葉丙成：鐵什麼？飯碗都不飯碗了！

【文‧葉丙成】

幾年前教過一位學生，工作能力強，校外實習表現優秀。加上個性溫暖踏實，對人充滿關懷，我對這孩子一直有很高的期待。畢業前他告訴我要考公務員。我問為什麼？他說因為爸媽覺得當公務員「比較有保障」、「比較穩定」，所以要他去考。我聽了很震驚！

不是我認為公務員不好，是我沒辦法接受連這麼優秀的孩子，爸媽都對孩子能力沒信心，希望他找個鐵飯碗就好！所幸他爸媽最後改變主意，不再強迫他。但是過去 這些年，多少人耗費多年青春只為了考上爸媽心中的鐵飯碗。結果呢？前陣子新聞提到退撫基金可能破產，公務員很可能拿不到退休金。當初要孩子考公務員的爸 媽，不後悔嗎？

再回想以前，許多爸媽都希望孩子當老師，因為「比較有保障」、「比較穩定」。最近新聞報導代課教師鐘點薪資每小時僅兩百六十元，許多流浪教師連維生都成問題。當初要孩子去當老師的爸媽們，不後悔嗎？

很多台灣爸媽期待孩子找個鐵飯碗安穩度日。這很荒謬，因為當今世界，唯一不變的，就是世界一直在變的現實。在這連政府也會破產、公司都三、五年樓起樓塌的 時代，還期待孩子能有鐵飯碗？更可怕的是，我發現許多爸媽對於世界趨勢缺乏了解，卻敢隨便決定孩子的人生道路。我在好幾次演講提到 Kickstarter，發現九成五以上的大人都沒聽過這麼重要的募資平台。

爸媽們，你知道現在有網站讓人把創作的好東西拍成介紹影片放上去，就能讓全世界一堆人搶著花錢預購，讓你成立公司賺大錢？你知道現在有網站讓人跟世界其他 人分享住家，居然也可以賺很多錢？你知道現在光靠自己在網站打遊戲給人家看，居然可以一個月賺好幾萬元？你知道現在整天在臉書寫文章，如果寫得好、引起迴 響，就有機會成為作家出書？你知道現在光靠拍攝有趣短片放在 YouTube，就能一直有錢滾入？

你不知道的，你孩子可能都知道。如果當爸媽的，對現在的世界是什麼樣貌都沒你孩子了解，你怎麼還敢要求孩子一定要做什麼工作才「比較有保障」、「比較穩定」？你不覺得這是很不負責任的嗎？

不准孩子用網路，只把他們關在家裡、學校、補習班，不讓他們花時間去了解這個快速變遷的世界。當爸媽的自己也懶得花時間去了解這瞬息萬變的世界，也不願意 幫孩子找到他們的才華跟天分所在。講到未來，只會強迫孩子去找爸媽自以為的鐵飯碗。等到二十年後鐵飯碗都破了，孩子被蹉跎的人生到哪找？

去年曾有新聞報導新疆某懸崖下發現四十多頭摔死的羊。一開始人們不得其解，後來終於知道是因為羊群都有跟著領頭羊走的習慣。帶頭的走錯路摔下懸崖，大家還 是一隻接一隻的跟著跳下去。像羊這種懦弱的動物，只要大家一起走就安心。反正大不了大家一起死，也甘願。問題是就算你甘願，二十年後受苦的孩子甘願嗎？

當爸媽的，如果你沒時間去了解現在這變化萬千的世界，請不要隨意告訴你孩子二十年後的人生該怎麼過。請把未來人生的可能性保留給孩子，讓他們探索出真正最適合自己的人生道路！

搖滾教法，帶35萬人線上學吉他

作者文／蔡茹涵　圖／王創緯 | Cheers雜誌 – 2015年9月4日 下午9:20

這是堂擁有35萬名學生，隨時開張，且完全免費的音樂教室。

「哈囉大家好，我是馬叔叔！今天要教的是李榮浩的〈喜劇之王〉。這首歌前奏不好彈，但是馬叔叔會公開個人小密技……」伴隨輕快和弦，抱著吉他的大男生出現 在鏡頭前，喜感十足地開場。隨音符響起，螢幕下方的動畫樂譜也開始同步移動，精準配合進度。而在演奏進入副歌高潮後，「手指要很帥的從頂端滑下來！」、 「像Rocker一樣刷和弦！」一連串有力又生動的指令流洩而出──這，就是網路吉他教師馬叔叔獨一無二的線上吉他課程。

在台灣日漸增加的影音部落客（YouTuber）中，2011年崛起的馬叔叔，無疑是個風格獨具的鮮明身影。音樂類的影音部落客通常以個人創作或翻唱歌曲 為主，馬叔叔的「吉他╱烏克麗麗教學」宛如另闢蹊徑；再加上他自稱「表情超討人厭、講話超不正經」的風格，儘管與主流大異其趣，卻完全對了年輕世代的胃 口。

目前，他的Facebook粉絲專頁「跟馬叔叔一起搖滾學吉他」不僅累積超過35萬名粉絲，廣受歡迎的教學影片如《寶貝》、《那些年》與《健生中醫》等，平均點閱率更超過55萬人次。

「其實，我最早只有一個想法：學音樂為什麼一定要正經八百？用我的教法，就算你暫時學不會，至少看影片那10分鐘也很開心。」有別於影片中瘋瘋癲癲的形象，接受採訪時的馬叔叔笑容靦腆，認真解釋著理想中的吉他教學。

追溯這個念頭最初的原型，要從他大一下學期的一份打工開始。

吉他夢，讓他閃辭測試工程師工作

大學時期，馬叔叔就讀中國科技大學資訊工程系。當時，他對音樂的熱愛已超過課業，「連上課時都會故意選坐最後一排，抱著吉他小小聲地彈，」他形容。

某天，一位吉他社學長主動詢問，有沒有意願到音樂教室打工教吉他？這一試教，不僅開啟他長達3年的兼課生涯，更意外成為事業的起點。2010年5月，他上 傳的第一支短片《搖滾版卡農》，就是為教學而錄製的宣傳影片；而「馬叔叔」這個綽號，則源自小朋友的童言童語：「老師的鬢角好像馬的鬚鬚！」

儘管醉心吉他，但馬叔叔畢業後，仍循著家人期待應徵了第一份工作，到科技業擔任測試工程師。儘管待遇和工時都相對穩定，千篇一律的工作內容卻讓他心生疑惑：「我未來的人生就這樣了嗎？想著想著，上班兩個月後，我就在完全沒告知家人的情況下辭職了！」

如此大膽的決定，當然引發周遭的強烈批評。但馬叔叔形容，他當時根本無暇顧及雜音，每天只關在房裡做兩件事：練吉他、投遍全台北音樂教室的履歷。

「壓力之大，讓我3個月就瘦了10公斤！」他回憶。由於非科班出身、又沒有正職教學經驗，求職一度碰壁。但也是這樣的困境，令成天關在房裡的他靈機一動，想起大學時曾和同學自拍搞笑短片的經驗：「既然還沒有教室讓我教，乾脆就在網路上教！」

遠東集團神祕貴公子－徐國安

作者文／張嘉伶 | 財訊 – 2015年9月23日 下午11:11

遠東集團董事長徐旭東的唯一兒子、人稱Jeff的接班人徐國安回來了！這位牽動遠東集團6000億元市值未來布局的少主，現已接下集團前所未有的「創新長」一職，讓外界對如此破格的人事安排，充滿想像與期待。

遠東集團的接班人話題一直是外界關注的焦點，今年在股東會上，74歲的徐旭東還開玩笑地比出拄著枴杖的動作，反問大家：「我看起來像需要接班人嗎？」

接班鋪路》

先接裕民副總　再任集團創新長

但徐旭東並未輕忽這個攸關集團永續經營的大問題。他在2013年，先安排徐國安接下裕民航運副總經理一職；隨後則在去年底，為徐國安量身打造全新的集團「創新長」職務，今年再安排他進入遠傳電信當董事，種種布局看得出徐旭東正有計畫地讓徐國安了解遠東集團龐大的運作系統。

而徐國安也積極參與集團事務，甚至陪同徐旭東出席重要場合，例如今年的上海世界行動通訊大會（ＭＷＣ），徐國安更是緊緊地陪著父親徐旭東，兩人親密自然的互動，更讓外界相信接班輪廓已經愈來愈清晰。

只不過，徐國安對外仍十分低調，面對本刊詢問，「身為創新長，未來會如何為超過一甲子的遠東集團注入新活力？」徐國安僅保守地回應說：「創新是未來企業極為重要的課題，對此議題，我很慎重。」

雖然如此保留回應，但據本刊確知，近來徐國安多次以集團創新長身分，透過教育訓練的課程，持續安排課程，為集團高階幹部帶來不一樣的經營觀念，甚至還在會議上考倒一票資深高階幹部。

徐國安一三年回國後，最先是被安排進入裕民接任副總經理，而他的經營長才更在總經理王書吉的協助下，逐漸嶄露頭角。

遠東集團高層透露，○八年金融風暴後，一○年散裝船航運ＢＤＩ（波羅的海乾貨散裝船綜合運費指數）價格崩跌到谷底，裕民也受到不少衝擊，徐國安與裕民的經 營團隊研究後，大膽決定「危機入市」；當時造船價已較高峰期下跌30％至40％，他判定市場不會一直壞下去，認為航運業具有景氣循環的特性，陸續簽下十多 艘新船的訂單。

如今ＢＤＩ指數緩步回升，新船陸續交貨、時間剛好，新船成本低再加上市場回溫，帶動獲利好轉，顯示徐國安的「危機入市」策略，已經見到不錯的成果。然而， 受到近來股市大幅波動的影響股價疲弱，徐旭東日前甚至宣布裕民14年來、首度購買庫藏股1萬5000張，看得出十分力挺徐國安

出賣胸肌 黃益中讓冷門公民課暴紅

【文／今周刊 陳玉華】

「距離下課鐘響，還有五分鐘，教室外面有三家電視台，對今天一百六十餘名教授聯署對大學指考是否延後到五月…要聽聽同學意見」黃益中放下手中的粉筆，把今天的「新聞現場」交給在場的高三生。

「靠，今天又要上媒體了？」「喂，快把夾腳拖收起來啦！」「指考延期？那我們要念嗎？」學生七嘴八舌時，麥克風已堵在課桌前了。

「我不會讓學生只活在課本中，」黃益中拿起手機，興味地站在背後拍著學生受訪的鏡頭。「教改變動是學生要面對的，當然要聽他們的意見，不能全部由大人來決定。」

  「當別人受訪時，若你不想入鏡，也可跟媒體主張肖像權喔！」他提醒一位拿課本遮臉的同學，現場嬉笑推鬧後，亂中有序地推出3個「主角」接受訪問。

「甄選與學測的比重要如何分配？這個議題我沒有設定，因為牽涉的層面太廣。」黃益中說，距離學測剩100多天，他班上的高三生當然不希望「夜長夢多」，再被延到5月分考試。

「雖然這項教改對你們這一屆應該沒有影響，但你們是否要幫下一屆的高三生著想？發聲？」電視台撤走後，黃益中回頭對學生說：「這就是我常跟你們講的公平正義，要關心與你無關，但比你更弱勢的人。」

「這就是我們公民課程要做的思辨與對話」。近年來黃益中在大埔拆遷案、 同志平權遊行、關廠工人等街頭運動無役不與。「但我絕對不會在課堂上講我參加的經過，更不會帶學生上街頭。」

「這涉及權力不對等關係，大學生還能選修課程，但高中生得在課堂整整待50分鐘，強迫學生接受灌輸的老師，很缺德。」

黃益中上課時扠著腰，走廊上看到男女同學，還會拍肩消遣：「喂，去掃地，不要把妹了。」「老實講，沒有社會科老師，學生照著課本背，搞不好考得比較好，所以社會科老師重在思考啟發，不是記憶填鴨。」

「當老師，被視為公務員，大家就要你閉嘴，按照教科書來教就好，但是又希望學生有獨立思考的能力，這不是很虛偽嗎？」

不搞填鴨教育

教學生思辨 不活在課本中

但這樣的麻辣鮮師，教學績效如何？

「我的公民考了90幾分，只錯2題，是所有科目成績中最高分的，我們那一屆，模擬考的公民成績平均還高過北一女與建中。」畢業的學生陳彥妤（北市教大四生）說：「黃益中教書只會給個概念，講一個時下的例子，加上法律資訊，剩下的要你自己思考。」

課本上的「多元文化」，黃益中在課堂上舉例3年前，3萬名外籍移工為慶祝開齋節，齊聚台北火車站，被台鐵以維護秩序為由區隔，遭國際勞團抗議種族歧視；去年台鐵與微風廣場安排50個人力，在開齋節讓印尼移工進入唱歌舞蹈，感受台灣人熱情。

「文化，只有差異，沒有高下」，當台灣人對不同文化人們慢慢接受平等對待觀念時，黃益中又丟給學生：「歐洲難民潮如果發生在台灣呢？你要接納他們嗎？他可能會取代你的工作喔？」

「我們是同情心？還是同理心？」黃益中重擊一拳把問題丟給學生：「台灣的祖先也是渡海逃難來台，為何德國可以同理心的接納難民，我們是難民後代卻無法做到？這就是教育。」

「歐美國家，小學就開始教哲學思辨，但是我們卻得等到大學的通識課程，那時候，『事不關己』的人格已養成。加上台灣的階級流通越來越差，大家對底層的弱勢，總抱持不會輪到我的冷漠心態」

 

拿到名片後，這一個動作最忌諱！

作者文／陳怡伶 圖／黃建賓 | Cheers雜誌 – 2015年9月10日 下午5:11

第一次見面從交換名片開始，重點都在「我觀察到什麼」，而非「我如何口若懸河」。因此，他總結出「第一次見面就能觀察一個人」的7個指標，只要檢查這7個要點，就可以知道對方的性格，立即做出最佳回應。

‧對我的發言，對方的反應速度？
‧對方說話的速度？
‧對方說話時間的長度？
‧對方說話的聲調？
‧對方的表情？
‧對方的姿勢？
‧對方在交談中的態度？

一張名片的力量
拿到名片後，有些動作最忌諱：絕對不要只顧著看名片，如此反而會忽略眼前的對方。此外，從名片上可以獲得很多訊息，不妨當成持續對談的內容，包括職稱、工作地點、公司標誌等，因此也不要急著收起名片。

建議3種「梗」可以讓對方留下好印象。第1，自己名字、長相的特殊之處，例如長得像某個名人；第2，自己的缺點、失敗經驗；最後，是自己的才華、特點。

當然，第一次的談話終究會結束，之後多加一句話，對方好感會加倍。例如：「今天您能撥出時間見我，真是太高興了。」、「這實在讓我受益良多，不虛此行。」這幾句話有個共通之處，就是主動積極的體貼對方，並坦率表達自己的心情，自然可以再強化帶給對方的好感。

好友、貴人都是千金難買，人生難尋，但回到原點，都是從交換一張名片開始，所以，可別小看它的威力！

莫迪新政 翻轉印度未來契機

【撰文／邱仕敏】

去年印度順利完成史上規模最大的民主選舉，印度人民希望莫迪能將成功的地方治理經驗拓展到印度全國，國際間對於「莫迪新政」亦頗為看好。未來莫迪新政府的經濟改革之路能否成功，備受外界期待。

去（2014）年印度最受世界矚目的新聞事件，無非是現任總理莫迪所率領的印度人民黨（Bharatiya Janata Party）在第16屆下議院議員選舉獲得壓倒性勝利，贏得過半數的282席，終結了「國大黨（Indian National Congress）」連續十年的執政，完成了一次漂亮的政黨輪替。

這場選舉之所以備受矚目，不只在於人民黨擊敗長期執政的國大黨，更在於印度人民黨繼國大黨後，成為印度建國以來另一個過半政黨。而執政不力的國大黨，國會席次從上屆的206席驟降至44席，面臨其建黨130年以來最大的選舉挫敗。

人民黨出人意料的空前勝利，固然改寫印度政治長期以來由國大黨掌控的政治版圖。選舉勝負在世界最大民主國家的印度，本非什麼特別之事，但為何印度這次選舉 的結果，得到國際上如此多的矚目？其實答案很簡單，在於各界對於選後印度殷切的期待：「期待莫迪推動改革，引領印度繼中國大陸之後，成為未來30年世界成 長最快速的大型經濟體」。

古州經驗 印度經改模範

在印度經商的資深臺商，對莫迪的認識比起許多國際媒體來得早，原因在於莫迪擔任印度總理前，曾在他的家鄉古加拉特州（Gujarat）擔任四屆、共計13 年多的首席部長（Chief Minister）。在他主政該州期間，積極改善當地經商環境，並致力整頓官僚貪腐，其中尤以積極招募國外投資者最為積極，讓古加拉特州一舉躍為印度外資 熱門投資地點，古加拉特州更成為經濟繁榮的代名詞。

在莫迪擔任首席部長的13年中，古加拉特州GDP增加了近兩倍，每年11％的發展速度遠超印度平均水準，受教育率等大多數社會指標也明顯改善，雖然該州僅擁有印度總人口的5％，卻貢獻國家近25％的出口。

此外，莫迪亦投入大量資源於基礎建設，如今古加拉特州的道路、港口、電力供應系統受到投資者的稱讚，成為外資設廠最理想地點。這些表現讓他在國內外累積高度聲望，去年適逢執政國大黨執政不利，讓莫迪挾高度民意聲望登上總理寶座

精準行銷

【文／洪嘉蓮；版面設計／何心瑜】

大數據時代，打的是一場回到未來的預測之戰。戰線拉到7天前，你已經知道顧客的購買需求，秒動消費者洞察、一對一行銷、動態定價、精準推薦，成為創價新機會！

想不想擁有預知未來的超能力？Amazon創辦人貝佐斯，被《經濟學人》稱為「科技先知」，也常被稱為擁有預知未來能力的人。

他，就像神的預言，用數據透徹了解人類的未來需求，推出前所未有的創新商業模式，數據力，就是他的超能力。

他看到電子書閱讀趨勢，賠錢推出Kindle Fire，背後真正賣的是訂閱內容；看到VIP顧客對企業的高貢獻度，推出免運費服務，培養會員忠誠度，讓公司獲利穩定成長；投資巨額成本架設自動定價系統，依據對手的最新價格調整定價，永遠給顧客最低價。

這3個在當時被視為「瘋狂」的行銷策略，都是「數據」告訴他的結果，因為貝佐斯從來不以零售業者自居，而是將Amazon建造成以「數據」為核心的科技公司。

數據、數據、數據，數據已經成為新的商業決戰點，貝佐斯從顧客的使用軌跡蒐集數據，開創出全新商業模式，不但提高了競爭標準，更找到更多精準預測創造出的商業價值。

還記得電影《回到未來》嗎？未來的行銷人，就像男主角馬蒂麥佛萊一樣，在購買行為還沒有發生前，就可以搭乘時光機回到未來，用數據算出顧客購買需求，打一場屬於未來7天、甚至是30天前的仗。

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「猜」不透顧客，企業走不出寒冬

18世紀工業革命後，一直到今天，所有的企業及員工都在為一件事努力，就是「先產後銷」。

大家相信一個法則，先投入成本製作出一批商品，想盡行銷方法賣給設定好的TA，賣完了再追加，賣不完就成為令人頭痛的庫存，只好開始一波波行銷的折扣戰，再賣不出去，就只有跳樓大拍賣。就像賭盤上的賭注，沒人知道輸贏。

毋庸置疑，這種「蒙眼式設計，賭博式生產，壓貨於管道」的低效率產銷互動模式，讓企業碰到成長天花板，嚐盡苦頭。

在舉步艱難的經營中，大家都在尋找能力挽狂瀾的解方。大數據結合行銷，正在開天闢地，創造一個可以預測的商業景象，不但顛覆了傳統產銷鏈，更帶領企業從B2C走向全新的C2B時代。

C2B逆生產，精準預測未來

進入大數據時代，別再猜了，數據提供了「精準預測」的能力，直接改變了新的遊戲規則──「有銷才有產」。新的C2B商業模式，因顧客需要才製造商品，換句話說，每個商品在誕生前已經擁有主人，供需關係緊密連結，沒有成本浪費、也沒有庫存。

這就是一場《回到未來》7天前要打的仗。C2B逆生產，已改變所有的生產及行銷流程，提前在顧客購買期前7天或更早的30天開打。

對所有產業來說，這是天翻地覆的新挑戰，包括訂單與產銷方式的改變。以往，在B2C時代，將同一件商品賣給一萬個人，這一萬個人在品牌主眼中就是同一個人 的商品；大數據時代，翻轉了規則，C2B最夯的「逆生產」方式，品牌主將一萬件不同商品賣給一萬個顧客，而這一萬個顧客裡，絕對沒有一模一樣的兩個人。

C2B打破了生產者主導的傳統，轉變為以顧客為主導的「碎片化」生產模式。「碎片化」指的是「小批量、多批次」的個性化訂製，相較於過往「集中標準化」的大型訂單，變成下訂的物件量變少，但是下單頻率提高。

這場C2B未來之戰怎麼打？

在電影《模仿遊戲》中，德軍密碼每天改一次，如果一天之內不能破解，方法就失效。密碼生產出2的60次方的排列組合，要破解密碼，用10個人每10分鐘查一個設定，試完要2000萬年。行銷秒秒變動的人心，比起德軍密碼的更新速度更難以掌握。

但是進入大數據時代，數據可以真正開始找到人的複雜及變異數，事前就直接預測與控制變項，讓行銷人開始擁有7天前預測的能力，一如貝佐斯之神。貝佐斯之神如何打「回到未來」7天之戰，以下4個精準思考不得不知：

Round 1 動態標籤，看見24個比利

人類DNA定序花了漫長的30年才找到答案，現在大數據因為可以重新設定行銷參數，顧客不再只是「王小明，20歲，男」這樣以姓名、年齡、性別做區分，而 會變成「愛打桌球的王小明＋買飲料無糖去冰的王小明＋喜歡收集泰迪熊的王小明＋星期六一定看電影的王小明......」，這些以「人名╳情境╳時間」下的 動態標籤，讓一個人變成24個比利分身，挖掘更多需求及購買動機。

廣告公司面試 考「台北有幾個加油站」

【撰文／今周刊 林心怡】

「我們不要你的肝，我們要你的腦。」每次面試工程師，Vpon威朋大數據廣告公司創辦人暨執行長吳詣泓總會這麼強調。這位未滿四十歲創業家的俏皮話，精準形塑新舊科技人才最大不一樣的價值。

二○一四年被中國《富比世》選為中國最具潛力中小企業第六位的威朋，看似中國企業，但實際上核心創業團隊都是台灣人，目前在台北、上海、東京與香港四地都有工作人員。

為什麼一家「廣告公司」會用到巨量資料？吳詣泓說：「現在全球最大的廣告是來自Google、Facebook。」要在這些數位版位下廣告，就要有一套技術去預測什麼人會點擊哪一類廣告，提高點擊率。「現在的數位廣告公司，就是數據科技公司。」他說。

甚至，威朋只鎖定手機行動廣告，因手機能即時偵測用戶所在位置，更加高廣告預測的技術門檻。舉例來說：你目前位置在台北市信義新天地，而你是資生堂愛用者，恰巧此時資生堂有促銷活動，誰能最先把資生堂廣告成功地推播給你，就可能提高廣告點擊率。

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團隊如聯合國 用國際標準給薪

看起來簡單，但行動廣告競爭者眾，「威朋每天要處理十億次以上的廣告請求，每一個都在一百毫秒內決定。」吳詣泓說。要推播給用戶什麼廣告，○．一秒內要完成，完全只能倚賴電腦運算。

資料會越算越精準，譬如，雖然你在信義新天地，但你正準備搭捷運離開，廣告推播給你可能會失敗，聰明的廣告公司應該要放棄。誰能用越多資料，更精準地想像消費者此時此刻情境，提高廣告的點擊率，就是行動數位廣告公司最重要的核心競爭力。

「我們往全世界找最頂尖的人，我們團隊成員來自瑞典、捷克、日本、馬來西亞與香港。」即使公司在台北市，但開會只要有外國人在，一律用英文溝通，「威朋自許至少是亞洲級別公司，所以給的薪水也是亞洲級別的。」

研發工程團隊目的就是蒐集有用的資料，設計演算模型與機器平台架構來下廣告，完全是腦力的展現。團隊裡大致再分成兩群人，一類是先有假設，想像用戶的消費情境與經驗，然後用統計模型去驗證；另一類是資工背景的人，純粹從資料中去看，有哪些因素彼此有關聯。

要如何才能加入Vpon團隊？吳詣泓認為，他最看重的是對數據資料有無比狂熱的執著。面試時，他常常會問一些無厘頭題目：譬如，台北市有多少加油站，大安區某個里有多少水溝蓋等。「我不是要正確答案，我要看的是他化繁為簡、推理思考的邏輯。

想晉升領導層，還是當個萬年課長？這樣做，讓你離高層更近一步！

作者整理‧撰文/陳清稱 | 經理人月刊 – 2015年9月4日 下午7:12

組織內，除了少數高層之外，絕大多數的主管都是「中階」。這群人負責「承上（司）啟下（屬）」，有人說他們是中堅份子，居於企業溝通、運作的樞紐位置，他們則更常自比為「三明治主管」「夾心餅乾」，被高層和基層夾在中間。

夾在中間，聽起來是一個偏於負面意涵的詞，似乎中層的宿命就是要在老闆和部屬之間疲於奔命、甚或裡外不是人。然而，換個角度想，當你躋身中層的那一刻起， 你也距離高層更近一步。無論是三明治或夾心餅乾，描述的都只是中階主管這一角色、職務的性質和實況，你可以奮力撐開夾住你的限制，創造更大的揮灑空間，也 可能被擠壓到窒息，一切取決於自己的心態與行動。

誠如《做最好的中層》一書所說，中階主管怎麼想、怎麼做、怎麼超越，才是決定自己能否向上「邁向高層」或向下沉淪為「萬年課長」的關鍵。UP or Down關鍵，就在自己的手中。

不上不下的萬年課長

忽略了中層主管的積極功能：承上啟下、跨部門合作，只看到中階主管職位的「壞」，視自己為組織裡的吃力不討好的「三明治」「夾心餅乾」角色，不僅要忍受上 級責罵、部屬抱怨，還要被客戶同事刁難。這種心態往往造成執行任務不力、瞎指揮，無法為組織做出更好的貢獻，與升遷絕緣，成為組織裡不上不下的頭痛人物。

萬年課長這樣想、這樣做

1. 置個人利益於部門與組織之上

有些中階主管工作非常努力，但是他們更在意的是一己的成敗榮辱，將團隊成果、部門對組織整體的貢獻置於其次。

2. 無法如期完成上級交付的任務

抱怨缺乏資源、人力與時間，將無法達成目標的禍首推給大環境，「想盡一切辦法完成任務」從來就不是他們考量的選項。

3. 只顧著友好上級、疏遠部屬

將多數時間用於打點與上級之間的友好關係，較少與部屬溝通組織目標和任務，忽略了主管的成績單，是部屬成果的集合，也是自己能夠更上一層樓的證明。

4. 缺乏平行單位的支持與配合

平時甚少參與、協助平行單位所提出的需求，與組織內其他部門的關係交惡，等到有需求時，自然無法獲得協助，遑論跨部門合作。

領導層接班人的高效中層

清楚體認到中階主管職位的難處，但是選擇積極面對，稱職地扮演起這個居中溝通協調的角色，傳遞組織價值觀，闡述上級交付的目標與任務，彙整、篩選基層重要訊息。他們很擅長跨部門合作、解決問題，是組織裡的明日之星。

高效中層這樣想、這樣做

1. 扮演組織裡價值與知識傳遞工程師

了解組織願景，並且會在日常工作中，將這個願景與部門、部屬目標結合在一起，讓團隊成員都能理解自己的貢獻對公司整體發展的重要性。

2. 從自己做事，到帶領團隊做成事

視培養部屬能力為第一要務，也樂於放手讓團隊成員嘗試新工作、累積經驗。不論是自己還是部屬，都能從工作中不斷成長。

3. 在高壓下清晰思考並解決問題

即使面對艱困的任務，處在各方條件欠佳的環境中，依然能夠抱持使命必達的精神，整合現有資源完成任務。

4. 除IQ與專業技能外，更具備高EQ

具備IQ（智商）與專業技能只是中階主管的基本技能，擁有領導者特質的「情緒智商」（EQ，Emotional Intelligence）才是他們創造高績效的關鍵。

僱用高ＥＱ員工

作者EMBA雜誌編輯部 | EMBA雜誌 – 2015年9月2日 下午7:27

美國徵才公司億康先達國際（Egon Zehnder International）分析了五百多位高階主管，發現當中ＥＱ（情緒商數）最高的人，比當中智商最高，或者專業經驗最豐富的人，都更可能成功。

另一項研究也發現，高階主管表現不如預期的主要原因，都跟情緒方面的能力不足相關。造成他們失敗的三大原因為：不善於應付改變、團隊合作能力不佳，以及人際關係不理想。

諾貝爾經濟學獎得主、心理學家康納曼（Daniel Kahneman）發現，即使其他人的產品更好，也更便宜，一般人還是寧願跟自己喜歡與信任的人做生意。

管理顧問奇道夫（Harvey Deutschendorf）在快速企業雜誌（Fast Company）網站上指出，ＥＱ在職場上的重要性，比想像還重要。他建議，主管在徵才時，可以透過注意以下四點，找出ＥＱ高的員工：

1.自覺性高。一個人ＥＱ要好，首要條件是自覺性高。自覺性高的人了解自己的情緒、優缺點，以及什麼事能激勵自己。他們不會過度批判，也不會過度樂觀。

一個人願不願意以坦誠的方式談論自己，可以看出他的自覺性高不高。主管在面試時，可以請求職者談談過去自己曾情緒失控，做出後悔之事的經驗，自覺性高的人會敞開心胸回答。

相反地，如果求職者支吾其詞，或者避答問題，則是一個警訊。

2.有能力掌控情緒。人都有情緒，善於掌控自我情緒的人，不會讓自己的言語與行為被情緒牽著走。人的感覺比思考快一步，如果一個人總是有了情緒就反應，就代表他永遠沒有等候足夠的時間，允許自己的思考戰勝情緒。

怎麼看出一個人的情緒掌控力好不好？主管在面試時，找尋在回答問題之前，會先停頓思考的求職者。這種人的情緒掌控力普遍會比聽到問題之後，答案立刻衝出口的人好。

3.具有同理心。有同理心的人會注意其他人的感覺，會考慮事物對其他人造成的影響。

面試時，主管可以透過一個問題，了解求職者是否具有同理心。請求職者描述過去惹同事生氣的經驗，以及處理方式為何。從中尋找線索，求職者是否願意了解同事生氣的原因，即便他們並不認同那個原因。

4.擁有社交技能。社交技能不僅僅是指能友善待人，跟別人處得來，還包括有能力找到與他人之間的共同處。面試時，主管可以問問應徵者與不同個性的人共事的相關問題。

不只求「快」 更求最「時尚」

【文／劉子寧；圖片提供／H&M】

在快時尚的大戰中，你比的是「快」？還是「時尚」？或是其他更多策略？

如果你站在忠孝東路國父紀念館前，就是站在台北快時尚戰區的中心點：往東邊1000公尺內，你可以看到H&M、Forever 21、GAP、Bershka......；往西邊1000公尺，則可以將Uniqlo、GU、SPAO、MIXXO等收入眼簾。

這是快時尚的時代，不僅消費者摩拳擦掌等著購物，各大品牌也急著在這場戰役中找到最有利的策略。而這場戰役也預言了時尚產業的下一波產值將不是發生在奢侈精品，而是「快時尚」。

在《Forbes》發布2015年全球最具價值品牌排行榜中，時尚類別有些不同的亮點：Louis Vuitton不意外拿下冠軍寶座，Nike緊接在後，但第三名卻不是Gucci或Hermes等精品品牌，而是來自瑞典的平價服飾H＆M。

從各種方面來看，H&M的成長都是非常驚人的，今年7月的銷售業績增長了16％，而這已經是他們連續第10個月銷售增長至少10％；光是2014年一整年，他們就在世界各地擴展了379間新店。

這一切都讓人難以想像，H&M其實是個創於1947年的瑞典「老」牌。他們能從一間小小的女裝店發展至時裝王國，原因在於行銷手段大膽創新。「放 膽嘗試（Daring to try），」H&M大中華區總經理馬格努斯‧奧爾森（Magnus Olsson）說，「是身處變動時尚產業的法則。」

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走過半個百年，H&M從最早1947年只有女裝Hennes，到1968年收購Mauritz Widforss發展男裝；到了2015年的現在，他還多增添了孩童、內衣、運動、居家飾品及化妝品，以及其下6個品牌：H&M、 COS、& Other Stories、Cheap Monday、Monki跟Weekday。

面對競爭者眾的快時尚市場，H&M的定位清楚，他要的是時尚、時尚、更時尚。而且奧爾森說，H&M要打破過去的偏見：「設計不等同於高價格」，所以他們在定位地圖上（詳見上頁表），致力於往高時尚、低價格的第三象限發展。

你也許會好奇，時尚與低價要如何並行於同一品牌？其實低價的背後，H＆M並沒有自己的成衣廠，製造完全外包給全球21個工資最低國家的工廠，在成本控制下讓低價也能有高達59.4%的毛利率。瑞典人「錙銖必較」的民族性格在這個環節嶄露無遺。

不過，雖然在成本控制上非常嚴苛，但H&M在行銷預算上卻可以高達營收的4%，一年約有200億的行銷預算，比起最大競爭對手Zara的0.3% 多出許多。這是看重「成本-效益」而非「成本」的結果。當我們眼見H&M毫不手軟的行銷預算時，也別忘了，H&M可是3家平價服飾品牌中 最會幫股東賺錢的公司。

究竟這「成本-效益」的策略是如何奏效的？在快時尚大戰中，提升品牌價值的時尚連橫（crossover）戰略，以及把服飾品牌晉升為「全概念」商店的新嘗試，都是H&M最突出的利器。

大牌行銷，鑲上時尚金箔

大牌行銷，是H&M讓自己身價不凡的最重要策略。每年高達營收4%的行銷預算，為了就是極力洗去消費者心中根深柢固的成見：「便宜沒好貨」。

運用精品品牌的做法打造自身的話題，H&M不僅是唯一一個登上巴黎時裝週的快時尚品牌、更有能力邀請到天王級的香奈兒設計師卡爾拉格斐（Karl Lagerfeld）為自己設計服裝系列。

這項策略沒有令人失望，在該系列上市當時，所有報章雜誌鋪天蓋地的報導，紐約第五大道和五十一街的H&M更史無前例於早上9點開幕，不到1個小時，全曼哈頓所有系列商品售罄，更讓H&M的全球營業額在一個月內上漲了24%。

後續合作的設計師們也都是一時之選，包含Stella McCartney、去年大賣的Alexander Wang，以及今年秋天推出的BALMAIN系列，都是H&M大牌行銷的主要策略。

但他還不滿足於現狀，正如LV曾與村上隆、草間彌生合作，H&M也試著跨足藝術界，在2014年的夏天與目前身價極高的藝術家Jeff Koons合作推出了氣球狗限量包，並請Koons為紐約第五大道上的新店做設計。

過去只有精品品牌才做得到的事，H&M正在一項項企及，無論是巴黎時裝週、Karl Lagerfeld還是Jeff Koons，都是在消費者腦海中加強H&M與時尚的連結度，也拉開與其他品牌的差異。

從服裝品牌到生活風格

當快時尚市場日益飽和，發展服飾以外的產品線成了新的救命丹。為了在品牌價值紅利尚存時為未來鋪路，H&M搶先其他品牌投入更多的產品線，甚至轉型成全概念的生活風格商場。

H&M的野心，在於以便宜的價格、提供橫跨全年齡層需求、並擁有精品設計加持的產品，清楚定位第三象限。「與競爭者最大的不同，在於我們能滿足各種需求，」奧爾森說，「我們賣的是一種時尚的生活概念，並且以好的設計及實惠價格為出發點。」

現在的H&M不只有男女裝、孩童服飾，更有專門的鞋子、首飾區，還有居家用品──H&M Home。誰會想到在買衣服的同時也順便買條浴巾呢？H&M在未來還打算開發彩妝、身體護理及護髮護理等新產品，打造一個全概念的百貨商場，賣的 不僅是商品，更是一種時尚的「Lifestyle」。

CSR也能是綠色行銷

客戶回絕時 頂尖業務員會怎麼做

【撰文／MILLER HEIMAN】

　　碰上客戶說「不」時，一般業務員會轉身離開，把經營重點放在其他商機上。但是頂尖業務員不會。一般業務員和世界級的業務員最大的差別，就是世界級的業務員會把「不」看成「還未到」，並採取後續行動，持續培養和客戶之間的關係，以發展未來的商機。

　　客戶會回絕你的提案，往往是出自各種原因，包括競爭、內部解決方案的發展，或者優先順序改變，暫時消除了他們對你的產品與服務的需求。聽見客戶說「不」，往往會引發被拒絕與失敗的感覺，你要把這種被拒絕與失敗感轉化為行動。

　● 請教客戶原因。很多客戶都樂意分享他們在決策過程中所考慮的因素。多瞭解客戶的採購流程，提出問題，以便找出你先前可能漏掉的內部關鍵人士，並問問未來你 可以怎麼做，才能提高客戶接受你們產品或服務的機率。更重要的是，你要和客戶坦白分享你個人如何評估本身對客戶的瞭解。你是否真正找出了潛在客戶的需求、 以及客戶覺得這項需求很重要的原因？研究結果一再證實，能夠讓你從眾多競爭對手中脫穎而出的，還是業務員那種「經過試煉、真正能夠滿足需求的技巧」，熟練 掌握這種技巧，你就可以建立信用，並贏得客戶的信賴。

　● 取得360度的教練。徵求主管、同儕與扮演支援角色的同事，給你各種教練回饋。你是否偏離了公司過去慣用的業務拜訪架構，所以才無法取得這次交易？你介紹 產品與說明產品特色的方式，是否無法引起客戶的興趣？如果客戶接受你的提案，你是否把個人完成交易的目標，置於客戶的利益之上？針對你和客戶進行交易的方 式，進行360度的評量，可以協助你找出達成交易的障礙。教練課程也可以讓你有機會針對策略進行腦力激盪，以便未來能夠克服類似的障礙，在發展世界級的業 務技巧這條路上，能夠走得長長久久。

　● 建立信用，向前推進。傳送和客戶產業、公司、或個人角色相關的各種訊息，藉此和客戶保持聯繫。這些重要訊息如果能符合客戶所關切的內容，就能建立信用，並協助推動未來成功的交易。

　　你要要求自己為本身的績效表現負起責任，不要給自己任何的藉口！採取我們所建議的行動、建立信用，並把「還未到」的答案轉成「好」！

Bean-to-Cup五感體驗超強集客力

【文／呂玉娟】

愛喝咖啡的上班小資族Sunny，是Cama Café的鐵粉，每天上班途中或午休吃完飯，聞到街角傳來現場烘豆的陣陣咖啡香，總是情不自禁地走向Cama café，點上一杯黑咖啡，慰勞一下自己。Sunny說，Cama咖啡香醇順口，真的很好喝，加上相當親民的價格，喝一次就上癮。是很喜歡星巴克的氛圍沒 錯，如果與朋友或客戶談事情聊天，會去星巴克坐下來好好享受喝咖啡聊是非，但是如果純粹就是想喝杯外帶咖啡，一百多塊錢還真是「開」不下去，超商咖啡喝不 慣，所以Cama就是最好的選擇啦。

但是看著何炳霖笑說：「許多人在使「好喝」、「品質」、「價格親民」、「外帶」，正是Cama café崛起市場，黏住消費者的關鍵字，將一竿子咖啡老饕攬牢牢。

做一杯物超所值的好咖啡

根據統計，台灣人每年消耗21.7億杯現煮咖啡，即每人每年喝94.3杯，許多人把咖啡當水喝，也造就了咖啡市場規模達百億元以上。就咖啡市場版圖分布來 看，星巴克盤踞高價位市場龍頭，怡客、丹堤深耕中階市場，平價區塊由各大超商咖啡競逐。市場看似飽和，但Cama café創辦人何炳霖看到了市場留白處中的一塊可耕地——不想花大錢，但又無法滿足於超商咖啡品質的那一群「想喝好咖啡的上班族」。

何炳霖2002年創立Cama Café，以一杯價位在40∼70元的現烘咖啡，在咖啡的市場叢林中切出一塊利基市場，擁有廣告界資歷20年，曾任職過多家知名廣告公司的何炳霖，在中年 時生涯轉彎投入創業。談起創業的起心動念，何炳霖說，「當初想創立Cama的想法很單純，就是想做價格平易近人的外帶好咖啡，來滿足想喝好咖啡的消費 者。」

中年創業的驅動力來自何處？「我想是，終究我身上還是流著想要創業做生意的血液吧！」何炳霖如是說，「從小家裡開麵包店，父母親從早顧店到晚，非常辛苦，因此長大後我不想與父母一樣那麼辛苦，因此選擇上班擔任專業經理人。」

經過20年的專業經理人生涯後，身上的創業因子蠢蠢欲動，在上班時以副業的型態做過一些創業的嘗試，最終決定破釜沉舟，辭去工作，全力投入創業，但他不想選擇從早做到晚的辛苦模式，而是透過以往職場上累積出行銷的知識與經驗，開創出有效獲利的營運模式。

20年的廣告業界資歷，對何炳霖的創業起了很大的助益，從市場調查、品牌塑造、產品定位、店面規劃、目標客群設定、行銷手法、視覺設計到與消費者溝通的品牌語言，一應俱全，創業前的配套做得十分紮實。

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Less is More 貫徹捨得哲學

他明確地訂出產品定位：現烘、平價、外帶，鎖定辦公商圈周圍設點，目標客群為上班族。營業時間設定為早上7點半到晚上8點，咖啡品項、訂價也經過充分考 量，品項不超過20項，價格帶落在40元到70元之間，主打外帶為主並增設外送服務，為確保咖啡的溫度及品質，外送距離限定10分鐘以內。

事實上，「Cama」這4個字母，就是品牌精神的彰顯，一切都由此鋪陳發展出來。何炳霖仔細闡述品牌精神，「C是指精心手選(Careful grading)，將瑕疵豆挑除後，才能確保咖啡的品質，手工挑豆成本雖高，但可以確保咖啡豆品質一定好，為了品質絕對不能省工；A代表頂極技術(A- ranked brewing skill)，咖啡吧台傅具有高技術水準，才能確保咖啡的品質；M是指新鮮烘培(Mellow roast daily)，咖啡生豆經烘焙後2∼7天味道和香氣會達到頂點，之後品質就開始惡化了，新鮮烘焙的咖啡豆可以說是咖啡好喝的最大關鍵，我們堅持新鮮烘培， 確保顧客能喝到咖啡的最佳風味；最後則是隨時享受(Anytime enjoyment)，我們也提供外送服務，想喝時動動手指撥打外送專線，幾分鐘後就能享受。」

一杯咖啡的成本包括原料、店租、人事、水電等支出，既要品質好，價格又要平易人，如何從中擠出獲利呢？何炳霖除了薄利多銷以量取勝之外，也充分發揮「捨」 的哲學，去掉不必要的成本，例如，捨去大空間，Cama店面多在10坪以內，又如幫顧客調好甜度與牛奶，不提供奶球、糖包。

不需要的都捨去，留下來的則要精準到位傳達出核心價值，Cama在有限的空間裡擺放一台全手工製作、造價不斐的La Marzocco義式頂級咖啡機以及烘豆機，店面設計採取暖色系橘黃燈光，原木桌椅及產品陳列架，地上麻布袋中存放著生咖啡豆。在Cama最常見到的風景 是員工聚精會神地挑豆，一把一把豆子在手中仔細翻看，挑出瑕疵豆，再進行烘焙，隨著烘豆機轟隆隆地運轉，飄散出濃郁的咖啡香，總能讓過往行人聞香駐足，禁 不住來上一杯。

小清新Cama baby強力吸客機

何炳霖強調，在店內演繹整個Bean-to-Cup流程，是Cama的獨特賣點，「我們是第一家呈現出Bean-to-Cup流程的咖啡館，從一顆生豆到 一杯咖啡，我們將流程透明化，包括手工挑豆、得宜烘焙、即時研磨、黃金萃取、吧台手藝，在這一連串的過程中，消費者看得到我們用心在挑豆，看得到烘焙豆子 的過程以及在吧台專心做咖啡的模樣，聞得到烘豆咖啡香，滿足了消費者視覺、嗅覺、聽覺、觸覺與味覺的五感體驗。」他說。

Cama店門口恆常擺放著一、兩台統一色系的外送腳踏車，還有小豆人Cama baby坐鎮店門口，這帶點小清新文青風的可愛白色公仔，擄獲了許多消費者的心，成為明顯的標地，也是集客的焦點。何炳霖別網羅以前廣告公司同事擔任設計 總監，製作出包含Cama baby在內一系列企業識別系統。「這個帶著小啾啾的Cama baby代表的是專業的咖啡達人。」何炳霖笑著說。Cama baby平常時候它是以最「原始」（裸體）的姿態呈現，每當行銷活動或節慶時，Cama baby就會變裝，如耶誕節變身耶誕老人；農曆年化身財神爺，增加話題性與吸睛度，常讓顧客會心一笑，搶著和Cama baby合照，成了強力的吸客機。

招募對咖啡具有熱情的員工，嚴格調教技巧，是Cama維持品質一致的至要關鍵。對品質的嚴格要求及教育訓練的徹底落實，才能確保品質不走樣。何炳霖會親自 到每家店，對員工進行教育訓練，所有Cama員工都得通過的何炳霖的「咖啡烘焙評比」，才能站上咖啡吧台為顧客調配咖啡。

雨季的故事（九十五年學測）

【文／楊富閔】

父母親的婚禮留下為數有限的照片，我印象最深的一張，攝於外婆家的門口埕，背景是一落辦桌用的藍布帆，罩著白紗的母親嬌羞地低著頭，父親撐著一把黑傘。重點就在這把傘，以及我覺得父親撐傘姿勢特別好看。當時母親懷有身孕，循禮俗不拿米篩改用黑傘，母親很時髦，她是帶球嫁的。

只是傘怎麼撐才算好看？二十五歲的父親露齒笑著，他剛做新郎官，不久就要當爸爸，他細心呵護傘下的新娘，只因當天下過雨，不平的地面大概還有積水。這是民國七十年三月的事，我的父母親結婚將滿三十五年。

盯著照片發呆，心想三十五年真不容易，到底怎麼撐過來的？也才注意到，其實日常我很少看父親撐傘。多雨的中南部山區，五六月的梅雨季，七八月的雷陣雨、颱風雨。僅有一次是他替我撐傘。記得是清晨六點的校車，暑期輔導，一整夜的颱風雨，其實我可以自行撐傘，他卻執意送我到候車處，那是我們父子最親近的一次，不久前我們剛大吵，叛逆期來到最高點的我異想天開要改名字。

主要是我從小討厭帶傘，覺得累贅，就是麻煩。氣象預報說降雨機率百分百，我還是不帶。連收傘也不會。絕對不拿摺疊傘，以為是女生用的。關鍵也在我讀小學時，外觀有塑膠殼的伸縮傘剛出現，鄉下少見，印象中是母親從工廠拿回來，這種傘主打方便收納與排水，大概那層多出來的塑膠殼長得很滑稽吧，我帶到學校，掛在教室後頭的壁報牆溝，雨具展示般引起全班一陣訕笑，我也跟著笑，有個同學還故意開傘在教室跳鍾馗，玩到整條殼脫落，我也拼命笑。那時我是名閉俗的孩子，成天活在父母爭吵與同儕霸凌的雙重恐懼，心頭陰影一如山區隨時會到的雨與雲，後來我帶傘盡量挑素的，也是黑傘，黑地發亮，小學生撐大黑傘的畫面有點奇怪，所以能不帶我就不帶。

不帶等著淋雨。以前還有二爺爺照三餐幫我們兄弟送傘，後來就靠父親母親。有時一個加班，一個不知去哪逍遙，我就在候車處等雨停，通常是圖書館的屋簷，或者路邊人家的騎樓。我很倔強，同學家長路過看到，說開車要送我一程，搖搖頭，我不要。

支撐一個將垮未垮的家並不容易，母親總說三十年來這間厝好家在有我。

幾次吵得很兇，幾近離婚的，國小的我在客廳哭到發抖，阿嬤坐著苦苦勸著。

到現在父親聲頭只要稍微放大，我的心神立刻繃緊，什麼事都不能做。

父親當年聲頭親像陳雷公，客廳的我嚇得同時關掉電視，都說雷公專打電視也打小孩。

而我來到一座更常下雨的城市。

開始學著帶傘，收傘，且是摺疊傘，也替人撐傘，才發現撐傘更不容易。

前年夏天阿嬤過世，其中一場法會是抽藥懺，也就是療育阿嬤生前百病的意思。父親雙手捧著象徵阿嬤的紙糊人偶，母親替他撐傘，傘也是黑的。

我們排成一支隊伍，在騎樓跟著法師繞進繞出。眼看山區烏雲正在逼近，法會中場果然降下雷陣雨，樂師忙著移動器材，現場一片混亂。

法會持續進行，喪棚與騎樓隔了一小段路，一小段路便足以讓我們失去隊形，各自逃散。

我不想淋雨，可能也是撒嬌，或想陪在父母親的身邊，逸離了長幼秩序，從後頭跑到前面，執意躲進傘下。三個人在有限的空間相互扶持，再進再出，雨越下越大。

自我評析

本文不實寫雨季，而從雨天的工具──傘、撐傘的動作，以及視覺強烈的黑傘來聚焦，從中勾勒父母婚姻，與作為敘事者的「我」，因從小飽受呵護，對撐傘的失憶。「撐」的意涵，不只撐傘，還包括支撐的困難，誠如文章不斷提及的「不容易」，帶出傘下的敘事者「我」，面對父母婚姻硬撐的恐懼感。文章結尾敘事者「我」躲進母親的黑傘，驟至的午後雷陣雨讓全家以另一種形式集聚傘下，卻又無處可去，開啟另一種雨季的故事。

常常，我想起那雙手（九十八年第一次基測）

【文／李欣倫】

我常想起那雙手，十一歲女孩的；白而細嫩的手。

小學班上有個同學，英文名叫喬，長相和成績都不怎麼樣，但班上女生都很聽她的。大概和她父親是個政府官員有關，在班上，她總是擁有最新玩具的人，她所擁有的每樣物品：書包、鉛筆盒、運動鞋，似乎總煥發著光。

她喜歡指使人，同學也樂意被她使喚，當她決意要排擠誰，那個無辜鬼立刻變成全班公敵。

有一次，她說想來我家吃中餐。由於走路到學校只要五分鐘腳程，我天天回家吃飯，聽到鐘聲再回學校。那天，她說要來，我受寵若驚。我在班上是個邊緣人，話少，怯懦，打躲避球往往是第一個被擊出場外，杵在場外往往又漏接球，有次還被打中臉膛而流鼻血，在保健室躺了一個下午。

媽媽很高興有同學來家吃飯，自是費心張羅，喬稱讚媽媽的廚藝和媽媽新燙的頭，媽媽也頻誇喬懂事。吃完飯，喬想上洗手間，我說在爸爸看病的診療室旁。於是她走出正大聲播放午間新聞的客廳。

媽媽回廚房切水果，爸爸則回房午睡。等了一會兒，喬還沒回來，我前去查看，發現洗手間是空的，反倒診間有細微聲響。我在門外悄悄張望，正看到一雙手，看來 沒做過什麼家事的、白淨細嫩的左手，輕輕托著抽屜，另一隻同樣白細的右手，從抽屜中抽出一張五百元舊鈔，迅速塞入制服裙口袋。

我轉身快步回客廳，若無其事盯著電視。媽媽正端出切好的水果，喬適時出現。

返校途中，喬想去買點東西。我說好，但喉頭乾而緊，發出來的聲音沙沙的，像個老頭子。我隨喬走進一家禮品店，看她仔細選了兩個漂亮的布娃娃，一個穿粉紅色洋裝，另一個著黃色洋裝，胸前都鑲了顆發亮的珠子。

結帳時，喬從口袋掏出皺巴巴的五百元鈔，用那雙柔軟得令人心碎的手，將鈔票撫平，遞給店員。那雙手，屬於十一歲女孩的，白淨的手。

付完錢，喬說，送你一個吧。她把黃色洋裝的娃娃給我，眼中飄散著說不出是世故還是慈悲的什麼，閃爍生滅，像娃娃胸前那顆發亮的珠子。

儘管頭開始痛了起來，我清了清喉嚨，艱難而微弱地出聲，「謝謝。」

走出禮品店，正午的熾陽發出金屬般的強光，我的頭更痛了。

放學回家，我悄悄把洋娃娃藏進衣櫃最深處，彷彿想將痛苦的祕密深埋進最幽深的樹洞。

兩個月後，同樣的事又發生了一次，這次她給了我一只水藍色的存錢筒。但在那之後，再也沒有過。

然而，從彼時起，那雙白皙的手不時出現，明朗午後，有涼風的傍晚，黝暗如潮湧的夜裡，那雙手，伸向我，攫住喉頭。很長一段時間，我常在夜裡起身喝水，睡覺時總覺胸口壓迫。大人說，他們說，這是考試壓力，你要放輕鬆。

我未曾向誰提起。直到二十八歲，當我在加德滿都的旅店時，才突然向身旁的陌生人，完整重述這件事。

在那個輕啜薄荷茶的清晨，我才突然意識到，中學時期的沉默與退縮，對群體內小權威的恐懼和不信任，對惡的刻意冷漠與忽視，同時也生出堅韌的甲冑，旁觀者的眼光。那雙宛若天使的手，從十一歲起，伸向了每個令人窒息的日子。

不過那個始終沒玩過的洋娃娃以及存錢筒，倒是完全找不著。像一樁完美的密室謀殺，不留線索地徹底消失了。

自我評析

寫「手」，尤其是考試題目，我們常被期待要正面來書寫，例如寫勞苦功高者的手，藉此感謝為我們付出的人。感謝他人固然重要，但凝視自身亦屬可貴。當我看到 這個題目，立刻想及這個未曾說的祕密，這雙孩子的、美麗又罪惡的手，不僅具個人意義，我更想從乍看負面、暗黑的事件中，找尋內在正面價值，即對自我的深入 探索。換言之，有些困擾個人多年；甚至形成創傷記憶的手，對自我可能產生更深遠的影響，然正視它的輪廓，既是與自身的恐懼面對面，又能藉此與之合解，說來 也是健康的吧。這約莫也是我對文學價值的初淺了解，當纏縛自身多年的憂傷記憶因文字而見光，書寫者，或許又有了前行的力量。

未來工作之二 虛擬實境體驗製作人 VR Experience Producer

虛擬實境(virtual reality，簡稱VR)10年前曾引發話題，當時由於技術發展限制不了了之。10年後的今天，影像技術趨於成熟，Facebook收購虛擬實境設備Oculus VR，也預告了虛擬實境的商機。

TripMoment

「在場」的體驗

TripMoment時刻旅行正在打造一系列台灣虛擬實境旅遊導覽。實際帶上頭套與耳機，年輕女孩走在碼頭上領你遊淡水，不只眼前，轉頭往左、右、後方 看，一樣像人在淡水。創辦人李勁葦說，虛擬實境提供了更多人「在場」的經驗，好比演唱會、球賽，使用者可以擺脫地理上的限制，用自由的視角去體驗那些時 刻。VR應用是很新的領域，沒有人知道好的VR影片該怎麼拍，也沒有前輩經驗可以學習，他和團隊邊做邊摸索到今天的程度，從拍攝到後製都需要多次嘗試，一 支淡水影片，是以四十幾支失敗影片換來的。

未來VR應用會打破許多領域的舊有形式，以新聞來說，有VR，媒體可能不只傳遞訊息，也傳遞體驗。以親身體驗引發「同理心」，也可應用在教學、犯罪預防、心理創傷治療。

如果能像眼鏡一樣輕鬆戴上...

目前VR發展最大的困難還是在於硬體，「現在的裝置就像iPhone第一代，但是科技發展的速度是很快的，當VR的裝置能夠變得像眼鏡一樣輕鬆戴上，就是 普及到家用市場的時候」。在VR的內容上，內容的產製仍然是不足的，大部分的VR影片是來自於國外，如何去製作好的內容是另外一個重要的課題。

台灣的機會可能在器材、專門領域平台

李勁葦認為，各國投入VR領域的時間其實不會差太多。綜合性的平台現在已是Google等大公司的戰場，進入此產業，專門性的平台比較有機 會，TripMoment做的就是針對旅遊的平台。拍攝器材是另一個機會，目前VR拍攝器材呈現多家爭鳴，台灣的光學零件代工如此發達，也可以考慮由這一 點下手。

回到提供真實體驗的初衷，李勁葦說，要進入這一行，首先要問自己：你想要提供什麼樣的體驗和感覺？如果回答不出這個問題，那還是不要做了！

有視覺和聽覺，就是最好的VR體驗了嗎？大衛柯能堡(David Cronenberg)早在1999年發表的電影《eXistenZ》，當中就已經有虛擬實境的概念，甚至更為先進，劇中主角開發了一款遊戲，連結人的脊髓神經系統，人們就能進入一個虛擬空間。■

拒當凱子和傻子！小心別犯了這三個談判大忌

我的老闆何飛鵬，很喜歡跟我們聊他的商場經驗，這是其中一個有關殺價的故事。這天，何先生在北京麗水街看上了一雙鞋，標價380塊人民幣。

何先生拿起鞋，看看了看標價，搖搖頭，一言不發，又放了回去。 店老闆：「先生，這鞋您哪兒不滿意呢？」 何先生抿嘴搖頭。 店老闆：「先生，您要不滿意這價錢，就出個價吧！」 何先生依然不吭聲。

店老闆真急了：「先生，錢的事兒好談，您就出個價吧！」何先生終於開口：「我這是外行，價錢要是出高了，我自己吃虧；出低了，搞不好還換你一頓罵，說我不 識貨，我看還是算了吧！」 店老闆汗都快滴下來了：「哪兒的事！我們做生意的，和氣生財、和氣生財……，價錢，您儘管出！」

何先生再把鞋拿起來瞧一瞧：「是您說好不生氣的……，這樣吧，我出個整數──80塊！」 聽何先生說，店老闆聽了當場是又氣又惱，卻憋著一肚子氣不敢發，剛不是才說和氣生財嗎？ 最後，這雙鞋以120塊人民幣成交。 類似的場景，換成我，結果卻變成這樣。

談判第一忌：透露出自己很想要！

這天，我在誠品書店前廣場的地攤上，看到一件遍尋不著的彩虹色長裙。我之前有一件，卻在洗衣時不小心被染色。我蹲下，拿起長裙就不肯放手，一臉見獵心喜的猴急樣，犯了談判第一忌：讓對方看出我的需求。「這件裙子多少錢？」我迫不及待地問。

「980。」，老闆是個年輕男生，回答簡短。 「什麼？我上次在公館買了一件一模一樣的，才400塊！」我幾乎不敢相信自己的耳朵。

談判第二忌：自亂陣腳

「那你去公館買啊！東西不一樣啦！」老闆回答很酷，但聲音很大，引來兩旁小販狐疑的眼神，彷彿我是個癩蛤蟆想吃天鵝肉的無賴漢加窮光蛋。 完了，我的耳朵開始發燙，談判第二忌：自亂陣腳。