非一開始就一帆風順。

 雖說他從小就知道，有一天會繼承家業。但他也有過叛逆期。從中學起，他就愛上冰上曲棍球，進入慶應義塾大學就讀時擔任校隊隊長，一路打進日本大學盃第四 名，很有成就感，「整天只顧著打曲棍球，根本沒有好好念書，」一位比星野佳路年長八歲、在他父親那代就開始在星野集團工作的員工記得。

星野加路回想，在大學畢業前，他只想成為一個很棒的運動員，但大學畢業無法再打球了，「我突然覺得失去了自己的定位，不知道自己是誰。」

就在那時，他想著還要繼承家族旅館，於是選擇到旅館科系名列美國前茅的康乃爾大學就讀，才又重新找到了人生定位，確立了接下來的人生目標是「成為一個好的經營者」。

完成碩士課程後，他在芝加哥，進入日本航空開發（旗下擁有日航飯店）工作。

總計在美國求學與工作待了五年，深深改變了星野。他深研歐美管理大師的經營理論，如麥可．波特、行銷大師菲利普．科特勒，回日本後認真應用在管理上，甚至還寫過一本書暢銷書《星野教科書》，分享這些理論實際用在企業經營上的好處，讓他成為一個融合西洋與日本文化的企業家。

進公司任副社長 六個月就被開除

只是1989年回國，第一次以副社長身分進入星野工作後，沒想到六個月後，就被父親開除了。

爭執點在於，父親非常不贊成他把家族與公司資產分開的想法。

星野老旅館原是家族21個股東共同擁有。家族成員都住在旅館附近。但接受過西方管理教育的星野佳路深知，如果公私不分，經營無法持續。而且家族成員在公司擁有特別待遇時，就會讓員工覺得沒有前途，無法吸引人才。

但被趕出家門後，他覺得再也回不去老家了，想找個賺大錢的工作，便到東京花旗銀行上班，負責休閒飯店、旅館等不良債權客戶的欠款催收工作，「這是一份很有趣的工作。」

沒想到兩年後，在其他家族股東的邀請下，他的父親沒轍了，讓他再度回老家。那一年是1991年。

玉山INSIDE 踏在Bank3.0浪尖上

【文／呂玉娟】

迎戰Bank3.0，玉山銀行擬定戰略，進行組織變革，調整經理人戰鬥隊形，成為台灣第一家設立數位金融事業處的銀行。透過玉山INSIDE，為顧客打造兼具客製化、虛實整合、跨境金流的新型態金融服務，並促使數位金融成為提升獲利的新動能。

周末Julie一身輕便至河堤慢跑，隨身只帶一只手機，慢跑結束回家途中，順便到超市購買晚餐食材，還有家中的咖啡豆見底了，寵物貓咪的糧食也該要補貨了，Julie既沒帶錢包也沒帶信用卡，結帳時只拿出手機感應一下，就完成採購任務。

不用現金、信用卡，光用手機就能購物？其實Julie使用的是「NFC手機信用卡」。全球行動支付潮流洶湧而至，悄悄改變大眾的消費行為，新興科技力量與 創新的商業發展，也正在不斷地顛覆金融服務的模式。布雷特．金(Brett King)於其著作《Bank3.0：銀行轉型未來式》中提及Bank3.0一詞，直指數位雲端科技日漸發達，網路逐漸取代銀行部分功能。金管會有鑑於數 位金融的大趨勢，推動「打造數位化金融環境3.0」計畫，於今(2015)年全面啟動台灣行動金融元年，包括開放12項金融業務可直接線上辦理等措施，配 合銀行業者需求及兼顧保障消費者權益，持續營造有利的數位金融環境。

此波巨變中，玉山銀行非但不落人後，更致力於扮演數位金融創新領航的角色。為迎戰Bank3.0，玉山銀行擬定戰略，進行組織變革，調整經理人戰鬥隊形，同時在今年設置了數位金融事業處，成為台灣第一家設立數位金融相關處所的銀行。

玉山銀行數位金融事業處數位長李正國指出，數位金融將成為提升獲利的新動能。玉山銀行將以「創造顧客最佳體驗」為核心，為顧客打造兼具客製化、虛實整合、跨境金流的新型態金融服務。

大數據分析解決顧客痛點

李正國強調，數位金融將帶來不同於當前的新服務，經管會開放Bank3.0後，端到端的流程數位化，給予銀行很大的揮灑空間，對顧客而言也是很大的福祉； 對銀行而言，將不斷地創新商業模式；對顧客來說，則會從一致化金融服務走向互動式、個人化的服務，而這些改變根植於大數據(Big Data)的運用。

舉玉山銀行推出以大數據為中心的數位信貸平台「e指可貸」為例，過往消費者要辦理信用貸款必須得親自跑銀行申辦，等待數日才能知道銀行是否核貸及金額多寡。

但現在只要在網路上填答幾個問題，就能精算出個人申貸額度，運用大數據分析提供個人化專屬利率與額度，結合線上或行動APP，即可完成申請貸款，最快一個工作天內就可取得資金。

李正國指出，「這項服務仰賴的是非常複雜的模型預測與財務工程，目前有這樣技術的只有玉山銀行一家。」但最值得一提的是，玉山銀行是唯一將徵審指標公開於 網站，讓消費者知道銀行是如何評定個人信用，「這部分在過去被各家銀行視為機密，但我們決定將互聯網開放、共享、平等、協作精神放在信貸業務上。對有貸款 需求的顧客而言，最關心的是能否核貸？能貸多少？利率多少？過往銀行要經過徵信調查、評估，通常要等待個2、3天，在這個過程中顧客心中是忐忑的，為了預 防萬一，常會同時找2、3家銀行洽詢，造成信用過度擴張，現在我們以開放的角度，客我之間是平等的，顧客只要洽詢1家，立即就能確定額度與利率，這對有貸 款需求的消費者來說是一大福祉。」玉山銀行以創新的服務解決顧客的痛點。

藉由大數據分析科技精準掌握顧客需求，玉山銀行將推出更多化被動為主動的服務，為顧客提供更好的理財規劃，李正國舉實例說明，「通常繳稅後，信貸的詢問度 就會降低，但我們在去年發現資金需求的力道沒有減弱，透過網路爬文、彙整數據、以及深入分析後，發現當時正好是10年一度換車潮以及房屋裝修的需求，針對 此一分析結果，我們在對的時間、對的地方投入資源做行銷，透過數位行銷進來的信貸業績扶搖直上。」

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玉山INSIDE 發展後勤金融

此外，因應新興支付的風潮，玉山銀行陸續與PayPal獨家合作跨境金流的服務、串接淘寶網的跨境金流服務、O2O虛實整合的金流平台等。李正國指出，銀 行與店家的關係是既競爭也合作，特別是銀行的支付機構角色，可省去店家自行建構金流資訊系統，同時也能擔任產業供應鏈中的資金整合。銀行有核心能力及獨特 之處，支付、金流正是銀行專業，重視風險管理、紀律、信賴，銀行可以進行身分識別，幫忙顧客做專案存款，讓顧客更安心。也因此，玉山銀行一直以來都在積極 推動「玉山INSIDE」的模式，與遊戲業者、電商進行跨業結合，發展後勤金融，扮演策略夥伴的角色。

另一方面，積極推動O2O的創新應用，將線上與線下的金流以及相關服務串接起來，並與零售業、電信系統業者、交通機構等領域企業進行跨界合作。舉例來說， 讓客戶可將網銀累積的交易點數，儲存在信用卡，用來作為其他通路的折價券，或兌換實體商品或服務，而異業結盟虛實整合的創新商務模式，將可完整滿足顧客更 多消費需求，開創更大的市場利基，同時開拓更多客戶。

沒有超級巨星 只有英雄團隊

在數位浪潮的衝擊之下，銀行再也不是昔日的傳統產業，消費者接觸數位通路比實體通路的機會大得多，因此亟需「數位人才」的加入，協助顧客打造數位新體驗。 玉山銀行在數位人才的招募上，有幾項遴選標準，其一是必須喜歡銀行業。「銀行業是個高度管制的行業，重視誠信、重視信賴。」李正國道出選才的首要條件，再 者是需與公司的價值觀與文化契合，「工作就像戀愛，不是找最好的而是最適合的。」李正國如此譬喻。借助性向測驗、現場觀察、面談等方式，讓應徵者了解玉山 的文化，也藉此篩選出適合玉山企業文化特質的人。

再者是要對數位有熱情也要有準備，「以社會新鮮人來說，我們很重視人才的企劃力、邏輯思考能力，學歷、科系、經驗不是我們最重視的事，但我們很重視思維是 否具有邏輯性，以及是否有開放的心，勇於學習，因為開放度不夠，學習能力會受限。即便是錄用有經驗的人，我們在乎的也不是他曾經參與過什麼專案，而是有無 能力再學習？是否願意自我挑戰走出舒適圈，隨著法令不斷地在變動，市場變動的可能性極大，走得快，步伐要調得快，喜歡穩定的人就不適合數位金融的工作。」 他說道。

李正國強調，玉山銀行幾乎都自行培育人才，透過完善的教育訓練體系，價值觀的塑造、承上啟下的教練制度，奠定人才培育的堅實基礎。玉山銀行的價值觀相當強調團隊合作，團隊合作是玉山銀行從新人訓練第一天開始，就要深植並內化到員工身上的DNA。

李正國表示，「在玉山銀行，沒有超級巨星，只有英雄團隊，玉山的文化是將團隊放在個人之前，成敗是以團隊而非個人來看，團隊力是貫穿所有教育訓練的根本精 神。「在人才培育上，除了老師及教材外，還需要教練，當遇到問題時，能夠在第一現場給予指導。無論是新人階段的學長姐制度、中階主管學習當導師 (Mentor)帶領部屬，高階經理成為教練(Coach)引領方向，皆以團隊為重的精神，不會藏私，不會將學弟妹、部屬當對手，原因就在於玉山銀行的員 工，擁有共同的價值觀及團隊合作的DNA。」李正國解釋說道。

「柯Ｐ流」神簡報 只要5分鐘！

【文／楊倩蓉；圖／王創緯】

如何對上司做好溝通、做對簡報，這大概是很多工作者在職場上必須面對的一大難題。

造成難題的原因有幾點：第一，大部份人在面對上司時，因為怕出錯，心情難免緊張忐忑；第二，怕被當場挑剔，溝通時就更沒自信；第三，上司時間寶貴，在有限時間下，更擔心講不清楚。

關於這些困擾，拿來問在網路上有「翟神」之稱的和沛科技創辦人兼總經理翟本喬，可說是再適切不過了。

去年年底，柯文哲當選台北市長後，被幕僚爆料是SOP（標準作業流程）狂，柯文哲也自承如此。面對這樣一位風格快狠準、要求高、討厭出錯的上司，如何應 對？當時網路上有一篇「一張圖說明一級主管如何跟柯P報告」的幽默簡報教學，被網友瘋狂轉載，正是曾任柯文哲競選期間「無薪顧問」的翟本喬出手傑作。

你該丟掉3種溝通習慣

翟本喬自己就是典型風格明快、思緒清晰的老闆，有CEO的高度，又對部屬有長年觀察，由他歸納出的教戰守則，格外具有參考價值。

他發現，每個人的生活都隱藏了一些「習慣」，包括溝通。例如跟上司對話，大家都知道要簡單明瞭，偏偏還是會不知不覺將習慣帶進報告中。這些本來看似無害的習慣，碰上日理萬機的主管，一旦讓他心生不耐或厭煩，很容易變成破壞一鍋粥的老鼠屎，讓整個報告的準備功虧一簣。

究竟有哪些習慣，容易成為和主管溝通時的地雷？

「念」簡報

很多人習慣照著投影片上面的文字逐字逐行念，從第一張念到最後一張。翟本喬說：「不用嘛，我讀得比你念得還要快，你要講的應該是投影片上沒寫的，然後稍微解釋一下。」這才是簡報的重點。

無意義的自我介紹

舉例來說，這份著名的柯P流簡報範本，翟本喬開宗明義就在第一張畫了一個大叉叉，寫了一句打臉話：「不要封面：難道我不知道你是誰，今天來講什麼嗎？」

翟本喬說，很多人在簡報中花太多時間自我介紹，這或許是因為從小受演講與作文比賽訓練的遺毒，開場時習慣先按照輩分對每個人一一問候。像是「我是某某學校 的某某某，今天很高興上台跟大家演講」，結果，2分鐘就這樣過去了。「問題是，一個好的簡報，可能5分鐘就應該講完了，」翟本喬說。

更何況，如果是對上司簡報，面對已經認識你的上司與同事，翟本喬說，千萬不要浪費時間在封面介紹上，能省就首。若不想省，播放1秒後就趕緊換到下一張，直接進入主題。

在一張投影片上放太多重點

在柯P流簡報範本的第二張投影片，上頭只有一個大字，就是「拆」（圖2）。這是翟本喬以柯文哲剛上任時，必須馬上面對忠孝西路公車專用道拆與不拆的問題為例示範：「先講結論：老闆同意就去做，不用解釋理由。」

翟本喬談創新 給魚？給釣竿？都錯了！

【文／翟本喬；整理／方正儀；攝影／鄭名娟；資料來源／《創新是一種態度》，商周出版】

  給魚？還是給釣竿？「翟神」認為這個問題問錯了，你真正該問的是：為什麼一定要吃魚？

脆皮花生丟進泡麵裡一起吃，你是覺得「噁心死了，誰要這樣吃」，還是「說不定就此發明出一種新的流行泡麵」？聽到有人喊身分證掉了，你是直覺建議他立刻掛失，還是懂得避開「隱含假設」撿起來就好？

 生活中存在哪些隱形框架束縛我們？該如何掙脫？掙脫後能創造出什麼新東西？又如何從創新走到成功？

 從不當乖乖牌的和沛科技創辦人翟本喬堅信，每個人都有改變和創新的潛力，之所以無法突破現狀，是因為看問題的角度不對，導致只能跟著規範走。他於大二時規 畫出台灣第一套電腦交通號誌控制系統；念博士班時，3 週完成標準普爾請顧問1 年也寫不出來的財務系統；還是Google 菜鳥員工時，就設計年省千萬美元電費的電源架構，這些，都是因為他突破框架限制的成果。

 去年，郭台銘投資和沛新台幣6200 萬元，看中的是他顛覆傳統的創新實踐。「真正的創新是勇敢選擇沒有別人能做的事。光有點子不夠，還要有做出成果的能力。效法別人，最多只能做到和別人一 樣，所以我從不想如何趕上別人，而是要直接超越別人！」拒絕在框架內思考、切換看事物的眼光與角度，就能看清真正的問題，並且找到問題的創新答案。翟本喬 幫你打破以下5 個關於創新的迷思，找回每個工作

人都應該學習的創新態度。

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迷思 1：給魚，還是給釣竿？

想解決問題，先突破框架，但你想解決的問題，是真正的問題嗎？你一定要吃魚嗎？

 很多人常說：「給他一條魚，不如給他一支釣竿」，針對這句話，我會接下來問：就這樣嗎？給他一條魚可得一飽，就像救濟金。但吃完就沒了，接下來怎麼辦？給 他一支釣竿，則像幫他找到一份工作，他可以不停地賺錢，常常有魚吃。可是，這支釣竿壞了，也就是這份工作丟了，怎麼辦？你要再給他一支新釣竿嗎？你不如教 他怎麼做釣竿，給他一種技能。這樣即使釣竿壞了，他還是可以自己再做一支。不過，這樣子還不如教他怎麼想出這個釣竿的原理，也就是學科根本的原理所在，他 便可以進一步去改善這個釣竿，釣到更多的魚。

 但，若有一天岸邊沒魚，也就是市場改變了，那又該怎麼辦？假使你搞懂了魚的原理，就可以找到魚的出沒地點，開發新的市場。甚至可以想想為什麼要用釣竿？除 了用釣竿釣魚外，可不可以用別的方法？學到了魚是怎麼回事之後，進而思考釣竿之外的工具，像是魚網、養殖等，用各種不同的方式抓到更多的魚，甚至養出更好 的魚。

 魚跟釣竿的故事說到這裡還沒完，還有最後一個層級，就是：為什麼一定要吃魚？為什麼不能吃別的東西？即使雲端時代了，許多台灣硬體廠商還是死守在硬體上面，就是認為不吃魚活不下去的人。想解決問題，先突破框架，但你想解決的問題，是真正的問題嗎？你一定要吃魚嗎？

迷思 2 ：沒有標準與規則，怎麼做事？

 總以固定招式出招，別人反而能事先進行破解，想要打敗你，又有何難？

 假使沒有工業標準、制度或是商用遊戲規則，很多事情大家會不知道該怎麼做。這些標準、制度的存在的確有它的歷史意義，但並不表示它就變成神諭。適當的時候 還是要去改變它，特別是當你看到一個標準或制度時，應該要問：「為什麼它要存在？有什麼需要改變？」當你搞清楚後，才知道怎麼去打破它。

以股票上市的程序為例，通常是企業找一間發行商，發行商有個承銷價，企業以這個承銷價把股票賣給這間發行商，然後發行商再拿出去賣，但往往企業只拿到最後 募得資金的1/3，其他的錢全進了發行商及他們的貴賓客戶口袋裡。有鑑於此，Google 決定改變遊戲規則，讓所有的投資人都可以自己喊價，讓散戶能用比較低的價格買到股票，而且大部分募到的資金是進Google 的公司帳戶，而不是被承銷商的大戶好友們拿走。

就像武俠小說裡講的招式，招式是要讓你在學武功時有比較快的入門方法，因為把招式記下來照著做了，至少就能夠上手。不過，《倚天屠龍記》中，張三丰教張無忌太極劍，卻特別交代他要把招式忘掉，就是因為重要的是劍意，而不是劍招。

 一旦悟透太極劍的原理，不必使用任何招式便能打贏，這時招式反而成為障礙。總是以固定招式出招，別人反而能事先針對你的招式進行破解，想要打敗你，又有何難？

別愧對人生 幫自己的工作與夢想找到平衡

【文／大師輕鬆讀】

長期來說，最終要為你的職涯規畫負起責任的人，只有你自己。世界上最糟的事，就是一邊工作，一邊想：「我到底在這裡幹什麼？」相反的，你得為自己的人生負起責任，讓自己能夠說：「我愛死我現在正在做的事。」

你應該做以下3件事，讓自己踏上那個象徵性的旅程：

1用「命運交會點」流程評估你的事業──做法如下：

■首先回答：「我真正擅長的事是什麼？」

■接著問：「我真正熱愛的事是什麼？」

■最後：「我的能力和我的興趣交集的地方，有可以賺錢的機會嗎？」

2如果你做完命運交會點分析之後，結論是應該創業，在一頭鑽進去之前，得先多做一點研究──尤其要注意的是，創業者必須面對以下幾個實際又尖銳的問題，你得先找出這些問題的答案：

■「我那了不起的點子是什麼？」

■「我這個獨特的點子，是否真的會帶來價值？或是帶來典範轉移？」

■「我能承受多少風險？」

3不論你是做什麼工作，你要弄清楚自己的人生想要哪種「工作／生活比」──是50／50，還是別的比例？不論怎麼選，一定會有連帶的後果，所以你得小心翼翼依據自己的價值觀做出選擇。這世上只有你一個人能回答這個問題。

如果你覺得工作沒有進展，你很沮喪，每次升官的人都不是你，不要只是坐在那抱怨，希望幸運會自己從天而降。相反的，你要趕緊做以下6件事：

1不要只做別人吩咐你做的事，而要想辦法超出期待──完全超乎老闆想像。如果你能讓老闆有面子，讓他的工作變輕鬆，老闆會對你另眼相看。

2自動請纓，接下難辦的事──每個人都避之唯恐不及的任務。任務的風險、能見度都是愈高愈好。如果你搞定了，眾人將以你馬首是瞻，你成為領導者。萬一失敗了，至少你找下一份工作時，履歷上又多了一項技能，多累積了一些經驗。

 3用紮實的方式得到支持者──首先要做功課，接著要站出來說話。如果你做好萬全準備，能用事實佐證自己的看法，同事和老闆會專心聽你說話。

 4一定要跟上科技的腳步──徹底弄懂公司使用的每一個系統。唯有這樣，人們在討論重要的策略與營運事宜時，你才有發言的機會。

 5找到好導師──找出公司裡的重要人士，和他們打好關係，請他們給你意見以及保護你。做為回報，你也要想辦法在職場上幫他們。靠他們的協助，用更聰明的方式工作，每天改善自己做事的方式。

 6愛每一個人──這聽起來很溫情主義，但其實只是要你意識到每個人身上都有值得學習的東西。不要說別人的壞話，不要加入辦公室政治，努力從每個和你有互動的人身上學到東西。那樣的正向思考具有傳染力，人們會覺得你是能團隊合作的人。

賠掉10%獲利　他如何當上「全家超商」董事

文／蔡靚萱、尤子彥

6月18日，全家便利商店董事長潘進丁閃電宣布退休，震撼流通業。在他領軍全家27年下，今年交出最好的成績單，成為超商新股王。誰能接下這個棒子？答案揭曉，新任董事長葉榮廷，雖戰功彪炳，外界不知道的是，他竟也是在全家犯過最大錯誤的人。

新任董座，曾賠掉公司全年1成獲利

葉榮廷在公司最轟動的失敗，是1998年引進手機在全家門市販售，進貨1千支高檔手機，最後只賣出1百支，慘賠1千多萬元，當年全家的獲利也不過1億元，等於賠掉公司1成的獲利。

2006年，他主導為全家引進北海道零食特產，叫好不叫座，也以賠了1千萬元收場。若再加上嘗試賣炸雞、賣現打果汁等失敗，算一算，他至少讓公司繳了3千萬元的「學費」。

「但他沒被殺頭啊！他還當上董事長。」回想起這些事，潘進丁笑著說。

地瓜、霜淇淋關鍵戰役
血淚教訓後，把「學費」加倍奉還

龍頭7-Eleven，地位無可撼動。目前，全家股價享有約39倍的本益比，比統一超商的28倍高出許多。2013年，全家推出吸引排隊人龍的霜淇 淋，在7-Eleven半年後也跟進時，已賣出500萬支佳績。2014年，小小店長體驗營，拿下YouTube台灣年度最受歡迎廣告冠軍。此時，「夯番 薯」烤地瓜已克服穩定供貨問題，成了每年銷售1500萬條的金雞母。

事實上，這三大關鍵戰役，並非誤打誤撞的成功。地瓜全台銷售冠軍，是用一年跌掉9千萬元業績換來的，霜淇淋熱賣排人龍，是繳了5百萬元學費才搞懂眉 角的，小小店長人氣紅不讓，是用3年4千萬元投資，才領悟關鍵訣竅。這一連串的犀利攻勢，都來自於潘進丁在全家所鼓勵的犯錯文化。

全家推手的容錯學，失敗不代表全盤皆錯

潘進丁卸下董座棒子後接受專訪，談起27年來全家和7-Eleven的競爭，淡定的說，「我不認為我們是老二，比較像是跑一場速度很快的馬拉松。」全家還能存活，是因為不斷出招，「只有這樣，同仁們才能看到超越老大的希望！」

潘進丁說，失敗不代表「全盤皆錯」，之前全家曾經賣手機大虧，吃掉當年獲利的十分之一；經過檢討，改變物流模式、降低庫存風險後，前陣子全家開賣華碩智慧型手機就十分成功，「一般公司早究責了，但我們並沒因為曾經失敗，就不敢再嘗試在便利商店賣手機的可能。」他強調。

正因為潘進丁重視犯錯所帶來的寶貴經驗，帶著戰功坐大位的人事晉升法則，從來不是全家的管理邏輯。甚至，犯的錯越大，官升得越高，這是全家內部升官的潛規則，「所以葉榮廷以前賣手機虧了一屁股，這回就升董事長了！」全家執行副總吳勝福說。

潘進丁說，他帶團隊，最怕大家因害怕失敗、擔心獲利難看，不敢出手。「因為你只要不做，當然就不會出錯！」如果這樣的企業文化形成，不用期待全家有挑戰老大的企圖心。

選在公司營收、獲利創新高的時刻交棒，潘進丁認為，這是對全家最好的時間點，新團隊年齡約在50歲上下，在全家有20多年經驗，「具有不怕失敗的DNA，跳一個世代接棒，可以讓全家再衝10幾年。」

為什麼貶值救不了出口？

【蔣士棋╱北美智權報 編輯部】

台灣產業界很喜歡討論價格競爭力，尤其是與其他國家比較時，台幣貶得不夠多常常是討論最熱烈的題目之一。然而，台幣應該要貶到多低才夠？台幣貶值的代價又該由誰來承擔？以及，為什麼關注出口「價格」競爭力時，不多關注一點出口「產品」競爭力或出口「結構」競爭力？

今年上半年，我國的出口表現不如預期，於是國內產業界又出現了「貶值救出口」的呼聲。這種主張看似很合理：外銷出口是台灣的產業命脈，而物美價廉絕對是敲開市場大門的基本條件。所以，只要產品的品質好，而報價又能比競爭對手低，訂單就能滾滾而來。

可惜，事情沒有那麼簡單。

貨幣貶值不必然提振出口

從歷史資料來看，從2000年至今，新台幣兌美元的匯率走勢，與海關出口的成長率，其實看不出明顯的對應關係。根據圖1所示，在過去15年內，一共有兩個 較顯著的出口衰退階段，分別是2001年至2002年（網路泡沫）以及2008年至2010年（金融海嘯）。可以注意的是，在這兩段時期的開始，台幣都是 大幅貶值，但出口依然衰退，反而在2002至2008年內，當台幣進入升值趨勢時，海關出口年增率也都長期為正；而金融海嘯後的一兩年，即使台幣也出現升 值，出口還是能維持正成長。換句話說，幣值貶必定出口增，並非每試必靈。

圖1：2000年至今海關出口值年增率與新台幣兌美元匯率 ﹝註：匯率走勢向下為台幣升值﹞ (資料來源：中央銀行、行政院國家發展委員會)

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想要靠貶值來有效提振出口，須具備三項前提：（1）市場中產品同質性高，價格是買家唯一的決策因素；（2）我國貨幣貶值的強度比競爭國家大，或至少要在伯 仲之間；（3）要有明確的對應貨幣，如美元或歐元才能準確衡量貶值的效果。但在當前的全球經濟體系中，這三項前提其實很難成立。

首先，各國出口產品的同質性其實並不高。以業界最關心的韓國為例，與台灣在許多出口品項上都有競爭關係，像是面板產業；但除了基本的報價之外，交期、良 率、上游料源穩定度也都是買家的考量因素，更不用說產品本身的技術突破。若提升到國家的層次來看，每個國家的出口產業結構也不盡相同，例如日、韓都有世界 級的大汽車廠（豐田、現代）以及機電設備商（三菱電機、日立製作所），產品可以遍布全世界，因為這些國家的出口結構多元，而且集團的營運範疇廣，其產品或 服務更往往是外國買家的唯一選擇，自然不太需要關注匯率變化。

資訊極度透明，匯率戰爭無助於價格競爭力

其次，就算大家的產品競爭力相仿，匯率戰爭也很難分出勝負。在金融市場中，外匯交易瞬息萬變，只要各國貨幣的匯差出現夠大的缺口，不必等到政府出手，避險 基金馬上搶進先撈一筆，匯率馬上回到均衡水準，大家的利潤其實差不多。向買家報價時也是如此，先用低價爭取到訂單以維持產量，後續再寄望靠貨幣貶值來賺取 利潤；當每個生產廠商都這麼做的時候，只要有國家先引導貨幣貶值，因為資訊極度透明，其他國家馬上就能跟進，結果就是互相抵銷，貨幣貶值也無助於提升價格 競爭力，一切回到原點。

最後，就算國家願意持續用匯率政策為出口績效護航，付出的成本恐怕也會比想像中高。就拿美元來說，經歷金融海嘯之後的多次量化寬鬆（QE），美元的全球貨 幣供給量急速增加，如果要盲目釘住美元的兌換比例，還要與其他國家進行匯率戰爭，則央行也只能加速擴大台幣的供給量以達到貶值的目的。

然而，假使貨幣貶值太過，我國的對外購買力就會受到打擊，進口商得付出更多成本才能買到石油、天然氣、小麥等必須民生物資，引發全面性的物價膨脹，人民的實質所得縮水，對國家經濟不見得有利。

追本溯源，真正該關注的不是台幣該不該貶值，而是台灣的出口競爭力何時才能跟「價值」掛鉤而跟「價格」掛鉤？央行在六月底的理監事會議後發表了一份參考資 料，內容就直指台灣的出口以中間財為主，而且高度集中於中國大陸市場；但是從2005年開始，中國大陸的加工貿易佔出口比重減少了17%（圖2）、出口內 含進口零組件的比重也減少了25%（圖3），顯示從中國大陸已經逐漸掌握從上游的原料、零組件直到中下游的組裝製造，正往產業鏈自主的方向邁進。不管台灣 的中央銀行如何在金融市場中施展，都無法逆轉這股產業趨勢，更不用說扶植習於台灣接單、大陸生產的廣大台灣製造業廠商了。

圖2：中國大陸出口貿易方式 (資料來源：6月25日央行理監事會後記者會參考資料)

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圖3：中國大陸出口內含進口零組件之比重 (資料來源：6月25日央行理監事會後記者會參考資料)

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諷刺的是，台灣在黃金時期之所以能經濟起飛，靠的也是執行進口替代政策，逐步引進輕工業、重工業以及資訊工業，中國大陸最近力主的製造業在地化，也是順著 跟台灣當時同樣的脈絡而已。出口不振絕對是大問題，但解方絕對不會是匯率；就算台幣貶值能讓短期的出口數字好看一點，長期來看也會葬送人民的生活水準，絕 對得不償失。

同儕由朋友變敵手？6步驟 解決職場霸凌

【口述／劉威麟　採訪撰文／周怡伶】

當重視同儕甚於主管的8年級生偏偏遇到排擠，公司應該怎麼處理，才能減少人事傷害？菜鳥主管如何克服指揮別人工作的恐懼？事實上，管理者 要被部屬磨練過、克服過，才能抓到其中的要領，透過成立臨時性小組、暫時性的部門調動，不但可以減緩職場霸凌蔓延，也能讓8年級生當組長try try看。

在上一期我以《同儕制約黏住新世代員工》一文提到了管理8年級生的最佳方法是用同儕的力量，讓他們對團隊產生認同，以及榮譽感。然而，這也會造成另一個現象，就是同儕之間的排擠！

當8年級員工遭到排擠，導致工作士氣低落，進而影響到工作績效時，主管看在眼裡應該怎麼做？我先分享一個實務上的案例：

有一次，一位平日能力相當出色的女性小主管跑來跟我訴苦說，她發現同組的部屬開設了群組聊天室，群起在群組裡議論她。說她當了主管以後就變了人，事情還做 那麼少！而那些罵她的同事們，私底下也會來跟我抱怨這位小主管的不是，要我做「處理」。被同儕排擠的經驗，讓擔任主管不久的她，感到很氣餒。過沒多久她就 決定辭職到別的公司上班，雖然流失人才對公司而言很可惜，但也很慶幸她現在有一番成就。

6步驟 解決職場霸凌

事實上，公司內難免會發生跟「人」有關的事情，尤其對於8年級生來說，同事好不好相處、有沒有認同感，比起公司福利、薪資等條件來說，是決定去留的重要關 鍵，而他們也通常比較有正義感，總認為自己是對的。另外，可能因為我習慣聽員工心聲的緣故，一般可以輕易掌握公司是否正在發生類似於職場霸凌的狀況。

身為公司領導人，站在對公司好的立場出發，我的原則是：絕對不因職場霸凌fire（開除）任何人！當我聽這些員工要我做「處理」的聲音，或是有黑函告密等 情況時，我通常是左耳進、右耳出， 聽聽就好，不做任何的懲處、是非判斷，除非真的有人做錯事情，否則我通常是理解狀況後，透過其他方法從旁協助，幫助遇到排擠的員工成長，也讓其他同事們了 解不是不喜歡誰，就可以要誰走人。

面對這樣棘手的人事問題，我通常不採取過於明顯的做法，而是透過以下6個步驟讓事情自然消退，不過最重要的觀念是，大家都是成年人了，涉及個人傷害的行為，絕對要堅決反對、避免發生。

步驟1：跟雙方分開聊事情；

步驟2：暫時性的部門調動，解決工作績效問題；

步驟3：很多時候，事情會回到原本的狀態；

步驟4：靜靜觀察事情的變化；

步驟5：有必要時，再進行一次部門調動；

步驟6：情況好轉或是人員不可避免地流動。

由於本身是做行銷工作，創意是不可或缺的一環，因此在經營管理上，我也習慣不用常規方式，而是靠創意、智慧解決。在面對職場霸凌時，我認為適時做部門的靈活調動，可以有效解決「人」的問題。

例如說：除了內湖科學園區之外，我們公司在南部也有辦公室，如果當事人願意下去工作，或許可以避免人才流失的情況；或是，成立臨時工作小組，將原本的人力做重新配置，通常事情都會因此產生變化。

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寬→嚴→寬 臨時組長試水溫

對於年輕人來說，主管就是原罪，他們最怕的就是指使別人做事，因為太在意別人的眼光，而導致無法集中精神當一個好主管，也往往因為無法承受老闆、資深員工以及同儕的上下夾擊，讓他們當初升上主管的成就感不見了。

根據我的觀察，大部分的人在升上主管時，都會信誓旦旦地說，我絕對不要像以前的豬頭主管一樣，因而採取比較寬鬆的管理方法，但久了以後會發現太寬鬆的管 理，無法有效督促績效的達成，而改採相對嚴格的管理策略。然而，過於嚴格的管理策略也容易導致員工心生不滿，引起反彈，最後又回到寬鬆的管理政策，基本上 就是一個「寬→嚴→寬」的管理過程。

年輕人當上主管容易面對一些狀況劇，像是我的公司曾經有一位27歲的7年級主管，能力很好，所以被升任為主管，但就是因為能力太好了，當公司要求他把權力 下放給底下的人時，他的工作成就感反而被剝奪了，或者是遇到緊急狀況時，因為覺得自己處理比較快，所以所有的事情都自己下來做，導致員工無法累積經驗值， 也得不到成就感。

管理是一門學問，也是一門藝術，當中的眉眉角角難以一言道盡，綜觀以上就能了解到，對於經驗值不足的年輕人來說，如何管理員工肯定是一件相當棘手的事情。 因此我認為，升任年輕人當主管時，一定要有人更資深的員工從旁協助。不過，該如何讓資深員工信服？由於資深員工對於公司的認同感通常比較高，我會與資深員 工深度溝通，讓他了解公司是從什麼樣的角度看待這件事情，而他們也通常比較能夠理解公司的考量。

再加上，我們這個行業本來就比較適合年輕人出頭，早點培養新秀領導人是好事，因此我也會透過成立臨時性小組的方式，讓這些8年級生有機會當組長，好好地磨 練磨練，而這樣也相當於每個人都有好幾個主管、組長，就能夠減弱主管的原罪性，同時也能鼓勵8年級生，使他們願意把事情做得更好。

舉個例子，我們公司的設計部門是沒有主管的，但大家都可以各司其職，維持平衡並把事情完成，所以我認為在某些情況下，即使沒有主管，組織也是可以運行的， 又或者是組織裡可以有個key person，但不一定要拉起來當主管，而是讓他擔任類似於地下主管的角色，而這些創新方法皆必須端看實際情況如何，再去做適當的調配、運用。