SharE KnowledgE

「變形！出發！」是六、七年級生耳熟能詳的卡通台詞，但遇到多變的市場環境時，你知道把「變形金剛」的概念與想法運用到產業創新嗎？

工研院產業經濟與趨勢研究中心副總監紀昭吟藉由多項國外案例，歸納出服務創新的幾種方式，尤其在面對變化多端的競爭環境、快速變化的產業需求時，猶如「變形金剛」般的多元組合方式，可能就是一種「骨子裡標準化、對外卻是多元化」的解決之道。

多重變化與多元組合

西班牙服飾品牌ZARA顛覆傳統時裝運作方式，提倡「快速時尚（Fast Fashion）」的作法，以換季速度加快、供應鏈快速回應及平價進入門檻，大量提高顧客回店及購買率，使得ZARA在2005年超越H&M，一躍成為歐洲最大零售服飾業者，今年又超越GAP成為全球第一。

紀昭吟將「多重變化與多元組合」，依「顧客參與程度」、「多元組合程度」分為三種模式：「模式一」是讓顧客有多樣的既有產品和服務選擇，顧客參與程度和多元組合都相對低，ZARA便屬於這一類；「模式二」是提供模組化的選項，讓顧客自行組合產品和服務；「模式三」則讓顧客主導設計，顧客參與程度最高，產品組合也最多元。

她分析，ZARA必須做好市場回饋管理，讓供應鏈可以快速回應，才能提供「快速上架、快速下架」的服務，提供顧客多樣的選擇。ZARA將傳統的一年四季切割為一年20季，藉由銷售情況快速調整設計與店內服飾，創造讓顧客一年平均上門17次的佳績，比傳統成衣品牌的一年四次，更有機會抓住顧客的心。

也因此，ZARA近年營收快速成長，從2004年的28億歐元，到2006年幾乎翻一倍達50億歐元。ZARA每年可產出1.1萬種品項，遠高於競爭者的2,000到4,000種品項。

InnerTee與Threadless網站分別是「模式二」和「模式三」的代表案例。

顧客主導設計 化身創作者

InnerTee網站扮演藝術家（Artist）與藝術顧客（Mixer）之間的溝通橋樑，一端網羅全球廣大的設計群，在網站上提供各種設計元素，另一端讓顧客自由選擇網站上的設計元素重新組合，以展現自我。提供類似「模組化」的產品服務，讓顧客自行組合所需，建立共同設計的支援平台，是企業必須具備的最基本能力。

想要提供更個人化的產品，不妨讓顧客化身為藝術創作者，不受限制發揮自己的藝術天分。消費者上Threadless網站，可以自行設計T恤，後台製作後直接送貨到府，受到青睞的業餘設計產品還有機會在網站上販售，不但滿足顧客的創造欲，企業也可以運用大眾創意來匯集人氣與買氣。

讓顧客主導設計不只運用在單價低的服飾上，mini汽車也提供線上客製車頂設計服務，讓這款可凸顯個人特色的迷你車款更加誘人，藉由自行設計車頂服務可提高售價1.6%，約400歐元，同時也贏得客戶的黏著度。

紀昭吟分析，模式二其實類似近年國內推動的製造服務業概念，如室內設計的模組化廚房／客廳／臥室、星巴克的午茶組合、婚紗業不同層級的包套服務，甚至手機、手表也開始出現模組化的產品服務。又或者是B2B產業的建廠服務，在功能上可以更符合客戶需求，企業也能快速上市，以爭取市場利基。

例如，F.L.Smidth A／S研發水泥製造廠共同設計軟體，原本和客戶談定規格需要五至25天，如今縮短至兩天以內，人力投入從25人工作天降低九成至2人工作天內，藉由共同設計軟體，更能讓顧客感受「專業品質」與「報價的一致性」，也有利雙方建立互信、促進成交。

不過，多元組合並非萬靈丹，去年推出個人化藥袋服務的「Pill Box」就踢到鐵板。該網站讓消費者自行選擇二至15顆藥物放進自己的藥袋，屬於「模式三」，也可選類似「模式二」的「城市爸爸包」、「女人瑜伽包」藥物組合，但也許是消費者認為藥物的安全性比個人化的便利性更重要，使用情形不佳，這些服務去年已經終止，不過，早餐包、零食包、M&M客製巧克力禮盒等其他服務，還維持運作。

知名運動服飾品牌Adidas 2000年起開始實驗「mi adidas」的個人化球鞋服務，至今仍未對營收有重大貢獻，讓人不禁質疑這種多元組合的客製化服務只是一種「行銷工具」。

紀昭吟分析，企業考量是否運用多元組合策略，應考慮產業需求、市場競爭與外部環境三構面：在需求端，消費者有多元化、不穩定、快速變化的需求，且該產品可獲得高價格、高品質、高時尚認同者為佳；在市場端，要觀察購買者是否比提供者強勢、是否屬於高度競爭、高度飽和、技術變化快的市場，否則不須提高管理成本。

客製化服務 考慮軟硬體支援

此外，近年客製化服務相繼推出，資通訊科技的支援，是一股助力，讓全球化、快速化成為可能，因此企業在評估是否運用多元組合元素時，也要考慮外部環境的軟硬體支援能力。

紀昭吟強調，在全球經濟衰退，市場更加分眾多元、更變化多端的情況下，師法「變形金剛」，建立一致的後端平台，以相同成本推出多元組合的產品或服務，應是企業因應之道。

另一方面，國內業者積極開拓海外市場，在「全球化」與「在地化」的天平兩端，若能將產品模組化、進行多重組合，也可因應不同國家的不同需求，以變形金剛之姿打一場漂亮的外銷戰。

在競爭激烈的時代，機器設備成為提升效率的利器。機械效率提升之際，為避免因功能失效危害人類性命，講究設備的高精密、高剛性、高耐性、甚至是高荷重的性能，促使精密機械應運而生。組成精密機械需要零組件，這些零組件的加工製作稱為「精密機械加工」。

在精密的定義上，機械工業無法像半導體工業的IC製程，清楚地界定微米、次微米、深次微米等層次。因為對某些機械如磨床，精密度要高於微米級才算精密，但對大型沖壓設備而言，只要進入毫米級，就算是精密。然而，精密機械加工產業產品應用範圍涵蓋航太科技、汽車、監控設備運作的工業儀表，攸關人命，促使產業對於各項零件、機體運轉精準度、品質的要求近乎苛求。

虛擬供應鏈 成效佳

傳統精密機械加工有其「藝匠精神」，要求細小、微樣、誤差低、準確度高，沒有師傅級的功力無法完成。面對現今好做的單都被大陸搶走的情況下，台灣業者憑藉過往獨步全球的技術，輔以新形態的管理風貌，勵精圖治朝向研發變化多、講求精準，挑戰性高的產品，試圖改寫遊戲規則。

在這樣的認知下，一群擁有20年以上經驗的專業人士組成精密機械加工群聚，以提供國際大廠OEM機械加工為主要業務，專注在利基市場，全方位滿足顧客所需，透過水平行銷整合，彈性提供產能，以及垂直製造整合，滿足顧客在不同材質與加工技術所需。

要達成此一目標，須將散布於全國具有高精密加工設備與技術的企業資源予以串連，以虛擬供應鏈方式，發揮小廠的彈性、大廠的規模，利用群聚整合提供顧客全方位解決方案，提供一次購足的創新加值型服務，晉升為國際大廠策略性夥伴。

領頭羊引導 是關鍵

整合能力是機械精密加工群聚的核心能力，要進行有效的整合，須從基礎的標準化做起，將內部的品質、排程等變異極小化，讓產品從研發到量產、接單到出貨，流程上能無縫隙銜接，消除中間的重工、檢驗、確認、溝通等浪費，提高流程效率，加大彈性來滿足客戶多變的要求。同時藉由基礎流程的整合過程慢慢磨合，產生生命共同體意識，進而往共同研發、共同接單的深層合作邁進。

這個轉型過程，難免會被從業人員過往的經驗、觀念所羈絆，造成變革遲緩，有賴群聚力量，彼此砥礪交流，產生標竿學習，讓成功經驗與知識外溢，降低過程中的挫折與失敗。

其實，成功的群聚發展有時需耗費十數年，如何在過程中產生階段性效益，讓參與廠商產生信心，扮演領頭羊角色的成員是關鍵，需敞開心胸，樂於分享，作為大家標竿效法的對象，才能一起往變革轉型之路邁進。

現階段，精密機械加工群聚效益已浮現，相信能以群體力量，度過此次景氣寒冬，迎接下一波成長。

（作者是中國生產力中心創新經營組副管理師）

面對全球化競爭，台灣中小企業單打獨鬥的經營方式已經很難生存，業界開始體認，唯有利用產業群聚的優勢，以合作代替競爭，並建立自有品牌，脫離代工，才有機會在國際市場站穩腳步，進一步攻城掠地。

推動品牌　多了白髮

二年前，在「結合產業群聚優勢、建立自有品牌」的共識下，數泓科技整合十餘家手工具廠的資源，成為國內第一家擁有數位手工具研發與製造核心能力，以及「eclatorQ」共同品牌的數位手工具公司。

經濟部國際貿易局為輔導台灣企業建立國際品牌，推動「品牌台灣發展計畫」，由外貿協會執行「輔導產業群聚發展共同品牌計畫」，自2007年開始專案輔導數泓科技，建立「eclatorQ」數位手工具品牌，並為數泓制定完整清晰的品牌識別系統，加速拓展全球市場。

數泓2007年1月進駐台中加工出口區新廠的第一天，董事會就全數無異議通過要推動品牌。「老實說，公司剛決定推動品牌時，我根本不知道什麼叫做品牌，更不用說要怎麼推動！」數泓總經理李明華說。

在董事會要求下，工研院出身的李明華只能硬著頭皮幹，每天上班腦海裡就是「推動品牌」四個字，也讓他的頭頂一下子多了好幾根白髮。

隨後，數泓接受外貿協會輔導，並委由美商方策形象設計（DDG）品牌顧問公司規劃與指導，正式使用全新的數位手工具品牌。

李明華表示，工研院移轉數位工具的技術，主要結合我國先進的電子技術，與傳統的手工具製造技術，開創一個全新的領域，數泓的品牌名稱「eclatorQ」，其中eclat為法文的名詞，是卓越、光輝的意思，而torq是扭力的意思。

「eclatorQ」整個字的意思，就是希望數泓的數位扭力板手，能成為一項令人驕傲的產品，數泓則成為卓越的數位工具領航者。

在品牌形象的元素組成上，使用符合數位工具的「數位波浪」，來凸顯「數位」的概念；將視覺元素「數位波浪」結合logo及色系，應用於各式行銷推廣品中，讓客戶快速與「eclatorQ」品牌產生連結。

eclatorQ　怎麼唸

李明華指出，簡單的圖樣加上logo，並結合核心訊息概念，呈現出「eclatorQ」品牌完整而獨特的形象；藍色為主調，是強調理性與智慧。整體來講，這是董事長游祥鎮對數泓的一種期待，也是數泓對客戶的承諾。

為了讓員工認識什麼叫品牌，以及加深品牌印象，數泓從辦公室到工廠生產線，牆上到處張貼或懸掛「eclatorQ」的商標海報。「eclatorQ」不好念，公司幹部帶著員工每天練習，李明華更是連上廁所，嘴裡也念個不停。

李明華說：「品牌推動真的很不簡單！」除了從生產面到市場面都要顧及，還有數不清的細節必須釐清，其中產品商標管理就是一例。數泓光是處理全球商標註冊，就歷經一年多的摸索，還花了不少錢。

由於商標註冊採屬地主義，為了讓銷售到世界各地的數位手工具，都能合法使用「eclatorQ」商標，李明華只好全球跑透透，除了主力市場歐洲外，日本、中國大陸、東南亞、加拿大，甚至中東及非洲，一路走來，吃足了苦頭。

李明華進一步指出，這項專案幫助數泓建立完整的品牌識別系統，使數泓的定位更為明確。例如在「企業願景」方面，數泓標榜為專業性及消費性數位工具商品化的世界領導品牌；「品牌願景」則是成為數位工具的世界領導品牌。

至於「企業定位」，訴求的是數位工具或手動工具及相關製造科技的研發者、生產者及買賣者；在主要市場針對領導工具品牌，提供OD製造服務，並擁有經營「eclatorQ」數位工具品牌。

目前，數泓已有數位扭力扳手上市，其他數位拉力器及數位螺絲起子，相繼開發之中。數泓的產品OEM（委託代工）比重約占70%，OBM（自有品牌）則占30%。

由於技術獨步全球，李明華還記得，數泓2007年第一次參展小試身手，就接獲來自歐美約6,000件數位手工具的試產訂單，金額達2,000餘萬元，讓公司上下信心大增。

攻城掠地　展翅飛翔

2008年6月，數泓進入第二年輔導階段，改由新加坡商奧碩品牌規劃設計公司（OXO）接手。

李明華指出，數泓的OBM產品雖然不多，但這類客戶的比重卻占七成以上，以小公司為主。數泓的策略，「是希望以鄉村包圍城市，以小公司圍攻大公司，進而攻城掠地」。

目前，數泓在全球有20多家經銷商，逐步蓄積能量。李明華說，2007年數泓年產能約2萬枝，2009年預估可成長至5萬枝以上。數泓的出現，等於是台灣將數位手工具「大量生產化」，從過去只是工程師使用的高階工具，變成為一般人都可使用的工具。

數泓已引起國際大品牌的注目。李明華說，陸續有四家歐美一線品牌，在觀察一年半之後，主動在2008年法蘭克福展與數泓接觸，並小量試單。

李明華不諱言，至少還要三年，等數泓的產品確實經得起考驗，並有新產品持續參加國際性展覽，這些大客戶才會放心下訂。屆時，將是數泓展翅飛翔的時候。

「數泓推動品牌，對我國發展數位手工具是一項極具關鍵的指標。」外貿協會強調，這家公司獲得國際肯定，不但是台灣企業推動品牌的成功案例，更代表台灣手工具產業正逐步轉型升級、邁向高科技產業。

一顆小小的和果子，有著獨特的造型、象徵日本一年四季變換的豐富色彩；還有一個充滿想像力、取材自日本演歌的名字—春的祭典。光看和果子外型，就令人心曠神怡。這是位於日本京都、1893年創立的「末富和果子」的季節商品。

事實上，末富的和果子，平均一顆售價500到1,000日圓，要價不斐，但走在古色古香的京都老街，末富店內總是大排長龍，生意相當旺。

日本早稻田大學商學院教授長澤伸也感到好奇，末富歷經百年光陰，老店魅力仍歷久不衰，究竟箇中經營祕訣為何？經過深入探訪，他下了結論：「就是創造體驗價值！」

店鋪裡…傳統革新並存

他指出，百年老店面對市場激烈競爭，需不斷進化，傳統與革新並存。一方面，需堅持商品品質，緊抓傳統產品製作的核心技術，口味才能恆久不失真；另一方面，又得持續創新產品，創新市場話題。更重要的是，還得細心耕耘顧客關係，創造顧客與品牌的「體驗價值」，才能穩站市場。

「體驗價值，是指顧客在產品與服務實際接觸時，所產生的主觀體驗或感性訴求的價值。」長澤伸也進一步解釋，一般企業行銷策略，多以價格為主要訴求，透過大量的廣告宣傳，在流通通路銷售產品。

但是，追求「體驗價值」的品牌不同。幾乎不經流通通路進行銷售，而是設置直營門市中心，善用五感行銷力量，親自規劃品牌與消費者接觸的每個接觸點，不只把商品或服務，當作「物品」銷售，讓消費者在接觸產品的過程中，感受消費的意義，更訴諸顧客商品背後代表的文化情感與內涵，連結顧客情感。

末富是個典型的例子。末富的店鋪充滿古典風味，賣的和果子，透過獨特的色彩、形狀與名稱，在消費者心中建立了「和果子如藝術品」的價值觀，變成日本顧客款待賓客的主力甜點。

長澤伸也指出，自創業的那一刻起，末富每任老闆都堅持：要做出被同業模仿的商品。基於這個想法，末富的研發步伐得踏得夠快，才能搶在市場趨勢前，比競爭對手更早推出「創意和果子」。

果子中…滿滿文化內餡

末富社長山口，本身就是個點子王，為培養創意，他涉獵社會、文化、藝術等知識，也致力從生活經驗中，挖掘商機。

例如山口喜歡印象派音樂，印象派音樂是把所看到的生活情境，譜成音樂，但譜曲的重點，不是所見的事物，而是看到這件事後，心裡所反映出來的感觸。

所以，當山口聽到「有感覺」的音樂時，便會想：這首曲子，不知道可以做出何種樣貌的果子。整顆白色、中間一小點青藍色的圓形和果子「藍色狂想曲」，就是他聽到同名曲調得來的靈感。

「設計和命名造就了和果子的美味。」山口也認為，「閒逸情趣」是和果子的重要功能，末富賣的和果子，除造型要美麗、口味要可口，還需傳達季節感與歷史文化等意涵。

為了傳遞和果子文化，末富定期舉辦珍奇和果子展覽會，展示最新研發、最能代表當季的創意商品；山口也親自發表演講做公關。

「末富不是只思考自己能提供顧客的，更關心能為顧客創造的。」長澤伸也說，末富成功牽動顧客的五感，進而牽動顧客的心，讓消費者在消費過程中擁有幸福感，激起他們對京都文化的感動與和果子的想像。

如今，和果子大變身，不再只是解饞的小點心，化身為傳遞豐饒日本飲食文化的傳教士。

「體驗價值，讓行銷變成personal event，不只是a thing」長澤伸也日前來台在研討會中指出，消費者是用自己的肌膚感受產品的，以功能優勢做行銷，容易陷入價格競爭，只有具有「感性」元素的品牌，將產品賦予生命，才能搶得市場。

線香上…傳送嶄新精神

長澤伸也再舉創立於1705年、擁有300年歷史的「松榮堂」香鋪為例。這是家銷售線香等「香氣」的老店，除販售傳統、古典的線香，為了搶攻年輕族群，1989年開設新品牌直銷店LISN，設計現代化店面，並提供革新的薰香商品。

松榮堂社長曾說，他背負著前人傳承的招牌，不能抱持著「這種香氣好像很有趣的心態」來製香，遵循古法、使用天然香料是他的基本堅持，但身為百年老店，需洞察未來「香的啟發」，傳承香文化的同時，還需創造全新的香氣文化。

松榮堂所有商品，都融合傳統與現代感。例如，每樣商品都採英文命名。商品介紹短文中，寫著「櫻花、嫩葉與海峰」的商品稱為「MIRAGE」；散發「日本傳統香木香氣」的商品則取名為「HIT MY SOUL」。

一支傳統的線香，經過松榮堂製香師傅的鬼斧神工，褪下土黃色外衣，換上彩色衣裳，還飄散淡淡水果香的「棒香」。香，不只是祭典祭祖的小配角，而是創造空間氛圍的幕後推手。

長澤伸也指出，松榮堂的品牌定位相當清楚，嘗試將「香氣」，提供給完全不同於傳統購買線香、用於禮佛祭拜的消費群，不只是銷售香氣的「素材」，而是透過香氣的素材，把香氣帶來的生活與情緒傳達給顧客，將香氣「文化」傳遞給顧客。

松榮堂定期舉辦徵文比賽，和一般民眾募集有關香氣的隨筆，將優秀作品集結成冊，例如有人描述自己在二次大戰時，為躲避敵人，身藏在熱帶密林中，聞到的鳳梨香氣。

松榮堂也從這些與顧客正面互動的機會中，尋找下一波香氣商機。他們同時把香氣與個人回憶進行分類，進一步系統化納入資料庫，開發出可反映生活形態、營造空間氣氛的商品。

長澤伸也在《創造老店品牌企業的體驗價值》書中指出，「松榮堂必須讓每一項商品都能送到認同其價值的顧客手上。創造讓消費者願意駐足，願意傾聽的契機是很重要的。思考如何刺激消費者，踏出日常生活藩籬第一步也是關鍵。」

長澤伸也指出，松榮堂不僅提供了香氣的功能與利益，也透過香氣提供經驗價值，努力得到具體成果，近幾年，日本人在禮佛祭祖時，所使用的香消費量處於停滯期，松榮堂反而以個人休閒興趣領域的香與頂級香。

因此，百年老店要歷久不衰，吸引源源不絕客群的妙方，除把品質擺第一，也須持續加強品牌獨特性與深度，進一步延伸品牌與顧客的體驗價值，顧客忠誠度不減，業績自然持續長紅。

問一個基本問題：為什麼吃米飯？很多人的答案是：為了填飽肚子。

如果有一天，吃飯是為了降低膽固醇、高血脂、高血糖等「三高」，而且隨著高齡化社會來臨，好的米飯還可以預防老人痴呆症，那麼老祖宗吃了幾千年的「米飯」，不但有機會提升到健康食品層次，還進一步發展到醫學美容市場。

看見發芽米商機

品牌衝刺新市場

為「米飯」重新定出新價值的人，就是亞洲瑞思生技公司總經理洪建龍。他以研發的專業優勢，成功開發發芽米，並且自創台灣發芽米第一品牌「Just Rice」，為我國精緻農業的品牌之路打造全新的商業模式。

創業七年，亞洲瑞思「Just Rice」登上台灣發芽米第一品牌。可是，亞洲瑞思2001年成立時，洪建龍並不打算以自有品牌生產、銷售發芽米，而是以ODM為主要發展策略。

洪建龍回憶，板橋農會2001年找上門來，農會主管告訴他，板農主要銷售大台北地區，每年可銷售120到130公噸的米，隨著台灣米飯種類愈來愈多，彼此之間的競爭也愈來愈激烈，因此，希望藉由亞洲瑞思提供新產品研發技術，協助板農開拓新市場。

對初出茅廬的洪建龍來說，亞洲瑞思當時只有12名員工，他只想將有限的資源集中在研發及生產。至於品牌、行銷，依他過去的認知，唯有產品多元的食品大廠，透過多品牌的操作策略，才能建立穩固的品牌地位。

洪建龍認為，亞洲瑞思成立之初，先為台北縣板橋市農會、池上米廠等代工，累積能量並獲取初期現金流入，希望由技術的掌握到量產規模的建立，獲取上游核心技術，進一步掌握生產製造所需的經驗。

「三年後，我發現最初的想法錯了！」洪建龍進一步指出，台灣米食產品種類繁多，對於板橋農會來說，發芽米僅是眾多產品中的一項，但對亞洲瑞思來說，發芽米在國內卻是獨一無二的，不僅有製程專利，「發芽米」三個字在日本更是正要崛起的新產品。

洪建龍說：「若能成功地把品牌地位建立起來，亞洲瑞思投入的技術發展才有回收的可能。」因此，成立第五年，亞洲瑞思的市場拓展策略邁入第二階段，2006年開始發展「Just Rice」自有品牌。

提起自創品牌過程，洪建龍說，光是品牌名稱就想了二年。原來，聯合國2004年喊出「米就是生命（Rice is Life）」的口號，「國際水稻年」也正式起跑，為了趕上全世界掀起的稻米推廣熱，洪建龍由運動品牌大廠Nike的行銷口號「Just Do It」，獲得靈感；經過兩年考慮後，決定在2006年正式推出「Just Rice」品牌。

忠實客戶來入股

法藍瓷帶動行銷

值得一提的是，原本是亞洲瑞思忠實顧客的法藍瓷總裁陳立恆，由於親身體驗到發芽米對健康的改善，2004年決定投資1,000萬元，成為亞洲瑞思的最大股東，進而成為董事長。

陳立恆除了協助亞洲瑞思走向自有品牌之路外，更支持洪建龍在老家台中大甲建立占地五公頃的無農藥生態區，說服當地農民以葵花油等能被大自然分解的有機物取代化學除蟲藥劑，讓田重新活起來。

法藍瓷品牌經營有成，在陳立恆安排下，法藍瓷以母雞帶小雞的方式，幫亞洲瑞思打響知名度。例如由法藍瓷出面主辦「美瓷美食」活動，除了讓民眾欣賞美瓷，也可享用亞洲瑞思提供的發芽米相關料理，以創造出視覺與味覺的雙重享受。

亞洲瑞思也針對國內外市場，積極規劃行銷策略。

2006年開始，洪建龍每年報名三場亞洲食品展活動，這些活動固定在新加坡、香港舉辦，偶爾在中國上海、泰國曼谷和馬來西亞也有各自舉辦的國家食品展，這些參展機會，洪建龍一次都不放過。

陳售方式小改變

銷售業績大躍進

2007年起，陳立恆因為法藍瓷公司業務繁忙，加上跨入食糧市場不如預期容易，辭去董事長職務，改以董事身分提供品牌行銷的建議。

少了陳立恆的直接參與，亞洲瑞思的品牌之路，面臨成立六年來最大的挑戰。但是「危機就是轉機」，亞洲瑞思為了讓品牌更具優勢，2007年找到另一個協助拓展品牌的重要幫手。

亞洲瑞思2007年6月爭取加入國際貿易局主辦、外貿協會執行的「品牌台灣發展計畫」，接受「建立品牌管理系統」輔導，並由悅智全球顧問公司協助進行品牌再造計畫。

悅智全球和亞洲瑞思共同討論出未來三年品牌策略：2007年針對品牌價值進行品牌定位調查；2008年起，著重在品牌管理；2009年正式擴展國際通路與行銷。

悅智資深顧問陳麗蘭分析，洪建龍以一位農業博士的技術、研發優勢，發展亞洲瑞思發芽米品牌，是目前國內唯一掌握專利的發芽米專家，研發、生產到製造過程中完全自我掌控，但在品牌管理部分，仍有不少成長空間。

陳麗蘭從品牌專業，建議洪建龍放棄品牌中文名稱「傑仕米」，並且推出「黃金稻穗」系列產品，以飽滿稻穗所代表的溫暖樸實形象，傳達亞洲瑞思「發現自然生命力」的品牌願景。

洪建龍說，「黃金稻穗」是亞洲瑞思公司第一個系列產品，這一系列發芽米的顏色是金黃色，緊接著，亞洲瑞思將推出綠色系列發芽米。

此外，發芽玄米在通路架上「橫躺」的陳售方式，改為「直擺」販售，小小的改變，三個月後銷量明顯升高10%。

悅智認為，發芽米市場目前仍沒有領導品牌，亞洲瑞思已是台灣發芽米第一品牌，未來有很大的機會，台灣可望與日本齊名，成為國際知名的健康米品牌，打造台灣米的品牌之路。

一、前言

服飾群聚效果指的是廠商為提升品質或生產力，透過合作及競爭過程，所形成的地理性聚集。服飾業透過群聚效果，利用整體的互動創造出具競爭力的核心價值，吸引廠商及消費者共同繁榮區域性的服飾業，成為廠商資源與競爭力提升的關鍵。

二、東大門市場

東大門市場成立於1905年，已有百餘年之久，至今仍然是首爾最具代表性的市場之一，也是流行、行銷及配銷中心。結合都市更新，形成時尚產業聚落，東大門成為世界最大的衣服集散市場，發展速度驚人，簇擁來自各地的零售商、外國的商人和遊客。

東大門設計廣場（design plaza）在市政府全力支持下，整合設計師、設計相關事業及流行成衣、展示間與研究設備，結合高科技生產設備、整合利用設施及生產系統，2010年將進入嶄新一頁。根據資料顯示，整個東大門地區總計有37個購物中心、3.5萬家店，分為批發及零售兩區，前者是傳統服飾市集，後者是新的開發區域以百貨公司型態經營，2007年營業額超過10兆韓元 (約100億美元)，外銷值達19億美元，亞洲地區為主要出口地，特別是中國大陸。

東大門零售具有快速反應體系，從訂單到交貨 (設計→製造→出貨)可以在一到二星期完成，主要是每家零售商都有長期配合的成衣廠（首爾及仁川地區是韓國的主要成衣製造群聚）。東大門地區內也有布料及服飾配件中心（綜合大樓），因此能很快反應客戶的訂單需求。

三、中國大陸東莞虎門

2005年，中國大陸統計局公布中國綜合實力千強鎮的測評結果，廣東東莞虎門鎮名列第一。千強鎮人口僅占中國小城鎮人口的10%，但創造的財政收入占中國小城鎮的50%左右。虎門有65萬人口，而有35萬人從事服裝行業，中國有超過70%的服裝來自這裡，超過3億件的成衣。

占地約5,000平方公尺的地方，設立了22個超大型成衣批發商場，聚集了超過1萬家門市，靠著成衣生意，每年可創造將近50 億美元的營業額，根據虎門海關統計，每天進出虎門從事服裝的客商有20多萬人次，各類客運的車量近1萬車次。主要競爭優勢來自於低價及速度。

約2000年起，許多的商家開始轉型升級為批發商的設計中心，以ODM為主，其營運模式為：每星期自日本、南韓帶回最新式的樣衣數十款，批發商的看完樣衣之後立即打版，晚上即可看訂製的樣衣。

來自各地的批發商來到虎門，就可以直奔到此。為滿足顧客對獨特性的要求，設計中心提供式樣、圖案、布料與顏色的多重選擇性，當天即可完成打樣。設計中心不直接設工廠，而是提供設計及協助成衣批發商進行品質管控。

四、台灣五分埔

五分埔位於台北市的永吉里，在四、五十年前，原本僅是安置災民和遷建戶的「收容所」，當時臨時搭建的矮房子，如今變成了寸土寸金的多金服飾商圈。

五分埔是服飾業的上游批發地，台灣各地大部分服飾都來自於此，早期都是以批發為主，但在知名度大增之下，零售客慕名而來，改變了原有經營生態，成為台灣流行時尚的心臟地帶，帶動著台灣服飾業的脈動。

約1,000平方公尺的商圈中，卻擠進了1,500個店家，所以每個店家為了凸顯自己的特色，通常都會做店面風格設計，有些店面的服飾維持單一風格保持獨特的風格，在1,500 家中試圖將市場區隔出來；人潮流量雖然十分龐大，但顧客的流動性高，消費者總是趨向新穎、便宜，所以店家要隨時掌握流行的趨勢，為了掌握第一手貨源，出國批貨變成了常態，稍早都往日本、香港、南韓批最新流行的服飾，但近幾年，都往東莞虎門批貨即可一次購足，對存貨、銷售數量、款式及顧客資料都要十分精細的掌控，否則很容易血本無歸。

隨著大陸西進的風潮，五分埔的店家也在東莞虎門設立了商號，形成了五分埔翻版的新都市，同樣也都是批發的生意模式，只是營業額更大，顧客更多元，包含東南亞、日韓、台灣及大陸人等。

五、結論

東大門及東莞虎門的服裝群聚背後都有成衣群聚做為供貨基礎，東大門至今尚未被東莞虎門超越的主要原因是東大門保有設計能量做為核心價值，掌握亞洲的流行趨勢，但也成為大陸仿冒的主要對象。

東莞虎門具有大陸低成本的車工，及台灣經營模式的know how，其核心能力為低價製造能力、且能快速模仿並做修改。而台灣五分埔則以能快速跟隨流行、至世界各地批貨回台及風格化店面經營為核心能力。

全球對服飾的市場需求持續成長，台灣具有很強生產製造優勢及經營know how，紡織成衣業也確能為國家賺取外匯，若自行擁有低成本的勞工及強化本土的設計人才，台灣服飾商圈的升級是可以期待的。

（作者是工研院紡織所／ITIS計畫產業分析師）

琉園tittot有一年在日本東京展出作品，一位日本老太太特地從名古屋搭車到東京展場。她告訴琉園創意總監王俠軍，那天是她60歲生日，她特地為自己選購一件生日禮物，等一下還要坐車回家。她說：「琉園的作品讓我感受到生命的力量，無論如何都想親自來買。」

這席話讓王俠軍有感而發地說：「我從來不覺得我們是在賣玻璃，而是在賣一種喜悅。讓人的生命充滿力量，這是一種會讓人雞皮疙瘩站起來的感覺。聽了消費者這樣的話，創作者怎麼能不時時鞭策自己呢？」

剔透…燃燒創意熱情

1994年創立的琉園，英文品牌「tittot」，音同「剔透」，是我國第一家上櫃的文化創意產業公司，2007年營收超過5.7億元，比前一年增加近兩成，是最受矚目的文創品牌之一。

走過14個年頭，琉園2008年1月進駐台北101大樓設立全新的國際形象店，以Burning Passion（燃燒熱情）為主題，透過一整面牆焦黑的木炭與熾熱火光，營造全新的視覺形象，讓人一進門就感受到生命力，傳達玻璃創作的熱情。

雖然形象店裝修費用不貲，琉園執行長王永山說：「到了2011年，琉園全球115個據點的形象，都要以此為準，全部一致化，象徵琉園未來將以全新品牌概念進軍國際。」

以「Burning Passion」為主題，凸顯14年來琉園的品牌精神，正是永不止息、對玻璃藝術的執著與熱情之火。全新的視覺形象店，更象徵琉園將以全新品牌概念進軍國際，也是琉園啟動「品牌元年」、落實「行銷導向」經營策略的第一步。

王永山強調：「琉園今年的重點工作就是重整品牌基礎工程，我們對員工宣稱，2008年是琉園的品牌元年，將著重於立品牌形象的提升，而且以Burning Passion為核心。」

即使作品價值已受到海內外市場肯定，琉園仍不斷檢視品牌定位與策略，2005年爭取加入經濟部國際貿易局主辦、外貿協會執行的「品牌台灣發展計畫」，接受建立品牌管理系統輔導，由法國品牌顧問公司BrandDNA，進行「品牌總體檢」。

品牌…是一種態度

品牌體檢工作進行約一年，透過大規模的內外部訪談，Brand DNA為琉園品牌的DNA找出六大特色。分別是：作品顏色多彩繽紛、晶瑩剔透、獨特造型；、擁有世界頂尖的精緻工藝技術；不只有設計，也有大件的藝術家作品；具中國文化內涵；作品充滿情感及故事；具現代生活、時尚感。

王永山表示，琉園以前雖然知道什麼是核心價值，也擁有推動品牌的經驗，但是與Brand NA合作後，讓概念變得更清楚，也將此概念變成了組織文化及企業的重心思維，並積極推動組織再造。他說：「國際顧問提出的建議，可發揮畫龍點睛的效果，我也受到重大影響。」

琉園在品牌體檢後最重要的轉變是，整個公司的思維必須從過去的生產導向，轉向行銷導向。

「現在的琉園，是整個思維、腦袋的改變，不只生產線、內部會計作業、市場反應等，都要調整成以滿足顧客為第一優先。」王永山舉例，以前客人要退貨，服務人員會先考量客人有沒有附上單據、依公司程序可不可以退，許多條件都符合後再處理；現在若有人退貨，則先退了再說，若沒有單據，就由公司自掏腰包付稅。

王永山也發現，琉園要成為國際精品品牌，最大挑戰除了擁有真正了解國際行銷及琉園品牌精神的人才外，行銷導向的管理，還有賴清楚的願景才能落實。

新成立的「品牌策略中心」，成了琉園轉型為行銷導向的關鍵單位。經過組織文化及思維調整，王永山說，他更是想通了一個觀念，那就是「業務是加的概念，行銷是乘的概念。如果相乘後小於一，就會愈做愈小；但如果可以大於一，乘數效應將很驚人。」

行銷…眼光要放長遠

以101國際形象店為例，王永山說，此店光是裝修費用就比其他據點多三倍，由於投資金額龐大下，從業務觀點來看，可能希望陳售的商品愈多愈好，；但從行銷思維來看，有時為了品牌形象，寧可少擺些商品，也要展現大器的品牌特色，因為行銷不能只看一年，而是要看三年、五年後要把品牌帶到哪裡。

琉園在經營品牌的學習過程中，沒有前例可參考，必須主動找出成功模式，王永山說，不只設計要有創意，管理也要有創意。他表示，琉園已經擬好整個品牌的戰略，只要整體配套措施能跟上，就能讓琉園除了具有技術專業的生產戰鬥力，也能成為具行銷導向的戰鬥團隊。

做為台灣文創產業的一員，王俠軍也認為，國際顧問找出的琉園品牌DNA六大特色，與他向來堅持文創產業需具備理想性、專業、時尚、工藝及文化等五大元素，非常吻合，只是各自用的詞彙不同而已。

在王永山營運帶領、王俠軍創意領軍下，琉園走過了14年，為了讓琉園人時時不忘「Burning Passion」這最初的理想，琉園植基於文創產業五大元素，以全新的品牌策略、行銷思維，希望把這股熱情持續傳承下去。

聽品質說話
寫品味故事
走品牌之路

企業若能內化價值觀，養成企業品格，將是永續經營的一大動力。提起白木屋食品公司董事長簡菱臻經營有成的哲學，她表示，就是在企業價值的基礎上，塑造獨有的企業品格，「企業有品格，就有經營續航力！」

「企業要有良好品格，端賴涵養與陶冶內在價值。」簡菱臻將企業價值比喻為個人心靈，栽培一家企業成長茁壯，就如同教化人的心靈，要使其由內而外，自然表現出良善的品德、行為、態度和格調，以博得顧客青睞。

簡菱臻認為，顧客對於企業的形象認知，以及信用操守的評價，來自於企業形塑的專屬品格。她相信，顧客一旦認同企業品格，就會持續支持企業經營。所以，她自創「三品管理」，打造值得顧客信賴的企業品格。

品質掛帥，研發為本

簡菱臻成立白木屋以來，一路用心和生命經營，她笑說：「白木屋的企業品格，是『要命』的擁抱品質，只要堅持品質，就能創造價值。」因此，白木屋三品管理的首條守則，就是「品質掛帥，研發為本」，包括人力、服務、研發、商品，都要堅持品質。

她認為，堅持良好品質，企業才有穩健基石。採用履歷蛋、使用海藻糖、高技術門檻，就是白木屋研發品質的三個堅持。

簡菱臻指出，使用有機蛋一年的成本，比起一般雞蛋多約2,000萬元，雖然是年營業額約5億的中小企業，白木屋也堅持採用無殘質的有機蛋。一年用掉750噸高單價的海藻糖，也是堅持提供消費者甜而不膩且健康的糖分攝取。

「即使研發費用高，一切仍以品質為先。」簡菱臻說，白木屋堅持品質的信念，像是勇於將玫瑰花送到顧客手中，玫瑰刺則留給自己，讓花香縈繞心頭。

她曾經開除一位如廁後忘了洗手的生產線員工，相關主管替這位已經待了四年的員工求情，簡菱臻依然堅持：「資深員工更應恪守品質原則，難道因為顧客看不到，就能不誠實？」

她進一步舉例，白木屋捨棄成本不到10元的保麗龍包裝，選用要價75元的禮品紙盒，堅持商品綠色包裝，就是希望提供好的品質。

比別人堅持更多的簡菱臻認為，堅持，才不會犧牲某些價值，「白木屋就是堅持品質，才創造了今天顧客評定的企業價值。」

有了品質作為品格基礎，「品味」是簡菱臻堅信的「第二品管理」。簡菱臻42歲轉行投入烘焙業，雙魚座、設計師出身的她，形容自己是「賣感覺的說夢者」，喜歡把夢想透過創意設計，展現在白木屋各式各樣的產品、店面、包裝之上。

創意導向，創造品味

品味強調的是「創意導向，創造品味」。「創意，是白木屋活下來的根本。」簡菱臻用創意理念，創造白木屋的品味，也就是「傳承中的創新，從傳統到雋永」。

她認為，三流企業賣的是商品，二流企業賣的是品牌，而一流企業賣的是概念，「白木屋賣的就是品味概念。」她常期許員工：公司雖小，但要能贏在觀念，具體落實創新概念，創造白木屋帶給消費者獨有的品味享受。

例如，設計一個蛋糕廊道，描繪白木屋各式商品的品味故事。簡菱臻強調，台灣食品烘焙業的老闆中，只有她學設計，所以，她要求自己，「要讓顧客享用白木屋產品時，能醉心於美感品味。」

品牌營運，追求卓越

年底，白木屋打算針對糖尿病患者、減肥者、過敏性體質者推出健康品系，外觀設計仍將呈現美感創意，簡菱臻說：「 不會是因為健康產品，而少了白木屋的美感」。

白木屋的第三品管理是「品牌」，也就是「品牌營運，追求卓越。」簡菱臻說，白木屋開跑的第一天，她就開始做文化導入、品牌建立。她要員工自我省思，是否具有鑽石的發光價值。「只有鑽石可以切割鑽石，員工要像一顆鑽石，能確立自我存在的價值，」而這就是白木屋多年來發展的企業文化。

基於「讓品牌走文化路」的經營理念，白木屋發展品牌策略時，堅持全省直營不加盟，品牌規格化，挑剔任何細節的品質，並於楊梅廠房處建立品牌文化館，對內對外進行品牌溝通。

曾經獲頒台灣企業獎、國家品質獎、國家磐石獎等獎，白木屋的品牌效力顯見一番。簡菱臻還記得某回上台領獎時，旁邊傳來耳語：「做蛋糕的也能得獎喔！」聽到此話的她反而更有信心的上台高呼：「品牌桂冠，是白木屋日後都需背負的責任，這是用品質經營品牌的最佳保證！」

即使得獎，簡菱臻不認為白木屋已是標竿還是模範企業，面對公司仍不斷發生問題，她強調，經營者要能懷抱美夢，正面解決問題，持續改善以達到永續經營。

從白木屋創立11年來的風雨經歷中，簡菱臻深深體悟：「品質會說話！從品質出發，寫品味故事，品牌才有出路。」期許白木屋做個有品格的人，簡菱臻始終相信白木屋的企業態度，就是堅持品質，然後追求品味，再行塑造品牌。

台灣經濟形態以中小企業為主，向以機動性與創造力著稱，且個個臥虎藏龍。但面對國際經貿情勢變化，中小企業的挑戰日益艱鉅。除強化個體經營能力外，需走向整體性網路性結構，將單獨經營的「點」（企業）擴散到多數企業共同經營的「面」（群聚），更要有效運用區域經濟特色，以群聚創新發展商機，促進商品行銷國際，才能逆勢成長。

提升國際競爭優勢

競爭力大師麥可．波特提出：「一個國家是否有國際競爭優勢，與該國的優勢產業是否能形成所謂『產業群聚』有關」。

群聚讓地理位置靠近的業者可以分享彼此互相接近產生的規模與範疇經濟效益，節省許多有形、無形交易成本，並分享區域的重要資訊，因而促成產業群聚的形成與發展。相關廠商以地理相鄰為基本要件所形成的垂直連結（供應商、構買商），與水平連結（一般消費者、技術、配銷通路……）現象，並強調群聚間的競合關係，以有效率、品質保證的產品或服務滿足顧客需求。

以國內花蓮休閒產業群聚為例，主要是當地餐飲、民宿業者，利用當地旖旎的風光與特殊的原住民文化，結合體驗活動所形成的群聚；又如：台中縣數位手工具群聚，則是承襲日本機械技術，當地業者多從事機械加工，並且形成上下游供應鏈。

傳統上，企業經營多半在敵我競爭環境下進行，運用其他企業優勢獲取更大利益，少之又少，所以「群聚經營」對中小企業而言，無疑是種創新思維的經營方式。

為了達到效益，業者須有以下思維與做法：

群策群力啟動創新經營：決策不再是企業經營者個人意見，由多家企業成立的群聚，決策是正式或非正式組織運作的結果，是多數經營者的決策。此外，與市場上同異質的合作夥伴，以群聚方式經營、強化彼此合作關係，就能打團體戰，而非單打獨鬥。

領頭羊可凝聚共識

凝聚共識、資源共享：群聚成立初期，常因意見不同產生嫌隙，導致運作不良。可找出群聚內德高望重、有領導及溝通協調能力的企業經營者擔任會長（或稱為領頭羊），負責溝通協調群聚內企業、凝聚群聚共識。

截長補短、善用專業價值：應思考各企業核心專業價值所在，讓群聚內企業共同成長。參與群聚經營者，需有所有企業共同成長的無私想法，並發揮本身核心專業，更要學習其他企業的優勢，彌補不足之處。

研發創新、開發新產品：群聚內企業共同經營項目，若偏重於製造生產，可結合群聚內其他企業的專業能力，共同研發新產品，以開創新利潤；若偏重於服務性質，可共同發展新服務模式，另闢商機。

行銷推廣與國際接軌：群聚是突破現有市場經營模式的長期經營，在群聚成立二、三年後可透過尋求公部門、協會等資源，將產品或服務行銷海外。

塑造品牌成功關鍵

當然，銷至海外必須有完善且可執行的行銷策略，其中「品牌」是項重要因素，而「群聚品牌」所產生的價值歸屬，是群聚經營是否成功的另一關鍵。

世界經濟論壇針對各國產業聚落發展競爭力的評比報告，顯示2005到2008年台灣群聚發展皆為全球第1，這固可歸功於政府有計劃地推動產業群聚的發展，業者互助合作亦是動力，相信在此利基下，將能看到獲利的彩虹。

（作者是中國生產力中心品質提升組副工程師）

你是否有過這種經驗：在商品購買過程中，不論是服務人員的服務、商品品質、價格，樣樣都不差，但離開後，回想起總體消費感覺卻很普通，沒有再度消費的強烈欲望。

另一個品牌，每次購買時，總得大排長龍、商品價格也較高，但服務人員服務很好、消費空間設計的很舒適，比起前一個品牌，雖美中不足，卻令人印象深刻，心裡念著下次還要再來。

「只有被顧客記住的消費體驗，才是有效的體驗、品牌。」全球有效顧客體驗管理專業認證學程首席講師、G-CEM總裁李翊瑋一針見血的說，第一個品牌樣樣以客為尊，但消費者的消費體驗卻不深刻，提供了好的消費體驗，卻不是個有效的體驗、品牌。

反觀第二個品牌，每一個與顧客溝通的接觸點，雖沒有都做得很好，但因顧客在消費的體驗過程中，情感起伏波動大，而印象深刻，反而是成功且有效的品牌。

為何會產生這種情況？顧客心裡到底在想什麼？

「在體驗經濟時代，以顧客為中心的觀念，已不完全可行。好的體驗已不足夠，顧客需要的是：有效的體驗（Effective Experience）。」李翊瑋說。

品牌體驗 創造峰終記憶

他以諾貝爾獎得主、認知心理學家卡尼曼（Daniel Kahneman），提出的「高峰─終點定律（Peak-End Rule）」進一步剖析這種現象。

日前在一場研討會上，李翊瑋當場做個實驗，他把聽眾分為兩組，兩組人先一起聽一段「強噪音」，停一陣子後，他讓第二組人再聽一段「弱噪音」。

接著，他問兩組人的感受，發現有趣的答案。照理說，第二組受到兩段噪音折磨，耳朵的痛苦指數應該很高，沒想到，痛苦指數比第一組低。

「這就是高峰─終點定律，起了作用。」李翊瑋解釋，在一段消費旅程中，消費者腦海中所能記住的體驗有限，能記住的只有在「峰與終」時的體驗，所以好與不好的體驗，對顧客而言，沒有太大差別。

為了進一步解釋這個概念，李翊瑋假設自己在一個悠閒下午，到星巴克（Starbucks）享用一杯香醇咖啡。未料，到達目的地，大排長龍，輪到他後，又得等候二到三分鐘才能拿到這杯比平價咖啡貴一倍的咖啡。

截至這個階段的消費體驗，差強人意。終於拿到咖啡，坐在燈光美、氣氛佳的咖啡廳裡，享用一口口濃醇的咖啡。走出店門前，店員給了他一個真誠的微笑。

結束這個消費旅程，李翊瑋挑出幾件在體驗過程中遇到的事情，如「排隊」、「價錢」、「等待咖啡製作時間」、「咖啡的味道」、「店員的服務」等項目，再根據這些項目給他的感受打分數，最後，畫成一張「情感曲線圖」。

不同項目獲得的分數會不同，勾勒的曲線圖也高低起伏。高點的「峰」，如「咖啡的味道」與「店員的服務」等項目，與體驗過程「終」的感受：「店員真誠的微笑」，分數高於低點（即顧客心中認為不好的體驗，如排隊、商品高價等項目）相當多。

李翊瑋再用「愉悅」 一句話總結自己對整個消費體驗的感覺。這個例子說明，在一段消費過程中，「峰與終」的體驗，決定了消費者整段體驗過程的感受。

雖然這次的消費過程，有很多不好的體驗，但在高峰和結尾階段，他的感受是愉悅，那麼整個消費體驗，就是很愉快的。

盡善盡美 未必是好體驗

品牌透過各種不同的接觸點和消費者互動，顧客透過各種接觸點，感受品牌傳達的體驗價值。站在「以顧客為中心」的觀點來看，品牌應竭盡所能，讓每一個接觸點都盡善盡美。

用「峰─終定律」的觀點剖析，雖然品牌把每個接觸點都做得好，但消費者心中的情感曲線圖波動可能不大，品牌難真正被消費者記在心裡，企業耗盡心力進行體驗行銷，卻徒勞無功。

「如此是無品牌的體驗，對累積品牌價值，沒有太大助益。企業要創造有效的體驗，也就是品牌化體驗，才能把品牌真正崁在顧客心底。」李翊瑋指出。

有效體驗不見得把每個接觸點都做得很好，但在顧客消費體驗的峰與終點上，創造了正面的情感與記憶，也向目標客戶傳達品牌的價值。

該如何達成品牌化體驗？李翊瑋指出兩大前提：

首先， 品牌的消費體驗旅程，不能平凡無奇，情感曲線的「峰與終」需明顯，且要在「峰」與「終」上反映出品牌價值。

例如，星巴克的品牌價值是「不只是賣咖啡，更是消費者的第三生活空間。」所以，得特別強化消費者品牌情感曲線圖的「峰」點，如「店員的服務」，就得傳遞這個品牌的價值。

當顧客上門，星巴克的綠圍裙員工親切回應他們的需求、和他們分享咖啡知識，讓星巴克有如家與辦公室之外的第三生活空間。

其次，既然顧客的有效記憶，在「峰」與「終」上，品牌就需集中資源配置，把錢花在刀口上，把力氣用在「峰」與「終」。

李翊瑋指出，實際上，顧客體驗分為「主觀」與「客觀」兩種。

客觀體驗，指的是功能性的商品利益。例如，咖啡店為了降低消費者的排隊時間，把原本的等待時間，由三分鐘縮短為兩分鐘半，以提升顧客滿意的「峰」點，便得大費周章增加人手、改善流程、更新機器，耗費成本很高。

主觀體驗 必須用心耕耘

但多數時候，企業耗費大工程做這些事情，幾周後，競爭對手隨即跟進。如此不僅造成資源浪費，也使得各家品牌差異度不高，品牌辨識度低，便難長期維持顧客忠誠度。

李翊瑋指出，品牌需竭力耕耘的消費者的「主觀體驗」。他舉自己為例，喜歡吃「Haagen Dazs」冰淇淋的他，有一次將冰淇淋從包裝盒舀到杯子，卻覺得味道變了。

「大部分味道，是藏在消費者的大腦內。」他說，顧客消費產品時，消費的不單單是產品，還包含產品包裝，以及品牌投射出的感覺、形象。這是從消費者平時和品牌互動的每個接觸點，累積的感覺。

如Haagen Dazs設有專賣店，或在超商設置專用冰櫃，營造出獨特、高貴的品牌價值，當他實際體驗品牌的那一刻，平時在不同接觸點得到的感受，都會浮現腦海。

這是「主觀」的體驗。除了理性的功能性利益，多了些感性因子。攤開消費者的情感曲線圖，擄獲顧客芳心、在「峰」點的項目，多數也是主觀的體驗。

「一拳打出要有力，一定要非常集中！」李翊瑋指出，企業在計體驗行銷策略時，應先搞清楚「目標客群是誰」。

仔細分析目標消費者後，再思考如何集中資源，在顧客的品牌體驗旅程中，滿足他們的「關鍵」需求，強化「峰」與「終」，如此，才能創造有效的體驗旅程。

「一個有效果的體驗，就是品牌化體驗。」李翊瑋說，客戶體驗管理有如一段旅程，從理解客戶開始，逐步制定有效的體驗行銷策略，然後集中資源，投注不同的接觸點，在顧客的消費體驗中，努力執行，慢慢把品牌深烙顧客心底，帶領品牌朝永續邁進。

創新是企業前進的動力，要員工擁有源源不絕的創新點子，企業得先營造出創新的文化與氛圍。

以Birdy折疊車享譽國際的的太平洋自行車董事長林正義指出，「品牌要創造價值，創新真的很重要。」

他自許「創新」為太平洋自行車的核心事業，為營造創新的企業文化，他和總經理領頭投入產品設計與研發。十多年來，太平洋每年投入的研發成本，占總營收約7% 。

「創意商品最怕有別人的影子在裡頭。創意不能閉門造車！」林正義認為，創意商品若要站上國際舞台，企業人才組成也要國際化，公司有了好人才，創意點子才能獲得更多激發。所以，他自十多年前開始，就從國外網羅工程師，加入研發團隊。

「企業要培育創新人才，關鍵是先營造一個創新環境。」生產滾珠螺桿，在機械領域站穩一片天的上銀科技董事長卓永財指出，上銀訂定每個月中的一個周六為研發人員的「知識日」，集體進行教育訓練，強化所學。

公司也透過提案改善計畫，激發內部「改變」的氛圍，鼓勵員工針對舊有計畫，提出新想法、改進方針，創新點子獲錄用者可領取獎金。

「研發人員除了要會解問題外，還要會出題目。」日前在一場研討會上，工研院長李鍾熙指出，研發人員除要掌握最新趨勢，還要有創造新潮流的能耐。

工研院撥出10%的工作時間，讓研究人員自由運用，思考既定計畫外，想嘗試的創意新點子。

「要讓大家有機會去尋找自己的節目。」他指出，如果研究人員在自由時間發想的創意，獲得主管採用，還可獲得額外獎金。這套制度實施四年，工研院從一天生產兩個專利，至今一天有誕生六個專利的實力。

創新需有破壞現狀的勇氣。李鍾熙認為，要催生出好的發明，研發人員要有挑戰權威的態度。所以，工研院特別成立一個「不具名」的批評網站，讓研發人員可以暢所欲言，如此也增加公司內部的管理透明度，加速創新文化的感染力。

早在多年前，羅祥安就認為，所有的汽車廠都採專賣店方式銷售汽車，為什麼自行車不能隨消費形態改變也走向專賣店？

為此，巨大訂下GRP（GIANT零售伙伴）計畫，要在全球各地建構捷安特專賣店，以現代化優質服務通路，提供完整自行車解決方案。只不過，經銷商的意願不高，為了說服經銷商轉型為現代化優質服務通路，巨大決定開設直營店。

鐵馬專賣店 服務升級

開了專賣店後，發現一個有趣的現象，很多未曾謀面，或是根本不會光顧的消費者紛紛出現。羅祥安分析，以前沒有，不代表不存在，市場需求是可以被創造出來的，「當你能提供優質產品與專業服務，消費者就出現了。」

另一個讓巨大想自建通路的原因是，採用當地既有的經銷商網絡雖然有助於攻城掠地，但中間潛藏著經銷商忠誠度的問題。　

當然，自建通路的更深層思考點，是巨大期待捷安特徹底轉型為消費者思維的品牌，真正「徹底為顧客著想」。

羅祥安指出，「通路是品牌跟消費者的溝通橋樑，世界一流產品要放在一流的通路才能賣得好。」尤其，在「啟動探索的熱情」的品牌精神之下，巨大致力成為提供消費者最好的Cycling（騎乘）生活的品牌，通路就更顯重要性。「如果不做捷安特專賣店，我們如何與消費者發生親密關係？如何讓大家對Cycling上癮？」

通路革命不僅是店面外觀，還得從服務的本質做起，否則只是沒有靈魂的精美樣品屋。

優質服務和圓滿款待構成服務的精髓，這也是捷安特自行車專賣店的核心精神，包含全產品線提供、創新產品與服務、充足資訊、專業知識人員、商品推薦與活動、優質服務、e化等七大內涵。「服務業是以人為本，熱情與專業是捷安特對門市員工的基本要求，」捷安特台灣子公司總經理何友仁說。

消費者至上 決戰通路

「店要成功，團隊是成功關鍵，製造、研發、服務、管理每項都要到位，」羅祥安以房子比喻捷安特專賣店（GBS）。巨大的精實零售經營系統是地基，地板以上是捷安特零售門市，呈現捷安特的品牌概念與行銷活動，讓消費者可以直接體驗產品與服務。地板由整個巨大集團各組織協同合作，透過精實零售經營系統及時支援門市，提供優越品質、創新價值產品、及時零售支援、GIANT品牌承諾等服務，「我們累積了36年的基本功（The GIANT Way）全展現在店裡。」

現在，巨大的團隊目標是「徹底為零售著想」，所有的企業活動都是為了要讓零售店成功。羅祥安指出，要讓消費者滿意，從產品開發、製造品質，到物流供應、營運管理，過程中的每個環節都不能輕忽。

從製造業進入零售業，是經營管理的180度大轉彎，想要成功，得從企業思維轉換為消費者思維，並且落實在企業文化裡。21世紀的企業經營成敗關鍵在通路，捷安特專賣店讓巨大落實消費者思維，「也讓我們第一次看見Cycling World可以這麼具體，」羅祥安說。

（本文摘自天下文化出版《捷安特傳奇》）

為求了解台灣醫療觀光產業的發展脈動與行銷需求，台師大餐旅所師生一行人，日前南下參訪彰濱秀傳紀念醫院，並與院方高階主管進行學術及實務的分享討論。

鑑於政府推動醫療觀光產業的政策走向，台師大餐旅所教授孫瑜華近來積極從事相關研究議題，並且嘗試走出學術殿堂，多方和業界接觸，希望提供未來可能成為餐旅業中高階人才的學生，更貼近產業需求面的知識和歷練。

她強調：「學，一定要多看，走到外面看！」

秀傳紀念醫院院長古鳴洲親切歡迎參訪師生，他表示：「彰濱秀傳是新型態醫院的領頭羊，更需要專業人才協助檢視與規劃行銷方案。」

對於滿腹學理的師生，願意走進醫療體系的實際世界，古鳴洲相信，看看秀傳的不同改變和創新做法，從專業觀點來研擬醫療觀光的發展可行性，「是嘗試，是突破，也是產學共同創新的契機。」

彰濱秀傳醫院院長許宏碁針對台師大師生提問，一一說明，例如推展國際業務的行銷策略、醫院病房與飯店住房的隱密性設計差異、品牌故事和包裝手法等。

院方相關人員也分別就個人工作領域詳細回答，藉此了解彼此觀點，逐步達到未來合作的共識和內容。

能有機會走訪和傳統醫院不太相同的彰濱秀傳，台師大學生都感到相當興奮，人手一台相機，「走到哪、拍到哪、也問到哪」。亞洲微創手術訓練中心、心理健康研究中心、腫瘤中心、醫學博物館、人文藝術館等，都見學生好奇發問、頻做筆記、不斷拍攝的鏡頭。

尤其是身著類似空姐制服紫色旗袍的護士，手推移動式掛號推車的畫面，激起學生熱烈討論。

「如果不是當年用心學習TPS（豐田式管理），就不可能會有今日的巨大，」自行車教父劉金標指出，國瑞汽車前總經理原田、橫濱都曾到過巨大指導。

打通學習TPS的任督二脈

2000年，在工業局、中衛發展中心及國瑞汽車協助之下，巨大才真正打通學習TPS的任督二脈。

「之前是一知半解，跌跌撞撞的摸索、學習，」劉金標指出，全世界都在學豐田式管理，為何沒有一家像豐田那麼強？因為很多人只是應用工具，沒有學到真正精神，「巨大至今還在持續學習豐田的中心思想與做事精神。」

巨大內化TPS精神，演繹出專屬自行車業的GPS（巨大生產系統）。GPS是「沒有最好，持續挑戰『比較好』；先團隊合作，再個人實力」的管理哲學。

更重要的是，領導者要將持續改善的思維內化成組織成員的思考哲學，貫徹「GPS始於改善，終於改善，且永無止境」的基本精神。「製造中觀察、觀察中思考、思考中創造，」台灣廠總經理顏清鑫指出，觀察、思考是持續改善的力道。

如何讓持續改善的思維成為巨大人的DNA？

與豐田一樣，巨大以人才的教育為出發點，從新人教育訓練就開始做，「教育是教其不知，訓練是訓練其成性，」劉金標強調，平常就要養成人才的改善習慣，這樣無論人才位於哪個職場崗位，都會自動進行改善。

有了改善的思維，還要徹底實踐，透過全員參與，熱忱學習並投入改善。如何做到？巨大的行動綱領是在工作中落實PDCA循環。

PDCA循環的概念最早是由美國品質管理大師戴明提出，經由擬定計畫（Plan）、執行（Do）、檢討目標達成度（Check），若成效不理想，找出問題點，最後是行動（Action）。除了改善問題點並將成功經驗標準化之外，尚未解決的問題，得再進行下個循環，持續改善。

在工作中落實PDCA循環

巨大經由每日的PDCA循環，徹底落實於日常工作中，確切達成團隊任務，「和運動的道理相同，剛開始要靠意志力，然後養成習慣，變成行動，到最後就會上癮了，」劉金標指出，巨大可以改善的空間還很大，「我們還差豐田很遠。」

持續改善的結果，除了高效率的執行力之外，同時創造出自主性極高的創新文化，也讓巨大成為學習型組織。

除了豐田，巨大也向奇異、7-11、星巴克等其他產業的佼佼者學習，並親身實踐，因為外來的知識理解並不困難，但若不一個個去實踐，很難體會真正的精神。因此，巨大非常鼓勵員工嘗試創新，甚至刻意製造人才的學習機會。

創業初期，團隊凡事以劉金標與羅祥安的決定為依歸，等公司上軌道後，他倆認為要培養員工決策能力，於是放手讓員工做決定，他們則擔任跟催與監督的教練角色。不過，「這樣還是不夠，最後又落入奉命行事的模式，」劉金標發現訓練一個好的管理人才，關鍵在於要讓員工有從錯中學習的機會，「如果沒有從失敗中學習，怎麼會有經驗？」

但要讓員工擁有失敗的權利，並不是所有的領導者都做得到，特別是很多時候明知道部屬的決策可能是錯誤的，卻必須做到「忍住不講」，因為一說了，等於又回到奉命行事，部屬永遠也學不會如何正確判斷。

容錯，是門學問，更是領導人修養的考驗，劉金標的做法是，只要不會造成公司很大的損失，他會閉上嘴巴，讓員工用自己的方法嘗試，「這是培養人才須付出的代價。」

羅祥安也強調，成功與失敗的經驗同樣重要，甚至失敗經驗更顯重要，「發現不對就改，改了就能找出新東西。」

不創新即滅亡，創新是每個企業都需要的核心能力，矽谷就是因為容錯精神，才會成為全球創新中心；在巨大，因為領導人的胸襟氣度與遠見，展現高度容錯精神，不僅激發人才勇於嘗試的挑戰精神，也讓組織擁有源源不絕的創新力。

自行車產業已發展200多年，加上非常重視關係，起步晚、又乏產業關係網絡的巨大如何以新秀之姿單騎闖天關？

從OEM走向自創品牌，巨大將自己視為無國界的獨立實體，善用當地資源，充分授權海外子公司總經理因地制宜自主營運，22年的全球經營實戰，發展出獨特的「Globalocalization」學。

「Globalocalization」是由「Global」與「localization」結合而成，巨大稱之為全球混血經營學，不僅讓捷安特在各國市場成功插上旗幟，更成為在地生根的領導品牌。

1986年，羅祥安單槍匹馬到海外設立子公司，那時的巨大只是一家製造廠，在國際自行車業界沒沒無聞，公司規模小，又是外來的品牌，一方面台灣人才有限，二方面要學習全球經營實務，因應之道便是借重當地人才，以便確實掌握市場需求與消費者偏好，進而深入當地行銷網，與消費者進行深度交流。「真正的企業全球化，除了實際投資之外，還必須在當地市場生根，進而打開知名度，與當地品牌競爭，」羅祥安說。

成功三大關鍵

全球混血經營的成功關鍵在於三個綿長而細膩的重要精神。首先，要找到對的經營者，捷安特各地子公司總經理，全是由羅祥安親自面試與挑選的當地人才，而且都是擁有多年業界實務經驗的專業人士。

其次是不分國籍、性別，全球員工都是巨大人。既是混血經營，融合後都是巨大人，不論職務高低，全體通力合作，促進企業成長。「一個組織裡需要各式各樣的人才，領導者的責任是做人才的後勤部隊，」羅祥安說。

最後是總部與子公司是策略夥伴關係。前線要打勝戰，後援糧草必須充足。不同於一般歐美與日本跨國企業，巨大的台灣總部奉行「Global Support、Local Success」策略，雖然名義上互為母子公司，實質上更像是夥伴，母公司提供支援，協助子公司成功經營。

全球混血經營學讓捷安特從OEM產品升級到品牌產品，如今，捷安特自行車在全球排名數一數二，但若回到20多年前，世界排名根本看不到它。期間，總部與子公司的策略夥伴關係，正是捷安特騎上品牌巔峰的攻頂大道。

巨大以獨特的全球混血經營學，像塊海綿，與當地子公司共同學習，再經由總部的大融爐萃取精華，累積、發展而成GMS（巨大管理系統），透過這套GMS的奠基打底，堆砌出世界最大的自行車集團。

集團成長兩大秘訣

羅祥安將GMS比喻為人體系統。總部是頭部，眼觀四方，耳聽八方，負責思考、決策；負責行銷的各地海外子公司是四肢，全球各大製造工廠是上半身，財務管理好比人體的血管，各自發揮功能運作。GPS、供應鏈管理、POS銷售系統等科技管理工具是自律神經，「而領導者最重要的工作是讓心充滿熱情，否則頭想做，手腳不肯動，等於廢人。」

全球混血經營學讓巨大發展出自成一格的GMS，從制高點看全球經營，決勝於千里之外，究竟它有何獨特心法，能讓巨大集團持續蓄積成長能量？答案是自主專業經營與協同合作創贏的兩大秘訣。

自主專業經營是指從每位巨大成員、單位，乃至事業組織，都要有主動積極的心態與專業經營的能力。協同合作創贏指的是集團的每一份子有著共同目標，同心協力，創造贏的局面，讓個體能充分發揮創造價值，又能達到集團綜效最大。

自主專業經營的各司其職加上協同合作創贏的團隊精神，讓巨大這支跨國自行車隊可以化整為零，在個人賽中表現優異，又能共同合作，拿下團體賽冠軍，不論分進或是合擊，無往不利。