晚上想想千條路 早上起床走原路

2015-05-26 10:11:23

【蔡佑駿╱北美智權報 編輯部】

覺得工作苦悶，想要找個新出口嗎？別再想了！因為不管想得多遠多完整，不實際去做的話永遠都是原地踏步；而且，在這個創業門檻超低的年代，踏出去給自己一個改變人生的機會，絕對不會後悔。

2008年，當時服完兵役正準備進入社會工作。我是師大體系化學系畢業，當時同學們的出路大多是科學園區、教師、材料研發、補教業、繼續升碩博士。但當時 一進入社會就面臨美國次級房貸所引爆的全球金融海嘯，台灣經濟進入負成長，失業人口在2008到2010年就快速攀升到65萬人以上，好的就業職缺並不容 易尋覓，於是同儕陸續出現創業和往國外發展的提議，我也加入了往國外發展的行列，第一站就出發到澳洲的西岸大城Perth。在澳洲的日子裡，除了平常當勞 工上下班的正職，我另外用休閒時間發展自己的副業，這是和過去同儕不一樣的發展路線，學歷和身家背景在異地完全派不上用場，得靠自己摸索闖蕩一條路。

圖1：2004~2015年台灣經濟成長率變化 (資料來源：蔡佑駿整理)

圖2：2006~2010台灣失業人口變化 (資料來源：蔡佑駿整理)

在澳洲闖蕩兩年，我從事超過8種工作，獲得了更多原物料產業經驗，可以有效的融合財經知識，運用在國際市場的金融投資領域。接著前往新加坡從事金融交易工 作，隔年去中國從事電子商務和貿易工作，逐漸的對國際金融和實體貿易的運作架構更為完善，副業的收入逐漸的遠大於本業的收入，如果沒有2008年金融海嘯 的失業潮，或許我就不會出國，更不會有這些海外工作經驗。

2013年，我在台灣再度看到當年提起創業或出國工作的同儕，大家聊著聊著，卻發現大家都是留在台灣，考教職當教師和科技業就業的居多；但大家依然訴說 著，教育界或科技業的就業環境不太好，等存點錢或者景氣再更好一些，就來創業或者出國轉換跑道，體驗不同的經驗。我彷彿又聽到了2008年的對話，原來那 個「夢」一直存在，很可惜，它也始終還是「夢」，不知道何時會實現。

 

對於很多人來說，當你對當下的就業環境或生活現況感覺不滿意，想要做些改變，第一想法就是換工作。但台灣的整體工作大環境實在不利於廣大的勞工階級，要不 自己創業，做自己有興趣的工作，要不就是換個大環境，但換跑道似乎是一個非常大的轉變，需要偌大的勇氣跨出那一步。中國電子商務阿里巴巴集團創始人馬雲說 過這段話：「我覺得做一件事，無論失敗與成功，經歷就是一種成功，你去闖一闖，不行你還可以掉頭；但是你如果不做，就像晚上想想千條路，早上起來走原 路。」

圖3：2000〜2014年工業生產力與勞工平均薪資變化 (資料來源：蔡佑駿提供)

台灣曾經有一段「台灣錢淹腳目」，的1980年代。當時製造業興起，工作機會又多，經濟非常好，錢容易賺，多到都淹沒了腳踝。到了2000年，科技代工大 放異彩，開始盛行科技業電子新貴，只要能擠進科技業，財富就不是夢想。但到了2009年，美國次級房貸引爆全球金融海嘯後，好像一切都變了，餐飲業、科技 業、製造業、醫療業、教育業等大多數產業進入一個低毛利的時代。房價高漲，薪資卻不漲，穩定成長的是物價和工作時數，龐大的工作壓力逼迫新世代的年輕人， 台灣國內賺錢大不易，出國就業或者創業，似乎才是改變命運的可行路線。很多人天天嘴巴上這樣說，但真正去實際付諸行動的卻很少。

時代，真的不一樣了

2008年金融海嘯過後，全球電子商務蓬勃發展，從Steven Jobs坐鎮的Apple開啟熱潮，攜帶式行動裝置的時代正式來臨，加上Facebook、Google+、QQ空間、Plurk、Twitter等社群 網站逐漸崛起，人們的閱讀習慣大幅改變，這是一種「破壞式」的創新，大幅度改變原來的消費市場規則，電子商務的經營模式打破了原本的產業均衡，原本的傳統 媒體逐漸失去他們原有的競爭優勢，原有的資本市場遊戲規則大幅改變，新的消費型態正在創造新的價值。

任何人都改變不了世界正在快速變化的事實。例如能源業的油頁岩開發技術變革、汽車業的製程和動力裝置變革、Big data在各產業的應用、生物科技的變革、3D列印、傳統手機流行變成平板電子商品等，尤其是網路和科技快速進步的同時，每天都可能有新的些微變化，日復 一日，累積成巨大的變化。這些變化的背後都蘊藏無限商機，隨著行動通訊和網路便利性越來越高，「網路」，時代正在改變，以前可能經歷10年以上才出現明顯 的趨勢改變，如今，每年都在改變，在網路越來越盛行的時代裡，尋找資訊已經不是一件太難的事情，網路變成一本最大且時時刻刻更新的書，完全呈現一個「資訊 氾濫」的情況，遠超過傳統實體書籍整合資訊的速度，甚至超越一般人所能吸收資訊的速度；不管是工作或生活周邊的疑難雜症，透過網路都可以快速整合出適合的 解決方法，只要肯動手去找和研究，能找到的新資訊趨近無限多，任何人都可以快速找到符合自己所需的資訊。網路形成一個節省時間找尋有意義資訊的資料庫，甚 至是某個年代的資訊與歷史，也可以快速安裝到腦袋裡，像Joe不用生活在1960年，但一樣可以透過網路找到1960年代的某些事物，完全超越了年齡的學 習方式。

全方位的資訊服務也帶來更高效率的消費模式。例如去某間餐廳用餐怕踩到地雷，消費者可以透過手機app軟體或者google就能查詢該餐廳的資訊，好的餐 廳可以獲得更多消費者上門消費，整合餐廳資訊的app業者，也能建立商業模式向餐廳收許費用；以前看書是為了獲取知識，如今讀者可能因為欣賞某位作者的觀 點，花錢贊助支持該作者。在傳統媒體時代，即使你能生產創意或實用的商品，你依然需要店面或者商場擺攤，甚至是透過報章雜誌或電視媒體打廣告，才能讓更多 人知道，但現在只要你的產品真的有料，那麼網路自然會替你宣傳；那怕你只是一位平凡的正妹或帥哥，沒有生產任何產品，你依然可以透過網路行銷自己，即使沒 有店面，你依然可以在網路上販賣商品，如果你缺乏某項技術或資金，網路也可以幫你找到適當的合夥人來協助創業。

網路的最大功能在於，它減少了許多資訊不對等的情況，消費者可以事先試用、試玩、試吃、試讀、事先體驗，讓消費者事先知道該服務或產品的品質，然後再決定 是否要進一步消費。幾乎所有產業，只要透過網路，都有機會思考新的商業模式，搭配網路熱潮來運作，創業的成本大幅縮小了，對於大多數的人們來說，這是一個 適合創業的時代，只要你有好點子，就能改變自己的命運。

全球的經濟和產業近年有了劇烈的變化，各種新行業從歐美和中國默默地醞釀，從電腦、手機、平板電子商品的演變趨勢就可以看到，這些大多是結合「網路」、 「科技」和「服務」的複合產業。科技之本，永遠是人，例如，一隻普通的手機，搭配網路App軟體、社群網站facebook，「人類互動服務」所產生的價 值立刻提升好幾個等級。在科技產品可以量產的時代，「服務」、「時間」、 「智慧財產」的重要性遠重要於「高科技研發」，「創新知識」的重要性遠重要於「複製知識」，這和過去以製造業代工為主的思維大不相同，以前是原物料以外的 成本都不算成本，也不能產生價值，但對於「內容為王」、「品牌」、「個人魅力」的網路行銷時代來說，這些看不見的零件能產生的高附加價值難以想像。

 

一樣是一支筆，有些人的職業是賣筆的商人，但即使是賣筆，也有不同商機，例如製造和販賣鋼筆、原子筆、鉛筆。有些人的職業是對筆的副作用作後續處理，例如 生產修正液，有些人則是販賣筆的衍生商品，例如當書法家或畫家，甚至有人把筆以5元買進，10元賣出，炒作「筆的價差」。以前職業可能有360行，行行出 狀元，20世紀以後可能變成36000行，未來可能是360萬行。一個產品或創意，可以販賣技術、實用、包裝、秘訣、體驗，甚至連「虛榮心」都可以包進去 賣，而且不用透過實體店面。

對許多人來說從原本的職場轉換跑道是需要莫大的勇氣的，心裡可能一直有改變的想法，但想到改變後的生活劇變：開店做生意…花錢打廣告…沒有固定收入…，心 態不知不覺又保守了，於是隔天睡醒又繼續到公司打卡上班。事實上，對每個想要轉換職場跑道的人來說，社群網站行銷的時代來臨，可以大幅的降低中間的轉變成 本，不管是出國工作或繼續在原地創業，社群網站的行銷都能無遠弗屆，對於新世代的年輕人來說，如果心裡想要有所變化，不想只是按照現狀持續撐下去，那不妨 鼓起你的勇氣，真的踏出去，改變一下。

健檢商機起飛，五大現象搶先看

作者： 文／滕淑芬 | 遠見雜誌 – 2015年5月16日 下午9:39

隨著醫療觀念進步，健康檢查蔚為風潮，《遠見》由高階主管與大學教師兩個案例，帶你了解台灣的健檢現況。

故事一：陳經理（四十七歲，科技業高階主管） 健檢、看病大不同 找出潛在危機

四十七歲的陳經理，是竹科某大廠的中階主管，由於公司提供四十歲以上主管每年一萬六千元的健康檢查補助，他從七年前就開始到台大醫院的健康管理中心做健檢。

與公司簽約的健檢醫院包括台大、聯安、新竹東園醫院等，家住新北市永和的陳經理一開始就選擇台大醫院，因為「台大是全台最好的教學醫院，萬一檢查有何問題，可以立即處理。」

七年來，陳經理做的都是抽血、驗尿、胸部X光、超音波等基本檢查，再加上無痛腸胃鏡，最新檢查結果，他的身體狀況良好。除了醫生以觸診和超音波方式，發現 他的甲狀腺有些小結節和輕微脂肪肝外，其餘指數都正常，醫生要他少喝咖啡等刺激性飲料、早點睡，小結節不用太擔心，持續觀察即可。

「健檢的幫助很大，前幾年覺得有檢查就好，但四十五歲後身體機能好像到了一個臨界點。」陳經理說，他感到體能慢慢走下坡，容易疲累，也開始騎腳踏車、游泳，特別注意飲食，太太也會幫他準備水果和番薯當中餐。

和當國小老師的太太比起來，陳經理說，科技業的福利很好，公司廠區有游泳池、健身房和韻律教室，早晚都擠滿了人，又提供健檢補助，這幾年在台大健檢，自己平均只多付兩千多元。

陳經理比較說，健檢和去門診看病的感覺很不一樣，因為健康管理中心有獨立空間，不用和病人擠，而且全程都有人陪同，服務可以打八十分。但他還是有些疑問，新聞常看到有中壯年科技人參加馬拉松或三鐵發生猝死的意外，自己也常參加三鐵活動，需要做心血管方面的檢查嗎？

故事二：孫教授（五十一歲，國立大學教師）
運動+健檢 好身體就有好心情

五十一歲的孫教授、單身，在某國立大學教書，去年有好友因低血壓導致發生休克性癲癇，險些危及生命。後來兩人同時接受一位醫生朋友建議，到和信醫院做健 檢。曾經在其他醫院健檢過的孫教授比較說，和信醫院的腹部超音波和乳房攝影做得很仔細，甚至貼心地派了一位女醫師來觸診。對於她腹部有顆十一公分大的子宮 肌瘤，和信醫師認為，由於她已經接近更年期，不需要做積極的處理，只建議每日補充鐵劑，預防貧血。

「健檢雖然是很多醫院的生財方法，但兩萬多元不算貴，因為有時花錢也不一定能得到好服務，」她直言。保持每天走路一萬步習慣的孫老師說，步入中年後，身體 螺絲也慢慢鬆了，「我不一定能活得久，但至少要想辦法讓自己快樂，而身體健康就是確保心情好的藥方。」因此她也常勸周遭朋友，應該定期做健康檢查。

年營業額約一百六十億元 中壯年健檢率五二．五％

隨著台灣人壽命延長、以及關心個人健康的中產階級崛起，健康檢查已逐漸成為新全民運動。由於市場龐大、需求旺盛，為了服務有健康意識、經濟能力夠的客群，從北到南，全台醫院和專業診所紛紛設立健康管理中心，打造燈光美、氣氛佳、餐點好吃、服務親切的健檢中心。

不少醫院更砸下重金，重新改造內部裝潢，購買最新的檢查儀器，吸引政商名流，健檢產業也如雨後春筍般蓬勃成長。但台灣健檢產業規模究竟有多大？並無精確統 計數據。工研院產經中心二○○七年曾依照主計處和勞工安全衛生所的資料，檢視台灣三十五至六十四歲總人口數九百六十四萬，發現這群中壯年的「健檢服務使用 率」為五二．五％，因此推估全台健檢市場的產值約為一百六十億元。

產值來自三大塊：第一是，國健署提供的免費成人健檢（平均五百元），使用人數兩百五十萬人，共計六億元；其次為企業的員工健檢人數兩百一十七萬人（平均一 千五百元），約為三十三億元；再加上三十五歲以上的自費健檢人數約有四十萬人，平均三萬元，約有一百二十億元。合計一百六十億元。

健康意識是產業發展關健

對於健檢市場未來的成長空間，工研院推估，依照國健署三高（高血壓、高血脂、高血糖）族群的調查報告，年紀在三十五至六十四歲間、收入占全台家庭收入前二○％，又患有三高，符合這三項條件的人口數約有四十九．三萬人；其中僅有高血壓的人數最多，有七十一萬人。

其次，根據健檢業者所提供的資料顯示，二○○七年接受自費健檢的四十萬人中，二十八萬人有三高問題。將健檢機構的數據與國健署數據對照，會發現在家戶所得 前二○％的族群當中，尚有二十一萬至四十三萬人是可能會去健檢、但是還沒有去的潛在族群，因此工研院推估未來自費健檢產業，具有七五％至一五○％的成長空 間。

新光醫院健康管理部總經理洪子仁分析，影響健檢市場成長的因素，包括個人的健康意識、經濟條件、年紀和疾病等，其中以個人健康意識最為關鍵，「有錢人若沒 有健康意識也不會來健檢。」長壽已是全球趨勢，愈來愈多人希望，活得老，更要活得好，健康意識的提升助長健檢市場蓬勃。而醫療機構的角色轉變，也是推升健 檢市場成長的一大力道。

「醫療機構已從疾病的治療者，轉變為民眾健康的守護者，台灣健保一年支出近六千億元，若能在預防端多花一元，後端照顧就可以少花五元，」洪子仁說。加上健檢設備與技術愈來愈進步，讓民眾回診意願提高，進一步推升健檢市場成長。

洪子仁指出，早年很多疾病的危險因子因醫療技術尚未成熟，篩檢不出來，遇到不少障礙。例如十年前健檢民眾最痛苦的就是做大腸鏡，當時無痛麻醉還不普及，很多人來做一次，過程中「慘叫一聲」，三年都不會再來，但現在的技術已不可同日而語。

新光醫院調查顯示，二○○四年，民眾三年內再回到醫院做腸胃鏡檢查的回檢率為一一％，二○一一年無痛腸胃鏡普及後，回檢率則是升到三二．八九％，成長了三倍。

病檢分離 開闢「一日健檢」藍海市場

健檢項目成為醫療院所的新藍海，也與逐年壓低給付的健保財務緊縮有關，導致從醫學中心、區域醫院，到地區醫院都積極耕耘健檢市場，好增加營收與獲利，差別僅在於所做項目有多有少而已。

但很多人不知，現在健檢可在一日內有效率完成，其實是靠二十多年前幾位非醫療界人士突破，經歷一段篳路藍縷的過程。

回溯台灣健檢史，台大醫院在一九五六年就有住院六天的健康檢查，一九七○年縮短至三天，但健檢民眾還是需與看診病人共擠空間，「病檢分離」的想法十多年後才開始在市場測試。

一九八八年，台灣第一家獨立於醫院之外的健檢診所美兆於高雄成立。

美兆集團創辦人曹純鏗，業務員出身，三十四歲銷售電子針灸儀賣得嚇嚇叫，只為了做檢查，好了解身體狀況。敏銳的業務嗅覺，讓他看到民眾亟欲了解自己健康狀況的商機，經過一番研究後，他毅然南下，選擇在競爭少的高雄創業，投入自費健檢市場。

剛開始，由於法令規定醫療行為不能有廣告商業行為，加上知名度不高、市場接受度不足、醫護人員難尋等因素，連年虧損。一九九一年，美兆改採當時盛行而還在立法規範的「多層次傳銷」經營模式，銷售「健康卡」會員證，才由虧轉盈。

在高雄站穩腳步後，美兆又以「地方包圍中央」的策略，擴張版圖；一九九五年正式進軍台北。至今累積二十萬名會員，曹純鏗這位非醫療專業出身的經營長才，開闢一日健檢的藍海市場，也改寫台灣的健檢史。

健檢迅速免住院 可提高意願

不同於美兆創業時選擇醫療資源較少的高雄，另闢蹊徑；一九九三年成立的聯安診所則是正面搶攻台北醫學中心的客源。

五十六歲的聯安診所總經理李文雄，二十三年前原是中華投信副總經理，每日在股市翻滾的他說，當時全民瘋炒股，股市上萬點不久，但波斯灣戰爭爆發，又重挫幾千點，「心臟要很強才受得了，心中隱約覺得這條路不是我想要的。」

他回想自己在美國伊利諾州大學城念書時，陪著太太去醫院產檢，對美國醫院不擁擠、不催促、有獨立診間的人性化服務留下深刻印象。回國後又看到身邊不少朋友 想陪父母去醫院健檢必須等好幾個月的無奈心情，於是決定和中華開發總經理胡定吾、中信集團少東辜仲諒等企業界朋友合資創業。

李文雄說，當時台大、榮總、長庚等醫院的自費健檢都要排隊很久，至少要住兩晚，很多企業人士因沒時間，導致不想去做健檢。但他認為，正值中壯年的企業精英，工作壓力大、應酬多，更需要為他們著想。

同樣主打一日健檢的聯安，從長庚醫院挖來六位醫護人員，在敦化北路的東帝士大樓開幕，由於是企業投資，吸引不少媒體大篇幅報導。當時有媒體訪問台大、長庚醫師，對一日健檢的看法，「很多醫師都說不可能，一定做得不完整，結果幾年後，醫院健檢也不用住院了，」李文雄說。

當時聯安僅提供兩種套餐選擇，一種一萬四千元，另一種含癌症篩檢，一萬八千元，價格和醫學中心差不多。但由於媒體曝光效應，聯安第一年就服務七千多人次，李文雄直言，很幸運，創立二十三年來都是賺錢的。

「醫院客群年紀較大，還是把健檢客群當病人看，但我們是把客人捧在手裡，」學管理出身的李文雄說，聯安客群在三十到五十歲，這群企業人士常有特殊需求，例如常會臨時改變行程，突發狀況很多，但任何改變聯安都要視為常態。

出身金融業的李文雄，靠著人脈與服務，客戶愈來愈多，年成長率平均一○％。二十三年來因空間不敷使用，搬了兩次家，讓他直呼「真是傷筋動骨，每搬一次就要 耗損一個資本額。」尤其健檢中心的需求特殊，如X光設備的輻射防護層都要重新設計，目前空間比之前大一倍，約一千三百坪，年服務人次三萬人。

教學醫院跟進 打造獨立全新空間

一九九○年代中期，當美兆、聯安、哈佛等專業健檢診所敲開了一日健檢市場後，醫院終於相繼跟進了。

一九九六年，國泰醫院在台北仁愛路舊院區對面成立全新的二館，騰出三個樓層，提供健檢服務。

爾後萬芳、台大、新光醫院也陸續投入，把原本附屬於醫院的健檢部門獨立出來，成立健康管理中心，再將健檢市場帶往另一個高峰。

萬芳醫院健康管理中心主任林英欽回顧，二○○○年時全台醫院都已看到自費健檢市場的重要性，他估計市場產值至少有兩百億元，「若以微笑曲線的概念向外擴張，從健檢、健康促進、保健食品到養生抗老，規模更大。」

林英欽指出，萬芳的企業客戶約占八成，二萬元可以做完包括抽血驗尿的生理檢查、超音波的儀器檢查和電腦斷層的影像檢查，高階健檢客戶一年約有六千人。

但他也聽聞有某手機大廠給員工健檢的金額是七百五十元，連董事長也只做最低階的檢查，深感不可思議，簡直就是把醫院當供應商看待，只看量不看值，也可見市場競爭已趨於白熱化。

整理、分析、預測 從客訴挖掘需求

 誰說「客訴」一定讓企業焦頭爛額？其實，妥善處理、分析客訴，並適時導入大數據分析模型，不只能從客訴中挖掘有用的資訊，甚至還能預測客戶的想法！

 在由「男神」金城武主演的電影《死亡的精準度》中，在日本某大品牌手機公司產品服務部擔任客服專員的藤木一惠（小西真奈美飾），因為每天都要處理四面八方 的客服電話，加上自覺生活中毫無好事可言，所以她自承「實在找不出任何值得生存下去的理由」，因此也和金城武飾演的死神交織出一連串離奇的故事。

分析客訴 企業研發新品

 在日本這個以「90度彎腰鞠躬」聞名世界的客服大國，對「客訴」自然有超乎常人的重視，不只是妥善處理、「搓圓仔湯」而已。一家位於東京新宿區的新創企業 「不滿蒐購中心」更化被動為主動，用每件客訴10日圓的價格，向消費者蒐集不滿意見，而後再用一件五日圓的價格轉售給多家公司。

 不滿蒐購中心社長森田晉平直截了當地指出：「我們把消費者的負面不滿『買下來』當作珍貴資產，再往下挖掘這些不滿，其實對企業有幫助的案例很多。」的確， 對很多步履蹣跚的日本老企業而言，購買這家公司的「客訴大全」，不只是研發新產品的契機，更是挽救公司免於衰退的一劑強心針。

 有一家日本煤油暖爐商，在冷暖空調普及的現今，業績只剩下以往全盛時期六成。為了開發新商品，這家公司在2013年成立新品開發部，但是成立一年後卻仍無法推出新品。這家公司新品開發部主任中塚正美坦言：「大部分的產品功能，在市售產品都已經可以看得到。」

 在高度經營壓力下，這家公司負責人在去（2014）年底向不滿蒐購中心購買客訴大全，赫然看到很多老人抱怨煤油瓶的瓶蓋很難開；抓準這股「沉默多數」的聲 音，中塚正美馬上發現，在日本社會高齡化人口與日俱增的現在，這種「瓶子打不開的痛」，絕對不會只是少數聲音，於是他和團隊隨即以此為發想研發新品。

 「客服中心最大的功能不是有效率地處理客訴，而是要分析、整理所有的客訴。」曾在台灣大哥大客服中心任職多年，對客服產業瞭若指掌的一路科技總經理黃震宇透露，不管是日本或臺灣，在所有的客訴資料中，裡面至少有七、八成都可以藉由分析，轉而提供給公司各部門參考。

標準化幫你打造百萬品牌

2015-05-14 12:07:12

【文／大師輕鬆讀】

 由於標準化運作得格外出色，可口可樂因而能在數年內躍升為百萬品牌。標準化最後也儼然成為該公司持續成長的要素，僅靠拓展規模是辦不到的。因為競爭市場中有3項事實發揮了作用：

 1世界充斥著「棘手的問題」

複雜的問題彼此高度相關，且無法經由「嘗試錯誤」來解決。解決那些難題雖然不是件容易的事，但你仍得硬著頭皮去處理，才能保有關聯性。像是對抗肥胖、發展 中國家工人們的工作環境、消費性電子廢棄物的處理，甚至是確保水源持續供應之類的議題，都需要複雜的解決方案。可口可樂已認知到，它必須成為解決方案的一 份子，而不只是一個受害者角色。處理棘手問題的代價是昂貴的，勢必會提高業務成本，但一定得這麼做，因為每件事在某個層面上都有所關聯。

2我們身處於後網路世界

因此一切都無所遁形。數位化逐一橫掃每項產業，將所有一切由有形轉化為位元。創新者可以在雲端租下空間，將歷經數十年、累積大量資產的公司徹底顛覆。現今這個時代，把心力放在群眾而非專業人士身上是很重要的，且應專注於學習而不是教育，因為消費者也有自己的想法。

3贏得勝利包含打造共同的價值

為了持續順利成長，公司必須強化它們經營的團體。現在，想創造新價值，你必須比過去更通盤地思考。除非你正帶頭解決一項面對社會的棘手議題，否則你在吸引 好的人才、與政府部門互動、推出好的廣告宣傳等方面都將無能為力。為了獲致成功，你必須替你的顧客、供應商、消費者和團體創造價值。

 設計即是刻意地連結事物以解決問題，但如果你想利用設計帶動成長，就得面對下列這些實際問題：

 ■「我們的設計手法對一家公司而言，在處理棘手問題上是否夠有彈性？」

 ■「我們進行的設計方式是否將群眾的聲音和接觸面都盡可能放大了？」

 ■「我們的設計方式能否產生共同的價值？若不行，原因何在？」

 企業必須帶頭把公司和社會重新結合起來，企業必須把公司的成就與社會進步結合在一起。共同的價值不是社會責任，不是慈善事業，更不是永續經營，而是一種達成經濟成就的新方式。公司不該將它置於邊陲地帶，而應把它放在核心要位。

 著手設計時以「為何」為起始，而不是「如何」和「什麼」這類有限的思考方式，便能把各個相關點連結起來，因為眼前這個世界有個嚴峻的事實是，要取得許多連結才能創造成長。

我想換工作！該挑想做的職位，還是挑熱門的領域？

作者： 整理 /韋惟珊 | 經理人月刊 – 2015年5月9日 上午10:26

我在科技業服務，最近想換工作，某公司開出了兩個工作Offer：
A是我想做的職務，但是負責的產品已經高度成熟，沒什麼發揮空間，而且不是公司的主力項目；B是公司資源最多、前景熱門的產品，但是職務並不是我想要的內容。

我擔心做了A，未來要換到其他產品會更不容易，但是做了B後，以後再換回想做的職務等於要從頭累積，應該如何抉擇？
——台中的Amy

Amy您好，
我的看法是，兩個思考方向其實都不理想。
如果是我自己面臨這抉擇，我會從「個人生涯目標」+「職能累積」來想這個問題。

所謂「個人生涯目標」，指的是我將來要做什麼。比方說，想當技術主管的人，能摸最多技術當然是比較好的；反之，想在銷售領域闖出一片天的人，如果換去一個 新產品，負責的職務卻與銷售無關，那肯定對長線發展沒什麼幫助。因此，先想想自己的特質，以及長期想做什麼，這會是抉擇的第一步。

再來，要思考新職位所累積的經驗，是否有益於達成你的長期目標。假設長期想在行銷領域發展，如果能有些銷售、企畫、提案和辦活動的經驗，就會對於未來的轉 職和升遷有所幫助。假如新職位做的事情不是原本所熟悉的，但是增加這些經驗，也能幫助你往長期個人目標邁進，就會是個好選擇。

最簡單的判斷方法就是，試想你在新職位做了半年後，能不能在履歷上多寫些經歷和實績？有沒有比之前多培養出不同的能力？如果答案都是肯定的，就表示該職位 對職能累積有益。最令人擔心的情況是，一直做重複的工作，但是在職能上沒辦法持續成長，做十年等於做一年，徒增年資、卻無助於職涯發展。

所以，產品也好、職務也好，回歸原點還是該先想「自己要去哪裡」。新工作應該要對長期成長有幫助，才是好選擇。畢竟熱門產品可能哪天會不熱門、熟悉的領域也可能隨著產業變遷而消失，到時候你還有沒有面對變動的籌碼和競爭力呢？這才是最值得思考的問題！

解答者 / 張國洋 識博管理顧問總經理

老闆教你：如何跟老闆談加薪！

作者： 作者 /黑立言 | 經理人月刊 – 2015年5月9日 上午10:26

最近獲邀擔任「經理人讀經典」活動的主講人，一位來賓問到：「什麼是真正的自信？」我回答：「自信就是願意承認錯誤、並從中學習；自信也是接受別人有很多地方比自己好、能欣賞別人的優點。」
我的父親黑幼龍就具備這些特質，但也是後天培養而成的。

他曾是外商在台分公司的經理，幫公司拿到許多大訂單，可是他心裡很不平衡，因為覺得：「業績都是我做的，憑什麼老闆的薪水是我的5倍？」

自恃是公司的重要人才，有一天父親以別家公司挖角為由，請外籍老闆為他調整待遇，否則就要離職。當下老闆礙於無法找到替代人選，只好給他加薪。不過，父親並沒有因此而感謝公司，因為幾番折衝後，他和老闆的關係鬧得很僵。
父親說，當時自己年輕氣盛，完全沒有考慮到，他的薪資已經比當時台灣本土公司的總經理高出3倍，比上不足、比下大大有餘。

幾年後，父親轉換跑道，到了光啟社當副社長，也遇到了員工以離職為要脅、要求加薪。從這些員工身上，他看到了自己當年的不成熟。

他語重心長地跟我說：「這種做法一點也不聰明，只會讓老闆反感。而且不管你有沒有達成目的，繼續留在這家公司的日子必定不好過，因為老闆現在不處置你，不表示未來不會……」

我還聽過一些要求加薪的說法，理由都很薄弱。譬如說：「最近物價又上漲了，我要養家活口，生活壓力很大……」如果你是老闆，會被這類理由說服嗎？不會的，甚至還會回嗆：「公司經營成本也上漲，我壓力也很大啊！」

我也遇過看似有理，卻溝通技巧拙劣的例子。例如：「老闆，我們這種薪資水準完全沒有競爭力，再不加薪，大家可能都要走光了！」也許你講的是事實，但是老闆一聽就火大，還加什麼薪呢！

既然這些要求加薪的方式都無效，那該如何跟老闆談這個敏感的話題呢？我們可以站在老闆的角度思考：為什麼他要給我加薪？我要如何證明我很值得？再假想如果你就是老闆，會被這些理由說服嗎？

我建議從回答下列問題來行銷自己，分為兩個訴求：

1. 過去：強調自己做過哪些專案，成效如何，為公司創造了多少產值。
2. 未來：說明自己的規畫，打算從何處切入爭取更多專案和業績，為公司開創更多營業額。

身為公司的經營者，我似乎不應該教別人如何爭取加薪，但是如此正向的訴求，就算老闆婉拒，也不會留下壞印象，甚至會對未來的合作加分、創造雙贏！

五 年前，斯塔特海姆（Alexander Stutterheim）決定在他的斯德哥爾摩公寓出售雨衣，他想創設一個憂鬱的場景。這位時年38歲的文案撰稿人隨即將導演伯格曼（Ingmar Bergman）的電影海報掛在牆上，並播放了一曲憂傷的瑞典爵士樂。當客戶終於出現時，這一幕讓他們深有感觸，並促使他們打開自己的錢包。200件在瑞 典一家工廠手工縫製，口袋中藏有詩歌，售價1500瑞典克朗（約合180美元）的雨衣很快就銷售一空。

自那以後，「最冷漠的瑞典式憂鬱」 （Swedish melancholy at its driest）就成為斯塔特海姆雨衣公司（Stutterheim Raincoats）的行銷口號。如果你情緒低落，你可以購買一件售價從368美元到1342美元不等的雨衣。「許多品牌什麼都做，但我們只做瑞典雨 衣，」該公司創辦人兼創意總監斯塔特海姆說。大多數款式以橡膠棉為原料。一些款式裁剪得非常寬大，另一些則相對較窄。斯塔特海姆雨衣也提供顏色鮮豔的款 式。在公司網站上，採用大號字體的「抗抑鬱」一詞非常醒目，點選連結可瀏覽最新發佈的款式，其中包括一件顏色相對歡快，名叫斯德哥爾摩旋轉木馬 （Stockholm Carousel）的雨衣

但最暢銷的依然是黑色雨衣。斯塔特海姆祖父那件激發他創辦這一品牌的雨衣，也是黑色。斯 塔特海姆記得，那天下暴雨，他坐在一個咖啡廳，看到街上的行人打著醜陋無比的雨傘，或者用濕漉漉的報紙遮著頭匆匆走過。「那是一件完全被遺忘的衣服，」斯 塔特海姆說。一段時間後，他在阿霍爾馬島（Arholma，斯德哥爾摩群島之一）一個廢棄的穀倉中，發現了祖父當年捕魚時穿過的雨衣。由於斯塔特海姆無法 在城裡找到一件類似款式，他決定自己製作一個現代版本。

這件最初帶有玩票性質的藝術作品，最終轉變成為一門生意。斯塔特海姆雨衣現在銷往 世界各地。該公司行銷總監洛曼（Johan Loman）表示，斯塔特海姆雨衣今年將在歐美市場迎來強勁增長，其銷售額預計將從2011年的150萬瑞典克朗增長至大約4000萬克朗。它的競爭對手 包括體育用品商店銷售的雨衣，以及諸如巴伯衫（Barbour）這類品牌。以塗蠟棉布為原料的巴伯衫，原本主要用於打獵和捕魚等場合，但在有人發現超級模 特莫斯（Kate Moss）身穿這一品牌的服飾之後，它很快就在關注潮流動向的年輕客戶中流行開來。從漿果採摘愛好者到布魯克林的時髦一族，斯塔特海姆雨衣擁有廣泛的客戶 群體。其零售商包括巴尼斯紐約精品店（Barneys New York），後者曾經在2013年節日期間銷售一款由斯塔特海姆和Jay Z聯手設計，配有金紐扣的限量版黑色雨衣。這款雨衣售價675 美元，其銷售所得全部捐贈了這位嘻哈音樂歌手為貧窮學生獲得大學教育而成立的肖恩· 卡特基金會（Shawn Carter Foundation）。

儘管業績驕人，但這家公司依然惆悵萬千。它一直對悲傷的故事情有獨鍾。 正如其網站所述，為了讚美「內心和外部的魔鬼，」斯塔特海姆每年都向一位富有創造力的瑞典知名人士頒發「年度最憂鬱人物獎」。2012年，作家瑪律姆斯滕 （Bodil Malmsten）捧得這項大獎，2014年的獲獎者是創作歌手布倫（Ane Brun）。（2013肯定是瑞典人非常快樂的一年，由於「沒有人足夠憂鬱，」該獎項輪空。）斯塔特海姆的官網詠歎道：「倘若斯特林堡（August Strindberg）、伯格曼（Ingmar Bergman）、博耶（Karin Boye）和其他數百位瑞典藝術家總是快快樂樂的，那該如何是好？」

「許多人認為，憂鬱是一個人有修養的標誌，這種觀點具有悠久的歷史， 可追溯至浪漫主義運動時期，」精神病學資深顧問，斯德哥爾摩卡洛琳斯卡醫學院（Karolinska Institutet）研究員基亞加（Simon Kyaga）說。「憂鬱被確立為上層階級的一種特徵，只有他們才承擔得起敏感和情緒化。」

其目的是兼具古典和現代感，行銷總監羅曼說。「瑞典的背景故事，再加上簡約實用的現代設計風格，讓它顯得卓爾不群。」倫敦零售業諮詢公司Conlumino分析師欣頓（Maureen Hinton）說。

斯 塔特海姆並不是唯一一個宣揚其瑞典根源的品牌。宜家家居（Ikea）一直是這方面的先驅：除了使用瑞典國旗顏色的標識之外，宜家賣場貨架上的越橘果醬罐， 以及像Söderhamn（一款梳化）和Poäng（一款扶手椅）這樣的產品名稱，無不彰顯著它的瑞典根源。今年初，沃爾沃汽車（Volvo Cars）推出了一則頌揚瑞典人苦難的電視廣告。這家由中國浙江吉利控股公司（Geely Holding）擁有的汽車製造商已經與斯塔特海姆展開合作，計劃製造和銷售一款限量版雨衣和一款車罩。

「重要的是創造讓人們真正相信的故事，」品牌專家，哥德堡大學（University of Gothenburg）研究員奧西安松（Eva Ossiansson）表示，一個訊息的傳達效果，取決於它與品牌之間的聯繫是否自然。

斯塔特海姆在斯德哥爾摩擁有一家名叫Regn（意為雨，瑞典語）的零售店。這位創辦人計劃於5月份在瑞典之外開設另一家零售店，但他不願透露具體的位址。英國服飾品牌Whistles剛剛與這家瑞典公司合作發佈了一個中性雨衣系列；每件雨衣的售價大約為360美元。

分 析師欣頓表示，與Whistles合作讓斯塔特海姆雨衣有機會進入一個更加富裕，更注重設計風格的市場。「我預計斯塔特海姆雨衣將獲得廣大客戶的青睞，因 為它是一種非常時尚的應對英國天氣的方式，」她說。「我不認為它蘊含的憂鬱特徵會讓客戶倒胃口—只要這一主題不被過於誇大。」。

換名片後別說「再聯絡」！創造話題，陌生人才會變貴人

作者： 整理 /韋惟珊 | 經理人月刊 – 2015年5月9日 上午10:26

每次和新認識的人交換名片時，你都只是客套地說聲「我是某某，請多指教，有機會再聯絡」嗎？如果你在心裡默默地點了頭，那麼你很可能已經錯過無數的貴人了！因為你一定有過類似經驗，即使說了再聯絡，但是「除非工作所需，否則根本不會聯絡」。

在日本被譽為創意大師的小山薰堂，跨足學界、電視圈或電影編劇都遊刃有餘，不僅籌畫的電視節目屢獲佳績，首度創作的電影劇本《送行者：禮儀師的樂章》更得到奧斯卡最佳外語片的肯定。

在人們眼中善於交際的他，在《小山薰堂人脈學》寫道，自己的好運，就是因為珍惜每一個意想不到的邂逅，而機會往往就從這些連結中產生，陌生人也會變成貴人。實際做法如下：

1.創造「再聯絡」的機會：

與人談話時，多提及自己的興趣和所見所聞，以個人感受吸引陌生人的心。像是談到最近看的一本書，如果對方有反應，就可以接著說「你有興趣的話，我下次帶來借你」，產生後續發展的機會。

你也可以從對方的話語中，挑出自己感到好奇的部分，做為下次聯絡的話題。小山曾聽見初次合作的夥伴說很喜歡寄居蟹，就回家查了相關資料，還寫下感想e-mail給對方，進而變成好友。

2.想像冷漠者的苦楚：

想建立連結，最怕遭到對方冷眼相對，但是小山卻把這種不幸看成是大好機會，以挑戰破關的心情來面對。

他會換位思考，猜想對方可能遇到的麻煩，或許是工作不順利、家人生病了、薪水難以支付房貸等等，藉此縮短和陌生人的心理距離，並找出話題和對方攀談。接下來，就可以像玩遊戲一樣，運用各種策略來解除對方的冷漠。

3.每次都想辦法讓一個人開心：

小山認為，與其讓眾人開心，不如一次只專注讓某個人覺得高興。而對方的感謝之情，往往會帶給自己更大的振奮，願意繼續去幫助別人。

遇到新朋友時，小山總會想「如果這麼做，是不是能幫上他」，以此為出發點找到可貢獻之事，建立雙方連結，因比和陌生人變摯友。

（本文取材自《小山薰堂人脈學》，遠流出版）

重點提示

1.為下次聯絡鋪路

多聊聊自己和對方的所見所聞，找到雙方有興趣的點，做為下次聯繫的話題。

2.把冷漠視為挑戰遊戲

想像對你冷漠的人內心的苦楚，從中找出話題，再像闖關遊戲一樣設法破冰。

3.思考能給對方的幫助

觀察新朋友的行為、仔細聆聽他提到的事，找到可以協助對方的地方，建立連結。

 

別在辦公室裡這麼做！

EMBA雜誌 – 2015年5月9日 上午10:26

管理顧問布萊貝利（Travis Bradberry）在富比士雜誌（Forbes）網站上指出，在辦公室絕對不能犯以下九個錯誤：

1.說謊。許多謊話雖然一開始是出於良善的動機（例如保護同事），但是謊話往往會擴大，直到被發現為止。一旦同事知道你說謊，就沒有回頭路了。失去信任像潑出去的水，難以收回。

2.八卦。一個人在說三道四的時候，無論內容為何，看起來都很糟糕，容易給人留下不好的印象。更不用說萬一內容傳到了當事人耳中，麻煩會更多。

3.告訴大家你痛恨自己的工作。一方面，別人會覺得你是個負面的人；另一方面，你也壓低了團隊的工作士氣。

4.情緒發生火山爆發。在辦公室摔東西、大叫，或者弄哭同事，都顯示你的情緒管理能力不佳。一旦曾經情緒失控，顯現出不穩定，同事會開始質疑你的可信度，以及真正遇到大事時能否承受得住。

對辦公室裡的人大爆發，無論你覺得脾氣發得有多正當，都會引來別人對你的負面看法；相反地，如果別人做錯了，你卻能控制得住情緒，他們會看起來很糟，而你不會。

5.搶功。不論搶的功勞有多小，代表的都是你自己無功可顯，而且不重視團隊合作，不在乎工作上的專業關係。

6.炫耀。打出一支全壘打便不斷誇口的人，應該不常打出全壘打。

7.背後傷人。只要在別人面前，讓同事看起來處於弱勢或具有缺點，無論你是不是故意的，都算背地裡傷人。一旦被傷害的人知道了，將引起更多衝突。

8.吃味道過重的食物。帶餐點到公司的黃金準則是，任何味道過重的東西，都應該留在家裡吃。這件事看起來似乎是小事，但卻能顯示一個人是否能替別人著想。這是一個很容易就能避免的問題，不要用行為告訴同事，你根本不在乎他們的感覺。

9.過河拆橋。炸掉任何專業關係都是一大錯誤。例如，員工在上班時，因為一件事不高興，丟下辭呈就走了。他不喜歡主管，所以覺得激怒主管無所謂。問題是， 其他同事因為他閃電辭職而受影響，在公司找到新員工之前，必須多分擔他的工作。這些人因此對他留下了壞印象，萬一將來在職場上再見，在心中都已經對他扣 分。

這樣，就是我的理想人生

作者： 文／編輯部　圖／攝影組 | Cheers雜誌 – 2015年5月9日 上午10:24

公益旅行家：褚士瑩

小時候，我覺得所謂的理想人生，應該是夢愈大愈好。後來我離開台灣20多年，看過各式各樣的生活方式，我慢慢發現，夢想不用太大，但是一定要能實踐。

如果夢想太大，但是沒有通往的路徑，就好像仰望天上的星星，但沒有通往星星的路，只會帶來很大的失望，也讓你變得愈來愈不喜歡自己。反過來說，一個夢想即使很小，也可能值得追求一輩子。

所以，所謂的理想人生，不是完成式，而是「現在進行式」，是隨時能成為自己喜歡的樣子。不管做任何工作，在自己手中都能變成好工作，那就是理想人生的狀態。

小時候，我說想當農夫，老師覺得這個夢想不好；但現在的我，在緬甸找了一塊地、打造一座有機農場，我很喜歡這樣的自己，因為我正走在理想人生的路上。

攝影師：川島小鳥

坐 在緣側（編按：日本傳統建築外緣，屋簷下的木質廊道）開心地吃著冰涼西瓜——這是我兒時的夢想，希望以後不必去公司上班，當一個小說創作家，在自己的房子 從事自己的創作，但也同時能好好過生活。如果將「理想生活」以畫面來形容，在我眼前浮現的情境，就是「坐在緣側吃西瓜」。

電視／廣播主持人：侯昌明

一直以來，我最想過的生活就是隨心所欲的生活。
我 所謂的「隨心所欲」，是我可以選擇自己喜歡的工作，想陪家人的時候，也能隨時撥出時間陪伴他們；打算出國旅遊，就能當下計劃好出發。這樣理想生活的前提， 首要是財富自由，而財富自由的前提，就是懂得理財。每個人其實都希望生活能隨心所欲，但是沒有一定的條件，其實是無法實現的，就看個人的動機強不強，如果 夠強，自己就會找方法去實踐它。

演員、主持人：蔡燦得

我希望的人生跟別人不太一樣，我希望將來我是個可以影響別人的人。
之前阿妹的演唱會，邀請歌迷共創彩虹旗，藉此表達對婚姻平權的支持，結果歌迷團結地將巨型彩虹旗張開來，場面既壯觀又令人感動，我覺得阿妹就是個能夠發揮影響力的人。

另外，香港歌手何韻詩力挺香港學運，號召了很多粉絲跟她一起投入，也讓人感動。我希望有一天能擁有影響力，用在幫助流浪動物上，使更多人重視這件事，讓流浪動物有個安身立命的家。

你真的了解顧客的需求嗎？三間水果店的故事

作者： 整理/王紫炘 | 經理人月刊 – 2015年5月9日 上午10:26

一條街上有三家水果店。
有一天，老太太想買水果，先走到了第一家店，問老闆：「有賣李子嗎？」
老闆馬上出來招呼：「老太太，買李子啊？我們家的李子又大又甜，剛從產地採摘送來，很新鮮喔！」沒想到老太太一聽，立刻掉頭就走了。

接著，老太太來到第二家水果店，同樣問老闆：「有賣李子嗎？」
第二位老闆也馬上迎上來招呼：「老太太，買李子啊？」「是啊！」老太太說道。
「我們家的李子，有酸的、有甜的，你要買哪一種？」
老太太說：「我想要一斤酸李子。」
於是，老太太和第二位老闆買了一斤酸李子，心滿意足的回去了。
第二天，老太太來到第三家水果店，還是一樣問：「有賣李子嗎？」
「老太太，買李子啊？」「是啊！」老太太說道。
「我們家的李子，有酸的、有甜的，你要買哪一種？」
老太太說：「我想要一斤酸李子。」
第三位老闆一面包李子，一面和老太太閒聊：「來這的客人，通常都喜歡買甜的李子；你為什麼要買酸的呢？」「喔，因為我媳婦懷孕了，最近特別想吃酸李子啊！」
「哎呀！那可要恭喜你老人家，要抱孫子啦！您的媳婦有這樣照顧人的婆婆，真是好福氣啊！」
「哪裡哪裡！懷孕當然要吃得好，胃口好，營養才會好啊！」
「是啊，懷孕期間營養的補充真的很重要，要多吃些高蛋白的食物，小孩才會長得快。我還聽說，懷孕多吃些富含維生素的水果，小孩會變更聰明喔！」
「真的啊？你知道哪種水果，維生素含量比較高嗎？」
「網路上都寫說，奇異果的維生素最高了！」老闆回答。
「那你有賣奇異果嗎？」
「當然有！我這邊進口的奇異果，個個大又多汁，維生素最充足了，你要不要先買一斤回去給媳婦嚐嚐？」
就這樣，老太太不但買了一斤酸李子、還多帶了一斤奇異果回家。之後，幾乎每隔一兩天就來這家水果店買水果。

小故事‧大啟示：

你真的了解顧客的需求嗎？或只是憑自己的經驗，臆測顧客的喜好呢？
在這個故事中，第一位老闆沒有去了解顧客的需求，直接推銷自己覺得好的商品，所以失敗了。第二位老闆比較聰明，有主動了解顧客的需要，多問了一句「你要酸 的還是甜的？」，因此成功賣出了一公斤的李子。第三位老闆更厲害，還發現了老太太需求背後的原因，是家中有懷孕的媳婦，因此讓老太太一試成主顧，除了多買 一斤奇異果，之後還不斷光臨。

無論你的工作是行銷、業務，或是企業經營者，都應該時時刻刻地問自己：顧客真正的「核心需求」是什麼？若其中有任何疑惑，千萬別憑空猜測，而必須勤於與顧客溝通、主動探求背後的原因。這樣，你才能切中需求，提出對方願意埋單的解決方案！

（本文取材自《微信營銷與營運解密》，機械工業出版社）

老牌印表機品牌　從慘虧翻身淨利成長4.9倍

作者： 文●曾如瑩 | 商業周刊 – 2015年5月7日 下午11:10

我們常說，要聽顧客的聲音。但你願意沒有姿態的傾聽顧客聲音，到什麼程度？聽到聲音後，你又願意做出怎樣的改變？來聽聽精工愛普生的故事。

4月30日，全球第三大印表機廠商愛普生公布最新財報，2014年淨利創下歷史新高達1,127億日圓，7年成長4.9倍，股價由2012年11月6日最低216日圓，暴漲9倍到今年5月4日的2,195日圓，獲利和股價雙雙呈現「V型反轉」。

2008年，愛普生新任社長碓井稔接手後，卻是完全不同的局面。當時，平板與智慧型手機崛起，印表機市場日益萎縮，產品價格也暴跌。隔年2009年，該公司創下史上最大虧損，慘虧1,113億日圓。

危機：藏在光華商場角落

改機潮拖累，硬體、耗材都賺不到

愛普生影像機器事業部自獲利最低點2009年算起，營業利益6年大增3.4倍，這是愛普生起死回生的主因。

碓井稔是如何改變局勢？這位愛普生創立以來最年輕的社長：「重新認識自己。」

2008年，愛普生從沒想過，已經沿用20多年的商業模式，一夕之間，忽然行不通。

2006年，愛普生印表機的營業利益還創下新高，一年賺進800多億日圓的利潤，當時，每月都慶祝業績不斷創新高。然而，金融海嘯後，市場競爭越趨激烈， 同業開始賠錢賣硬體。廠商賣一台2千元的印表機，需要消費者再買3次墨水才能賺錢，7千元以上高價機種得賣出5組墨水才有獲利。

相較於同業，愛普生的硬體賠錢，卻更無力在耗材獲利。

讓愛普生獲利模式破滅的秘密，竟然，藏在光華商場的小角落裡。這是在印表機產業裡，一直浮不上檯面的灰色地帶。

這群改機業者，在光華商場隨處可見。他們會跟消費者收新台幣1千元到2千元的改機費，把印表機改成「連續供墨」。改機後的印表機，就可以不受限制的使用其 他廠牌墨水。後者的價格是原廠的一半不到，單張列印成本是原廠的1/15。愛普生等於用虧錢價格賣硬體，卻又賺不到墨水的錢，形同兩頭空。

改革：跟敵人學習

「很多人改機，表示這是他們需要的」

但碓井稔走入了光華商場，跑到各國市場看完後，回到日本卻問大家，為什麼不跟這群改機業者學習？

「很多人都去改機，就表示這是他們需要的。我們做產品本來就是，應該做出客戶想要、需要用的東西。」

彎腰：回歸顧客價值

自砍獲利，做出顧客真正要的東西

甚至，它等於是把過去20多年深信的「賠硬體，賺耗材」信念，一次改為提高價格從硬體獲利。

一邊是已經沿用超過20年的成功模式，一邊是過去被認為非正規的灰色市場邏輯，大家都質疑，這是場豪賭。

翻身：缺口變優勢

更耐用，顧客不想換、對手跟不上

心念一改，策略缺口都變成優勢。

這位總強調「追根究柢，追求極致」的領導者，表面上看，他打破了沿用20多年的印表機遊戲規則，才得以翻身。但骨子裡，他把「聽客戶聲音」這件事做透徹了，才得以環環相扣的，替愛普生槓桿出最大的優勢。

但市場萎縮的現實，仍正在前面。這位拯救愛普生脫離最大虧損的領導者對我們說，接下來，愛普生要用進軍辦公室市場的方式突圍。雖然前景難料，但這次，他們是用自己選擇的策略，奮力前行。

就業熱點 華泰名品城 桃園打響第一砲 Outlet名牌店 搶搭觀光財商機

作者： 撰文◎陳鈺婷 | Career職場情報誌 – 2015年4月12日 下午12:48

今年堪稱是台灣Outlet元年，由華泰飯店第二代姐弟聯手打造的華泰名品城，第一期預計8月開幕，至少釋出數百個職缺，盼招募5成在地人。

很多到美日旅遊的民眾，都會將Outlet列為必逛景點，不只全家大小都能在園區內開心地吃喝玩樂，女生還能以「平民價格」入手名牌包，這種結合時尚與休閒的流行娛樂新體驗，未來不用出國也能享受到！

台灣Outlet元年 搶攻觀光商機

今年堪稱是台灣Outlet元年，除了第三季開幕的華泰名品城外，日本三井不動產投資營運的林口Outlet，年底也將加入這場大戰。業者紛紛引進國外 Outlet，看準的不只是本地購物商機，還包括國外觀光客的荷包。根據觀光局統計，去年來台的觀光客超過990萬人次，不但再創歷史新高，而且一口氣成 長190萬人，也打破過往紀錄，預估今年可破千萬大關。
為迎接千萬觀光客商機，今年不只H&M、Forever 21等國際時尚品牌登台，更有近10個百貨公司、購物中心開幕，其中高鐵桃園站的華泰名品城（Gloria Outlets）備受關注。華泰飯店副董、執行長陳炯福表示，Outlet第一期有近百個品牌進駐，以每品牌雇用5～6名員工估算，釋出職缺超過500 人。

華泰跨足百貨 突破傳統經營手法

飯店起家的華泰跨足百貨業，投資金額達百億元。華泰名品城幕後推手是華泰千金、現任華泰名品城開發部協理陳貞穎，她曾旅居美日多年，在國外生活時觀察到， 逛Outlet是當地人很重要的休閒生活；回台後發現台灣沒有大型Outlet，評估後認為台灣很有發展潛力，於是決定投入。

陳炯福說，百貨業在台灣是很成熟的產業，廠商經營方式單一化，「連續逛幾家百貨，你很難講出差別是什麼？」產業的單一化現象，不只發生在百貨業，各行業都 是如此，「有人賺錢，就有人跟著做，台灣要的是創新，但改變需要承擔風險。」陳炯福強調，無論是規模、設計、位置、經營方式，華泰名品城都與傳統購物中心 有區隔，最難的是「找點」，位置必須交通方便，又要離市中心夠遠，不會和百貨公司正面對戰，傷及正貨生意，才能吸引品牌進駐。

招募在地人為先 目標晉用5成

華泰名品城分4期開發，第一期今年8月開幕，第二期目前招商也已達5成。不同於傳統百貨模式，陳炯福表示，華泰將專注於「物業管理」，也就是「做個好房東」，「以樓管來說，我們扮演的是協助角色，而不是什麼都管的糾察隊。」

華泰名品城的經營團隊約30人，走「小而美」路線。陳炯福強調，華泰很重視在地人才培育，前幾年接手墾丁華泰瑞苑就大量雇用在地人，讓優秀年輕人留在家鄉 服務。未來知名精品品牌進駐桃園，將第一流的經營管理、服務手法帶到桃園，對在地人才培育也是加分。華泰名品城在招募對象方面，希望桃園人比例達5成，但 因客層涵蓋北台灣，所以也歡迎台北、新竹人士應徵。

勿因小確幸 喪失大確幸機會

雖然貴為集團執行長，但陳炯福經常親自參與基層同仁面試，也擔任青年培育計畫的「業師」。他認為，台灣年輕世代思維太相似，自信心不足，只想追求小確幸。他語重心長提醒，「不要因為小確幸而失去大確幸的機會。」

陳貞穎說，夢想要遠大，但做事要腳踏實地，她回憶在美國康乃爾大學念飯店管理時，一開學老師就勉勵同學，畢業後要成為業界最頂尖人才；但接下來4年，學校 傳授的觀念是，凡事都得從基層做起，一步一腳印。即使身為華泰千金，她到日本念書時，也在飯店做housekeeping，因為這是入行必經過程。

陳炯福指出，從事服務業一定要有服務熱忱，懂得察言觀色，喜歡主動學習，並且勇於嘗試。他特別強調「勇敢嘗試」，這種特質的人即使面對困難，也能看到新的機會，提出不同看法，這是各行業都需要的人才。

陳炯福說，求職不要一昧往高科技、網路產業擠，或將公司是否上市櫃當作唯一指標，重點是老闆肯不肯教，要學會獨立思考，才能找到真正的好工作。

全台瘋纜車，救得了台灣觀光？

作者： 文／劉光瑩．鄧凱元．何榮幸 圖片／鍾士為 | 天下雜誌 – 2015年4月30日 下午10:26

全 台已興建及規劃中的纜車多達十一條，台灣將晉升密度超高的「纜車島」?《天下》現場直擊爭議最大、進度最快的三大纜車計劃地：日月潭、谷關、北投，發現五 星級飯店、遊客中心、大商場的預定地，就在水源保護區、原住民祖靈地、危險崩塌地、台灣黑熊棲息地……。政府以環境危機換觀光政績，值得嗎?

煙雨朦朧中，位於日月潭西南岸的向山遊客中心，像個銀灰色的巨人，靜靜地在潭邊眺望涵碧半島。無邊際水池與潭面連成一氣，遊人如織，享受午後靜謐。

「我不想過去，每次去都很傷心，」邵族長老Hudun Lhkatana-marutaw（漢名高榮輝）告訴《天下》記者，「我在停車場這邊等你們，」說完又點了根菸。

邵族長老為何傷心？因為向山遊客中心周遭，是世居日月潭邊邵族人的祖靈墓地，邵語稱為「makaw」。高榮輝小時候常划著獨木舟到此，當時還沒有每天數以萬計的遊客、絡繹不絕的遊覽車。

只怕再過幾年，他會更傷心，因為一條近五公里長的纜車，正計劃要從向山遊客中心拔地而出，橫空劃破日月潭的寧靜。而遊客中心旁二．七公頃，現為停車場的空地，將會出現近三百間客房的BOT五星級飯店。

問題是，已過度開發的日月潭，能夠承受多少環境的負荷與摧殘？台灣人的心靈原鄉，還要為陸客觀光遭受多少變形與扭曲？

而這只不過是冰山一角。

台灣已興建及規劃中的大型纜車，加起來多達十一條。除了營運多年的木柵貓纜、日月潭九族纜車，爭議近二十年的北投纜車，還有南投日月潭向山—車埕纜 車、台中大雪山—谷關纜車、台中新社—大坑纜車、花蓮赤柯山—六十石山纜車、苗栗南庄—向天湖纜車、苗栗泰安—雪霸國家公園纜車等。小小的台灣，恐將成為 「纜車之島」。

日月潭直擊

開發已過度　遊客擠爆

早在十五年前，交通部觀光局日月潭國家風景區管理處就開始規劃向山到車埕纜車，跨越海拔八百公尺，與台鐵集集支線接軌。主要是因為日月潭的開發已近飽和，希望將遊客分流至車埕、水里。

世居在日月潭地區的邵族原住民，約兩百多人。造訪日月潭的遊客，一年已高達四七五萬人次，中國大陸觀光客就佔了三分之一以上。

開放陸客來台觀光後，日月潭經歷了爆炸性成長。日管處去年公布的「日月潭國家風景區觀光整體綱要計劃」指出，此區已有三十九家旅館與一七八家民宿（包含未合法者），共可提供三一二六間客房。目前還有十五家旅館在申請中，可望多提供二一二七間客房。

但同份報告也透露對過度開發的憂心：「受盆地地形與水力發電限制，環潭地區雖然景觀資源優異，但其發展腹地小，無法容納高強度之開發。」

然而，陸客與日俱增。觀光局調查，每十名來台陸客，就有九人會造訪日月潭。未來十年內，預估將達到每年七百萬人次造訪日月潭，也就是每天平均有近兩萬遊客擠爆小小的日月潭。

同樣是湖泊景區，日本怎麼經營觀光？訪京都必遊的琵琶湖，每年有三千多萬人次造訪，是日月潭的六倍，但琵琶湖的面積是日月潭的八十五倍大，旅遊品質天差地遠。

三月二十六日早上八點，高榮輝划著黃藍相間的小船，載《天下》記者到他口中的wazaqan（日月潭的邵族語名，意為「海」），此時水面平靜無波。十點左右，白色的、粉色的、像水上樓閣的中式畫舫等各式遊船甦醒過來，大聲公此起彼落，小船幾次被浪打到幾乎翻覆。

日管處雖對日月潭遊船實施總量管制，但高達一三九艘的大小遊艇，每天船班多達兩千多班次，激起的船浪拍擊岸邊，不但讓岸上幾千棵樹倒塌，更沖刷泥沙淤積湖底。

台灣護樹團體聯盟發起人張美惠，前往日月潭考察後說，「再這樣下去，二十年後日月潭可能會被淤沙淹沒消失。」

潭邊旅館的廢水，也讓環保人士憂心。三月缺水時，護樹聯盟發現，潭邊許多飯店疑似將未處理的生活廢水直接排入潭內。儘管業者叫屈，但相關現象已凸顯日月潭面臨過度開發、「竭澤而漁」的瓶頸。

觀光客暴增、環境持續惡化，向山—車埕纜車（以下簡稱向山纜車）變成分散人潮的重要方案。沒想到，向山纜車案卻引爆了新的環境危機。

日管處規劃，纜車的另一端，落在台鐵集集線車埕站附近的台電棄渣場，將開發成十四公頃的「水里大彎服務區」，包括遊客服務中心、主題商場、度假旅館等。

問題是，這塊地可能嚴重威脅水源地。長期關心此案的荒野保護協會指出，此服務區不僅位於經濟部公告之「水里自來水水質水量保護區」範圍內，也在環保署「飲用水水源水質保護區」範圍內。

難題一：嚴重威脅水源保護區

「根據經濟部和環保署的法令，都不能開發，」荒野台南分會環境培力組組長張讚合說，因為發現環境敏感，目前水里大彎案環評程序已經暫停，靜待範疇界定。若此區位於兩個水源保護區屬實，本案可能胎死腹中。

三月中旬，新任南投縣長林明溱為了替水里大彎案解套，有意改選附近的車埕國小為纜車場址，並率縣府主管前往勘查。

《天下》記者循線追蹤到車埕。這間近六十年歷史的迷你國小，學生僅十五人，南投縣府已拍板定案，今年八月將廢校，與水里國小合併。

記者造訪當天下午，小朋友們在球場上開心地踢球，讓人感覺不出即將廢校。

「應該不可能吧，」聽聞記者詢問纜車站計劃，在車埕國小任教的柯老師露出不可置信的表情說，「這邊腹地很小耶。」她說的沒錯，車埕國小校地面積僅○．七七公頃，不到水里大彎服務區預定地的十八分之一，要如何像變魔術般容納遊客服務中心、商場與二五○間房的飯店？

日管處回應，車埕國小及附近原木材加工廠用地，加起來共約六公頃，將作為纜車站備案。待縣府範疇界定完成後，若確實影響到水源保護區，原水里大彎服務區可能縮小範圍後重送環評，也可能移往車埕國小，縣府與日管處都還在評估各種可能性，但向山纜車案勢在必行。

「消失的祕密花園」是車埕國小網站的副標題。沒想到，這間即將消失的迷你國小，還可能肩負完成日月潭纜車夢的重大任務。

水源保護區問題若無解，車埕國小腹地又不足，向山纜車案在水里這一端無法落腳，恐怕無以為繼。

回到日月潭邊，一談到向山纜車與飯店BOT案，邵族意見領袖、部落會議議長巴努嘎巴暮暮（漢名毛隆昌）就激動說，「絕對不同意祖靈地蓋飯店和纜車，不能做歷史罪人！」

人人看見你就笑 職場社交DO＆DON'T 變身萬人迷

作者： 【文／TutorABC】 | 能力雜誌 – 2015年5月5日 下午8:17

問對問題 初次見面就喜歡你

DON’T ：　What do you do?（你的職業是什麼？）

DO ：　Are you originally from [wherever the event is], or did your business
bring you here?（你是在地人嗎？【無論在什麼場合下】還是公司派你來的？）

說明

初次自我介紹(initial introduction)後，請不要問對方「What do you do?（你的職業是什麼？）」。如果你問這個問題，對方的回答鐵定會很乏味(bland answer)。在進行電梯行銷(elevator pitch)的人會因為一直問相同的問題而感到乏味，聽的人要假裝感興趣也會很乏味。但是，如果你問一些具有思考性的問題，對方經過深思熟慮後，反而會覺 得比較不生硬且有趣，你也可以同時得知對方的職業是什麼。

補充

電梯行銷(elevator pitch)是什麼？

當你有幸跟你想要討好的人搭同一部電梯，這時你們共處密閉空間，你得在對方出電梯前讓對方記住你這個人，所以要確保你的電梯行銷能信手拈來才行。因此，在 這短短的時間內，你必須快速介紹你自己，並且問一些有趣的問題，讓對方對你留下不錯的印象，搞不好還能因此找到潛在投資人呢！

你還可以說

1. Do you often travel for business?（你常出差嗎？）

2. Do you like to travel?（你喜歡旅行嗎？）

3. What other similar events have you recently attended?（你最近還出席過什麼類似的場合？）

4. What has been the highlight of this trip been so far?（這趟旅行到現在有發生什麼有趣的事嗎？）

「共通點」就是話題製造機

DON’T ： I pretty like the presenter. I think he is charming and inspiring.（我蠻喜歡那位主持人，我覺得他很迷人而且具有啟發性。）

DO ： I thought the presenter did a good job. What did you think?（我覺得主持人表現得很好，你覺得呢？）

說明

想要讓話題持續，你應該讓對方回答一些問題，而非自顧自地發表想法，像是在活動中詢問「What did you think of the speaker?（你覺得這個講者講得如何？）」就是讓話題延續的最基礎問題。另外，你還可以問一些跟節目主持人(presenter)、當晚的精彩節目 (roundtable)有關的問題，例如︰I really liked that quote by the main speaker. I agreed with his conclusion. Do you have any thoughts about his conclusions? （我覺得主講人引用的那句話很不錯。我認同他下的結論，你覺得他下的結論怎樣？）或是What are you finding most valuable about this event? （你覺得這活動哪部分最有價值？）

此外，當你跟對方還不熟時，就找共通點來聊！或是談談你們周遭的環境(your immediate surroundings)。比如說，在活動結束後，你想要去附近餐廳吃晚飯，並且合理且自然地邀請對方時，就可以問︰How long will you still be in town? If you have time, we might meet for lunch or dinner tomorrow? （你會待多久？有空的話，明天要不要一起吃個午餐還是晚餐？）或是Can you suggest any good restaurants nearby?（你能推薦一下附近的餐廳嗎？）

你還可以說

如果對話持續進展(progresses further)，你還可以提出以下的問題：

1. What does an ideal day look like in terms of who you meet with or your key priorities?（談到跟人開會或是優先要辦的事項，要具備什麼樣的條件才能叫做理想的一天呢？）

2. What’s your favorite part of your work?（你最喜歡工作的哪個部分？）

（問這個問題時氣氛通常是愉快的，如果你不知道該不該問對方最討厭工作的哪個部分，我的建議是，除非你們是同業(unless you're in the same line of work.)，不然就別問。）

3. How did you get the job you have?（你是怎麼找到這份工作的？）

（大家都喜歡講自己的故事，給對方這個機會，然後認真傾聽，對方就會喜歡你。）

4. What made you decide to major in……?（你為什麼會主修……？）

5. What made you decide to attend (name of school)?（你為什麼會去讀（學校名稱）？）

6. What made you decide to go into the ……business?（你為什麼會從事……業？）

同事不見了？先敬業後禁業 離職後避免法院見

作者： 【文／馮震宇】 | 能力雜誌 – 2015年5月5日 下午8:17

在知識經濟當道的當下，無形資產的重要性已經超越有形資產，成為企業競爭的核心，但若要從企業內部獲取無形資產，就要有具創意且高素質的員工，方能提供企 業源源不絕的新創意、發展新的商業模式、開發新產品與新服務、甚至取得智慧財產權，因此高素質的員工乃是當下企業最重要的資產。而如何爭取，進而留用這些 高素質員工，甚至避免這些員工離職後為競爭對手所用，乃成為企業不可輕忽的問題。若是企業有所輕忽，產生員工離職、同事不見、競爭對手樂開懷的情事，也將 不可避免地影響到企業的整體發展與營運。

不過很不幸地，在國際競爭激烈的當下，台灣的政治、產業等國家整體發展都來到轉折關鍵點。根據行政院主計總處的統計，2014年企業經常性薪資年增率 1.81％，創下2001年以來新高，若加計「非經常性薪資」，2014年各產業受僱員工的薪資平均數，上升至4萬7千3百元，年增率更高達3.58％。 但若減去物價上漲後的實質薪資，甚至不及1999年水準，等於台灣薪資倒退嚕16年前的水準。

而在台灣薪資成長蹣跚、踽踽獨行之際，台灣鄰近的競爭對手，不論是韓國、新加坡、香港的薪資水準，都將台灣遠遠拋在腦後，再加上這些國家的經濟活力與未來 發展潛能，吸引台灣許多優秀人才跨海追求夢想與生活。例如：大陸祭出吸星大法，將周邊各國的資金、技術、人才等都吸引到大陸，而台灣更是首當其衝。大陸企 業包括阿里巴巴、騰訊、獵豹等企業，追隨其他國際大廠的腳步來台搶才，甚至成立高達百億的創業基金爭取優秀的創業人才，對不願離鄉背井去大陸工作的人才也 以在台灣聘雇的方式爭取。

相對於大陸的霸氣，台灣政府則是一副處變不驚、以不變應萬變的心態，面對大陸經濟崛起的政策則是除了防堵還是防堵，但是此種消極的態度卻堵不住想要發展抱 負、追求機會與爭取高薪的人士用腳投票，使得台灣不時上演同事不見了的戲碼，報章雜誌也不時傳出台灣人才跳槽挖角的新聞。

為了避免此等跳槽情事蔓延，企業除了要加強內部管理，例如：透過適當薪酬、升遷、改善工作環境等條件，來延攬與留用人才之外，更應該從其他方面，特別是加 強法律層面的考量，一方面簽署相關的契約，以防止員工離職後與企業不當競爭，更應該透過教育訓練，加強員工的觀念。而對於違反此等約定，甚至對不當取得或 利用企業營業秘密的員工，則應考慮採行積極的法律手段，以維護企業的競爭優勢，以免員工上演失蹤計，影響企業競爭。

科層盡是「彼得」 A＋人才不如歸去

員工離職的原因可能千百種，最主要的因素不外乎是個人、家庭等因素，但由於人是追求名與利的動物，因此員工離職時，通常也是以名與利為主要的考量因素，如 競爭對手提供的薪資較高，或是提供更能發揮或更高的職位而離開。然而，對於中高階員工而言，薪資或許重要，但最重要的可能是精神上、感覺上的問題。

對於員工因為個人或家庭因素離職，由於人各有志、家家有本難念的經，公司實在無法要求員工不得離職，但為了避免離職率過高，公司應該儘量提高工作誘因，透 過工作環境的改善、薪資的提高、福利的增加、職位的適當調整或升遷、甚至對員工的關懷與重視等有形或無形的因素，讓員工有安全感與歸屬感，進而鼓勵員工繼 續為公司打拼。

不過企業在處理員工升遷時，卻可能無法跳脫「彼得原理」的糾纏，反而刺激員工的離職。所謂的彼得原理(The Peter Principle)，是指在一個層級分明的科層組織中，會將原職務範圍內表現良好的人，升遷到他無法勝任的職位。而這樣的現象，不但無法為組織做出貢 獻，也顯現科層的無效率，更會壓抑有才能與價值的員工。此種結果最終導致穩定組織中出現不適任的人，也讓下面的員工覺得我的上司為何如此無能，反而導致員 工心生不滿，滋生離職他就的心情。

因此對於公司特別重視的高素質員工或高階主管而言，由於這些員工爭取不易，且一旦離職便可能對公司產生不利影響，此時則必須確實了解這些員工的心態與需求，並針對該等員工的實際問題，給予個別的特殊考量，避免這些員工含怨或負氣離開，反而對企業產生更強烈的衝擊。

除了員工主動求去之外，另一種離職模式則是被動離職，特別是員工違反法律或是公司規定，而被迫離職。例如：近年來許多高科技公司因為員工收取回扣等不當利益或因爆發集體貪污而離職，其中最明顯的就是鴻海富士康爆發集體貪污案件導致鴻海追內鬼以及監守自盜的案例。

不過對公司危害最大的，則可能是屬於「身在曹營心在漢」的員工。這些員工不但不好好認真做事，反而將公司的機密資訊與營業秘密提供給競爭對手，折損公司的競爭力。甚至是心懷不軌，工作的目的只是為了蒐集資訊與情報，以供自己未來創業或是額外獲取其他利益。

研發天才被冷凍 台積電高管變敵手

撼動半導體界的台積電洩密案，關鍵主角梁孟松離職的原因，經商業週刊披露後，業界才發現主要是因為在升遷過程中埋下心結，導致梁孟松轉投效三星，並協助三 星研發14奈米製程，成為今日台積電的心腹大患。由於梁孟松個人取得5百多項專利，本身就是技術研發天才。但台積電除了給予高薪之外，卻未重用他，不但未 將他升遷，反而對他採取「冷凍法」，讓他覺得沒有面子，最終導致他拂袖而去。

根據梁孟松在智財法院一審時親自出庭作證所言，他在台積電16年，最後卻被逼迫離開。他甚至在開庭時泣訴指出，台積電在未經他同意下發布人事命令，「這幾 乎使得我無法面對公司所有認識我的人」、「一次出國回來後，我的辦公室被改裝成4個工程師的辦公室」、「在那8個月中，從來沒有到餐廳用餐，因為沒有臉見 人似的」、「憑我的資歷要我去一個不能發揮的單位」、「我感到被欺騙、被侮辱，高層完全不重視我」。也因為梁孟松覺得尊嚴受損，實在太難堪才會選擇離開， 最後還帶走他的麾下舊屬一起到三星技術處，成為競爭敵手，相信是台積電始料未及。

先敬業後禁業 離職後避免法院見

對於一般員工，提高薪酬獎勵與升遷可能會立竿見影，但是對於心懷不軌或是別有用心的員工而言，這些傳統的方法可能無法奏效，必須要另謀他法，此時企業就必 須採取先小人後君子的態度，透過法律設計與法律手段來處理這些意圖不軌的員工。例如：鴻海就曾對集體貪污與監守自盜的幹部提起訴訟；大立光也因4位員工跳 槽到先進光電，而對這些員工與先進光電提起訴訟。

不過訴訟畢竟是最終的解決之道，在走到此步之前，其實還可以利用其他法律手段來防範。就國內外相關實務觀察，目前企業最常運用的方式，就是和員工簽訂相關保密協定，要求員工保守公司的秘密，於離職後亦不得洩漏，也不得利用公司機密。

此外，國內外許多企業也都會和員工另外簽訂所謂的競業禁止協(non-competition agreement)，要求員工一旦離職後，於特定期間或一定地理區域範圍內，不得從事與公司相互競爭的工作。此種競業禁止期間，根據最高法院判決，以及 勞動契約法與勞動基準法草案第18條之3規定，只要競業禁止不超過2年均屬於合理期間。相對地，美國法院則考慮到科技發展迅速、產業變化無常，認為所謂的 合理競業禁止期間不應超過6個月。美國加州更明確規定，競業禁止規定若違反加州政策則無效。

除此之外，還有企業會與員工簽訂禁止挖角條款(non-solicitation agreement)，要求離職的員工不得再挖公司的牆角，也就是不得聘用或招募公司的員工、顧問、供應商或是經銷商等前工作相關人員，以確實避免離職後競爭的情事發生。

日本稻盛和夫 vs. 台灣唐松章:阿米巴組織，10人最有效率

作者： 文│高嘉鎂 攝影│關立衡、鄭名娟 圖片提供│台灣盛和塾 圖片提供│台灣盛和塾 | 30雜誌 – 2015年5月1日 上午7:47

給你1000 個員工，要你想辦法管理他們，還要經營一間高收益企業，而這間企業已在世界存在超過半世紀。如果是你，會怎麼做？「一家大公司行不通，10 人一組，再開100 家小公司！」

說出這句話的人，是今年84 歲，崇友實業的董事長唐松章。

崇友實業，這間位在南京東路上的公司，是台灣電梯業三大龍頭之一，台北101 大樓、高雄捷運，都是出自這間40 年傳統企業。經營風格十分日式的崇友，最近正在嘗試一種新的管理模式：

全體1000 名員工10 人一組，分成100 個「阿米巴」組織，每個「阿米巴」就像小企業，都是獨立利潤中心，計算每小時附加價值；除公司年度目標，每月月底100 個阿米巴要依部門開會檢討上月業績，訂定下月目標，讓每個人清楚知道自己和別人為組織貢獻多少，徹底實施工作管理。

董事長唐松章花1 年時間實驗這項組織改造工程，目前持續進行中。這100 個小組就像「阿米巴變形蟲」，每個小組就像經營「自己的公司」，全面式地參與公司經營，因此每一個細節都要做到最好，每一分秒都要不斷精進。

他們想知道，當人可以為「自己的公司」奮鬥努力，能為企業帶來什麼樣價值？如果有天可以不為工作而工作度過人生，能為自己的生命創造什麼樣的火花？

用良性競爭達到效率提升，用最小成本創造最高收益，這場用來迎接市場嚴峻挑戰、灌注新血液的實驗，對一間成立40 年的公司來說，一點都不簡單，但董事長唐松章說，如此企業才能代謝、維持生機。

其實，像崇友學習、研究「阿米巴經營」如何實踐的企業，在台灣就有200 多個，他們都是「盛和塾」的學生；所謂「阿米巴經營」其實不是崇友的自創發明，其實是日本「經營之聖」稻盛和夫的哲學。

誰是稻盛和夫？

稻盛和夫出生二戰前，來自日本鹿兒島鄉下，靠著堅持創造兩家全世界前500 大企業：京瓷和日本第二大電信電話公司KDDI；80 歲時，將日本航空從瀕臨有超過9000 名塾生。其中唐松章就是台灣盛和塾的召集人。

年屆83 歲的稻盛和夫，27 歲創業京瓷，50多年來從沒虧錢，挺過日本泡沫危機和金融海嘯，這套「阿米巴經營」就是稻盛和夫在員工手冊「京瓷哲學」中，歸納出的經營心法。

這股稻盛「京瓷學」近來又在台灣發燒起來。

過去20 年間，隨著科技飛速進步，數位化、機器人、大數據、人工智慧的出現應用，世界變得充滿動盪（volatile）、無常（uncertain）、複雜（complex）、模糊（ambiguous）。

另一方面，陷入瘋狂的資本主義，企業一味追求數字成長反倒落入數字的陷阱，製造出黑心食品、汙染環境、官商勾結、讓勞工陷入痛苦，為社會帶來負擔而不是幸福。

在盛和塾中充滿這樣的討論：「過往的商業模式還能在未來適用嗎？」「我的公司3 年後還在這世界上嗎？」特別是中小企業，在新挑戰、新機會不斷迎面而來同時，要如何做出快速準確的判斷，同時顧及企業社會責任？

稻盛和夫歸納出經營者須要做到這三件事：

這股稻盛「京瓷學」近來又在台灣發燒起來。

1 反覆自問，經營者應有的風範是什麼；2 正面迎接問題，並一一設法解決；3 提高自己判斷事情的角度，以集中的精神、單純的直覺去面對。或許這社會需要的不是更多的財富，而是真正的一顆「心」，稻盛和夫運用「心學」經營企業，反而帶來不朽，他如何從想到進一步做到？

多扶世代‧三明治消費

作者： 文│劉子寧 | 30雜誌 – 2015年5月1日 上午7:47

2016 年，台灣最重大的改變是什麼？「總統大選」？還是你自己？

你走進大賣場，突然發現放在顯眼處的產品好像跟以往不太一樣：零食、紅酒變成了染髮劑、抗老保養品，還有各式各樣的保健禮盒。嬰兒奶粉的貨架變少了，尿布 區也被成人紙尿布漸漸占據位置。旅行社的專案多出許多遊輪、醫療旅遊等銀髮行程；嬰幼兒用品店一間間歇業，連寵物店都比它多。

2016 年，台灣進入翻轉年代，不只是選戰的開始，更是這場寧靜「銀髮革命」的開端。台灣老化的速度遠比你想像還快，看看這3 項關鍵指標：老人人口首次超過小孩；人口對半切、中間的年齡第1 次跨越40歲；勞動人口數反轉下降，逐年減少18 萬。

高齡少子化不只是「國家危機」，更是一場「個人危機」。30 世代隨著年齡漸長，台灣的未來卻也跟著老去。上一代( 嬰兒潮世代) 之所以能安享晚年，很大一部分是因為台灣正值勞動力豐沛的經濟起飛階段，自己存了不少錢，再加上平均有4 個兄弟姐妹，就像是一張4 腳的椅子，不用獨立支撐父母的扶養。

但今天的30 世代，受到高齡少子化的影響，大多只有2 個兄弟姐妹，扶老負擔等於加重2 倍，再加上配偶的父母、自己的小孩，蠟燭不只兩頭燒，而是直接進入「多扶世代」。

在此情況下，被老、幼夾擊的30 世代在消費上也將轉向更成熟謹慎的「三明治消費」態度：他們花錢花在刀口上、他們需要能協助扶老的產品、也進一步對企業良心、安全性更要求。

衝擊1：10 年後，台灣每5 個人就有1 個老人

台灣人口轉型雖然起步較晚，但少子化與高齡化的速度卻後來居上。其他歐美國家的高齡人口由7％至14％需要花費60-100 年，台灣只需花25 年就達到。

到了2025 年，也就是 10 年後，台灣將成為平均每5 個人就有1 個老人的「超高齡社會」。更嚴重的是45 年後，每10 個人中只剩下1 個小孩、5 個青壯年，4 個會是老人。 ( 詳見下頁圖1)

衝擊2 ：9034 現象

《世代風暴：人口老化即將引爆新經濟危機》中提到「從嬰兒車到柺杖車」，最大的原因出在生育率低落。

台灣婦女生育率不斷下降，生育小孩數由1987 年的1.7 個，一路下降至2013 年的1.07 個；平均初婚年齡延後到28.1 歲，生育年齡也推到30.1 歲。假設結婚及生育的態度不變，90 後的年輕人預估未來34% 沒有小孩，形成「9034 現象」，長期下來將嚴重減少勞動力。

衝擊3： 1.2 個工作人口要養1 個老人！

受到少子化影響，台灣工作年齡人口從2016 年起，平均以每年18 萬人的速度遞減，算一算，台灣人口紅利最快2027 年就會消失。此現象造成的影響就是扶養比上升：從1980 年15 個工作人口養1 個老人，到今年5.3 個工作人口養1 個老人，到了2060 年，就變成1.2 個工作人口要養一個老人！

傳統的三明治家庭可能負擔更重，而不婚不生、沒有子嗣繼承的獨身族，壓力更是可想而知。加上國家社會福利與醫療保險制度也面臨破產質疑時，30 世代又將如何調適自己的晚年生涯？

更重要的是，當工作人口減少，老人增加，消費市場會變成什麼樣的新型態？消費產品、消費能力、消費結構都會進入大轉換期。

你不得不想的3 大問題

20 年內台灣將會走上日本的人口萎縮之路？學校倒閉、內需不振、健保與勞保退休金破產？在人口老化與福利支出的壓力下，政府財政赤字將持續累積？面對種種挑戰，30 世代的年輕人有3 件不得不想的事情：

1 未來工作長怎樣？

你可能完全想不到，未來50年內台灣總人口會比現在減少約547 萬人，也就是少了547 萬人的市場消費人口。其中幼年及青壯年分別減少170 萬人及831 萬人，老年人口則增加454 萬人，代表過去市場專家口中的「黃金消費者」，將從年輕人變成銀髮族群。

老化社會將產生什麼工作及消費結構的改變？日本是目前最高齡化的國家，逐漸消失的行業包括：小兒科、玩具業、一般教育及年輕的房地產買者；相反的，護士、寵物業、休閒旅遊及宗教信仰則大行其道。

據龍吟華人市場研發論壇中心研究，高齡追求的不是酷或炫的功能，更重要的是「不想被當作老人看待」。其實，許多符合高齡的產品裡面也有很多一般大眾市場的產品設計，例如客製化、幸福度、感動度、貼心感等等，都是未來工作的關鍵字( 見P.114 表1)。

2 我一人扛得起幾人的負擔？

面對龐大的結構問題，這些不折不扣的「三明治世代」不但得付出金錢，甚至要付出一輩子去面對。因為晚婚，30 世代往往很晚才生孩子，勢必得延後退休，負擔期得拉長到40 年。

再加上30 世代兄弟姊妹比上一代減少，平均每人扶養費用增加，面對負擔，大環境卻依舊嚴峻。

20-24 歲失業率高達13.25%，找工作仍然相當困難；16 年來新鮮人起薪只增加1161 元，加薪幅度僅有1%( 詳見圖2、3)；再根據勞工保險財務精算報告，勞保的隱藏負債已達7.3 兆元，預計在107 年首次出現保費收入不敷支出，預期116 年面臨破產的窘境。

年輕人薪水趕不上上一代，但是，人生面臨的負擔如結婚、買房、生子、準備退休金等等一項也沒少，甚至還可能因為「上有父母、下有子女」而負擔更重，就連一份簡單的保險，都要同時處理3 份保單( 父母、自己、子女)，該怎麼辦？

3 我的人生該怎麼活？

拜科技與醫學發達所賜，我國平均餘命已經到了79.12 歲，其中男性75.96 歲，女性82.47 歲。10 年內增加約2 歲，未來人類壽命還可能愈來愈長，但「成功老化」卻成為最大挑戰。

高齡化，相對影響的是人生的曲線變得更長，在總收入不會增加下，人生4 大錢關更難過去( 詳見下頁圖4)：

30 歲需要50-100 萬的結婚準備金；35-40 歲要有一筆200-300 萬的購屋頭期款和裝潢準備金；50 歲時平均要為每個子女準備200-400 萬的高教費用；60 歲若希望退休後每月有2-3 萬生活費，約需準備1200-1800 萬元。

除4 大錢關之外，若9034 的少子高齡化現象持續下去，未來一對夫妻就算沒有生孩子，也有可能要一次照顧高達12 個老人( 彼此的父母們及曾祖父母們)，如果連維持現有生活都自顧不暇了，要怎麼為自己「成功老化」做準備？

王品賣涮涮鍋、咖啡　竟然只賺2％

作者： 文●尤子彥 | 商業周刊 – 2015年4月24日 下午7:09

「股價腰斬，就連股東會場地也縮水，只剩下去年的一半不到，你們對得起股東嗎？」4月16日，餐飲龍頭王品集團股東會上，小股東爭相上台發言，痛陳以董事 長戴勝益為首的經營團隊，去年食安風暴期間，危機處理失當，不但讓股價從2013年底的近500元高點，重摔至今年3月間的250元；去年度配發的現金股 利，更較前一年大減3成4，創掛牌以來最低。

攻平價，痛踢鐵板

庶民品牌，拉低整體獲利

翻開王品年報，自2012年掛牌上市以來，兩岸店數與年營收均見大幅成長，然而獲利卻不增反減。以尚未受食安風暴衝擊的2013年度為例，兩岸總店數成長近3成、營收大幅成長逾2成，但獲利反縮水13％。簡言之，店越開越多，獲利能力卻越來越差。

為何生意做大，卻不見規模經濟帶來的好處？最核心的問題是，過去5、6年來，王品主攻庶民經濟的多個新創品牌，跨入競爭最激烈的平價餐飲，因而拉低整體獲利水準。

一位西式連鎖品牌同業認為，王品為求店數成長，發展平價餐飲品牌，但這塊市場卻也是進入門檻低、獲利率低，標準的紅海市場，競爭對手是拉麵店、臭臭鍋等， 這類靠靈活的人事和成本結構，在各自商圈立足的個體戶，王品以正規軍切入，食安既要符合業界高標，勞健保與員工旅遊福利等人事支出又要向集團中高價品牌看 齊，獲利自然難被期待。

拚轉型，勝算難料

中餐搶攻陸市，競爭激烈

王國雄指出，鎖定客單價500元以上的中式料理，是今年集團的新品牌策略，該品牌將先在台灣登場，隨即兩岸同步展店，這將是向來以異國料理見長的王品，首度跨足中餐市場。

王品大陸事業群董事主席陳正輝也表示，對岸餐飲市場9成市占是中餐，集團去年在中國的總店數破百，下一階段將啟動「千百十計畫」，預定2022年，中國總店數將破千家，達成營業額人民幣100億元、淨利人民幣10億元的營運目標，發展中餐品牌，可望帶來快速成長的新動能。

不過，台灣服務業發展協會秘書長李培芬卻不看好。她表示，中式料理不易標準化，大規模連鎖經營門檻比西式餐飲高；且消費者對於產品性價比（CP值）的期望 值，尤甚西式料理，並非王品最擅長的高服務含量餐飲模式；特別是在中國，中餐又屬餐飲市場的地頭蛇商機，王品未必有切入市場的獨特利基。

她分析，王品過去11年來，雖開店速度緩慢，但因主打小資情調逐漸建立口碑，去年獲利新台幣1億9,000萬元，成長逾8成，占母集團獲利27％，可說是才正要開始下蛋的金雞母。

看交棒，倒數計時

接班團隊效應，尚待觀察

除台灣平價品牌痛踢鐵板，中國市場轉型勝算難料，對一手打造王品的戴勝益來說，在他宣示2018年底退休，距離交出指揮棒剩3年多的倒數時間內，亦須端出其接班人計畫。

儘管股東會上，戴勝益強調，他不是交棒給「一個人」，而是包括王國雄、陳正輝等的「一個團隊」，這批核心高層雖是一起打天下的老將，但多已年過半百，領導 的卻是平均年齡僅25.5歲的集團萬名員工。新領導人是否因年紀落差，與網路世代出現溝通隔閡，同樣是王品能否再起另一個值得長期觀察的面向。