靈異傳說的背後：《通靈少女》導演陳和榆贏的公式

【文／林奇伯；圖／廖祐瑲】

電視台經營困難，海外市場關卡阻礙，台灣電視戲劇能量愈走愈淒迷，其中尤以有「偶像劇搖籃」美譽的三立電視台近來大幅裁員、減少製作量，最可看出大環境的瓶頸。

然而，就在行到水窮處，繁華似乎已過之時，台灣卻有一股新生的戲劇能量崛起。先是由公共電視台的「學生劇展」打開契機，緊接著資深導演王小棣帶領本土新生代製作團隊，推出一齣又一齣的「植劇場」電視影集，捧紅超過20位年輕偶像演員，補齊了台灣憂鬱多年的「明星斷層」。

不斷累積、醞釀，這波戲劇新生能量的新高峰，在今年4月終於到來。HBO首次與台灣合製的電視影集《通靈少女》收視率連連告捷，站上全台戲劇節目冠軍，緊緊抓住觀眾目光。同時也因HBO同時向亞洲其他23個國家播放，這部充滿台灣民間信仰神祕氣息的影集，竟因為生活化十足的表現方式，輕易地跨越語言和文化的藩籬，引起熱烈迴響。

 

其實，上述節目的製作成本都不高，HBO更對投資金額三緘其口。但據工作人員私下透露，《通靈少女》單集製作費甚至遠低於公視一般劇集。可見，資本環境不只尚未好轉，甚至更加艱難。但台灣新生世代的創意能量，硬是可以在窘迫到極點時，開出一朵璀璨的花來。

因為，他們已經抓住一個通俗作品高度藝術化的成功公式：

「好題材＋深提問＋再沉澱＝觸動人心」。

贏的公式：不走捷徑，勇於說出心底的幽微

這個公式有別於過去「ON檔戲」邊拍邊播的粗糙作風，而是深受當代藝術創作思維的影響，先有論述與主張，再決定表現技法，最後精緻推出，所以才每每有驚豔人心之處，讓電視台像個大眾藝術館。

這些新世代影視工作者，都是台灣戲劇藝術高教體系逐步成熟下，訓練出的全方位人才，並且成長於數位化大舉降臨之際，善於掌握自己最熟悉的「影像語彙」，以聰明與世故的方式表達出來。

在《通靈少女》陳和榆身上，最明顯能看到這個特質。

許多媒體報導都提到，陳和榆並非特別著迷於「通靈」，之所以展開相關研究，全是因為就讀台灣藝術大學電影研究所期間，指導教授何平要學生們去翻閱《蘋果日報》上描寫平凡人特殊人生的『人間異語』專欄，選擇一個有感覺的真實故事，改編成短片。

陳和榆此時才被專欄中一個靈媒少女「索非亞」的故事吸引，進一步聯繫採訪，相談甚歡，結為好友後，刺激了自己對台灣泛靈論宗教信仰的深度研究興趣。最後，索非亞的故事被拍成短片《神算》，也就是《通靈少女》的原型。

從短片到長篇影集，《通靈少女》共蹲點了4年多，陳和榆花了相當多時間進行議題田野調查，頗有侯孝賢和李安每拍一部電影，就要醞釀和研究數年的耐力與架式。

外籍勞工領軍 搏感情拓商機

2017-05-04 10:44

【採訪整理／郭茵娜】

台南咏明機械工廠中飼料設備機正在進行測試，在一旁盯著小螢幕的是身穿Polo衫的皮膚黝黑的年輕外籍勞工。只見他一邊熟練地操作機器、一邊還愉悅地與台籍員工對談。眼前的景象，其實也不難在台灣工廠見到，但是不同於其他製造業或工廠，咏明的外籍勞工並不是一輩子就只能在國外當黑手。當服務時間到了，必須返鄉時，他們搖身一變成為咏明東協各國的代理商，在當地經營公司服務當地顧客。

經濟逐漸起飛並迅速成長的東南亞各國，是咏明大展拳腳的主要戰場，他們的故事就像是台灣中小企業的縮影，在這片潛力無限的新興市場中，究竟咏明是如何開疆闢土、成功南進的呢？

二代接班 領航南向

在印尼及越南等東南亞國家打下穩固江山的咏明機械，是專業的飼料及有機質複合肥料設備製造商，自1974年創立以來，即以優質的品牌形象享譽業界。

「20幾年前，台灣經濟起飛時代，歐美各國的機械商來台銷售，但是有成本考量，所以不會派人來台協助設備安裝、定位，因此需要由當地的機械商來做，而我們就是從那時開始做起。」

咏明機械經理黃再群表示跟許多產業比較起來，飼料及肥料的機械製造商算是較為特殊的，因為他們所面對的客戶是農牧業為主，因此在順應科技進步不斷持續自我成長之外，也要兼顧傳統思維，才能與客戶搭上相同頻率，並進而帶著客戶向上提升。所以，若說多年來專注在這個領域的咏明機械是科技與農牧業之間的最佳橋樑，一點也不為過。

由於父親從小的諄諄教誨，期許孩子們長大後都要回歸家族事業，因此目前咏明機械的二代接班是由3兄弟一同領銜，大哥黃再宏負責台灣島內的所有事務，二哥黃再隆主要為外銷市場掌舵，而最小的黃再群則大小事兼修，並且鑽研各種創新的可能性。俗話說「兄弟齊心、其利斷金」，目前咏明不僅在國內的飼料機械廠中占有一席之地，外銷的表現更突破整體營收的7成，其中又以東南亞為發展重心，而韓國、日本也都有他們努力的足跡，這是3兄弟分工合作、各司其職所得來的成果。

「就算父親賣陽春麵，我也會回來幫忙！」重家族觀念的黃再群老實說道：「我們知道父親的事業需要人手，所以沒有多想什麼就全心投入。而二哥自台大畢業後，也一起加入，開始帶動海外市場的開拓。」

由於長輩因為語言不通，所以推掉很多海外發展的機會，錯失了不少生意良機甚為可惜，如今二代接班則拓展出更寬廣的道路，因此，正當新南向的話題越炒越熱的時候，咏明早已鴨子划水，在東南亞開疆闢土，寫下優異成績。

 

外勞軍團 東協戰將

以咏明機械來說，針對東南亞市場的經營，他們所採取的方式是讓在地人服務在地人。也就是說，他們吸納了東南亞各國的勞工到台灣來生產線工作，目前人數比例約有6成，爾後返鄉便能成為服務東南亞市場的種子部隊，在面對客戶提出需求時，就能根據以往在台灣的經驗直接前往處理。這麼做的好處在於雙方的溝通會更為融洽且迅速，對公司形象的建立也大有助益。

「當地人一看到自己的同鄉來服務，抱怨也會少一點，這似乎是人之常情。」黃再群打趣地說道，就像是孩子總能用孩子自己的語言溝通，往往很快就能熟識，大人反而未必能輕易的打開孩子的心房。而且，每一個地方的人文特質不同，在地人還是最容易掌握溝通重點。

「派台幹長駐海外市場，或是讓台灣的技師到各國去做售後服務，其實效果不見得比較好。借助在地人才，互相信任、共同成長，反而能創造更大的效益。」這是咏明在經營上最真實的經驗，同時也可以當作其他有志發展東南亞市場的公司很好的借鏡。

黃再群也提到，如果派台幹到海外出差，生產線的工作勢必要暫停，這也不符合經濟成本考量，就如同當年歐美各國的設備廠來台銷售一樣。另外，設備也需要電機的人員，一開始他們也會派人過去，但是現在也培養當地人來執行。因此，現在咏明機械的分工主要就是台灣負責生產及研發，而2010年所成立的印尼分公司則負責客戶端的狀況排除，試車等售後服務，兩相搭配、各有專精，讓咏明的好口碑聲名遠播。

站穩汶萊 擴展印尼

「一路經營東南亞市場，我們可以發現越南、印尼的變化相當大，已經不是大家想像的那樣。」

早在70年代，台灣經濟正在起飛時，咏明第一代的創辦人就以「誠信」為自家品牌做了最好的註解。以當時的社會環境來說，只要願意積極投入、能夠勇敢跨出創業的第一步，機會可說是俯拾即是。當然，好機會是環境給予的，能不能成功把握則端看個人的努力。

「我的父母親教育程度並不高，但做事很實在，也很認真，尤其是在服務這一塊更是一點都不含糊，所以累積了非常好的口碑。」黃再群表示在沒有網路的時代，咏明初期開拓外銷市場，都是因為客戶「呷好道相報」的口耳相傳，也就是現在的口碑行銷。

當年第一個開拓的國外市場是汶萊，爾後到了印尼，另外也曾往中國大陸發展。幸運的是，這幾個國家所接觸的客戶都是華人為主，所以在語言溝通上不會太過吃力。

在幾個外銷據點的發展中，最為重要的莫過於印尼的大案。「我們的印尼客戶所派出的代表，跟我父親有深厚的情誼，甚至後來他還主動爭取成為我們在印尼的代理商。」黃再群自豪地說，現在印尼能夠成為咏明的海外重要據點，這位代理商居功厥偉，而能夠吸引到這麼好的人才加入，關鍵就在於「誠信」，因為代理商曾說：「這麼多年的觀察，我若要做生意，一定會跟你父親合作，他一定不會騙我。」

結果，這位印尼代理商果真成為咏明海外發展的主力，在印尼這個總人口數達2.6億的龐大市場中，咏明一步步穩健拓展。而設備買了之後一定要有售後服務，所以東南亞各國有狀況需要服務時，也多是由印尼直接派員前往。

立足越南 印度試溫

二代的三兄弟剛回來接手家族事業時，其實外銷市場方面僅剩父親當年所開發的印尼客戶，幾乎沒有其他來源，訂單趨近於零。雖然他們有雄心壯志，但也因為承襲了父親穩健的行事作風，所以每一步、每個機會，都格外小心慎重，如此穩扎穩打的策略或許速度不快，但卻帶來了相當好的結果。

以越南市場為例，一開始會接觸到越南市場，是因為有個同樣來自台南的貿易商透過網路查到咏明的資訊，便主動聯繫拜訪，後續更牽線讓咏明爭取到一個越南政府所發出的國際標案。「從接觸這個標案到真正確定得標，前後花了3、4年之久。」黃再群笑著表示，飼料機械的案子原本就需要比較長的時間做規畫及準備，而且金額起碼都千萬起跳，再加上越南政府也正處發展階段，或許在經驗上較為不足，因此時間也就拉得長了些。然而，這個案子卻也成了咏明得以進入北越的契機。

另外在孟加拉的經營時間就更長了。隨著咏明的產品開始銷往國外，陸續就有各國的客人照著機械上的聯絡資訊主動來洽談合作，其中一位就是來自孟加拉。「現在這位孟加拉客人也已經成為我們在該國的代理商，但從接觸到實際談成合作，其實前後花了5年。」黃經理表示其實一開始接到來自孟加拉的e-mail也是非常謹慎，畢竟它的人均所得低，所以也不敢貿然行事。

「簽約只是表示有意願合作，但是不代表有錢繼續執行。」環境不同，企業文化也不同，因此他們也慢慢理解東南亞的經營模式，懂得入鄉隨俗。黃經理說：「現在我們的心態就是積極但不強求！對方的詢問，我們還是仔細回覆，但是不一定要緊迫盯人追問結果。」

不管是3年還是5年，在時間上來講都有些太長，人家說商場上速度決定一切，但咏明卻走出了不一樣的路，就像他們的企業理念「誠信經營，永續服務」所推崇的精神一樣，踏實穩健、永續地為客戶提供最高品質的產品及服務，才是咏明在市場上嶄露頭角且屹立不搖的關鍵。

聯航強拖旅客事件負面服務教材

2017-05-04 10:44

【文／陳佑寰】

聯合航空於今(2017)年4月間發生因超賣機位導致一名亞裔乘客遭強行脫離座位的爭議事件，引起全球矚目及同聲譴責，而聯航的股價與商譽也因此重挫。美國飛航主管機關將對此展開調查，該名乘客雖遭起底抹黑但已委託王牌大律師要向聯航求償，也有民眾同仇敵愾表示罷搭聯航。在這個小蝦米對抗大鯨魚的案例中，小蝦米身體受傷，大鯨魚更是損失慘重，值得作為企業風險管理的借鏡。

1. 企業違失不容等閒視之

飛機可航行千里，而這起發生在狹小機艙裡的壞事能夠傳千里的主因，則是其他乘客以手機拍攝事件過程的影片，上了新聞頭條曝光後再經過社群媒體的討論傳遞而推波助瀾。如果案發現場透過時下流行的網路直播呈現，更具身歷其境的震撼效果。此凸顯了行動網路通訊科技擴大了資訊及輿論的傳播威力。這告訴我們：企業面對任何違失，不能大小眼，因為手機鏡頭可能「正在看著你」。小事件也會引爆大新聞，不容等閒視之。

2. 以溫暖有人性方案與客戶溝通

有圖有真相，而生動的影片勝過千言萬語，暴力血腥的畫面更容易吸引民眾注目。聯航為了運送其他機組人員執行公務而要求乘客下機，此舉形同「強制徵收」已賣出的機位，雖然聯航會補償隨機挑中的乘客，然而乘客拒絕離席卻遭強行拖離，並不符合比例原則。這就像政府或建商對於不配合徵收或都更的住戶，趁機強行拆除房屋，手段粗暴引起民怨。每個企業其實都是服務業，「以客為尊」的行銷用語不能流於形式，應儘量與客戶多溝通協調，尋求溫暖有人性的解決方案。

3. 企業節省成本要做好內控內稽

有人將這起事件怪罪於航空公司超賣機位的做法，此涉及商業經營追求利益極大化的考量，見仁見智。若不能超賣機位而有閒置空位，航空公司收入減少，也可能會抬高機票價位。但是因超賣而有廉價機票就讓服務品質跟著廉價化嗎？陸地上走的遊覽車雖少見超賣事件，卻會有司機超時工作的問題。例如：今年初發生的蝶戀花旅行社遊覽車翻覆事件，原因之一為司機長期超時工作導致身心俱疲而危險駕駛。超賣與超時，都可能因超載不堪負荷而引發危安事件。特別是在經濟不景氣下，企業要增加收入與節省成本可能會有許多「太超過」的商業手法，更應做好內控內稽及法令遵循，仔細檢視SOP是否符合安全標準，否則萬一肇事，不是賠償一萬就能解決，恐會得不償失。

4. CEO對外發言小心謹慎

聯航的CEO對這起事件發言失當，反而火上加油，這也算是企業公關的失策。諷刺的是聯航CEO還當選過年度最佳溝通人物，然而他於事件爆發後僅對於「需重新安置乘客」表示抱歉，且於公司內部指稱該乘客「引發混亂且好鬥」更遭到外界撻伐，乃再度鄭重公開道歉並表示「沒有人該受到如此對待」；而蝶戀花事件發生後其創辦人對於肇事司機長期連續多日上班卻說「人為財死」，更引起社會嘩然。由上可見企業雖是法人不會說話，但CEO則是最佳代言人，任何對外發言都應小心謹慎，因其代表企業形象，發生危安事件，應即時展現誠意公開道歉。企業的法律責任雖可請律師依法處理，道義責任則牽涉到企業品格，責無旁貸。

企業賺錢有術，卻會面臨各種風險，連飛機在地面靜止不動也會發生事故可見一斑。風險管理是所有企業都應用心學習的一門課，事前預防與事後補救均需面面俱到，而別人流血的案例更應該作為自己的活教材，以免重蹈覆轍。

有話直說、真心不騙 3天賣一輛百萬賓士

【文／楊竣傑；圖／陳應欽】

「您好，我叫闞超澤，就是門內有個敢的那個闞。」頂著特殊的姓氏，去年狂賣111輛車，平均3.3天就賣一輛百萬賓士的中華賓士桃竹分公司銷售副理闞超澤（「闞」音同「砍」），見到踏進桃園展示中心的客戶，總是這樣介紹自己。

「Rock，今天這輛車不錯，我的車應該快到了吧？」與闞超澤熟識近4年的客戶張先生，熱情地喊著闞超澤的英文名字，彷彿老友般親切。

實際上，今天張先生並不打算買車。因為去年他已訂購建議售價368萬元的賓士AMG GLC 43 Coupe，是闞超澤主動邀他在等待交車的空檔，來試試新車。

「雖然下個月才交車，但平常也要維繫感情，不能車賣了就不聯絡，」闞超澤有些靦腆地說。炒熱客戶關係，可沒有空檔。

台灣車市去年的掛牌數達43.9萬輛，創11年來銷售高峰，業務員可以等客戶主動上門，但車市愈旺，也代表競爭愈激烈，若不懂得與客戶交心，往往生意就拱手讓人。

34歲的闞超澤身上有不少驚人紀錄：2012年5月進入中華賓士後，隔年就賣出66輛車，拿下新人獎；2014年銷售業績在中華賓士300名業務中排名第17，2015年排名第12，去年更狂銷111台車，拿下第6名，成為最快升上副理的業務。

但令人意外的是，闞超澤的學經歷最初與賣車可說是八竿子扯不上關係。2002年高中畢業後，闞超澤到中國念醫學院，期間未曾回台，直到2008年因護照過期，拿到北京首都醫科大學學士的他，才回來當兵， 之後走上與醫學分道揚鑣的職涯。

「我在中國念書時養成健身習慣，想了想，乾脆去健身房當教練吧，」闞超澤說。2010年5月退伍後，他考取國際證照，當起教健身兼賣課程的健身教練。1年4個月後，他見到當房仲的學生開名車來上課，閒聊間覺得似乎很好賺，就改行至新北市林口區的地方房仲公司，賣起房子。

「我以為守株待兔就有金主上門，結果什麼都沒有，」闞超澤臉上露出懊悔的表情。當時，他缺乏相關知識，也不知道怎麼找客戶，2011年10月起，半年內只賣出2間房，更多客戶覺得他一點都不專業，看過房後就沒下文。

 

收入探底，讓闞超澤一度很消極，不知道該繼續當房仲好，或乾脆回去健身房老本行。就在猶豫不決之際，他偶然看到中華賓士招募儲備銷售幹部的消息。因為喜歡汽車，他決定報名，2年內轉戰第三個領域：汽車銷售業。

有了先前在房仲業本職學能不足的教訓，闞超澤2012年5月在嘉義的中華賓士訓練學院上課時，特別用心在專業知識、歷史與銷售技巧上補強，「讓顧客感受到專業是第一步，」他說。

不過，半年訓練過後，真正開始接觸客戶前，闞超澤忍不住問自己：「連400萬的房子都賣不掉，400萬的車，我真的賣得出去嗎？」

只是，既然已成為賓士銷售員，他也只能硬著頭皮，像過河卒子般一路向前展開賣車生涯。

真誠建議「不要買」 養出7成回流客

【文／林若寧；圖／陳應欽】

走進太平洋SOGO百貨，下午2點人潮不多，一樓的化妝品專櫃百花齊放，空氣中瀰漫著淡淡香氣，在打扮時髦光鮮的櫃姐中，雅詩蘭黛太平洋SOGO百貨台北忠孝館副櫃長、34歲的連澤村身著黑色西裝，高的男性身影顯得格外與眾不同。

電子商務搶食零售大餅，讓百貨業面臨嚴峻挑戰。即使是旺季過年檔期，攤開1、2月全台灣的百貨業績報表，平均下滑超過5％。儘管如此，連澤村卻照樣衝出年度銷售金額2,500萬元的好成績。

入行9年來，從第三年開始，他的業績年年蟬聯品牌前5名，向他消費過的客戶，7成會回流，來到櫃上就指名要連澤村服務。他帶點自豪地說：「我有很多熟客來到櫃上發現我不在，轉身就不買了，寧可改天再來。」

與其說找連澤村買的是「產品」，更讓人離不開的是他的「服務」，這是連澤村能打敗不利大環境的關鍵理由。

客製化到「推心置腹」，創造互信基礎

「好業績沒有捷徑，就是把客人當朋友！」面對有意下單的客戶，連澤村常說的話居然是：「我建議先不要買，相信我，那個產品不適合你。」

不力推主打商品，他擅長的反而是透過閒聊，從膚況、職業、居住環境等細節為顧客仔細評估需求。「讓我來幫助你找到適合的商品」通常是連澤村用來「破冰」的第一句話，也充分展現他的原則：不是衝業績，而是幫客戶解決問題。

遇上從事外勤工作的OL，側重彩妝的防曬功能；若是職業偏向文書處理，推測對方多半在室內久坐、辦公，就推薦保濕效果佳的產品，讓肌膚在冷氣房內依然保持最佳狀態。「我不想讓客人浪費錢，如果短期內有其他優惠活動，我也會提醒客人晚幾天再來買，」連澤村誠懇地說。

 

另一個服務原則是：絕不從外表評斷顧客。有些業務會集中火力，主攻金字塔頂端的族群，連澤村卻是大小客戶都有，誰有需要，就服務誰。

連澤村回憶，一次櫃上來了位趿著拖鞋、套著寬鬆睡衣、拎著報紙的中年婦女，現場沒有人想招呼。連澤村主動上前詢問，對方淡淡地指明需要某個系列的保養品，拎了一罐就轉身離開。

不久後才發現，原來那位「平凡的大嬸」，居然是一位一線名人的親姊姊。因為這個契機，自此她成為連澤村長年穩定經營的大戶。

「停、看、應」3步 擺脫老鳥言語霸凌

【文／張志誠；圖／廖祐瑲】

很多人從小就被教育「聽話，你才是個好孩子」、「吃得苦中苦，方為人上人」，不管在家、上學，都強調權威的正當性，再以「我這樣做都是為你好」來美化權威，使得服從權威逐漸變成生活「潛規則」，並延續到職場。

以諮商心理師身分，寫出《情緒勒索：那些在伴侶、親子、職場間，最讓人窒息的相處》的周慕姿認為，職場上，老闆、主管成為另一個掌控薪資、升遷的「權威」，結果就是他們決定每個人應該怎麼做，以及做得對不對。

愈是高壓職場，愈容易情緒勒索

周慕姿指出，愈是高壓、愈沒時間讓新人學習和適應的行業，愈容易產生情緒勒索。她記得大學暑假到傳播公司實習，目睹助理幫主持人準備的茶水不夠熱，「老鳥劈頭就把助理的祖宗十八代都罵一遍，」她說。

演藝圈是典型這一類的產業，老鳥認為必須用讓人不舒服的言語，才能製造壓力，讓新人快速到位、符合要求。在高壓產業中的資深工作者，也普遍有「我就是這樣熬過來的，憑什麼你不行？做不到是你的抗壓力太低」的想法，藉此將情緒勒索合理化。

即使不是用高強度言語貶低新人的自我價值觀，讓對方產生罪惡感，也是常見手法。

像老鳥常自言自語：「哎喲，這一代就是命好，哪像我們以前，連感冒發燒也不敢請假，還一例一休咧。」他沒說新人不准請假，但已製造出讓人不敢請假的壓力，或隱約透露很多人都想進來工作，暗示若不順從他的價值觀，就可能被炒魷魚，剝奪對工作的安全感。

雖說大多數主管常因要扛責任而經常處於焦慮下，只想趕快完成工作，沒有太多時間顧慮部屬感受，但長期處於害怕惹主管生氣的高壓下，最終部屬只敢打保險牌、壓抑創意，主管會愈來愈難聽到真話，也不容易長期留任好人才。

百年品牌林三益的轉型之路 作者採訪‧撰文 / 林庭安 | 經理人月刊 – 2017年3月21日 上午10:39

對於我們這種習慣用毛筆書寫的人來說，都有一種生命悵然若失的無奈。」這是書畫家陳宏勉曾在《典藏‧古美術》提及對書法課程消失的心情。

書法曾是國小課程的一部分，附屬在國語課，但自2001年開始試行九年一貫後，國語課的教學時間被大幅壓縮，許多老師為了趕進度，將書法課挪來上國語課。除非家長把書法另外給孩子當才藝，否則書法課程幾乎已全面退出國中小校園。這樣的政策轉變，衝擊的不只是有書法嗜好的個體戶，而是整個書法產業。

面對逐漸衰落的書法市場，主要業務為供應文房四寶（筆、墨、紙、硯）的「林三益筆墨專家」首當其衝，整體業績下滑4成。

當時是林三益書法店業務、現為林三益LSY總經理的林昌隆指出，他每天都把行程排得滿滿，希望努力跑業務能獲得回報，但得到的答案幾乎都是：「不需要」。

意識到書法市場逐漸萎縮，林昌隆將觀察到的現象轉告父親林仁貴、同時也是林三益的第三代接班人，但父親並沒有太大的反應，僅說了句：「你再多做看看」，希望他繼續在這個產業耕耘。

製毛筆、毛料的專業，成為新品牌核心價值

「看到市場動態與趨勢有所變化，就必須趕快做應有的轉變與調整。」林昌隆不斷思考如何增加業績，他從毛筆的定義開始發想：除了書寫，毛筆還有什麼作用？經過不停地腦力激盪，最後他看到毛筆的另一種價值：擁有「刷毛」的工具。

如果把毛筆當工具，能開拓的市場就更寬廣了，不再僅限於文具、教育市場。為此，林昌隆跑遍了所有可能會使用到刷具的店鋪，諸如需繪製佛像、開光筆符的佛具店、需用毛刷塗抹蛋液的麵包店等，但總是因為需求不足而作罷。

直到有一天，他經過一家指甲彩繪沙龍，看到美甲師用的彩繪筆刷，心想：這何嘗不是另一種毛筆？

在與指甲彩繪師洽談業務時，林昌隆看到廣大的女性時尚市場商機，決定將林三益「懂毛料」的核心技術延伸至彩妝刷具。自此，開啟百年老店的轉型之旅。

勤參展接觸消費者，快速吸收建議測試市場

帶著林三益品牌對毛料、製筆流程的專業技術切入新市場，看似為老字號找到新出路，但書法與彩妝市場的消費族群、使用習慣、銷售通路等面向相差甚大，不僅操作手法要改變，操作思維也要轉變，「一切都得靠自己摸索，不斷嘗試、溝通、調整。」

林昌隆所謂的溝通，除了對外與消費者溝通品牌價值，對內也要向員工、主管（父親）溝通轉型意涵。

「一直讓消費者看到新產品、新品牌，就是最好的溝通。」他曾把彩妝刷具「偷渡」進文房四寶展，想藉林三益的老品牌為新彩妝品牌加值，順便測試市場反應。雖然引起許多迴響，但卻遭到參觀者的質疑：「刷起來會黑黑的嗎？」

林昌隆這才驚覺，原有的品牌名聲雖然讓消費者能很快認識刷具，但卻會讓消費者把「彩妝品」與「筆墨專家」的形象聯想在一起。

必須創建一個新的品牌，才能消除刻板印象，遂以LSY、林三益的英文譯名縮寫命名，重新賦予品牌新的形象。

此外，他也勤跑美容展，增加品牌曝光量，還嘗試與異業洽談合作。2011年，他主動向三麗鷗談Hello Kitty商標授權，也與當時是三立電視執行副總經理、現為麥田文創執行長的蘇麗媚談偶像劇《粉愛粉愛你》的置入行銷。

不過，除了對外增加曝光量、與消費者溝通品牌形象，也得讓公司內部的思維與工作方式一起跟著轉變，品牌想傳達的理念才有一致性。

對上溝通評估改革效益，對下溝通修正操作行為

「跟上一代的溝通屬於決策面，跟員工的溝通則是在執行面」，就算父親始終保持開放與支持的態度，林昌隆卻深知自己不能承擔太多的失敗，所以一旦心裡有新想法浮現，就會先評估可行性，再告知父親自己會如何運用這筆費用，並解釋此項合作可能帶來的效益為何，讓父親心裡有個底，也比較好做決策。

再來，就是與團隊的溝通。由於組織編制較小，林昌隆會藉由日常工作的交派與調度，向員工溝通改革理念，讓他們慢慢理解品牌價值。

比如說，LSY的產品特色是手工製毛，為了讓消費者知道刷毛用起來的柔軟度與舒適感，在實體店面就會要求員工親自示範，並讓消費者體驗刷毛的觸感；在虛擬通路推出活動消息，若是員工過度強調「特價」「打折」等類似資訊，就會予以修正，「要讓大家知道我們的品牌價值在哪（手工製毛），而不是一味強調價格。」

包裝、陳列、銷售皆不同，思維到工作方式都要轉型

從毛筆轉型到彩妝刷具，一些既有的工作觀念和模式也要跟著調整。

以參加美容展為例，第一次參展時，林昌隆不懂商品陳列的法則，把刷具平行陳列。之後才知道彩妝產品要吸引人，擺放必須有高低落差，在視覺上才會有層次，吸引更多參展客人駐足體驗。

另外，轉型初期由於成本問題，新品牌建立的相關事宜都需林三益書法店的員工支援，包括美容展的擺攤、銷售，但1個40、50歲的男性業務員，怎麼賣得贏其他攤位平常有在化妝的年輕店員？於是，林昌隆改變做法，只請他們協助收錢，銷售部分還是由LSY的員工負責。

產品包裝的設計也必須重新思考，過去賣的筆墨紙硯都是些有「份量」的物品，習慣以堅固的箱子包裝，沒那麼講究外觀。但LSY彩妝品牌的消費族群是年輕女性，喜歡感覺精緻的產品，盒裝必須設計，才能讓消費者埋單。

從剛開始自己和老婆兼顧新舊品牌的營運，到後來慢慢聘請兼職工讀、正職員工，林昌隆逐漸摸索出新的工作模式。

17年的轉型歷程，LSY彩妝刷具在他的努力下，銷售量在林三益品牌的占比已從4成成長到6成。

林昌隆看似將自家產品做了大膽轉型，但其實他的每一步路，都是先衡量手邊資源，再決定要不要做。對林昌隆來說，謹慎決定、不斷溝通，才能使企業變革走得穩健。

一芳水果茶橫掃台灣、插旗海外的成功哲學 作者採訪‧撰文 / 陳書榕 | 經理人月刊 – 2017年3月21日 上午10:39

從台北市忠孝東路彎進延吉街，這裡是餐飲品牌的一級戰區。問問過路的人，「去年最紅的飲料店是哪家？」多數人會指向一家門口總是站著人的「一芳水果茶」。

一芳，其實是墨力國際餐飲集團創辦人柯梓凱的奶奶的名字。當食安疑慮衝擊台灣餐飲市場時，柯梓凱在構思「能不能做出一個完全MIT（台灣製造）、食材可溯源，喝了令人完全安心的飲料」時，腦海中浮現了童年時奶奶做的水果茶。

考量到「當時市場上還沒有『水果茶』這個品項的領導品牌，」柯梓凱迅速拍板定案，以奶奶「一芳」為名，打造出一個標榜只用本土出產水果的水果茶品牌。從2016年3月問世以來，一芳迅速獲得市場認可，台灣已有42家店，海外14家（中國、東南亞），合併營收4300萬新台幣（2016年3月至12月）。

精準發掘市場缺口，小眾市場一點都不小

一芳水果茶可以說是柯梓凱的最新代表作，但不是唯一創業作。

一芳背後的母公司墨力國際餐飲集團，旗下還有喬治派克茶飲、黃鶴洞韓式料理、麻三里小火鍋及牧島燒肉等10家餐飲品牌。 2004年在台中豐原的廟東夜市起家，35歲不到的柯梓凱，從一個飲料攤，到一個餐飲集團，2016年整體營收達6億新台幣，較2015年成長超過10%。

回憶擺攤時光，柯梓凱拿20萬在圖書館附近賣茶飲，吸引學生族群光顧，頭3個月就回本，激發他開店面的念頭，就拿更多錢，在豐原街上轉戰店面營業，沒想到業績一落千丈，不到一年就幾乎虧光所有積蓄。

開店慘賠，沒有嚇倒柯梓凱，反而促使他自我檢討，發現最大的問題應該是「沒有代表商品」。他解釋，夜市茶飲攤位沒有「品牌」，只要選址好、價格便宜，客人就會來。街邊店面就不一樣了，競爭者多半是市場上的知名品牌，不管是純茶類、珍珠奶茶等種類，都各有領導者，無名小店根本爭不過。

為了找出不一樣的代表性商品，柯梓凱鎖定了「冰沙」，並放手一搏將店裡70%的產品都改為冰沙系列，再綜合水果調味，甫推出就一炮而紅，成為「喬治派克」茶飲的前身。該品牌的全盛期間，在台灣有超過100家連鎖加盟店，風靡一時。有了喬治派克這顆定心丸，柯梓凱領悟到產品不在多而在精， 「盡可能設計市場沒有的產品和服務」，在市場上才有識別度，也才有獲利的可能。

2012年開幕的「牧島燒肉」，就是走一條有別於「吃到飽」模式的路，強調「單點式」優質肉品、桌邊代客烤肉，營造「想慶祝、享受才會消費的」品牌形象。即使每客單價800元左右，比吃到飽燒肉店高出約一成，在台中市開出第一家後依舊爆紅，至今在假日仍一位難求。

牧島燒肉的成功驗證了柯梓凱的經驗法則：小眾市場其實並不小眾，只要產品、品牌形象明確，就可以讓消費者埋單。

原料安全、視覺行銷，價格貴還是吸引人排隊

2015年，茶飲市場爆發原物料出問題的食安風暴，喬治派克也因為上游供應商的原物料受污染而受牽連，品牌形象大傷，促使柯梓凱希望徹底擺脫「品牌受制於原料來源不明」的問題，也因此催生了一芳水果茶。

柯梓凱小時候是在豐原鄉間的奶奶家長大，每天放學回家後，第一時間不是回房間，而是溜到廚房外、靠著有壓花的玻璃窗戶，窺看奶奶的大灶上，有沒有為他熬煮鳳梨汁。「那味道香得一聞就會流口水，」是柯梓凱最解渴的美好滋味。

確定要做一個水果茶品牌之後，柯梓凱不惜從鹿港找來阿振麵茶、梅子與信義鄉農會合作，檸檬則是從屏東縣九如鄉來的契作商品，目的就是為了確保每個產品都可以溯源，確保品質無虞。

只要去過一芳，應該都會注意到，它的店頭設計很「念舊」，一格格復古的花窗、門簾和磁磚，彷彿再現了柯梓凱孩提時的場景。再加上開放式空間的設計，讓店員在店裡熬煮各種原物料時，也同步完成滿足消費者「嗅覺」和「視覺」的行銷。

在簡化商品、突出特色的思維之下，一芳點單上的產品不到30樣，幾乎只有一般飲料店的一半到三分之一。但是由於原物料來源多達30種，每項產品的進貨、製作成本，就高出其他同業一倍以上。

「不拚低價、只拚品質。」從23歲的路邊攤少年，到現在的新興創業家，柯梓凱形容這10年創業路，每天都在「高速前進中換輪胎」，不斷地「試誤、改正、再試誤」，才有可能在高速變幻的餐飲市場中存活。

在擁擠紅海中，建立品牌3策略

墨力國際餐飲集團旗下的產品涵蓋飲品、韓式料理、小火鍋及燒肉等，都是競爭激烈的紅海市場。對於想在餐飲領域創業的人，柯梓凱建議先想清楚這3件事：需求、品牌和品質。

1. 找到滿足市場缺口的產品

競爭再激烈的市場，都有藍海。餐飲業可以先思考大方向（如西式、中式、飲料），再往下訂出主軸（如日式料理還可以細分為拉麵、豬排或立吞壽司），最後再從價格帶著手，尋找定位與競業（如高價拉麵、低價壽司，競業又是誰），設法找出突圍的缺口。

2. 品牌個性決定展店數

以牧島燒肉為例，由於定價較高，產品也不是「日日有需求」，供給不能過度，避免品牌失去吸引力與新鮮度。目前牧島燒肉全台僅9家分店，短期內應不會再展店。

3. 品質先於價格

為了讓消費者吃的安心，企業應注重生產細節、原物料來源，「一旦讓消費者質疑你的品牌形象，就全盤皆輸。」

墨力國際餐飲集團創辦人 柯梓凱

1983年出生，中興大學EMBA、修平技術學院化工科畢業。2004年於台中豐原夜市擺攤起家，現為墨力國際餐飲集團董事長。

面試一定會被問到：「你的專長是什麼？」2 步驟幫你找出答案

作者整理 / 張良姿 | 經理人月刊 – 2017年3月21日 上午10:39

找工作時，從寫履歷到面試，不管是自己想或別人問，你一定苦惱過這樣的問題：「我的專長是什麼？」

暢銷書作家、人氣部落格「StuffChristiansLike.net」格主喬恩‧阿考夫（Jon Acuff）指出，回答「我不知道」的人，可能是從來沒有好好想過這件事；覺得自己「馬馬虎虎或一無是處」的人，要不是過於謙虛，就是不認為自己擁有的技能是一項技能。

針對第二種人，阿考夫認為這是人類的本性，我們很容易覺得自己每天在做的事，沒什麼了不起，稱不上是一項技能。如同行銷專家羅伊‧威廉斯（Roy Williams）所說，「當你待在瓶子裡的時候，很難清楚貼在瓶子外面的標籤。」下次再有人問你有什麼專長，你可以試試以下兩個步驟。

步驟1：寫下你的想法

準備一疊卡片，寫下你目前擁有、任何你喜歡的技能，一張卡片寫一項。如果一時間想不出來，不妨參考下列提問。

Q1.你擅長什麼事情？

你能寫一份完美的企畫書嗎？你很會控制預算嗎？答案不限於目前的工作，如果你曾經是個優秀的送報生，就寫下「準時送達」。

Q2.什麼技能是你自然而然學會的？

有些技能你很順利就學會了，以致於你根本就沒想到。例如，你舉辦的派對每次都賓主盡歡、大獲好評，這就說明了你擅長安排活動與人際往來。阿考夫提醒，輕鬆學會一件事，不代表那不是個技能，對其他人來說可能困難無比。

步驟2：尋找模式

在卡片上寫下幾個技能之後，接著做整理，將類似的技能歸為一類。分類標準可以是「我喜歡的技能」「讓我賺最多錢的技能」「我想精進的技能」「我很久沒使用的技能」等。

這個分類法可以幫助你找出「技能的模式」，因為如果你寫下10個技能，有9個都歸在「沒有在職場上用到的技能」，說不定你就要慎重考慮換跑道，找個能夠讓你發揮長才的工作；或是學習你目前的工作所需要具備的技能。（本文取材自《不受限的工作人生》，天下雜誌出版。）

重點提示

1.寫下自己最拿手的事

準備一疊卡片，寫下你目前擁有、任何你喜歡的技能，一張卡片寫一項。

2.找出專長領域

找出幾個技能後，動手分門別類，或許就能看出你最適合做什麼，或是你現在做的都沒用到你的專長。

不想團隊被摧毀，這５種主管早該請他走路

不適任的員工會對企業或團隊造成傷害，這道理經常被討論；但很弔詭的，卻很少有人探討不適任主管造成的傷害。事實上，不適任的主管對企業或團隊的殺傷力更大，萬一還讓他在內部不斷往上爬，很可能總有一天整個團隊就因此被他摧毀。

曾在矽谷多家科技公司擔任高階主管，目前為策略顧問公司 Invisor Consulting管理合夥人的Steve Tobak就在美國《Inc.》雜誌的網站上，分享一篇「5 Bosses That Should Be Fired Now」（5種立刻就該被炒魷魚的主管）文章，指出5種無可救藥，應該立即被請出公司的主管類型。

這5種類型包括：

1.精神惡霸（The psycho-bully）

身為主管，在管理的過程中，耍點「小心機」無可厚非，但若帶著偏頗的價值觀，或是以耍弄部屬、展現權威派頭為樂，那可就真是團隊災難。比如說，他們可能顯露出任性、自戀、控制狂的人格特質，把部屬當作是在他管理權限下的「人質」，應該很少有人可以長期忍受這樣的精神虐待。

2.不沾鍋主管（The Teflon-coated boss.）

有些團隊的領導人，就是有辦法表現出凡事都和他無關的樣子，各種槍林彈雨的難題，他都可以置身事外躲得老遠。久而久之，他們的周圍會被一群唯唯諾諾、仰望他們關愛眼神的人包圍，而這些人，也會和這樣不沾鍋的主管一樣，總是有藉口把差勁的成果歸咎給別人。

3.全辦公室最聰明的人（The smartest guy in the room.）

總是有人以為自己知道所有答案，但事實上不可能有這樣的人。這樣的主管認為自己獨特、高人一等，甚至有洞穿一切事物的特異神功，但是說穿了，這不過就是一種自我感覺良好罷了。老是覺得自己最聰明的主管，往往也是個剛愎自用的人，這樣不願意聽別人建議、獨斷獨行的結果，很有可能把團隊帶往災難後果。

4.製造混亂的專家（The master of chaos.）

「組織」（organize）這個動詞，某種程度上，是指讓混亂變得更井然有序，這也是主管的重要任務，將各種看似混亂的人、事、物整合到團隊的目標下，為團隊創造安定感，並且穩定的朝向目標邁進。但很不幸的，有不少主管，可能因為自己的心態、脾氣、壓力、溝通方式等各種原因，不斷在團隊內創造恐懼、分歧、混亂與不確定性，也許他們未必是故意的，但這卻大幅降低了團隊運作的效率，變成1+1<2的結果。

5.彼得原理的代言人（Meet Peter–Peter Principle.）

在管理學上，「彼得原理」是最廣為人知的理論之一，指的是在企業中，員工會因為表現優異而獲得升遷，直到他無法勝任的位子為止，最極端的狀況，就是所有待在目前職務的主管，都是無法勝任的人，不然他應該會繼續獲得升遷。你們公司也有彼得原理的代言人嗎？那很可能這是個充滿官僚文化，無法對主管獎賞分明的地方。

別怕犯錯…師父點出成長天堂路 2017-03-03 10:48

【採訪撰文／文及元 攝影／王永泰】

身在職場，我們經常期許自己「快一點成長」，希望儘快獨當一面，好能加速升遷。任職於波士頓顧問公司(Boston Consulting Group, BCG)的木山聰(Satoshi Kiyama，現為BCG合夥人兼董事總經理)，長年參與BCG人才培育，在《BCG頂尖人才培育術》一書中指出，願意為自己成長「負起所有責任」的人，才有可能成長。根據他培育許多新進顧問的經驗，觀察到許多頂尖人才之所以快速且持續成長，有三個關鍵。

關鍵之一，必須有很大的彈性能夠改變自己。

有些人言出必行，說出「我『要』改變自己」就能說到做到；另一方面，也很多人只會說「我『想』改變自己」，但是卻光說不練。這之間的差別，關鍵就在於是否願意改變自己的彈性。就像有人給你建議，覺得你可以變得更好，就要有接受的雅量，從別人眼中認識自己，藉此對於自己有正確的認知，進而改變自己。

其次，是對自己負責。這種自我責任心(Self-Responsibility)非常重要，也就是認清天底下我們能改變的人只有自己，無法改變別人。所以，遇到不順遂的事情絕對不要埋怨，而是想想看能不能改變自己，而不是怪罪別人，或是只想改變別人。

第三，不要只為了自己而成長，也要為別人而成長。

如果一個人只是為了自己而成長，一旦卡關時，就很容易自己對自己說「沒關係，我可以輕易放棄任何事」。

但是，如果你想要為了客戶、團隊成員、家人而成長，卡關時放棄的難度就變得比較高。因此希望為他人貢獻一己之力而追求成長，是很重要的心態，這也是成長很重要的驅動力。也是支持自己不放棄成長的支撐力，尤其在年輕時，千萬不要輕易放棄。

想進一步了解BCG如何為頂尖人才找到成長的驅動力，以及主管（俗稱師父、教練）如何激發部屬（俗稱徒弟）快速且持續成長的實作方法，以下是採訪紀實。

 

Q&A採訪紀實

Part1

給部屬（徒弟）的建議：掌握現狀、設定目標，是成長的驅動力

問：在BCG，您有豐富的培育新進顧問的經驗，就您觀察，頂尖人才快速且持續成長的條件是什麼？

木山聰（以下簡稱木山）：成長有兩個要件，設定目標和掌握現狀（正確的自我認知），然後設法讓現狀追上目標。這個消除「現狀和目標之間落差」的過程，就是成長。

設定目標就是交出工作成果，比方說，接受指派的任務，完成每天必須做的工作或專案，完成眼前這一個，然後有下一個。一個接著一個陸續著手完成的過程中，能夠成長的頂尖人才，懂得自省「為什麼我可以做到這件事？又為什麼做不到那件事？」。

另一要件是正確的自我認知，說真的，這個很難做到。因為多數人對於自己沒有「正確地認識自己」。

我們通常都有自己不知道的一面，也不大了解別人眼中的自己是什麼樣子。

因此，如果一個人想要快速且持續成長，最重要的是，以素直之心接受身邊的人給自己的建議，才能發現自己的盲點（編按：「素直」意指「真誠純樸、謙虛坦率」）。別人眼中的自己可能不是自己所想的那麼好，表示自己還有進步的空間。這兩步驟（設定目標和掌握現狀）持續做而且不間斷，就能讓自己變得更好。

問：為了追求自我成長，必須坦承接受別人的建議，這件事情並不容易，請問究竟該怎麼做才好？

木山：透過別人的眼睛重新認識自己，進而調整和修正，才能成長。不過，願意接受旁人給自己的意見回饋(Feedback)，是一件很重要卻知易行難的事情。

以BCG為例，每一個專案結束之後，專案經理(Project Manager, PM)可以得到組員的意見回饋，此外，每6個月也有360度回饋(360-degree Feedback)，接受來自身邊的主管、同事回饋給自己的建議。

這些回饋意見的人，不只是自己的上司或帶自己的職場師父，也包括比自己年輕的專案小組成員。主管或師父給自己的回饋，通常是無法做到某件事情的原因和建議等。而年輕的同事給自己的意見，則像是專案經理討論事情時比較嚴肅難以親近，或提問時專案經理容易生氣導致溝通不易等回饋。

重要的是，即使專案經理已經是主管級，並不認同別人（部屬或年輕同事）眼中的自己，但是，都要以素直之心（真誠純樸、謙虛坦率）接受這些回饋，因為這樣才能正確的自我認知，避免落入「自我感覺良好」的盲點。這些四面八方的建議，都是對於自己未來成長有所幫助的驅動力。

Part2

追求「利己也利他」的成長：為了自己也為了別人，再挑戰一次

問：如何激勵徒弟「不只為了自己，也為了他人」而成長？為什麼「利己也利他」的成長很重要？

木山：如果想成為頂尖人才，只是為了自己成長這種驅動力是不夠的。以BCG培育人才的師徒制(Apprenticeship)為例，讓徒弟成長最好的方式，就是身為主管的師父，讓身為部屬的徒弟和企業客戶一起工作。讓徒弟產生「我要為這麼優秀的企業客戶而努力」、「企業客戶提出這麼棒的想法，我要和對方一起實現」、「我要為這家公司（企業客戶）貢獻一己之力」。

身為管理顧問，如果不能為了企業客戶加速且持續成長，就很難成事。說到底，唯有徒弟打從心底產生「我願意為了客戶而成長」的想法，才能持續驅動成長。如果徒弟本身沒有這種內在的動力，就算師父怎麼耳提面命要求徒弟成長，恐怕說再多也無濟於事。這麼說的原因，主要是管理顧問公司並沒有實體的產品，最重要的產品，就是提供企業客戶的建議。這些建議是透過管理顧問，經由嚴謹的過程而產生的智慧結晶。因此，對於BCG來說，人才，就是最重要的資產。

身為師父必須了解，徒弟的個性和自己不同，如果有話直說就能改變對方的想法，那當然就很輕鬆。可是，每個人都知道，自己其實很難改變別人。因此，只有讓徒弟從心底產生「為了客戶而成長」的自覺（正確的自我認知才能避免自我感覺良好），否則徒弟無法持續且快速地成長。

Part3

給主管（師父）的建議：指導徒弟之前，觀察並且了解對方的個性和習慣

問：在BCG，如何驅動培育人才的PDCA循環？

木山：在BCG，培育人才是以持續推動PDCA循環在組織裡厚植深耕。

1.規劃(Plan)：以人才培育為目的，適當地將工作分責。

首先，確認要交辦工作對象至今為止工作的難易程度水準，交付合於該程度水準、且能在短期內結束的任務。觀察這項任務的執行過程與結果，再調整下一次要交辦工作的難易程度。

2.執行(Do)：反其道而行，試著讓部屬表現至遭遇失敗為止。

想想看，我們是怎麼學會騎腳踏車的？邊騎邊學，邊學邊跌，我們必須自己跌倒幾次，才能學會騎腳踏車。如果身邊的大人怕孩子跌跤，一直扶著腳踏車不肯放手，恐怕孩子永遠學不會。這個「騎中學，學中跌，跌中痛，痛中覺」的學騎腳踏車過程，類推到工作上，就是「做中學，學中錯，錯中覺」。職場上也是一樣，想要獨當一面，需要一位願意放手的主管（師父）給自己失敗的機會。畢竟最刻骨銘心、學習效果最好的，往往是從失敗中學習。

3.查核(Check)：在適當的時機給予回饋(Feedback)。

身為師父，確認徒弟的工作成果，並修正工作執行方式。查核的過程，在適當的時機、以適當的頻率進行是非常重要的。在「千鈞一髮、好像有點危險的時候」「很努力了，但這裡差不多是極限了」時，再提出調整修正的需求，因此，師父必須了解徒弟的個性，才能抓準回饋意見的時機和頻率，不至於事倍功半。

4.行動(Action)：以該採取哪些具體行動的方式提供建議。

以查核階段所進行的回饋為基礎，在給予應該如何改善的建議時，盡可能地具體、並以「行動」為基準來傳達建議是很關鍵的。傳達建議的時候，可以用數字化的具體行動來表示。例如：「每周一次錄下自己的簡報，回家後一定要反覆觀看」「每一次進行訪談調查時，針對對方所說的話，一定要每一項都提出問題深入挖掘」。

你要永續經營、擴大規模或「有錢的活著」？

【文●蔡茹涵】 2017-04-07 13:03

看完日本百年企業的心法後，我們回頭檢視一下台灣的狀況。

事實上，台灣也有為數不少的公司營運超過百年。曾對此進行研究的日本經濟大學管理學院院長後藤俊夫透露，他至今已發現超過250間，以食品、糕餅、茶葉等傳統產業為主，多為家族經營的微型公司。

台百歲代表郭元益、丸莊醬油

台灣內需小，穩健經營也得適時擴張

台大前EMBA執行長黃崇興也指出，如郭元益、王德傳茶莊、丸莊醬油等，都已是較具規模和制度化的百年企業了，上述的250間，與其稱為「百年企業」，用「百年老店」似乎是更為精確的說法。這個定義無關乎營業數字，而是因為「企業」與「老店」，思維上就有三點不同。

首先是經營理念。未必每間企業都會有家訓流傳，但至少經營者必須制定出一個你真心認同的精神，不只是放在官網，而是真的用來向自己、家族成員與第一線員工溝通。如許多日本企業至今仍規定，營業前要集體朗誦「待客守則」等，就是一種內部溝通方法。

 

其次是品牌形象。這關係到經營者把自己定義為一個生意人，還是一個企業家？前者只須獲利即可，後者就必須有一套向外部溝通的邏輯。最後是社會地區的認同。不妨試著詢問自己：如果我的公司消失了，附近地區會有人覺得可惜嗎？周邊區域的需要和尊重，其實最能看出企業價值所在。「台灣企業或許該思考：你要永續經營、擴大規模，還是只想有錢的活著？」黃崇興說。

今年3月，丸莊醬油和日本專營鰻魚的百年名店田舍庵合作，在台灣開了鰻魚料理新品牌「小倉屋」。由於缺乏餐飲品牌經驗，丸莊醬油第四代傳人、副總經理莊偉中找來麻膳堂創辦人徐安昇合夥，兩人一起飛到日本小倉，拜訪田舍庵第三代傳人緒方弘，才發現日方不只鑽研料理，更直接追溯到源頭，連魚塭的溫度、pH值都要控管。

三關鍵借鏡日本經驗

深入理解儒家精神比學狼性文化有用

儘管文化相仿，台灣和日本仍有許多民情上的不同，但後藤俊夫強調，仍有幾個要點，是台灣企業經營者可以進一步思考的關鍵。

一、儒家思想。日本受到儒家文化影響很深，因此有大量百年企業都是以儒家精神做為家訓並認真實踐，如「信」、「誠」、「先義後利」等。對台灣的經營者與後代傳人而言，深入理解儒家文化，應是更水到渠成的事。

二、投身時機。過去台灣家族企業多傾向讓下一代完成學業後就進公司，用十幾年的時間慢慢熟悉業務，最後接班。但在日本，通常會給下一代3～10年「外出歷練」時間，最大宗選擇是到產業上、下游的公司去學習；其次是到銀行，可以培養對數字的敏銳度，還有大量認識各產業的高階主管，培養人脈；另外就是出國念書了解國際市場。後藤俊夫建議，不妨在年輕時以「外出歷練」為主，因為公司業務還有往後數十年可熟悉。

三、「新」工匠精神。以往談到工匠精神，多半解釋為對自己的專業精益求精，態度嚴謹而堅持等等，但一間長青企業必須做到另一項條件，就是「為社會做出應有的貢獻」。原有專業，再加上對社會有所付出，才能換取外界對企業真正的尊敬。

「日本製」商品需求大 資生堂回國設新廠導入機器人技術 2017-03-24 15:58

【文‧楊安琪】

「日本製」（Made in Japan）商品可說是消費者心目中「品質保證」的代名詞，尤其近年來日本美妝、藥品及日用品等需求大增，龐大商機吸引日本化妝品大廠資生堂（Shiseido）回國設立新工廠，並計劃導入機器人技術以彌補人員缺口及提高產能。

資生堂在大阪茨木市投資 400 億日圓興建新工廠，藉此將主力商品即基礎化妝品產能提升五成。而大阪新廠也是繼資生堂在日本埼玉縣久喜市設廠後，時隔 37 年再度於日本國內興建的新工廠，預計將在 2018 年動工、2020 年竣工啟用。

資生堂回母國設廠的目的不僅是為提高產能，也為因應當前少量多樣化的消費者需求，但人力不足成為資生堂回國設廠所面臨的一大難題。根據日本厚生勞動省統計，日本適齡勞動人口因高齡少子化而逐年減少，2017 年勞動人口約為 6,556 萬人，比 2012 年減少約 72 萬人，人數更將持續下降。這也使資生堂計劃在產線導入最新機器人技術，以解決人手不足的問題。

 

資生堂今（23）日宣布，位於靜岡縣掛川市的化妝品生產工廠，將率先導入人機協作雙臂機器人進行測試，不排除是為大阪新工廠導入機器人應用預作準備。據《日本經濟新聞》報導，資生堂所採用的人機協作機器人，能夠處理許多精細複雜的工序，目前正安排進行粉狀粉底與產品說明書裝盒測試。化妝品產線作業程序複雜，因此過去大多以人工作業為主，如今在人機協作機器人配合下，能有效運用有限的產線人力，同時降低生產成本。

 

藉由人、機整合加以調整傳統生產機制，已成當前一大關鍵課題。資生堂表示，未來將持續運用機器人技術，進一步強化「日本製」商品價值，同時也將活用人工智慧（AI）技術，推動化妝品產業與尖端科技接軌，拓展不一樣的未來。

蓋無塵室種菇 萬豪酒店、王品搶用 2017-03-24 09:28

【文●林淑慧】

「伸手撥開庫房裡的雲霧，沐浴在霧狀RO滲透水的粉紅菇、杏香菇、黃金菇和銀耳，色彩繽紛。「蕈傘像5塊硬幣大小就能採收，」方世文一面解釋著，一面伸手將成熟的杏鮑菇放入籃中，要搶鮮送到客戶手裡。

這裡是蕈優生物科技的現代化菇舍。它以獨家品種杏香菇供應台北萬豪酒店、西華飯店，全台最大餐飲業者王品集團，也是它的客戶。不僅外銷香港百貨通路，去年5月起，更打入新加坡的超市。

「一切從愛吃菇開始，」蕈優總經理方世文，不僅從小愛吃菇，還娶了菇農的女兒。電子工程系畢業的他，退伍後加入岳父的大村農場種菇。不過，他發現傳統菇寮的不良率超過5成，農民利潤微薄，加上中國香菇低價傾銷，產業前景一度黯淡。他尋求農試所等官方單位協助，轉投入菌種研發生意，並用工程師的研究精神，改變傳統的種菇方法。

 

但以杏鮑菇為例，若菌種商的品質控管不理想，有些菌種帶有污染的雜菌，連帶影響到太空包的品質，有時不良率甚至高達6～9成。方世文除了做好菌種，還研發出高溫高壓滅菌的太空包，使菇類產能提升4倍。

儘管做到最大菌種供應商，因傳統菇寮無法隔離環境中的雜菌和微生物，讓菇類在生長期易染病，不良率偏高，反被農友怪罪是種源不好，「賣菌種的沒生產，會被農民挑戰，我要證明不是種源的問題。」於是，他往下跨入種菇事業。

砸2億買日本設備

再根據台灣溫溼度，自行升級系統

「我到荷蘭參訪洋菇農場，自動化的生產模式，甚至有2家公司種菇種到上市，讓我很震撼，」方世文說，當時國內還未出現工廠化栽種菇類，他向銀行貸款，從日本引進超過2億元的密閉無塵室等設備，決心「要走不一樣的路，才有可能成功。」

方世文說，他長期關注高科技業，發現晶圓廠的製程不容許一絲落塵，原理和種菇很接近，於是決定導入等同晶圓廠最高規格、100等級的無塵室設備，做為菌種研發室。在菇類栽培庫房裡，他也在5年前率業界之先，想引進國外的全自動環控設備，但因台灣溫度、溼度條件不同，須重新調整，外商對他開出高價讓他難以下手。

他找來國內設備商一起研究軟硬體，砸下千萬元打造電腦化植栽控制系統，比外國廠商的報價省了一半以上。

導入空氣過濾系統

隔離99％污染源，贏過日、荷

有好的硬體條件還不夠，外部的環境威脅又是一大難題。台灣農田彼此緊鄰，蕈優定期以抽氣機為菇類換氣，卻發現農藥隨著空氣飄入，成為最大污染源。

這時，他又導入晶圓廠無塵室一萬等級的活性碳空氣過濾系統，為蕈菇庫房隔離高達99.99％的環境污染源，比起因天冷只須使用不織布網過濾空氣的日、荷業者，阻隔污染的效果達百倍以上，也讓它成為全台首位取得有機認證的菇農。

工程背景的細心與認真，換來的是維持高良率的技術。現在，蕈優的不良率維持在1％以下，優於同業平均的10％，以穩定的品質與產能，拉大競爭門檻。

「我想做的，不是一般的菇類農場而是將蕈優定位為科技農業。」方世文說。用跨領域思維，創造出更大的附加價值，是這位愛菇人保持競爭優勢的法門。

別怕犯錯…師父點出成長天堂路 2017-03-03 10:48

【採訪撰文／文及元 攝影／王永泰】

身在職場，我們經常期許自己「快一點成長」，希望儘快獨當一面，好能加速升遷。任職於波士頓顧問公司(Boston Consulting Group, BCG)的木山聰(Satoshi Kiyama，現為BCG合夥人兼董事總經理)，長年參與BCG人才培育，在《BCG頂尖人才培育術》一書中指出，願意為自己成長「負起所有責任」的人，才有可能成長。根據他培育許多新進顧問的經驗，觀察到許多頂尖人才之所以快速且持續成長，有三個關鍵。

關鍵之一，必須有很大的彈性能夠改變自己。

有些人言出必行，說出「我『要』改變自己」就能說到做到；另一方面，也很多人只會說「我『想』改變自己」，但是卻光說不練。這之間的差別，關鍵就在於是否願意改變自己的彈性。就像有人給你建議，覺得你可以變得更好，就要有接受的雅量，從別人眼中認識自己，藉此對於自己有正確的認知，進而改變自己。

其次，是對自己負責。這種自我責任心(Self-Responsibility)非常重要，也就是認清天底下我們能改變的人只有自己，無法改變別人。所以，遇到不順遂的事情絕對不要埋怨，而是想想看能不能改變自己，而不是怪罪別人，或是只想改變別人。

第三，不要只為了自己而成長，也要為別人而成長。

如果一個人只是為了自己而成長，一旦卡關時，就很容易自己對自己說「沒關係，我可以輕易放棄任何事」。

但是，如果你想要為了客戶、團隊成員、家人而成長，卡關時放棄的難度就變得比較高。因此希望為他人貢獻一己之力而追求成長，是很重要的心態，這也是成長很重要的驅動力。也是支持自己不放棄成長的支撐力，尤其在年輕時，千萬不要輕易放棄。

想進一步了解BCG如何為頂尖人才找到成長的驅動力，以及主管（俗稱師父、教練）如何激發部屬（俗稱徒弟）快速且持續成長的實作方法，以下是採訪紀實。

 

Q&A採訪紀實

Part1

給部屬（徒弟）的建議：掌握現狀、設定目標，是成長的驅動力

問：在BCG，您有豐富的培育新進顧問的經驗，就您觀察，頂尖人才快速且持續成長的條件是什麼？

木山聰（以下簡稱木山）：成長有兩個要件，設定目標和掌握現狀（正確的自我認知），然後設法讓現狀追上目標。這個消除「現狀和目標之間落差」的過程，就是成長。

設定目標就是交出工作成果，比方說，接受指派的任務，完成每天必須做的工作或專案，完成眼前這一個，然後有下一個。一個接著一個陸續著手完成的過程中，能夠成長的頂尖人才，懂得自省「為什麼我可以做到這件事？又為什麼做不到那件事？」。

另一要件是正確的自我認知，說真的，這個很難做到。因為多數人對於自己沒有「正確地認識自己」。

我們通常都有自己不知道的一面，也不大了解別人眼中的自己是什麼樣子。

因此，如果一個人想要快速且持續成長，最重要的是，以素直之心接受身邊的人給自己的建議，才能發現自己的盲點（編按：「素直」意指「真誠純樸、謙虛坦率」）。別人眼中的自己可能不是自己所想的那麼好，表示自己還有進步的空間。這兩步驟（設定目標和掌握現狀）持續做而且不間斷，就能讓自己變得更好。

問：為了追求自我成長，必須坦承接受別人的建議，這件事情並不容易，請問究竟該怎麼做才好？

木山：透過別人的眼睛重新認識自己，進而調整和修正，才能成長。不過，願意接受旁人給自己的意見回饋(Feedback)，是一件很重要卻知易行難的事情。

以BCG為例，每一個專案結束之後，專案經理(Project Manager, PM)可以得到組員的意見回饋，此外，每6個月也有360度回饋(360-degree Feedback)，接受來自身邊的主管、同事回饋給自己的建議。

這些回饋意見的人，不只是自己的上司或帶自己的職場師父，也包括比自己年輕的專案小組成員。主管或師父給自己的回饋，通常是無法做到某件事情的原因和建議等。而年輕的同事給自己的意見，則像是專案經理討論事情時比較嚴肅難以親近，或提問時專案經理容易生氣導致溝通不易等回饋。

重要的是，即使專案經理已經是主管級，並不認同別人（部屬或年輕同事）眼中的自己，但是，都要以素直之心（真誠純樸、謙虛坦率）接受這些回饋，因為這樣才能正確的自我認知，避免落入「自我感覺良好」的盲點。這些四面八方的建議，都是對於自己未來成長有所幫助的驅動力。

Part2

追求「利己也利他」的成長：為了自己也為了別人，再挑戰一次

問：如何激勵徒弟「不只為了自己，也為了他人」而成長？為什麼「利己也利他」的成長很重要？

木山：如果想成為頂尖人才，只是為了自己成長這種驅動力是不夠的。以BCG培育人才的師徒制(Apprenticeship)為例，讓徒弟成長最好的方式，就是身為主管的師父，讓身為部屬的徒弟和企業客戶一起工作。讓徒弟產生「我要為這麼優秀的企業客戶而努力」、「企業客戶提出這麼棒的想法，我要和對方一起實現」、「我要為這家公司（企業客戶）貢獻一己之力」。

身為管理顧問，如果不能為了企業客戶加速且持續成長，就很難成事。說到底，唯有徒弟打從心底產生「我願意為了客戶而成長」的想法，才能持續驅動成長。如果徒弟本身沒有這種內在的動力，就算師父怎麼耳提面命要求徒弟成長，恐怕說再多也無濟於事。這麼說的原因，主要是管理顧問公司並沒有實體的產品，最重要的產品，就是提供企業客戶的建議。這些建議是透過管理顧問，經由嚴謹的過程而產生的智慧結晶。因此，對於BCG來說，人才，就是最重要的資產。

身為師父必須了解，徒弟的個性和自己不同，如果有話直說就能改變對方的想法，那當然就很輕鬆。可是，每個人都知道，自己其實很難改變別人。因此，只有讓徒弟從心底產生「為了客戶而成長」的自覺（正確的自我認知才能避免自我感覺良好），否則徒弟無法持續且快速地成長。

Part3

給主管（師父）的建議：指導徒弟之前，觀察並且了解對方的個性和習慣

問：在BCG，如何驅動培育人才的PDCA循環？

木山：在BCG，培育人才是以持續推動PDCA循環在組織裡厚植深耕。

1.規劃(Plan)：以人才培育為目的，適當地將工作分責。

首先，確認要交辦工作對象至今為止工作的難易程度水準，交付合於該程度水準、且能在短期內結束的任務。觀察這項任務的執行過程與結果，再調整下一次要交辦工作的難易程度。

2.執行(Do)：反其道而行，試著讓部屬表現至遭遇失敗為止。

想想看，我們是怎麼學會騎腳踏車的？邊騎邊學，邊學邊跌，我們必須自己跌倒幾次，才能學會騎腳踏車。如果身邊的大人怕孩子跌跤，一直扶著腳踏車不肯放手，恐怕孩子永遠學不會。這個「騎中學，學中跌，跌中痛，痛中覺」的學騎腳踏車過程，類推到工作上，就是「做中學，學中錯，錯中覺」。職場上也是一樣，想要獨當一面，需要一位願意放手的主管（師父）給自己失敗的機會。畢竟最刻骨銘心、學習效果最好的，往往是從失敗中學習。

3.查核(Check)：在適當的時機給予回饋(Feedback)。

身為師父，確認徒弟的工作成果，並修正工作執行方式。查核的過程，在適當的時機、以適當的頻率進行是非常重要的。在「千鈞一髮、好像有點危險的時候」「很努力了，但這裡差不多是極限了」時，再提出調整修正的需求，因此，師父必須了解徒弟的個性，才能抓準回饋意見的時機和頻率，不至於事倍功半。

4.行動(Action)：以該採取哪些具體行動的方式提供建議。

以查核階段所進行的回饋為基礎，在給予應該如何改善的建議時，盡可能地具體、並以「行動」為基準來傳達建議是很關鍵的。傳達建議的時候，可以用數字化的具體行動來表示。例如：「每周一次錄下自己的簡報，回家後一定要反覆觀看」「每一次進行訪談調查時，針對對方所說的話，一定要每一項都提出問題深入挖掘」。

伍佰／出手很簡單 影響很深遠 2017-02-23 08:44

【text_Gregory Wu, photo_ Kenny Yang, styling_YenLin, Hair & make-up_黃詠鈴】

相信很多人認識伍佰，是從他用台語重新詮釋〈秋風夜雨〉〈墓仔埔也敢去〉等經典老歌，事實上他從出道專輯《愛上別人是快樂的事》中，就翻唱了 〈素蘭小姐要出嫁〉。即使是創作歌手，但是伍佰總是用自己的風格，在詮釋台語老歌，為的不只是因為經典，而是替台語文化作記錄。「前陣子我突然想到，〈雨夜花〉講的不是花，而是種意境，這實在太美了。我常看著台語時代的照片跟影片，遙想著那個時代。」伍佰的新專輯《釘子花》再次採全台語創作，他覺得這是種反思，也是個反擊；他希望能透過音樂，把台語文化的特色，累積下去。

 

如果長久聽伍佰的歌，會發現他的搖滾風格非常豐富，無論是歌詞或是旋律，都直擊著許多人的心。「從剛開始玩音樂，我很清楚自己不會變成國外的某個大師，也不想要向國外的先進們挑戰，因為我知道我再怎麼厲害，也不會變成他。我要做的，就是屬於自己的音樂，而且是台灣人聽得懂的音樂。」出道至今，伍佰不斷地在吸收、變化、突破，《釘子花》被他稱為是革命性的轉變，原因在於新的發現，所給予他重新檢視自己的機會；經過消化而反芻出的新形態「伍佰style」。

「某次看現代舞的片尾曲，讓我聯想起一個樂團的歌，但後來發現，原唱是Mulatu Astatke，是個將爵士與拉丁音樂結合，並且創造出Afrobeat的音樂人。後來我發狂似的去接觸研究Afrobeat，買了一大堆的CD，越聽越覺得有日本老歌及台語老歌的感覺。在這個樂風中，宗教佔了個要素，開玩笑說，有點像我們師公起駕的樣子。」伍佰坦言最近都在聽Afrobeat，越聽想法越多、發現的樂曲也越多，讓他開始反思這十多年來的自己。「就像Prince、Talking Heads、Paul Simon，甚至Michael Jackson，都有受到Afrobeat的影響，但這個樂風在主流市場總是被忽略。台語也是這樣，我希望能再多做點什麼，讓這種好的東西能夠用不同的方式被保留下來。所以可以說，《釘子花》就是我對於被忽視力量的回應。」

 

多次與大師與年輕創意人合作，伍佰認為與大師合作的特點，是因為他們夠力，而且一次到位；而年輕人或許經驗不足，但他們擁有無限創意，即使不穩定也可能因此激發出更多元的想法。因此這次推出《釘子花》，伍佰再次找來了設計大師好友AKIBO，以及與旅美新一代攝影師章潔合作。「跟AKIBO合作很久了，還記得第一次去找他時，要見他得排隊。後來他不太碰專輯設計了，別人問他什麼時候還願意做，他說『除非伍佰出專輯』。這麼多年來跟他合作，也看著平面設計爆紅，我真的覺得大師不愧是大師，因為他出手很簡單，但影響很深遠。」這次的概念攝影，是邀請在紐約的攝影師章潔操刀，伍佰想起第一次在網路上看到她的作品，用「倒吸一口氣」形容。「那是一種震撼！不落俗套之外，還很有凝聚感。好的照片是會說故事的，我很喜歡她的作品。」伍佰在紙上畫了概念手稿，剩下讓章潔自行發揮。「我期許每張專輯都是藝術品，讓各種好的創意呈現給大家看。」

 

對於攝影情有獨鍾，伍佰辦展也出書，他第一次拿起相機，是台借來的EOS 3底片相機。「那是去北海道之前，想說帶台厲害點的相機去拍照，拍了一大堆底片，從此就喜歡上拍照了。」就像接觸到Afrobeat後，伍佰熱血地全心投入其中。他愛上攝影後，一次買下整套相機及鏡頭，每天把玩著，並且期待著每次拍照的機會。「我被陳昇虧，他笑我幹嘛買大砲（長鏡頭），是要去拍鳥嗎？」與倪重華亦師亦友的切磋攝影技巧，伍佰越拍越專業，也漸漸找到自己的風格。「攝影的事情真的說不完，我很喜歡雪，所以常去北海道，邊玩邊拍照。有次穿了雨鞋但還不夠，塞了報紙也不行，我才知道裝備真的很重要。又有次在零下二三十度的湖上拍照，結果相機有些部分開始龜裂。而且我一直在甩手，因為實在太冷了。但這樣的經驗跟拍出來的結果，讓我蠻樂在其中的。」

 

很多人知道伍佰喜歡摔角，若問他在這麼多摔角手當中，為何獨鍾摔角大師武藤敬司，他的回答非常簡單。「因為純粹，那是一種愛的表現。」武藤敬司的生涯致力推動摔角運動，並且標榜著「正統」的風格，再加上摔角手如鬥士般的正面迎擊挑戰，讓伍佰醉心不已。「我覺得自己對音樂也是種純粹的愛，即使流行趨勢當頭，堅持不碰不喜歡的類型。」數十年來，伍佰堅持著自己的風格，也不斷地進化自己的音樂。「我覺得危機就是轉機，問題就要去面對跟解決。變化沒有不好，太過堅持也不見得是好事」無論拍照或是做音樂，都面臨器材的進步，以及市場環境的轉變。

「雖然我喜歡拍底片，即使我喜歡類比音樂，但數位化帶來的是便利，以及新的思考方式。我們不能為了堅持而去排斥，應該接受並且咀嚼消化後，就會成為自己的東西了。」伍佰的音樂性非常豐富，但他仍有著三個堅持。「專輯錄製時吉他的部分，我一定自己彈。我的創作，絕對從自己生活的地方吸取養份。最重要的是，我要做有血有肉的音樂。」

 

被尊稱為老師的伍佰，覺得自己還不能擁有「大師」這個名號。「我覺得李宗盛才夠資格被稱作大師，所謂『見山不是山，見山還是山』，他的歌經得起時間的考驗，而且本身非常有力量。」伍佰認為，做音樂本來就不該被限制，自己對於創作及表演仍有著純粹且極度的熱忱，他覺得無論是否能夠成為眾人眼中的大師，這點是非常重要的，會驅使著自己，繼續往大師之路前進。

他狠丟300億生意 從代工B咖躍升全球第二

【文●蘇宇庭】

阿富汗戰地前線，一個簡易爆炸裝置「轟」的一聲爆炸，一顆大碎石，直朝戰地越野車的擋風玻璃飛撲而去，恰巧擊中儀表板前的軍用電腦。所幸電腦這一擋，讓前座士兵免於傷亡，而它，除了外殼受損，竟還能運作如常。

這是駐紮於阿富汗的荷蘭部隊，所經歷的真實情節；故事中救了前線士兵一命的電腦，來自台灣的神基科技。

神基2016年全年合併營收約新台幣204億元，年增率約11％，在全球強固型工業電腦市占率近20％，僅次於松下，全年每股稅後盈餘（EPS）上看3元。

 

果斷離場》當時營收一年掉百億

趁公司還有賺，扶正1％營收新品

這樣的成績，來自於神基10年前一場果斷的「大撤退」。

代價，是必須放掉一年約380億元的筆電代工營收；收穫，是營業毛利率從「毛三到四」攀升至25％，並從二線代工廠搖身一變成為全球第二大強固型電腦品牌。

「離場要有膽識，進場你就要有勇氣。」神基董事長黃明漢說。

2007年，神基公布2006年財報，營收從380億元掉到280億元，EPS從2.79驟降至1.29元。「這是一個endless game，」黃明漢這樣形容當時的筆電代工產業，但若這場遊戲不玩下去，一年300億元的代工營收，要全放嗎？

黃明漢決定：要把占公司不到1％營收的強固型產品，發展成公司品牌。

拒留後路》無視大客戶跳腳

即便1/3員工離職，也不回頭

取得母公司聯華神通集團董事長苗豐強和董事會同意的隔天，黃明漢就下令所有正在進行的代工專案全部喊停，讓客戶急得跳腳、員工錯愕不已。無論如何威脅、利誘，黃明漢也斷然不回頭。近1/3的員工選擇離職。

為何離場手段要如此「激烈」？

黃明漢分析，這時最主要的工作就是不能讓內部有員工心存僥倖，這也是企業變革中最難的一個環節。如果不強迫，沒人願離開舒適圈。

當時遭遇到的最大困難，就是買不到零件。例如筆電的LCD螢幕亮度大約200燭光，有的客戶卻要求1,500燭光，或0.1燭光的產品。這種極端規格沒人做，黃明漢一聲令下，也要自家工程師想辦法開發。

同時，當市場老大松下感受到來自神基壓力時，也祭出手段，如對客戶宣稱，「凡神基的報價，我都比它低3％。」

這些困難，他都毫不保留的與員工分享，堅持做到透明化，一起面對。

強悍執行》不怕經銷商唱衰

爭取訂單，當場敲定8個月後會議

對外，黃明漢也展現強悍決心與執行力。

資誠管理顧問執行董事劉鏡清舉例，有次黃明漢到德國拜訪某汽車大廠，客戶只問他：我在全球都有服務據點，如果任一據點的機器壞掉，你有辦法服務嗎？

24小時到貨變難 物流漲價風暴來了

【文●林淑慧、李欣宜】 2017-03-16 15:20

當國內兩大網購龍頭業者PChome和Momo，去年營收雙創新高，電商前景看似一片大好，現突然烏雲罩頂。因年初上路的「一例一休」政策，可能成為讓電商營收高成長止步的未爆彈。

在228連假後，一則臉書貼文，把物流業一例一休的骨牌效應，對電商、供應商、消費者的連番衝擊，端到檯面上。我們調查後發現，四大物流業者，部分採取漲價、假日不送貨的新策略。未來，是否會讓電商24小時內到貨、假日送貨，雙雙走入歷史？

要回答這個問題，須先從骨牌效應的第一關，物流業的成本來看。

 

物流業者撐不住！

B2C的宅配通，單件漲5到10元

據資策會統計，台灣電子商務市場年產值突破兆元，且每年以二位數成長，讓物流業的業務量大增。物流業屬於勞力密集產業，人力成本占成本比重平均達6成至6成5，一例一休上路後，原本已經薄利的物流，這回終於撐不住。

四大物流業者統一速達、台灣宅配通、嘉里大榮、新竹物流，因應的方式不盡相同，包括：1、調漲運費；2、取消假日收送貨服務；3、部分企業客戶因有合約，若要假日配送則須加價。

率先開出漲價第一槍的，是宅配業務比重逾8成的台灣宅配通。

身兼台灣宅配通董座的東元集團董事長邱純枝近期公開表示，因人事成本增加，自農曆年後，針對便利商店一般運送牌告價格，本島單件調漲運費5～10元，引起外界嘩然。

B2B的新竹物流，取消假日收送貨

宅配業者陷入苦戰，不得不漲價因應，另一端以企業戶業務（B2B）為主的嘉里大榮及新竹物流，卻選擇不隨政策起舞，索性放棄假日工作，自今年元月1日起，全面停止提供集貨及配送服務。

新竹物流業務處長張聰海指出，在一例一休上路前，曾對客戶市調及內部評估，若維持假日營運，至少要增加4、500名職業司機，但因市場上司機人力短缺，加上客戶也多在假日休息，因此下此決策。

一例一休衝擊物流業，會為電商帶來什麼樣的骨牌效應？首先，電商平台上的商品現貨數量或陳列商品種類，未來可能會因此減少。

當物流業者因人事成本上漲，人手不足，無法送出跟以前一樣大量的貨時，PChome為維持24小時到貨的承諾，應會降低現貨倉的現貨數，降低無法準時到貨的風險。

找二線物流應急，安全與管理疑慮多

第二個在短期內，對消費者最直接的影響是物流品質，尤其是週末或假日收貨可能會經歷一段過渡期。

這種情況使得電商業者必須找更多的二線物流廠商來送貨，以保持同樣的送貨時間。一名專做電商生意的快遞業者表示，二線物流商的規模小、人員流動率高且素質落差大，因應一例一休，公司只有少用自家車輛與司機，盡量用老闆兼司機的一車公司，因其免受《勞基法》約束，在安全與管理上也都會有較多疑慮。

事實上，物流與電商的對抗賽，物流業者要求電商調升運費的戲碼，也在日本上演。當連服務文化最無微不至的日本，都開始討論「不再把消費者當神」，宅配物流業也吹起漲價風的此時，台灣在勞動新法上路後，過去長期靠低廉人力成本所支撐的「超便利物流」，勢必走入歷史，這已是不可逆的趨勢。

職場上 如何狂得有理？ 2017-03-09 14:30 【文／楊竣傑；圖片來源／陳郁璉

跟隨「狂老闆」開眼界的生存3寶

職場上有各種不同個性的老闆，狂老闆對員工嚴厲，跟著他的壓力也不小，為什麼仍有許多人願意追隨？

狂老闆充滿霸氣與行動力，為了目標，努力追求完美，就像賈伯斯（Steve Jobs）雖然讓蘋果（Apple）員工苦不堪言，但iPhone上市那一刻，員工都同感自豪，這就是跟著狂老闆追求極致的收穫。

「瞄準月亮，至少射中老鷹」，和狂老闆一起做事，耳濡目染下，總能學到一招半式，甚至打下本來想不到的江山。

不過，該怎麼找到值得追隨的狂老闆？好的狂老闆有明確原則、清楚目標，不會無的放矢；縱使個人風格再狂放，帶人仍賞罰分明，且願意提拔人才。在「狂」的背後，什麼是組成他做人做事的基本信念，成為檢視是否該留在狂老闆身邊的一大指標。

當然，跟狂老闆相處共事，絕非易事。以下3點備忘錄，一定要念茲在茲。

1.永遠保留他的面子

當上美國總統的狂老闆代表川普（Donald Trump），曾把破產經驗吹噓為「債務之王」，儘管他口出狂言，但身為部屬，絕對不要直接戳破主管說的話；反倒可以記下他曾講過的祕辛，當成爭取升遷和加薪的手段。

2.保持低調，明哲保身

有些狂老闆希望部屬也得有個性，但大多數狂老闆都有很強的主導性格，通常不歡迎員工直接挑戰或鋒頭壓過他。因此，即使能力再強，最好不要貿然強出頭，以免功高震主，引起老闆疑慮，成為他首先瞄準的箭靶。

3.關鍵時刻，勇敢說實話

累積一段時間的信任和實績後，一旦狂老闆的主張過於不切實際，還是得秉持真誠「好言相勸」，善盡提醒之責。能在緊要關頭助狂老闆一臂之力，或是適時給他一束冷靜的聲音，才會真正贏得狂老闆的肯定，在他心中掙得一席之地。

平價不難 關鍵是企業如何創造享受

【文／蘇軒 動腦編輯部】 2017-03-03 12:34

即便處在薪水不上不下的世代裡，也能以有限的預算發揮精彩消費力的小資族群，正考驗企業品牌是否把握了小資的消費慾望，同時推出平價商品，創造最高享受。

2000年前後，外國平價服飾如UNIQLO、H&M、GAP等尚未進駐台灣，而以成衣街著名的五分埔，則是當時年輕人最愛的挖寶區。除了價格低廉的成衣，還有來自日韓、東南亞的進口零售，如果「小資」這個名詞早點出現，相信2000年代的小資，都是趨之若鶩地到五分埔趕流行，穿搭出自己的平價潮時尚。

然而，時至今日，五分埔卻沒落了。撇除掉未及時都市更新等社會因素，在商業模式上，五分埔店家仍守舊維持廉價衣物的進口，以及賤價零售的模式，除了便宜以外，沒有其他附加價值可供消費者體驗。在沒有設計、品質不穩的條件下，客人疲於在劣質的破布中揀選，當然會投入國外平價服飾品牌的懷抱。

所以，平價還不夠。只是果腹保暖的商品無法滿足現代消費者，特別是對小資而言，除了要有品質和服務保證，時尚品味和消費體驗，也不能忽略。因此，如何在昂貴高單價與廉價商品之間，從中殺出一條血路、把握只會愈加龐大的小資商機，這就是企業不得不迎接的考驗了。

小資大考驗 從服飾品牌看平價之道

日本知名服飾品牌UNIQLO在1990年代創業初期，以中國工廠生產的低價成衣為主力商品，到1997年，UNIQLO瞄準普羅大眾的穿搭痛點，以「低價格、高品質」的服飾為號召，獨立設計自家產品，並請廣告公司宣傳，獲得很大的成功。此舉不僅開拓了歐美市場，在東南亞、中國香港、台灣等亞洲主戰場，也引起很大的日系穿搭風潮。

作為小資、上班族的心頭好物，UNIQLO的成功對於開闢小資市場的經驗，頗具參考價值。其經營模式，從原物料的開發及購買、到產品的銷售規畫和研究設計、再進入生產端大量生產、接著展開行銷廣告企劃、最後到各分店販售到消費者手中，每一步，都是抓住小資市場的關鍵。

◎ 從原料與生產線抑制價格

UNIQLO之所以能夠壓低價格、成為平價服飾品牌中的翹楚，在於企業直接跟原物料商議價，並且透過大量的訂單抑制價格。此外，UNIQLO除了購買原料，也積極自行開發衣料，例如：與日本東麗（TORAY）合作就是很好的例子，結合東麗的獨家纖維技術，企業聯手推出HEATTECH吸濕發熱衣系列，打造UNIQLO每年冬季必備的熱門產品。

除了拿到低價的原物料，生產端也是抑制價格的關鍵。透過在中國、越南、孟加拉、印尼等人力低廉國家設立生產線，不僅節省人力成本，也是間接開拓全球市場很好的方式。

◎ 從設計與銷售規畫建立價值

另外，UNIQLO受到小資們的歡迎，有很大一部分的原因是企業對於品味和需求的掌握得宜。UNIQLO設有獨家的研發設計中心（Research & Design Center），除了掌握、分析最新時尚和生活趨勢，還必須攜手銷售規畫部門，從消費者的需求出發，精準打中穿搭關鍵、設計出受歡迎的平價服飾。

當產品設計規畫出來後，除了送達生產線，UNIQLO更以行銷廣告打動消費者的心，讓小資們相信穿著UNIQLO的服飾，雖然是平價商品，卻也能擁有高級品味。來自瑞典的H&M，同樣也是屬於平價服飾的知名品牌。擅長以快狠準的設計、強調出貨速度和成本管控，為喜愛歐美服飾的小資，帶來風格多元的新產品。

H&M最大特點是，能與眾多奢侈名牌的設計師合作，吸引平時買不起高單的消費者慕名而來，甚至跨界合作，與具有時尚指標的大明星聯名設計；例如2007年與瑪丹娜（Madonna）的聯名設計就造成很大的轟動，這不僅是設計，也是行銷，吸引不少瑪丹娜的歌迷到H&M捧場。而H&M的銷售模式，則是藉由不同設計師的商品各個出擊，以款式多、數量少的方式推出，讓消費者有多種選擇，進而累積銷售總量。

此外，有「極速時尚」之稱的西班牙品牌ZARA，則是以平均兩週設計出一款新品的恐怖速度聞名。值得注意的是，ZARA有別於其他成衣品牌，並不傾向把產品由人力成本低廉的他國代工，而是把45%的生產線設在西班牙，為的就是保留核心生產技術的競爭力。更重要的是，ZARA之所以能掌握最新需求與流行尖端、讓其他品牌望塵莫及，在於ZARA總部能及時彙整全球各店的資料，不斷推出符合市場需求的商品、瘋狂地求新求變。而這對追求時尚品味的小資而言，能夠在ZARA購買到與昂貴名店一樣的設計，顯然充滿莫大的吸引力。

行銷創意 平價商品加分戰才是得勝點

◎ 上班族小資 別再穿皺巴巴的襯衫

當產品成功推出後，要如何讓消費者看見、甚至打進小資們的心坎裡，行銷廣告就是關鍵了。大多數身為上班族的小資，最需要的就是便於穿搭和整理的衣物UNIQLO以簡短的廣告，直指商品的高效率好處，20秒的廣告從起床開始，以過去對照現在：以往總是拾起一堆忘記整燙的衣服、深感懊悔，對比現在只要有這件品牌主打的不易皺襯衫，即可從容出門工作，快速又便利。

另外一則UNIQLO廣告，則以「外套不見了」為題：打開衣櫃，發現外套都不見了，這才發現是被家人穿去；原來同樣一件外套，無論男女老少，穿起來都可以很合適，由此也揭示了品牌產品能抓準大眾需求，滿足基本穿搭。

◎ 小資男女 你穿起來就跟明星一樣潮

不只在廣告上強調實用機能，UNIQLO實體店的分類也總是能一目瞭然，讓消費者能夠針對上班穿著、居家服飾、運動休閒等不同需求，快速地找到櫃位。UNIQLO的實體店還有一樣特色，就是充斥數位看板，並且不斷重複播放廣告；內容十分簡單，就是大量重複地播送明星穿搭品牌服飾的樣子。當客人在選購衣物時，看到周渝民穿這件羽絨外套很有型，看到桂綸鎂穿那件牛仔褲很修身，無形之中，消費者相信自己也可以把這件衣物穿搭得有聲有色。

◎ 年輕小資 喜歡流行不設限

同樣屬於平價服飾品牌的GU，作為UNIQLO的副品牌，以「讓時尚更自由」為口號，走的是更低價位、更年輕化的銷售路線。因此，在行銷廣告策略上，為了跟UNIQLO著重機能、平穩的風格做出差異，GU改以新奇古怪的廣告創意吸引年輕人注意，從小資當中分別出更細的受眾，甚至攏絡了學生族群。除了一樣請名人代言，GU廣告十分搞笑無厘頭。例如在廣告中，由日本女星中條彩未飾演《IQ博士》的阿拉蕾，可愛呆萌的造型引人注意之際，突然搖身一變穿上GU的百褶裙，發現即便是卡通人物阿拉蕾，穿GU的裙子也很合適。

另外一則廣告，則是以「世界三大美女會」為背景，齊聚一堂的希臘海倫、埃及豔后、唐朝楊貴妃（山本美月、香椎由宇、波瑠飾演），正在貴婦沙龍中討論最新的時尚，接著再度搖身一變，換上GU的服飾走在伸展台上，顯示連古代三大美女都傾心於GU的服裝，並且能輕鬆駕馭。把大明星變裝一番、吸引觀眾注意後，再帶出GU服裝不設限的概念，這樣的廣告手法除了不斷地強調品牌服裝的適用性，還能藉由明星代言引起話題，傳達「讓時尚更自由」的品牌精神。