SharE KnowledgE

【文／楊倩蓉】

成功沒有既定模式，但成功者對工作的獨特看法，通常就是他們的致勝關鍵。

美國房地產大亨唐納‧川普（Donald Trump）的傳奇家喻戶曉，他曾經致富，也曾經負債高達92億美元，後來東山再起，重登全美富豪排行榜。川普做事風格直接明快，他討厭工作不努力的人，也不喜歡冗長的會議，所以總是直話直說，免得浪費彼此時間；他也不喜歡休長假的員工，如果主管休長假，川普就會打電話問他負責的工作是否順利，在他看來，長假意味著對工作沒有時刻保持高度警戒。

國內知名製作人王偉忠，是電視圈出名的嚴厲型主管，對工作人員與演員都有極高的標準，沒有達到，鐵定破口大罵，毫不留情面。演員郭子乾回憶當年剛開始演戲時，常被王偉忠罵到甚至懷疑自己的生存價值，但是他心裡清楚，王偉忠不吝於給新人機會，他的高標準無非希望他們能在競爭激烈的電視圈內獲得一席之地。

知名昆蟲學者李淳陽，早年原本在農試所擔任農作物蟲害防治的研究工作，46歲那一年突發奇想：「如果我能用攝影機拍電影，讓人類透過昆蟲更了解大自然，世界也會更和諧吧！」在毫無拍攝經驗的情況下，他用時間和耐心不顧一切開拍，甚至到最後自己設計、改造出可以拍得又近又清晰的鏡頭。10年的黃金歲月，李淳陽拍攝出台灣第一部揚名國際的昆蟲生態紀錄片，甚至吸引「英國國家廣播公司」（BBC）特別來台製作李淳陽電視專輯。李淳陽工作態度實事求是，卻又能跳脫常軌思考各種可能性，造就他成為國際知名昆蟲學者。

根據日本作家夏川賀央多年職場經驗發現，優秀的人對工作的看法從一開始就跟普通人不一樣，常有「異於常人」的行為，夏川賀央歸納數種造就優秀工作者的特質。

特質1》說辭職就辭職

向著卓越的好公司，前進！

優秀的人是為自己工作，所以為了提升自己的工作境界，只要認為必須辭職，絕對不會感情用事而繼續忍耐、待在原處。

潛能成功學權威安東尼‧羅賓（Anthony Robbins）說：「成功，並非恆常不變的目的地，而是不斷前進的過程。」優秀的人在得到某個結果之後，仍會繼續前進，永遠有目標在前，讓自己保持優秀。

連鎖餐廳和民集團創辦人渡邊美樹、網路公司GMO集團創辦人熊谷正壽，以及網路廣告公司Cyber Agent社長藤田晉等人，很久以前就以「成為企業領導者」為目標；雖然很難預測何時才能實現，但他們努力把每一刻做到最好，不但夢想成真，並且在達到「目標」之後，依然秉持著同樣的精神，不斷推出新的創意。人生的下一刻不斷到來，不管期待的結果是什麼，只要不斷要求自己做好現在、累積成果，所追求的目標就會愈來愈近。

不過，優秀的人換工作，一定會取得公司諒解，用最圓滿的方式離開，就算和上司不歡而散，也會珍惜一起合作的工作夥伴。一位設計師離職創業後，前公司成為他的大客戶，遇到大型企畫案，幾乎都在原來公司的會議室進行討論。還有一個出版界人才，離開出版社成立製作公司，第一筆生意就是原來出版社委託給他的；當初，他是因為和上司大吵一架才辭職，但那位上司想來想去，還是最能信任他，於是主動和他合作。

說到底，優秀的人所有工作都是為了自己，所以不會以意氣用事的態度對待前公司，畢竟保持友好關係，對雙方都是正面有利的。

特質2》加不加班？無所謂

任何時候，都為自己工作

一手創建日本大和運輸「黑貓宅急便」的小倉昌男曾說：「當我把工作看成是為了自己以後，工作不但愈來愈愉快，新點子也接二連三地湧出。」優秀的人對時間的看法不太一樣，他們不會清楚劃分工作界線，「要不要加班」沒有太大意義，因為所有時間都是在「為自己做重要的事情」。

例如，有個重要的案子急著完成，如果把這個案子看成是為自己工作，那麼就算是私人時間，不管在家裡或是咖啡廳，都會願意把工作完成。相反地，如果上司不肯準時放人下班，雖然很想早點離開公司，可是仔細一想，現在正是最需要得到上司肯定的時候，也就可以心甘情願地加班了，而且還賺到一筆加班費。

特質3》回e-mail快又好

處事認真，締造好口碑

優秀的人回e-mail時，即使對象是地位與收入都不如自己的小人物，仍會很細心地快速寫信回覆，並且客氣地使用敬語型式書寫，甚至半夜也會馬上回信，讓人又驚又喜，感受到他們的用心。反而是許多剛起步的商場新手，不常處理這種禮貌性回信，甚至懶得理會。仔細觀察工作表現愈出色的人，愈不會忽略細微禮節，因為他們深深了解這麼做的好處，以及待人草率帶來的危機。

特質4》有話直說不留情

正視警訊，解決問題

很多優秀的人都是急性子，一覺得不對勁，立刻就想發脾氣或發洩不滿，這是因為他們正視工作上出現的警訊，因此能夠表現卓越。

日本電產集團創辦人，同時也是企業重整專家永守重信，曾描述自己：「我在責罵部下時非常認真，因為太認真了，所以完全無法顧慮部下的立場和自尊，甚至會打破辦公室的花瓶和窗戶，電視機也被我打壞了兩三台。所以我一開始罵人，職員就趕緊收拾我身邊的東西，挨罵的人也嚇得臉色發青。」他知道自己脾氣壞，為了避免生氣時說的重話會傷到部下，平常就很注重和部下溝通；對於被罵得特別慘的部下，事後還會頒贈「聽訓獎」來安慰。

行銷顧問公司SOFTBRAIN前任董事長宋文洲則說：「我為什麼生氣？因為我必須明確表現我的價值觀。價值觀代表公司的理念與原則，如果出現違反此價值觀的情形，領導者必須以憤怒讓全體員工加強認識公司的理念。公司裡，不管前輩或新手、主管或部下，只為同一個目標努力，如果有人與公司的理念背道而馳，等於阻礙全體達成目標。」

宋文洲會動怒，代表有員工違反了公司的價值觀，這是引發問題的火種，絕對不容忽視；如果領導者不嚴厲處理的話，不但會引起客戶不滿，甚至會像某家食品企業一樣，發生危害消費者生命的錯誤。在希望員工理解的出發點上，領導者的憤怒，不是針對個人做人身攻擊，而是解決問題的開端。

特質5》受異性同事歡迎

截長補短，向異性討教

優秀的男人，受女性歡迎；優秀的女人，受男性歡迎。一般人常說「女人感性，男人理性」，但是事情不可能這麼簡單；許多優秀的人，他們都能清楚認知男女的差異，善於截長補短，懂得運用異性的能力，誠懇地吸收他人與自己不同的特點。所以，能力好的男性會傾聽女性的感想，能力好的女性會傾聽男性的意見；年長者會請教年輕人，缺少經驗的人會請教老前輩。如此良性循環，能力將會愈來愈強。另一方面，認為「女人真沒用」的男人，或是咬牙切齒說「絕不能輸給男人」的女人，恐怕都成不了什麼大事。

特質6》喜歡「不務正業」

「好奇」開啟新事業

法國經典鉅作《昆蟲記》的作者法布爾（Jean-Henri Fabre），他的本業是高中老師，教書之餘，深入研究昆蟲、植物和礦物，甚至成功開發植物染料而賺進一筆財富；很多人以為他終生致力昆蟲研究，其實，他31歲才開始這項興趣，研究的開端僅是因為覺得「滿好玩的」。

世界上，大自劃時代的發明，小至各種生活創意，都是從「好奇」開始；仔細觀察優秀的人，一有感興趣的事物出現，很自然會馬上行動，跳脫常軌去弄個清楚。為了這種「雀躍」，而使人生轉向的例子不少，很多受歡迎的演員、小說家，以前都曾是上班族；而某些推銷員的插花技術，甚至比專家還厲害！無心插柳，柳成蔭，因為「有趣」開始的興趣，有時做得比本業更出色。

【文／葛晶瑩】

近年來，隨著房地產景氣熱絡，房仲產業需才孔急，各家房仲業者無不大打徵才廣告，端出有前景與錢景的生涯。期望能吸引社會新鮮人，趁年輕拼一下，加入房仲業的領域。

看見招募廣告上寫著「向百萬年薪挑戰」、「提供前６個月４萬元保障薪資」等話語，加上目前房仲業日益成熟的品牌與制度，社會上對於房仲經紀人的觀感有了改變。很多想要從事業務工作的年輕人，都會將房仲業當作首選，一時之間，房仲新貴比科技新貴還要閃亮。

但是，房仲業人才的陣亡率，也相對較高，主因是工作時間長、業績壓力大，加上招募的多是社會新鮮人，抗壓性與耐挫力都不高。而近幾年，受到少子化的影響，進入社會的年輕人，在家中大多是獨生子女或天之驕子，從小被呵護備至。迎接公主、王子潮進入職場，對每個產業都是新挑戰，尤其是房仲業。

一日體驗找出Rising Star

以大學畢業、無房屋仲介經驗作為進入門檻的信義房屋，每年招募大量社會新鮮人。為確保人才品質與降低離職率，信義房屋一方面在招募方法上加以設計；另一方面則在人才養成上多費工夫。

首先，當挑選到合格履歷，準備面試前，信義房屋會安排一場說明會，讓應徵者能認識房仲產業與信義房屋。信義房屋人事部職能發展組經理鄭智遠，說明這段初步過濾的過程，「在我們公司，HR只負責策略部分，像是制定招募流程與標準，協助安排招募工作等。但實際面試則由用人單位來執行，HR會針對大學畢業，沒有房仲經驗等初步門檻過濾，然後會舉辦說明會，讓應徵者了解公司與工作內容。讓他們在還沒進信義房屋之前，就對產業有所了解。接著，我們會安排應徵者做適性測驗，針對耐挫力、企圖心、結果導向、顧客導向、溝通能力等結果，與我們公司的常模比對。通過後的人，才由分區的主管來做面試。」

當分區主管面試通過後，應徵者在一般公司裡應該就算錄取了，但信義房屋則另外安排了「體驗日」，目的就是再次確認，應徵者是否了解未來工作。信義房屋101店店長郭方偉說：「通過初試後的應徵者，將會到分店實習一天，從跟同仁開早會開始，我們就會觀察他的表達能力、溝通能力。這一天我們會交待功課給他，像是去拜訪社區管理員，看他是否因為管理員是陌生人，並且不會搭理他們而受挫？或者去做街訪、電話拜訪等作業，稍微體驗一下我們平日的工作，待功課做完後，原則上就是雙向的選擇，除了公司會選擇外，來應試的夥伴也可以透過這些步驟，了解信義房屋是否適合他。這樣一個篩選，會比一般單純面試效果好很多。」

一個體驗日，打破很多人以為房仲新貴光鮮亮麗的想像，可能會在此時淘汰已經合格的人才，但卻能夠更精密地篩選出，願意吃苦打拚的有志之士。「我們希望應徵者可以親自體驗，如果覺得合適就加入我們，如果在體驗後發現，跟原本預期不同，也可以就此打住。我們曾經做過調查，經歷過體驗日的新人，６個月內離職率可以降低10％。」鄭智遠說道。

從這套流程可知，曾獲得勞委會頒發第一屆人力創新獎的信義房屋，不但在人才養成上用心，在選用人才的過程中，也充滿智慧。

主管認同激盪火花

看著這一代新新人類成為夥伴的過程，郭方偉覺得時代真的不同了。他說，「11年前自己進入信義房屋時，對於房仲產業並不熟悉，甚至也沒有什麼人可以問。只因為想往業務管理方向發展，而進入信義房屋，並展開一連串的學習。」101店已經是他負責的第五家店，９年的主管生涯，從一開始帶領比他年長的同事，後來接觸六年級的年輕人。這兩年，店裡已經有七年級的夥伴出現，世代的差異對於在前線親身領兵作戰的他而言，真的感觸良深。

郭方偉回憶說：「早期我們進入公司，對於公司的政策或作法，幾乎沒有意見，對於房仲業的資訊也不大清楚。進來後就跟著分店的學長姐學習，他們交待什麼我們就比照辦理，有問題才提出討論，接受新觀念的速度很快。」時至今日，現在的新進同事，在想法與行為上都有所不同，身為主管必須去接受新觀念，這也是一種學習與進步，他說：「他們會有不同的想法，這些想法可以視為溝通的難度增加，也可以視為創意性高。以往上級說什麼我們就照辦，但現在不同，他們會問為什麼要這樣做？所以我們要多去解釋原因，以及說明決策的邏輯，有時在解釋的過程中，他們會提出不同的想法，反而會激盪出創意的火花。」郭方偉認為新一代年輕人，只要能夠跟他們好好溝通，讓他們了解為什麼要這樣做，他們反而會用更有創意的方式達到目標，常常有驚喜之舉。

他還記得一次印象深刻的實驗，「當時有位客戶家裡的小孩，後來進入美國哈佛大學攻讀博士學位。我們同事覺得這是個好宣傳，能強調是因為信義房屋的用心，住到好的環境而成為哈佛博士。那位同事還去租了學士帽、學士服，效果非常好，比一般用DM派報好多了。」新人類角色扮演的創意得以發揮，吸引更多人上門看房子。

事實上，為了因應年輕人的創意，郭方偉在可以擔負與掌控的狀況下，給予新人實驗創意的空間，「對於我們這一代，面對顧客的習慣、互動方式已經固定，而新的夥伴會有不同的反應。如果用比較開放的心情去看，聽聽他們的想法，當想法激盪出來後，只要不違背公司的立場，我也會讓他們去實驗。」他強調。舉例來說，信義房屋策略聯盟的做法，以往都只專注在專業上。現在新的夥伴，在大學時辦過活動，知道如何跟其他公司串連，運用別人的力量做事。當有活動時就找客戶或認識的人，來做專業上的協助。再來如行銷廣告的創意，以往信義房屋的廣告可能不是那麼鮮明，新血輪就會想到利用大型的立牌，或者請工讀生舉個牌子的創意做法。郭方偉認為，多利用年輕人的優點，讓他們有所發揮，參與感與成就感隨之而來，對於工作就會更認同。如果剛開始沒有用開放的心，去聽他們的聲音；如果一開始就拒絕，很容易創意的聲音就消失，要不然人才就離開，再不然就成為一切照辦的Yes Man，對於公司都是損失。

在這樣的潮流下，身為主管只要稍稍改變一個觀念，就可以讓這些年輕人成為最佳夥伴。郭方偉認為，「我相信一件事，時代在轉變，以往的方法不一定適合現在的客戶。在一個行業或公司太久，如果沒有用開放的心態去看事情，很快就會僵化。很多一年前對的事情，一年後就不見得。」保持開放的心，隨時調整自己的觀念，是他屢屢帶領團隊創下高業績表現的關鍵。

 

(攝影／高國展)

 

 

 

 

 

 

 

 

【文／經理人月刊】‧經理人月刊 2008/06/17

 「體驗行銷」是近年來被大力倡導的行銷手法，從過往單純以產品導向刺激消費，轉而透過讓顧客試用、感受產品的好，進而激發購買欲。雖然這種做法較常被應用在一般生活消費品上，但其實對於價格昂貴的名牌精品而言，「體驗」也不失是個開發新市場的好方法。
 以外型華麗的哈雷機車為例，不但「隆隆」的引擎聲給人一種震撼到骨子裡的重量感，其昂貴的價格，也讓人覺得高不可攀，致使一般人對於擁有哈雷機車，總有「現實當中不可能啦」的消極觀感。
 為突破近年來買氣低迷的銷售瓶頸，日本哈雷機車（HDJ）在2008年舉辦了全日本的巡迴活動，提供超過150台單價超過200萬日幣的哈雷機車，供民眾親身體驗。
 「『擁有哈雷機車，生活會有什麼樣的改變』，我們希望藉由提供消費者這樣一種生活風格的想像，讓他們描繪自己的故事，」HDJ社長奧井俊史表示。
 以往只可遠觀的重型機車，在展示現場不僅可以親手觸摸、搭乘，甚至連「傾斜放倒、再拉起來」這種看起來可能會傷害車身的動作，廠商都任由顧客操作，目的在於讓女性潛在顧客知道，即使車體重達320公斤，依然具備輕易掌握的靈活性。
此外，有別於既有顧客的刻板印象，許多年輕父母也因為小孩吵著要看而來到現場，並且在親子互動中，體驗到哈雷機車「其實沒有想像中那麼重嘛」「引擎聲音並不那麼吵嘛」，使得這個原本從不考慮購買的族群，也開始對產品感興趣。
 「讓產品說故事」這種行銷方法人人皆知，但與其硬要顧客接受廠商為產品設定好的故事，不如讓他們說出本身的期望，把產品融入自己的故事中，更容易打動人心。
像哈雷這類品牌形象鮮明的商品，本來就擁有良好的品牌故事性，藉由體驗活動，讓顧客從中勾勒出自己對未來生活的憧憬，此舉使得日本哈雷機車的營業額，在景氣不佳的時代裡，逆勢創下連續23年成長的好成績。

（取材自《日經商業周刊》2008年3月。）

大師輕鬆讀 2008/06/12
鄉民力量大！組織一群人來行銷自己的產品，以往，只有大企業才負擔得起必要的工具和基礎設備；但這種情形即將改觀。


【文／克雷‧薛基】

組織一群人來行銷自己的產品，以往，只有大企業才負擔得起必要的工具和基礎設備；但這種情形即將改觀。現在史無前例地出現了一套引人注目的新式網絡社群工具，使得群體合作和集體行動變得更為容易。商業競爭的環境已有所改變，如何將新的社群工具運用自如，而非成為對抗你企業的阻力。


這會是一項未來各大企業持續不斷的挑戰；如果忽視了這些工具，不但會錯失最佳競爭契機，也將徒然耗費心力於無益的對抗中。社群工具之所以有用，是因為它們能夠讓組織鬆散的群體，在沒有正式的管理團隊來要求、甚至不是以營利為目的的情況下，仍然能同心協力達成共同目標。


如何運用網路社群力量


■分享資訊：分享資訊的行動能夠凝聚社群。


第一步：成員開始分享自己擁有的資訊，讓有志一同的人能夠欣賞


第二步：成員彼此合作，調整自己的行動以便與他人協調一致


第三步：成員開始協力創造出有價值的事物，並分享其帶來的報酬


■協力生產：新工具使得大型團體能在沒有財務動機的情況下合作，各種程度的貢獻都會受到歡迎，也都會受到充分的運用。


協力生產在網路世界中的最佳典範就是「維基百科」，維基百科在沒有聘請經理人、員工，也沒有正式工作流程的情況下，便達成了這樣的成果，反而是靠著網友自動自發寫作、編輯、潤稿、校訂，把所有該做的事都做好了。維基百科完全不具任何型式的組織，看來是很奇怪也不合邏輯，卻證明了這種性質的協力生產是可行的，也能夠成功。


■集體行動：要策畫有效率的集體行動非常困難，但新社群工具卻有極佳的表現，這為社會機構帶來值得觀察的挑戰。


舉例來說，電子郵件就是團體通訊的理想工具。電子郵件有以下多項優點：


1.幾乎不花成本。


2.不論是要寄給隔壁鄰居還是要寄到海外，都同樣容易。


3.幾乎可以立即傳送到世界任何角落。


4.就算收件人當時忙於其他事也沒關係。

【文／黃麗秋】

企業怎麼樣可以讓員工呼喊：「就是愛上班啦！」

這答案，台灣大哥大知道。

(攝影／方濬哲)

根 據國內媒體去年舉辦的「快樂工作人—最佳企業雇主獎」，近50家企業報名參賽，經過幾回合的激烈競爭，最後由：台灣大哥大、台灣禮來、訊連科技、台灣杜邦 四家勝出。該項「最佳雇主」評選指標包括：工作成就、職場關係、公平對待。其中，電信業唯一獲獎者的台灣大哥大，從1999年開始，就與台大、中興以及中 山大學合作開設商管與電信專班，建立長期培養人才計畫；2006年更編列新台幣220萬元，設立獎助學金，「全額」補助員工到國內外重點學校繼續進修。在 景氣寒冬的年代，珍視人才所提供這麼「感心」的職工福利，無怪乎台灣大哥大發出菁英召集令時，收到的履歷表可用「灑鹽空中差可擬」來比喻。

不 過，要進入這家不怕沒得學，就怕找不到時間學的企業，還是需按部就班寄送（登錄）履歷、等候通知進行筆試、面試、口試等層層關卡，才能在胸前掛上員工識別 證。台灣大哥大尋找千里馬時的忌諱之一是華而不實，說的比唱的好聽。二是沒有誠信，不重視承諾，面試者一旦觸犯這兩條紅線，就會成為拒絕往來戶。所以主考 官會從履歷表裡找碴，多方詢問以了解應試者的背景。 倒是對於韓國偶像劇裡，常譏諷備受家裡呵護；有能力沒耐力；創意夠但不受拘束；自信高又驕傲的「王子、公主」們，台哥大總經理室副總經理莊財安卻有不同的 觀點。他說道：「就像婚姻一樣，夫妻雙方都要懂得欣賞彼此的優點，缺點就睜一隻眼閉一隻眼，不然眼中老是只看到缺點，不吵得雞飛狗跳才怪。同理心對待所謂 的王子、公主們，若他們能力確實與工作『門當戶對』，還能有超水準演出，就無需一昧地要求他們IQ、EQ樣樣完美，這是強人所難。」

草莓蘋果皆有妙用

莊 財安語重心長地指出，四、五年級生喜歡將「草莓」、「王子公主」等名詞，加諸在七、八年級的身上，強調他們喜歡掌聲多過於責備聲、做事沒有責任，總歸一句 就是不耐操，有欠公允。他以水果來比喻，肉質軟的草莓就代表很差勁嗎？蘋果肉比草莓硬，但蘋果的營養就一定贏過草莓嗎？那麼芭樂最硬，就代表最有益健康？ 答案都是否定的。

相同的道理，組織的年輕世代為何會被認為有王子公主的習氣，探究原因多是因他們求好心切、怕失敗的心理影響，進而表現出的外在行為。「很多人說，這一代年輕人好高騖遠、自尊心強、抗壓力低，其實過於本位，以過去的標準來評斷他們。易地而處，我們不見得會比他們更優秀。」

莊 財安指出，現在擔任主管級的四、五年級生，經歷過台灣最窮困的年代，嚐盡家無恆產、要錢沒錢、要背景沒靠山的匱乏滋味。面對惡劣環境，反而產生就是只有命 一條，豁出去的灑脫，遇到困難則表現出兵來將擋，水來土掩的勇氣，每個都像「阿信」一樣，抗壓性很高，實際上是沒退路的情勢所造成。「但新世代就像壓力 鍋，享受豐富資源的同時，也背負著父母、親友的期待。偏偏外在經濟環境不佳，畢業後找不到工作比比皆是。因為怕『失敗』，產生獨特的行為。一旦克服心理障 礙，他們都是一群創意十足，做事又快又好的菁英。」

舉例來說，莊財安曾經輔導過學經歷皆優的員工，並想委以重任，提拔成小主管，結果卻被回 絕了。經過多次的詳談後，才發覺該名員工因為擔心無法達到目標，寧願放棄升遷的機會。「這時主管的角色就相當重要，要讓員工深切地體會到，雙方是一條船 的，相互綁在一起的。」他懇切地說道。莊財安回憶，當時自己告訴這位同仁，請他出任新職務主管，是因為他是最適合的人選，而且他今日的成功與失敗，同樣代 表著自己的成功以及失敗，當然會傾全力幫助他邁向發達之路。後來事實證明，經過心理建設後，這位年輕世代的員工，的確是後生可畏，表現的相當令人激賞。

存父母心化解對立

「我常說，會有問題員工多是因為有問題主管。現代工作步調太快，導致主管的耐心與包容性都不夠，新世代從小被呵護長大，自然無法承受。」他以多年經驗觀察說道。

莊 財安指出，從這幾年企業徵才的條件限制可以發現，已經有明顯的比例顯示出，企業不願意起用沒有經驗的新人，進入企業體進行培育。而是希望找到有經驗的老 手，面試時還會計算應試者經驗的價值，如何延續到現在的工作。從這點就可以窺伺到，現代主管抱持著找員工進來就是要做事，追求績效第一。不自覺地表現於管 理行為上，當員工一犯錯就斥責、否定，做不好就請對方走路，不想也不願意關心他們的所作所為，雙方聯繫的路徑成為單向。「以前老一輩的主管不是這樣的，他 們關心員工是無微不至，還會定期向他的家人噓寒問暖，彼此的交情甚至能延續成幾代的世交。」

他說，面對這些新世代在職場上的行為偏差，當主 管者的心態就要如父母教養小孩般，「動之以情」要比「威脅恫嚇」來得效果佳。舉例來說，若他們經常性遲到、上班很隨性。主管蒐集資料、了解狀況後，就要找 他們進來溝通，但並非會議室門一關起來，就開始興師問罪、指責不是。反而要耐心地規勸解釋給這些新人類了解，這樣的行為會造成團隊運作上的困擾，而且也會 影響到個人的工作表現。主管也不能過度期望這樣的規勸，一次就能達到效果。有時需要二次、三次持續地溝通才能得到改善。「主管的友好態度，加上苦口婆心， 這些本質良善的員工，都會慢慢修正，自己找到出路的。」

【完整內容，請參閱《能力雜誌》2008年6月號】

‧能力雜誌 2008/06/04
隨著每年的驪歌輕唱，新世代如潮水般一波波從校園湧入職場。 因為生長時代的背景、經濟發展的環境、 父母的教養與呵護，造就新世代迥異的價值觀。 年輕世代的悠揚馬蹄聲，奔馳於職場，為企業主帶來衝擊，也帶來考驗。


【文／呂玉娟】

(攝影／高國展)

「我達達的馬蹄，是個美麗的錯誤，我不是歸人，是個過客。」鄭愁予的詩如是寫道。在現今的職場上，年輕世代的悠揚馬蹄聲，雖不知是否與企業「因錯誤而結合，因了解而分開」，但之於職場猶如過驛站般，短暫停駐，一站過一站。

這些職場過客，又被稱之為「閃跳族」。根據近日勞委會公布的一項調查數據顯示，2007年有80餘萬民眾工作未滿1年就離職，其中30歲以下的年輕人比例，高居各年齡層之冠；高達87％的30歲以下年輕人去年曾經換工作，而且每人平均1年換了2.7個工作，閃跳族的轉職率創下歷史新高。

104人力銀行也於日前公布，讓企業主及用人主管驚嚇效果十足的2007年新鮮人求職自傳十大「驚」句： 「我什麼都不會，但希望老闆給我一個機會，我一定做牛做馬報答你。」 「大學的時候不愛唸書成績不太好，但這並不影響我的努力和聰明才智。」 「我對工作上的態度是，我拿多少薪水，該做的就會做，但如果上位者，對待員工不錯，福利也好，那自然會更積極投入！」 「本人什麼都不好，就比較刻苦耐勞，什麼事都能配合，唯一不能配合的可能是錢錢錢，還有我的休假！」 ……。

漏網之魚的還有其他嘉言錄，也讓用人主管在心中呼喊著：「歐買尬」： 「只要你有錢，我就是忠誠的一條好狗。」 「最近我在處理一些事情，電話可能會漏接，也不會回撥，個人目前沒什麼收入，所以儘量省錢，沒事不要撥電話給我，最好用e-mail連絡。」 ……。

公主王子上班去

隨著每年的驪歌輕唱，新世代如潮水般一波波從校園湧入職場，因為生長時代的背景、經濟發展的環境、父母的教養與呵護，造就新世代迥異的價值觀。能力強、創意夠、態度好的新世代當然有；但也有許多新新人類有著說不得、容易不爽、抗壓性低、沒有時間觀念、不負責任、自我中心、缺乏敬業精神等特質。讓許多企業主與主管在「頭殼抱著燒」之際，直呼「職場新恐怖分子」或「公主、王子」來了。

針對此，1111人力銀行副總經理暨營運長吳睿穎不諱言地指出，「這種現象確實很嚴重。」他表示，現今的確有很多年輕人，對工作沒有什麼熱情，找工作時堅持要找「三八制」的工作，也就是堅持上班８小時、休息娛樂８小時、睡眠８小時，「準時上下班」列為求職第一要件。而職務內容越單純、越沒有負擔越好，因而逐漸形成低薪、低職位、低企圖心的「三低族」。根據1111人力銀行的調查資料顯示，超過40％的大學畢業生將求職目標放在祕書、行政、總機等工作，而這些求職者的理由是，「生活品質比工作重要。」

吳睿穎指出，造成這現象的原因，一是父母的過度呵護，甚至是溺愛；二是同儕之間的比較，比誰的工作輕鬆。「由於少子化的關係，這一代年輕人在父母呵護下衣食無缺，於父母的羽翼下受到過度的照顧，使得他們從來不需要努力工作，也找不出來努力工作的意義何在。」吳睿穎說道。

吳睿穎常聽年輕人這麼對他說： 「我媽對我說，你那麼辛苦上班才領個兩萬多塊，家裡又不缺你一雙筷子，媽會養你。」 「我們家門禁是10點，我不能加班到那麼晚。」 「我家並不缺錢，我只想找個準時上下班，可以兼顧生活品質的工作。」 「我隨便網拍做做就有錢了，幹嘛這麼辛苦？」 ……。

一句「沒關係，媽媽（爸爸）養你」，影響所及，造就「啃老族」的蔓延。常見30好幾還在唸書，大學畢業後，唸研究所，唸完一個研究所後，又繼續唸另一個研究所，沒有投入職場的準備。吃家裡、住家裡，父母還負擔昂貴學費。 又或者將考公職列為目標，補習衝刺公職考試，一年考不上，第二年、第三年繼續，生活所需全仰賴父母；甚至有人已考上公職，分發之後覺得工作不適應，也就放棄工作，繼續在父母的庇蔭下生活：也有人雖然找了工作，但做了幾個月，存了新台幣幾萬元，就把工作辭了，出國去玩，工作等回來再打算……。「如此年復一年蹉跎，30多歲了還在尋尋覓覓，何來職場競爭力？」吳睿穎憂心地說道。

迥異的工作價值觀

「年輕一代尋找工作的價值觀已經不一樣了。」美商惠悅管理顧問公司台灣分公司總經理魏美蓉如是說道。她觀察到，在M型社會的發展趨勢之下，新世代的人才也呈M型化發展。優秀的人才，學歷、能力、態度都很好，也是有的；但另一方面，所謂的「三低族」確實也越來越多，兩者之間的落差越來越大。

魏美蓉分析，「從生長環境來看，現在的七年級生，父母大約50來歲。他們的父母，工作生涯的黃金時代，也正是台灣經濟發展高速起飛時期。父母很辛苦的時候，他們可能還小沒有記憶，等到他們有記憶了，父母經濟上也都有了一定的基礎，因此他們很難感受到父母的辛苦。」在這樣的成長背景及家庭的支持下，七年級生會覺得自己不必太努力，加上少子化，父母對孩子生活上關照、呵護備至，使得他們形成了「我可以享受生活品質，我並不一定需要努力賺錢」的價值觀，這也影響到他們對於工作的態度，一旦要他們為工作多付出時，意願並不高。

另一方面，在教育部廣設大學、學院的政策下，大學錄取率創新高。在這個的時代下長大的新世代，不必費太多的力氣，就有充分的機會可以接受大學教育，順利取得大學學歷。學生時代太過平順，也使得抗壓性變低，企圖心沒有那麼強烈。「但是天下沒有白吃的午餐，進入職場學習，本來就要從蹲馬步開始。」魏美蓉強調，在職場上，員工的「自我激勵」比企業中的任何一項激勵措施及因子都更重要，「想要從工作學習、挑戰自我，追求自我成長的企圖心，是最重要的。企圖心不高，自我成就欲望低，動機也低。有做好當然好，沒做好也覺得無所謂，這是最嚴重的問題，也是職涯發展最大的絆腳石。」她說道。

魏美蓉強調，也許我們不需要求新世代像上一代這般地吃苦耐勞，把吃苦當吃補。但是，也要讓他們清楚地知道，實際與理想的落差。「例如：想以很少的努力賺很多錢，不願付出太多而想過有品質的生活，這是一種錯覺。絕大部分的人都一定要經過努力，而且是非常努力，才可以得到理想中的生活。」她說道。

魏美蓉指出，以目前台灣的國民所得來說，想要輕鬆賺錢，還有一段距離，「常有人說歐洲人店鋪五點就打烊，每年還可以度假１個月等。如果我們國民所得與歐洲國家並駕齊驅，或許還有可能過輕鬆一點的日子。生活型態與社會的財富累積有關，如果我們產業的附加價值是很高的，國家經濟體系持續微笑曲線兩端發展，隨著國民所得的提升，未來也許有可能較輕鬆過日。但基本上還是要與社會發展的現況相搭配，年輕人如果有想輕鬆工作、賺大錢的想法，目前還是個幻覺。」她說道。

【完整內容，請參閱《能力雜誌》2008年6月號】

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08年服務業當道
萬寶季刊
作者：周康蘊

每逢歲末總是各行各業拚比年終的時節，近幾年號稱最容易造就千萬年薪的房仲業，吸引不少社會新鮮人或想轉換跑道者投入，希望在最短時間內累積人生財富。人力銀行統計數據發現一個有趣現象，去年到今年，競爭激烈的媒體業職缺縮減近16％，房仲業卻增加了16％。

過去因為薪資待遇、員工福利及教育訓練，被視為金飯碗的金融業，隨近年金融風暴及整併風，實質從業人員出現衰退現象。但根據人力銀行在96年針對求職新鮮人所做調查，發現依舊有4成以上將踏入社會的學子，對金融業仍懷抱憧憬！

哪些新興產業在2008年最具成長潛力？據調查，像企業診斷顧問、獵人頭經理人等顧問服務業最為看好。而近年結合醫療醫學漸受重視的生技業，也將帶動生技研發、美容教育師等職缺需求；其次，無線通訊工程、數位家庭應用軟體或WiFi設計工程師，拜無線寬頻之賜，將擴大人才內需。

求職者最好還是考慮個人職涯規劃再來做出最適合自己的選擇。

專家說法 104人力銀行 公關經理 方光瑋

根據2007年人力市場需求調查，今年排名第一的金融保險業共釋出2萬5千多個職缺，其次則為電腦及消費性電子製造及半導體業。綜觀來說，今年人力市場缺口以科技產業最多。

金融保險業人才需求將延續到2008年，而囊括餐飲、美容等泛服務業則躍升到第2位；排名第3的產業，以近年興起的醫療保健及環衛領域工作最為吃香。另外，看好開放陸客來台觀光，也牽動了旅遊休閒類行業，在今年將比往年有更大成長空間。

Cheers雜誌 總編輯 劉鳳珍

近幾年無論求職或企業徵才，半導體業、電腦及消費性電子、軟體及網路相關行業都是名列前茅的熱門產業。然而在2008年會釋出較多職缺的產業，應該還是以服務業為主，其中，又以住宿餐飲、批發零售、教育諮詢、運輸倉儲幾項最需要填補人力缺口。

若想在不景氣的大環境下，找尋未來3年薪資最具成長潛力的職務，業務性質工作仍是排名第1，畢竟各領域都有業務開發需求。其次，則是生技研發及企劃專案管理等職務，而勞工在各領域的專業程度要求，也將愈來愈高！

2008-02-01 00:00 

文章來源:《數位時代》
作者  : 撰文＝丁在園

三十二歲的吳東龍，現在的身分是「東京」觀察家。最近五年，他頻繁地由台灣飛往東京，用田野調查的熱情，探索這個充滿造物符號的城市。「我住在東京的時候，很熱中『一天一瓶飲料』的遊戲，」他回憶自己考察東京的習慣之一，就是每天到便利商店選一瓶看起來吸引人的飲料。在他眼中，一瓶小小的飲料，從裡到外隱含了無數取悅消費者的密碼，是一種全新的五感體驗。日本飲料市場競爭激烈，幾乎每週都有新款包裝的飲料上市。他從飲料的包裝開始研究，注意到瓶罐表面的圖案，有的是壓紋，有些用和紙，還有一些運用印刷技術，把表面處理成特別的觸感。他認為，便利商店的飲料架就像是一個設計舞台，每天都有新的產品輪番上演，處處是唾手可得的美學創意。

獨特造物觀先找到差異再設法滿足差異

日本的商品為什麼具有如此強大的創新動能？日本的企業為什麼具有如此高超的造物本領？長期觀察日本市場的東方線上執行長蔡鴻賢表示，日本民間有許多智庫、市調公司，可以長期對社會現象追蹤觀察，做出吸引人的生活提案，「與消費者正確無誤地溝通，當然能創造出符合期待的商品。」他觀察到日本式的創新，常常採用「同中求異」的手法，這是日本商品創新力中獨到的概念：設法先找到差異，之後創造差異再滿足差異。這個過程其實經過一段歷史的旅程。

日本在經歷泡沫經濟的衝擊後，企業界重新審視全球化的潮流，以及亞洲新興國家崛起，迫使日本必須在全球經濟分工的版圖中扮演新角色，純粹的製造業已經無法在日本立足，企業競爭的利基已經從生產技術轉變到商品開發能力。日本設計大師原研哉在《設計中的設計》一書中提到這個趨勢時，認為這些壓力雖然嚴峻，但是反而使得這些原來的製造業，從「製造」中獲得自由，可以集中資源，提供商品開發、新市場的探勘與創造；換言之，也就是必須在內部更加強化行銷、管理與設計的功能。東京大學知名學者藤本隆宏呼應這個趨勢，在此時提出了一個重要的宣言︱︱日本已經從「製造」的世紀，邁入兼具設計與製造的「造物」世紀，而理解並發展日本的造物哲學是當務之急。

造物世紀來臨，但是單單有製造的實力不足以成事，更進一步了解消費者的感受，並提出能引起共鳴的價值主張，才是這一波「感性造物」競賽中致勝的關鍵。

遊戲規則變了，許多企業的研發團隊中，因此多了新面孔，在新產品開發的會議室中，工程師與設計師相互切磋產品的造型，心理學專家與社會學家則合力研判未來消費者的面貌。日本眾多企業正在創造一種更精緻的造物流程，重新創造市場的新典範。從近兩年出現在東京貨架上的暢銷商品來分析，日本企業的造物法則可以統整為三大類：五感造物（增進感官體驗）、價值造物（提出生活提案）、文化造物（訴求傳統價值）。

造物原則１ Sense五感造物

精明的企業家們首先觀察到，現今消費者其實在食衣住行各方面基本的需求都已經滿足，所以「需要」的物品已經愈來愈少了。但是如果能夠進一步取悅消費者的五感，他們「想要」的東西還很多。專家研究發現，五感之中，感官感受最深的，分別是視覺（三七％）、嗅覺（二三％），其次是聽覺（二○％）、味覺（一五％），最後是觸覺，而且人類的五官系統彼此之間還有交互作用，例如視覺對嗅覺、味覺有影響，嗅覺對味覺、觸覺有影響。

企業專注地解析消費者的五感需求，設法在他們的食衣住行日常需求中增加新的體驗，展現專家們「五感造物」的成果。在日本早稻田大學研讀感性工學的蒼井夏樹提到，日本知名的無印良品，曾推出一套「和之器」餐瓷，其中的飯碗甚至「男女有別」，因為設計師研究男女手掌大小有別，因此進餐捧飯碗時，男性用的碗口徑以十公分最佳，而女性則是九．五公分。○．五公分的微小差距，卻使得不同性別的消費者各自擁有更舒適的體驗。在提升消費者五感體驗的前提下，日本企業競相展現創意，不但食品、日用品廠商從「五感造物」法則中找到創新的靈感，甚至３Ｃ用品都可以運用這個法則大做文章。日本軟體銀行在去年一口氣推出二十色Pantone手機，轟動市場，成為年度暢銷產品，就是著眼於五感中「視覺」的創新。

造物原則２ Value價值造物

日本企業創造暢銷產品的第二個法則，稱為「價值造物」，是在消費者習以為常的日常生活中，提出新主張，用來解決消費者的困擾，或是創造一種新的生活情境，讓消費者因嚮往而追隨。例如因應全球暖化的氣候危機，日本家電大廠三洋提出一系列環保主張的電池、充電座、暖爐等，讓消費者有機會為環保盡力，結果大獲好評。另外，在消費者幾乎已經習慣的「麻煩」中，找到解決困擾的對策，是企業發揮價值造物的具體情境，也是日本企業的拿手絕活。

去年文具大廠百樂（Pilot）推出了一款在全世界狂銷二千八百萬枝的神奇鋼珠筆，就是精采的代表作。用原子筆書寫最大的困擾就是寫錯了要修改很麻煩，百樂因此研發了特別的擦頭，讓修改後的頁面完全不留痕跡。從消費者幾乎已經習慣的「困擾」之中找到商機，是價值造物的成功因素。

台灣Plaza營運長徐安昇對於這些日本的暢銷商品提出觀察：「這些暢銷商品，原理其實都很簡單，可能只是解決使用者生活中的小困難。因此，商品賣不賣有時候不一定在於品牌知名度，而在於是不是貼近消費者心理上或實際使用上的需求。」

造物原則３ Culture文化造物

在三種造物原則中，難度最高的應屬「文化造物」，從企業發展的歷史脈絡中，找到讓現今消費者可以引起共鳴的價值，並以創新的商品型式出現在市場中。因為推出Wii而聲名大噪的任天堂，被很多人認定是電玩廠商，但是其實任天堂發展至今已經有一百一十九年的歷史。一八八九年創立的任天堂，最早是製作一般老百姓閒暇時娛樂用的紙牌。直到今天，他們仍然一本初衷，認為「娛樂」才是任天堂的本業。即便任天堂內部的天才技術總監宮本茂都認為，任天堂的核心競爭力是「產生新型態娛樂的創意，新科技是充分條件而非必要條件」。

傳承了任天堂創造「平民娛樂」的文化，以直覺操作席捲全球的Wii，從二○○六年十一月上市至今，累計全球銷售量已突破一千三百萬台。因為Wii的驚人成功，二○○六年任天堂創下每一位員工兩億八千六百萬日圓營業額的人均產值，甚至比豐田汽車（Toyota）的七千九百九十九萬日圓整整多出三倍以上。

精準理解力了解人們甚於人們了解自己

在東京的街道上，隨著季節的流轉，人們常常感受到不同的色彩和味道。山手線各站的月台上，列車行經鶯谷站，站內播放的是黃鶯的歌聲，而到了古鎮武藏小金井，播放的則是江戶時代的歌謠。重新回到東京暢銷商品的貨架前，審視著架上各種形狀、顏色、材質、功能的商品時，理解著這些商品各自經歷過的造物過程時，不禁讓人讚歎：這些商品背後的造物者，了解人們的程度，可能更甚於人們了解自己！

東京．造物場景

從「製造」的世紀走向「造物」的世紀，東京的地景也因此呈現更豐富的變化。國際級建築師紛紛推出代表作，為六本木等重新開發的商圈帶來新意。日本的藝術家也進駐各大樓街區，重塑新時代的街景。

五感造物

運用視覺、嗅覺、聽覺、味覺與觸覺。進一步取悅消費者的五感，創造新的消費需求，是日本企業的強項。在東京的店鋪中，到處可見日常生活尋常物件，以新的顏色、造型出現：更具實驗性的想法，則錯落在像設計師週、貨櫃展等讓設計師大展身手的舞台上。有些展覽由企業大力贊助，並設定主題，凝聚集體創意，藉此找出市場的新機會。

價值造物

在消費者習以為常的日常生活中，提出新的主張，用來解決消費者的困擾，或是創造一種新的生活情境，讓消費者因嚮往而追隨，是日本許多大品牌擅長操作的手法。近年流行的樂活風、設計師精品、環保風都不約而同地採用價值訴求，為成熟的消費市場注入新的動力。

文化造物

從企業發展的歷史脈絡中，找到讓現今消費者引起共鳴的價值，並以創新的商品形式出現在市場中，是一項高難度的挑戰。傳統的布料、工具、顏色、空間，舊時的娛樂、生活形態，如何與現代的時空連結，是一個高度創意的考驗。

數位時代 2008/04/21 

【文／張玉琦】

出生於電腦與網路中的孩子，他們習以為常的事情，其實是大人世界中的巨變，以下五種強烈對比，顯示出孩子的世界有更多意見、更寬廣，也更科技化。

Teacher vs. Google 問老師不如問Google

老師說的不一定正確，孩子正在實踐這個道理。平常生活遇到問題時，孩子在問爸媽、問老師之前，會先去問一問Google。有些時候，他們甚至不問老師跟父母親了。國二的紹禾說，碰到功課上的問題，她會上網查資料，有時候網路講的和老師講的不一樣時，老師也會說他要自己回家查一下。現在的老師很難用學識淵博嚇到學生，調皮一點的學生甚至會用複製貼上交報告，這或許也顯示出教育的困境。教育無法再停留在給你知識，而應該進化教導孩子尋找收集與應用知識的方法。

Neighbors vs. Foreigners 網友比鄰居親切

「張君雅小妹妹，你家的泡麵已經煮好了。」耳熟能詳的廣告，建立在街頭巷尾鄰居感情深厚的背景上，雖然有趣，卻不是未來世代的生活場景。比起隔壁的鄰居，他們更認識網路上來自四面八方的朋友，只要講中文的就可以交朋友，高二的小凱還經常透過網路和在大陸讀書的朋友聊天。想學日文的，更鼓起勇氣用Skype找日本人聊天，到日本社交網站上Mixi，大方請大家幫他改日文日記。  

Type vs. Write 火星文比成語厲害

前兩年聯考考題中出現了一段「火星文」，引起軒然大波。火星文就是學生常用的網路語言，因為充滿了諧音、符號與次文化流行語，所以乍看之下毫無章法邏輯。用鍵盤寫出來的火星文，和鉛筆（甚至是毛筆）刻出來的中文形成了巨大的斷裂。成語不懂意思、字不會寫只會念的未來世代，或許有些令人憂心，但這也確實是網路世界的現象，英文、日文演化出各自的火星文，或許從火星文與圖像思考中，更跨文化的網路世代即將誕生。  

Words vs. Videos 影片為文字加料

十年前孩子為了寫作文絞盡腦汁，五年前孩子的報告都要加上圖片，現在孩子已經拿著手機拍短片上傳到I'm Tv。孩子擁有的科技產品越多，他們創意也越多。課堂上傳的紙條變成簡訊，簽名留念變成合拍影片。他們慣於使用數位相機，壓縮、後製與上傳就連一個國中女生都做得來。他們在部落格上寫日記，文章還得配上底圖、照片再加上背景音樂。文字不再一枝獨秀，而是整合在照片、影片與音樂中，未來世代有太多的媒體可以運用，純文字不足以道盡他們的潛力。

【數位時代167期】

 
牙醫連鎖開創微笑商機Dr. Wells

文章來源：能力雜誌  作者：葛晶瑩    發佈時間：2008/3/6 下午 09:05:02  

連鎖加盟產業在台灣如同百花盛開，但連牙醫診所也可以連鎖加盟？沒聽過吧！但這「醫」路走來，從觀念的啟迪、服務的提升、成本的控管，在在都是關卡，Dr. Wells創辦人曾育弘卻能融入管理藝術，從點線面創造差異化，將創意變成好生意，為Dr. Wells創造了「幸福的微笑」。

文／葛晶瑩    攝影／高國展

「現在回想起來，很慶幸自己當初回國時，沒有去大醫院，也沒有到學校裡教書。」國維聯合科技公司董事長曾育弘回憶說道。一位在追求理想過程中不斷發現問題，且願意深入探究解決方式的牙醫師，經過16年的努力，除了自我理想的實現外，還有更多無心插柳的收穫。

1992年，曾育弘自紐約大學取得牙醫博士返國後，在天母忠誠路上開設了國維牙醫診所，在2008年的今天，從一家診所的基礎，拓展到四十多家連鎖加盟的診所，旗下有２百多位牙醫師與一千多位員工，一起在Dr. Wells的醫療理念下，為台灣民眾提供高品質的牙科醫療服務。

醫心哲學連鎖初衷

「記得在紐約大學的最後一年，每天早上８點到10點看診之前，學校都教導我們各種管理診所的細節，從診所的設計、電腦化、約診等知識的介紹，大概是怕學生畢業後餓死。」曾育弘開玩笑地說。醫學院沒有將經營管理排除在外，並且很嚴肅看待這個問題，是當時國內尚未具備的觀念，這也奠定了曾育弘開業的基礎。

因此，國維牙醫診所就以他在紐約所學為藍本成立了。當時的勞保時代，必須開業一段時期後才可以成為勞保約定的診所，在這段約半年的「空窗期」內，病人並不多，曾育弘一個人按照以往在美國的學習訓練，仔細地為每個看診病人做完整的醫療評估與計畫，並且很高興研究每個病例。

但勞保申請下來後，狀況有所改變，「病人真的是暴增，我沒有辦法像以前那樣看診，但我又不願意放棄這種方式，如果再沒有請醫生進來幫忙的話，那問題就大了，醫療品質一定會馬上下降。」曾育弘希望堅持品質與獲益的平衡，因此，找了3位牙醫師進來協助，曾育弘以自己的方式帶著這些醫師一起工作。當時新的醫師也很快的接受了他的想法，溝通也很順利，「因為我明確的讓他們知道，我要的是什麼。」

以往，民眾牙齒有病痛前往就醫時，醫師多半只會處理病痛的牙。但曾育弘在國外受的訓練是無論病人的狀況是簡單還是複雜，都要替病人做完整的診斷，檢視X光片、模型、臨床檢查診斷等資料，然後延伸做成治療計畫，並且分階段規劃好，從基本問題、重建達到美觀以及之後的維持與衛教等，按部就班，曾育弘認為「完整的治療計畫是最重要的，這也需要花很多時間，但在我們體系的醫生內，都會被這樣的要求。」從病人感受到被重視的反應中，這樣的治療哲學讓他的堅持成為一種價值。

有經驗的醫師總會想自己開業，這表示曾育弘又要開始訓練年輕醫師，眼看是一種循環。面對自己帶起來的醫生，感情好，理念也相同。因此就提議說，「我們一起開好了。」這是第一次的擴展，只有股份的參與，各家診所的名稱以及外觀也都各異，但在醫療上的理念與做法是相同的。

牙醫EMBA凝聚共識

歷經自己診所擴大與其他醫生合作開業，曾育弘也開始面臨一些管理問題，他開始思考，「雖然經營的是診所，但角度仍要宏觀，而不是只看醫療的部分。而是要跟一般企業一樣去做全面的管理，因為所面臨的問題是一樣的，有財務會計、人力資源、會計進銷存等的問題，唯有用這個角度去切入時，視野才會比較大。」但用這樣的視野去執行時，卻將診所規模愈做愈大。

「2000年時就想做連鎖，但發現尚未準備好，完全不夠呀！」曾育弘所擔心的不足，不是資金也不是人才，而是「因為品牌連鎖，要有統一的企業文化，對我們而言叫做醫療文化，但這文化是很難統一的，因為每個醫生都很聰明、都自認是佼佼者，都有自己很多的想法。當時如果繼續做下去只會是多點經營而非品牌連鎖。」他一語道破品牌建立的關鍵因素。由於醫療院所的專業特性，使得建立連鎖不像一般餐飲或物流業成效快速。「雖然大家非常想一起做，但我們還是停止了計畫。」

遇到問題不躁進也不退縮，利用方法去解決問題，或許是曾育弘在學校訓練中養成的習慣，但要做就要找到最好的方式則是個性使然，於是他開始為未來連鎖的理想而鋪路。「我們從訓練做起，先成立維瀚，可以說是牙科界的補習班。透過訓練中心，無論內訓或外面的醫生來上課，都可以把醫療文化做出一致性，而且把知識管理做好。」曾育弘說，藉由創設的「維瀚牙醫再教育中心」培養大家共同的文化認同。

接著，他認為一旦做連鎖，定會有許多管理上的問題必須解決，首先是成本的降低與設備資材的滿足，如果不能協助各診所降低成本，連鎖就沒有什麼優點可吸引人，於是成立牙材公司進行聯合採購的事項。

此外，要讓分散在各地的診所可以同步，則ｅ化非常重要。由於當初開診所網站時，就遇到了委外無法滿足需求的狀況。為徹底免後顧之憂又可以滿足所需，他又成立了資訊公司，如此網路硬體架構、專屬的ERP系統，病患資料庫、視訊教學系統等都陸續完成。

加盟不躁進Step By Step

2005年時曾育弘覺得各個環節都準備好了，並且意外發現因為維瀚的緣故，接觸到更多志同道合的醫師，這些醫師也都認同並願意加入國維的體系，連鎖的規模呼之欲出。於是該年正式將企業識別系統(CIS)放入規劃，將管理與訓練也都納入總公司來運籌，也把之前外面的診所與公司做了大整合。於是牙科產業的上下游串連、理念相同的牙醫師們聚合，Dr. Wells於焉成立。

時至今日，Dr. Wells已經有40多家診所，未來１年在加盟體系更趨成熟後，可以倍數成長；台灣更有超過三分之一的植牙醫師是「維瀚牙醫再教育中心」培養出來的；而牙材公司不但可以聯合採購降低成本，還代理了許多設備，甚至研發更適合的設備與資材；本來只是支撐品牌連鎖才誕生的事業體，現今卻都可獨立營運並且前景看好。曾育弘持續將對的事情做到好，沒想到卻帶來許多意外的收穫。

如果說國維能有所成就的原因，曾育弘覺得是「可以放手去做」。「因為是私立的醫療機構，反而沒有包袱，常常跟醫院管理階層的朋友聊天時，感覺他們由於體制上的限制比我們辛苦多了，我們開旗艦店時添購了一台數位電腦斷層，只是因為需要，就立刻添購了。但是如果在公家體制的醫院，這樣的設備添購需要經過層層關卡。」

曾育弘認為，「這就是私人機構的好處，很容易創新，有什麼點子可以馬上落實，管理面也是這樣，例如：醫管部門有很好的想法，就可以去進行，像是我們有神秘客的問卷調查，可以作為診所評鑑的依據；像是植牙保固卡的想法，提供病患更多保障。」的確，創意要是沒有辦法去執行，就無法構成創新，更無法因為創新而獲益。

創新發明跨足生醫藍海

除了創新外，維持品質與堅守醫療本業也是非常重要的工作，也因為如此，目前DR. Wells的管理，是由醫師為主的醫管委員會做決策，再交付給底下的行政團隊執行。無論財務的管理、人員的選訓育留與調度、薪資與升遷的管道、採購的系統，都早已規劃完成並切實運作中，在沒有包袱、實事求是的態度下，成效頗佳。

曾育弘認為牙醫師必須要不斷進修與學習。他強調，因此，當臨床上有疑問時，大家都會提出來討論，例如：最近才申請到專利的生長激素(Growth factor)保存技術，可以說世界級的創新發明，就是在解決疑問的過程中發現的。「血小板不但可以凝結血液，其中有很多生長激素，擔負組織修復的工作，因此，在醫院中都規定要保存５天含量的血小板，過期就銷毀。雖然在牙科不需要如此的規定，但會在植牙過程中需要富含血小板的血漿，因此會以抽血的方式萃取，與骨粉一起重建骨骼，在生長激素配合作用下，會有較佳的效果。」曾育弘說明整個研發的過程，「後來發現這樣的做法，有的病人預期效果佳，有的病人則就無法達到預期，於是從中再研究，後來發現在萃取過程中，釋放的量太大，初期就釋放完畢，但在過程中是需要緩慢平穩的釋放，找到原因後，我們就開始找有沒有方式可以做到。」醫學訓練與研究的能力是這個團隊的優勢，他們最後找到了可以讓血小板保存起來，使生長激素慢慢釋放的方向，並達到目標。