SharE KnowledgE

住家巷口有一家火鍋店，是附近居民下班後常光顧的地方。這家店的裝潢非常樸素，燈光明亮而溫暖，餐具簡單而乾淨，食材和服務也都處處見得到對顧客的用心。然而，對這家餐廳的訂價，我卻一直存在一個疑惑。

顧客最常點的幾種涮涮鍋，一客價格是198元。從交易過程的效率來看，198元的價格，代表收銀台必須準備許多的1元銅板找零，而且在人潮最多的用餐尖峰時段，不管店員再怎麼忙，都必須在每一位顧客用餐離去時，為了「兩塊錢」再回到櫃台進行找零的動作，無形中增加了店員的作業時間。

我一直在觀察和思考，店家難道沒有想過這樣對作業效率的影響？況且以消費者的角度，200元和198元實在沒有什麼差別，這裡的常客都是附近的老鄰居，要操作訂價是「200元有找」的文字遊戲，也沒有太大的意義。

我試著揣摩店家的思維，並且和各行各業的銷售行為做比較，倒也悟出如此訂價的微妙道理。

完成一次交易行為，特別是收款之後，許多銷售人員對客戶的「熱度」會快速下降，如果沒有在此時適度和客戶互動、表達關心，聰明而敏感的客戶很容易感受賣方熱情的前後落差。銷售人員懂得「偵測」出這樣細微的客戶心理，建立適當的售後關懷，必定可以提高客戶滿意度，同時為你的銷售行為畫龍點睛，畫下完美的「逗點」，創造無數持續的交易機會。

當我下一次再觀察「找零」這個簡單的動作，我發現店員在短短的30秒內，禮貌性詢問顧客是否滿意，或是打招呼、話家常，每一位顧客都是帶著微笑走出門口。

這就是198元的秘密。

（作者是外商企管顧問公司高級顧問，yuhung.wu@yahoo.com.tw）

※延伸閱讀： 務最前線／成敗論英雄

在台灣管理近千棟大樓的怡盛集團，擁有台北101大樓、宏盛帝寶等客戶，事業版圖也延伸到海外，其在物業管理市場闖出一片天的秘訣，在於確實實踐標準作業流程（SOP），且「不惜代價」地投資員工訓練教育。

怡盛集團是台灣目前規模最大的物業管理集團，邁入第26年，近幾年事業版圖遍及台灣、大陸，甚至還將觸角延伸到新加坡、越南和中東阿布達比等地。目前擁有6,000名員工的怡盛集團，年初更不畏景氣嚴寒，廣發英雄帖，預計招募數千名人才。

善用資訊科技 徹底執行SOP

怡盛有效控管國際事業版圖的秘訣，首重善用資訊科技，徹底執行企業內的SOP。怡盛18年前就將企業流程標準化、電子化，無論是表單、企業章程、各職務工作權限和內容、獎懲制度，在企業內部的資料庫都有清楚規範的SOP。

「企業一定要一步一腳印，沒有SOP，無法做大。」怡盛董事長黃平璋舉例，公司幾乎所有的事情都有SOP，小從一分表格的第一版到最新版本資料、更動次數，大到高階主管年底分紅比率公文記錄，都完整記錄在網路上。即使現在每個月大陸、台灣兩邊跑，他一樣可以掌控兩岸的工作進度。

擁有數千名的員工，黃平璋認為要先定下明確的遊戲規則讓員工遵循，例如為確保各辦公據點和各大樓的服務品質，會提醒員工現場和辦公室都有監視系統。因此，員工也會惕勵自己做好服務、不觸犯公司法則。

但制度明確，不代表僵化。面對快速變動的市場，黃平璋認為，只有「朝令夕改」，才能滿足客戶的需求，跟上市場競爭的腳步。「發現不對，就要馬上修改、調整。」黃平璋表示，儘管公司每個人都恪遵制度規章，但也很鼓勵員工提出制度改善建議，一經採用，就頒發獎金。

黃平璋也強調，身為企業領導者，一定要以身作則，且說到做到。公司電腦化之前，黃平璋連電腦開機都不會，為配合企業運作的變化，他逼自己學電腦，現在不但每天在網路上批公文批到凌晨一、兩點，甚至所有行事曆、通訊錄、電子郵件都同步連到手機，成為重度資訊應用的使用者。

黃平璋年輕時抽菸又喝酒，成立公司後，戒酒又戒菸。要求員工「今日事，昨日畢」的他，公文也絕不延宕，早上更是7點15分之前就進公司，讓所有總經理服氣地8點前就進公司準備早會。為了帶動企業員工學習的風氣，黃平璋也持續進修，30歲就讀政大企家班，46歲攻讀上海交大EMBA，年逾半百，今年更申請到中國社科院博士班。

怡盛的核心業務來自服務，因此相當重視人才培育，甚至強調「教育訓練是不惜代價。」

無法完成培訓 調去當警衛

黃平璋有一套培訓人才的「強化課程」，主要針對有潛力的核心幹部和主管開設，一次為期十至14天，每天從早上6點上課到晚上11點，分組時按照成績強弱，成績好的配上差的，每組中最差的成績代表該組成績，為了不被淘汰，「強化」課程期間每個人幾乎只睡一、兩個小時。

但即使戰戰兢兢，還是有人無法完成強化課程，淘汰的結果只有兩個：回現場當警衛，不然就離職。「很殘忍，但這就是企業。」黃平璋表示，企業要的是績效，而不是苦勞的人。魔鬼般的訓練和嚴厲的紀律，背後則有企業細膩的關心做支撐。

「因為很肯給，所以敢要求。」黃平璋表示，公司雖然要求嚴格，但從不吝於關心員工和他們的家人。為了答謝員工努力付出，每年員工生日，黃平璋都會親自傳送簡訊給壽星，而每逢中高階主管的生日、結婚周年，也會傳簡訊祝賀。公司甚至編列預算，針對兩岸數百名課長級以上的主管，只要父母誕辰，公司一定買蛋糕送到對方的家裡。

搶占國際物業市場灘頭

「我很忙，但我還是願意抽空做。」黃平璋表示，時間是人擠出來的，不願意就會找很多藉口，因此很多員工收到他的簡訊，都很感動，簡訊也會留好幾年，不肯刪掉。

但由於賞罰分明，絕不留情，黃平璋說：「我對員工很好，但大家也很怕我。」他舉例說，主管如果請病假，一點薪水都不扣，但是他若回台灣，要主管周末加班，主管不能說「不」。

未來三年，怡盛大陸的案子將陸續開花結果，公司規模也將邁向一個新的里程。但今年迎面而來的新挑戰是，怡盛將於中東阿布達比管理25萬人住的城市，憑著堅忍不拔的毅力，黃平璋將帶領怡盛持續搶占國際物業市場的灘頭。

身處不景氣的年代，職場變化劇烈，許多身懷專業絕技的上班族，選擇當個能自我掌控工作時間的快樂SOHO族。

SOHO經營形態多元，如以提供專業技術服務為主的網頁設計、軟體設計；以創意發想、執行為主的文字工作者、設計師；或是在網路上開設虛擬商店的老闆娘…。

SOHO協會理事長、甦活創業管理顧問公司總經理張庭庭認為，只要懂得運用知識經營事業，都可以加入SOHO族的行列。

「SOHO族就是自己的老闆！」1111人力銀行營運長吳睿穎形容，SOHO族得三頭六臂，精通產、銷、人、發、財等管理經營知識，也得像跑單幫，一步一腳印耕耘客戶，創造口碑，逐步開拓事業版圖。

抱台電腦，身懷絕技，不足成為成功的SOHO族，還須學習一整套的管理課程。

「需先調整態度，具有創業家精神。」張庭庭說，成為SOHO族後，會面對許多未曾經歷的困難，可能很鎖碎、也很複雜，一切等同從頭開始，要有勇氣戰勝未知的恐懼，還要耐操勞、耐煩瑣。

人脈經營是SOHO族開拓客源、延續事業命脈的關鍵。張庭庭指出，SOHO族平時就要努力為人脈存摺存錢，多與人互動，需要時才能借力使力。

吳睿穎說，SOHO族要贏得客戶信賴，得靠熱情、自我表達能力和專業能力，先有個人魅力，才能為產品賦予獨特魅力。

SOHO族要獲得客戶青睞，不能拚價格，而要拚價值。張庭庭說，SOHO商品的魅力來自人，SOHO族要想先找出藏在產品與服務背後「與眾不同」的特色。

這份價值可能來自人生閱歷。經營「農場背包」的蕭媄文就是一例。她一直認為，旅遊應不只是觀光，更是異國文化及特殊生活技能的學習、體驗之旅。因而辭去專業導遊的工作，自創事業。

只是心中徒有想法，對商品主軸毫無概念，加上是創新業態，她笑說：「剛開始連要賣什麼都不知道。」和張庭庭分享在國外農場打工交換食宿的經驗後，終於找出商品定位——傳遞這份感動給更多想深入體驗異國生活的旅人，使旅遊不再是觀光行程，而是學習之旅。

結合個人特色，經營SOHO事業才能長久。張庭庭說，要成為成功的SOHO族，得歷經浩大的生活工程，不僅心態要克服、實際作業上也有很多挑戰，SOHO族的角色是具彈性及多元的。

品牌生命，因多元商品組合而豐富。

市場汰舊換新速度加快，再熱賣的商品也有生命周期，一旦進入衰退期，企業得加快創新腳步，推出下一個明星商品搶市。

「品牌源自於產品。」台灣精品品牌協會理事長王文璨說，商品如品牌聖戰士，在市場上爭鋒，爭取消費大眾認同，所獲得的成果，目的都在累積、豐富品牌資產。

品牌是長期耕耘的事業，生命周期因代代創新商品，得以延續。綜觀享譽市場的品牌可發現，即使商品不斷推陳出新，都有一貫的特色與風格。蘋果電腦是個鮮活例子。

「Think Different！」蘋果執行長喬布斯訂定蘋果的品牌經營軌道：簡約時尚的設計風格，不斷推出的特色商品，如iPod、MacBook Air，在在都讓人驚豔。

包裝設計 延伸品牌內涵

站在此層面分析，商品的包裝設計，可說是把品牌內涵「形式化」的介面，向消費者傳達品牌的真實內在。

「內容才是品牌感動人心、與人共鳴的主調。」王文璨說，商品外觀等功能性特色，容易複製，各家廠牌大同小異；品牌與競爭對手的最大差異，是具有獨特的風格與內涵，呈現於所推出的商品，傳達給消費者；消費者也透過商品使用，認同品牌內涵而受感動。

品牌如人，有個性、願景與堅持，在與顧客互動的過程中，建立共鳴，共築彼此互信關係。如瑞典名車Volvo強調安全防護的品牌精神，商品設計圍繞此核心，坐在車體的乘客，感覺受到嚴密的保護，和Volvo的關係就如家人般親密。

企業不斷推出新產品，目的是提升品牌價值。獨特、創新的新產品，可為品牌加分；然而，表現差強人意，不能表現品牌精神的商品，可能拖累品牌資產。

因此，管理產品開發與品牌互動，是個重要課題。「品牌真正的自我是誰？」王文璨認為，品牌要先弄清楚定位策略，才曉得推出何種商品，能累積品牌資產。

商品定位 影響品牌價值

王文璨說，所有成名的品牌，多是從單一特色商品，打響名號，之後推出的商品，延續該產品概念，推陳出新。不妨把暢銷商品拿到顧客眼前，詢問喜愛的原因。也可詢問他們「看到這項商品，想到什麼」。對照顧客的答案，是否與商品定位相符，便可知定位策略是否為品牌加分。

政治大學企研所教授別蓮蒂舉台新銀行玫瑰卡為例。玫瑰卡訴求「寵愛認真的女人」，推出的服務也是女人最愛，如卡友獨享家事服務，點滴堆砌品牌女人味，如今想到玫瑰卡，多數人馬上與台新連結。

若新產品定位，偏離品牌經營軌道，王文璨建議，企業最好再創新品牌，由兩個團隊分工經營，塑造差異化的品質與風格，以免互相稀釋品牌價值。

如「TBM全員品牌管理實戰營」第一班學員曜越科技，自創玩家品牌「Thermaltake」；年初再針對金字塔頂端玩家，研發第二產品線，走低調奢華簡約風，因定位與第一品牌迥異，選擇再創第二品牌「LUXA」，並由兩個組織分工打造雙品牌特色。

豪華車品牌Lexus是另一個例子。

品牌創新 不斷注入活水

日前，受邀來台分享Lexus創始經驗的日本豐田汽車前任副社長石坂芳男，是Lexus品牌的幕後操盤手。他指出，早期豐田汽車與高級車難畫上等號。以品管嚴格著名的豐田，在實用導向的中小型車市場倍受好評，但車友開了幾年、社經地位提升後，便轉開雙B。1980年代初期，豐田內部掀起寧靜革命，決定推出高級旗艦車種。

新車種與原有車種風格迥異，定位也大相逕庭，掛上原品牌恐怕對銷售數字沒有太大貢獻。因此，豐田選擇再創品牌「Lexus」，鎖定戰後嬰兒潮的白手起家族，經過縝密的策略規劃，1988年，第一款LexusLS400在美上市，舒適、穩定的特性，立刻轟動市場。

Lexus「專注完美、近乎苛求」的品牌訴求，為人樂道。石坂芳男解釋，「近乎苛求」代表Lexus不自滿，時時追求創新的精神。

每一個品牌都有獨特的生命力。品牌持續推出的商品系列，都需滲入專屬的情感性、功能性定位，才能為品牌加分，把品牌放到消費者腦海裡，產生共鳴，形塑完美形象，建立強大的品牌資產。

品牌強度夠，能打動人心，便能創造經濟利益，稱霸市場，王文璨說：「有大影響力的品牌，就是成功的名牌。」

網路自創品牌成本低，促使許多個體戶將重心轉移到網路上，一個人、一台電腦、一支電話，就做起生意。但個體戶自創品牌定位在低價，不易成功，唯有破除低價迷思，重視品牌資產與價值延伸，才能走得久遠。

以上網販售糕點為例，除非商品差異化明顯，否則個體戶網路自創品牌過於仰賴價格優勢，生存不易。以順成蛋糕的網路品牌順觀泰為例，不但共用順成中央廚房、原物料進貨成本低，還可透過實體通路提高市場敏銳度，一旦完成網路布局，其他小品牌恐怕很難競爭。

專家建議，自創品牌的網路個體戶，可從增加產品品牌資產，或強化虛擬商店品牌著手。增加品牌資產，從與消費者對話做起。國內許多成功的網路品牌，例如東京著衣、北歐櫥窗、Zakka等，都將消費者的需求轉到商品與服務上。

至於強化商店品牌，指堅持品質、服務和產品特性等，再透過經營績效來為商店品牌定位。一年賣出8,000台相機的相機網站「相機王」，就將服務定為商店品牌主要的價值，創辦人曾南齊表示，低價不是網購業唯一優勢，更不應該是虛擬品牌或商店的特色。

他表示，「原廠維修要十天以上，相機王只需要二至十天；人家沒有保固卡就不維修，我這裡只要系統一查，你是我的客戶，沒帶保固卡，一樣服務」。

曾南齊認為，網路購物也是服務業，服務絕對是產品或商店品牌的價值所在，業者不願破除低價迷思，遲早會被實體通路業者取代。

近40年的景氣波動起伏，從未撼動中鋼集團的獲利模式，去年底鋼價大幅波動，讓中鋼備感國際競爭壓力，加緊組織變革步伐，以趕在下個春天來臨前，調好企業體質，全力應戰。

同處於經濟風暴中，中鋼和其他企業一樣備受挑戰，去年底出現數十年來首次虧損，「如果不應變，下場會很淒慘。」儘管內部有雜音，去年上半年才上任的中鋼董事長張家祝，體察組織長久來的老化危機，戮力推動改革，2月底發表建廠來最大規模的人事調動。

「稍加轉動一個螺絲釘，整串人才鏈都會動起來。」張家祝解釋，中鋼草創初期，招聘一批優秀的「黃埔軍」，由於鋼鐵業蓬勃發展，中鋼快速擴廠，造成人員流動率低，再加上人才都在同時期招募，使得員工年齡層過於集中。隨著擔任中高階主管的「黃埔軍」年歲漸長，形成接班傳承的問題。

釋出職務 創造新秀舞台

對中鋼來說，創造新秀舞台，是首要之務。張家祝檢視現行制度，並與高階主管密集溝通，詢問各單位的接班問題與對職務輪調看法，他發現，中鋼集團轉投資許多子公司，績效表現不錯好，但這些公司的高階職位都由母公司高階主管兼任，將這些兼職職務釋出，可讓年輕經理人有更大的發揮空間。

打通企業經脈，活絡人才，並非易事，需要完善制度支撐。仔細衡量，張家祝設計「歷練型」與「任務型」兩種人才調派的方式，重新勾勒經理人的職涯發展脈絡。

「歷練型」調任主要目的為提升高階人才專業的深度和廣度，可分「跨部門」與「子母公司」歷練。

張家祝表示，企業每個部門的作業都是相關聯的，以業務與生產部門為例，業務不僅要會賣產品，也應了解產品製造與研發過程，才知道如何詳盡地向顧客介紹商品特色，透過跨部門輪調，交叉學習，可以讓未來的專業經理人熟悉各部門作業，並建立多元的專業知識。

活絡組織 讓人才早出頭

要擴大主管歷練，另一條路就是在子母公司之間輪調。張家祝說，中鋼要靠很多不同領域的公司一起運作，為了培養新一代獨當一面的高階人才，會將母公司的人才派任到子公司擔任主管，不僅可提高他們的管理格局，也可以強化產業應變力。

「任務型」調任則須扮演「開疆闢土」的角色，協助產品和市場仍在起步的子公壯大，較資深、專業的高階人才，才足以勝任。為了避免高階人才被調任到績效較不亮眼的子公司，有「流配邊疆」的誤解，影響士氣，張家祝輔以「任期制」與「之字型」升遷，鼓勵人員外派。

他舉例，主管由母公司轉到子公司，職階可升一級，服務任期一任三年，最多兩任，完成任務回到母公司，職階可再升一級。此外，張家祝也保證，任務調任到子公司，待遇與福利不但比照母公司，表現佳，還有額外獎勵。

組織活絡，人才提早出頭的機會也變多了。張家祝表示，以前中鋼員工要升到經理階層，至少要50歲以上，「平均55歲當上助理副總」，結果往往高升沒多久，就面臨退休問題。

主管年齡層過度集中，也會造成正副主管一起退休，沒人可以接任的窘境。為了避免正副主管同時退休造成人才斷層，張家祝設立「傳承副主管」的臨時職位。在正主管退休前兩年，由「傳承副主管」跟在身邊學習，等正式上任，職務隨即取消。

彈性用人 多元調任制度

另外，若正副主管年齡差距大，沒有職務接續的危機，張家祝也設計「見習副主管」職務，由部門的資深同事 輪流見習，擔任部門副主管半年到一年，由主管打見習分數，讓每個人都有歷練機會，等到正主管退休，再選定副主管人選。

「保持用人彈性，才能創造機會。」張家祝強調，多元的調任制度是希望打破國營事業存在已久的的「排字論輩」窠臼，避免接班人一旦鎖定，其他人都失去企圖心，士氣大受打擊。

「用人一定要寬廣的看。」張家祝強調，制度封閉，不僅會減低人才競爭力、限制組織發展，也會將好人才擋在門外，透過活絡組織，創造機會，可以強化企業人才的競爭力。

半年來，張家祝將育才計畫向下深耕，透過產學合作提前儲才。去年成立中鋼集團教育基金會，積極推動鋼鐵科技、人才培育和環保生態教育，不僅與大學合開相關學程、成立研發設計中心，提供獎學金，今年更舉辦第一屆「中鋼教育營」，讓學生可以瞭解鋼鐵產業的產業鏈。

全新的人事布局，轉動企業活化的樞紐，張家祝說，過去景氣榮景，帶領中鋼穩定發展，如今外在阻礙變多了，中鋼的未來榮景，要靠人力資本的力量努力達成。

Facebook在2004年從哈佛大學校園發跡，創辦人馬克‧佐克伯(Mark Zuckerberg)為自己哈佛學生所建立的「線上通訊錄」服務。短短兩年時間，以高中、大學族群為基礎的Facebook，站穩了全球第二大社群網站的地位。同時從2006年7月到2007年9月間，Facebook在全美所有網站的排名也從第60名上升至第7名，並且超過Flicker、Picasa等專門分享照片的網站，成為全美最大的照片分享網站，平均每天有850萬張的照片上傳量。這些驚人的成長數據，使得Viacom、Yahoo!、Google等公司興起購併的念頭，幾經波折後，在2007年10月，微軟確定以2.4億美元買下Facebook 1.6%的股份，也把這間傳奇的網路公司市值推向了150億美元的高峰。

綜觀Facebook的成功，除了搭上Web2.0的網路風潮，主要原因有三：

一，Facebook最初嚴格規範的會員申請門檻，Facebook原來僅接受美國大專院校的.edu電子郵件帳號，做為會員登入帳號，後來才開放給一般大眾使用，造就了它成為獨特的封閉式社群，其校園背景也替Facebook樹立了非常清楚的使用者特性－年輕的中產階級與知識份子族群。對於廣告主來說，能夠清楚知道使用者的生活偏好，無疑像是挖到前所未有的大金礦，蘊含著無限的商機。

二，Facebook推出了開放式API的平台(platform)，這個平台讓全世界的程式設計師都可以參與Facebook的功能和服務的設計，且這些外部的開發團隊還能夠透過他們所開發的服務，進行收費或其他商業行為。簡而言之，和微軟的封閉式開發環境不同的是，Facebook開放式的做法，等於是將Facebook與廣大的社群使用者和外部開發團隊所共享，累計至今 Facebook目前已約有2萬個應用程式/服務。

三，以國際為目標市場，使Facebook獲得更多的海外發展商機。Facebook具備典型的科技化服務的特質—跨境服務，Facebook在海外用戶數甚至超過60%，這對推動與發展web 2.0概念的網路服務業者極具參考意義。有好的服務主題和技術之外，在服務發展的初期就規劃如何跨境服務國外消費者。

在台灣，unis.tw以「大學生的社群交友網站」為號召，和Facebook一樣必須以學校的信箱作為註冊的帳號，為全國各地大專院校的朋友、社團提供一個自由自在地討論、交友的生活空間。meeya以學生為主要族群，在虛擬空間建構真實性的校園人脈網，由各學校所組成的社群網絡(Network)連結而成，使用者可以透過朋友或是搜尋功能發現在不同學校社交圈的同好。此外，包括imiyu(台灣)、Yacko(台灣)、xiaonei(中國)、zhanzuo(中國)、studentface(澳洲)、univillage(英國)等社群網站，也都從校園網絡為出發點，想要在各自的市場裡，找出屬於自己的一片天地。

【資策會FIND網站】

國內最大餐飲連鎖品牌王品集團，開店數將突破100大關。王品集團董事長戴勝益表示，受品牌與消費券效應激勵，王品今年前二月業績逆勢成長，集團全年營收將挑戰52億元，較去年同期成長11.5%。

王品集團第100家分店，訂5月12日在新竹開幕。目前王品集團旗下各品牌在兩岸共開設97家分店，去年集團營收46.6億元，成長約9%。

王品第101家分店─「西堤牛排」，隨後將進駐宜蘭新月蘭城購物中心，宣告王品正式進軍東台灣市場。值得注意的是，西堤過去都是採取499元加一成的單一價格策略，但考量東部消費力，新店將採雙價位策略，增加360元的價格，測試市場溫度。

受金融風暴衝擊，國內餐飲市場業績平均下滑二成，但王品集團卻逆勢上揚；戴勝益說，王品今年1月營收4.6億元，較去年同期3.8億元成長25%；2月預估也可達4.1億元，仍比去年同期4.06億元微幅成長。

戴勝益表示，儘管景氣不佳，但王品集團今年仍將持續拓點，預計全年開出20家以上分店，其中台灣預計開出13家，並往宜蘭、苗栗、雲林及嘉義等二級城市延伸。

另外，王品未來開店策略也將略做調整，集客力強的百貨商場通路，也是新的主力選擇。戴勝益分析，王品能在不景氣中逆勢成長，主要因為採行「五不政策」，包括不做股票、不搞政治、不官商勾結、不做業外投資及不借錢等，王品是專注本業經營、提升服務品質。

一碗魯肉飯，在不景氣時可以帶來的就業機會，羨煞不少正在放無薪假的高科技工程師。

鬍鬚張魯肉飯不但沒有裁員，今年還將擴展三家直營店，最近擴大徵求120至150名員工。當不少企業因為景氣直墜，取消或縮小尾牙宴規模時，鬍鬚張反向操作，擴大舉辦。

打造美食文化館

其實，鬍鬚張董事長張永昌早在2008年北京奧運過後，就逐漸感受景氣下滑的趨勢。不過，公司2008年11月擬定2009年經營策略時，仍然決定拓展三家直營店，並因應開店需要擴大徵才。因為，鬍鬚張2008年暫停開店，進行打底工作，包括店面改建、策略調整，已做好準備工作，蓄勢待發，打算今年起衝刺業績。

張永昌表示，去年鬍鬚張做了三件很重要的事。首先，將位於寧夏夜市的創始店打造為美食文化館，將過去路邊攤的經營意象融入店面裝潢，讓顧客不只有舒適的用餐空間，也能有在路邊攤吃小吃的感覺，吃完魯肉飯後還可以跟朋友或家人講魯肉飯的故事。

啟用中央廚房

其次是啟用位於五股工業區的中央廚房，供應27家直營店和兩家加盟店所有食材，讓每家店的顧客都能吃到統一的品質和味道，而且還可以擴大產能，並確保食品和工作環境的安全。

到五股開設中央廚房，還得感謝「貴人」鄰居。這位鄰居向台北市政府聯合稽查小組檢舉鬍鬚張在住宅區設立食品工廠，張永昌只好到五股找地設工廠，結果「危機就是轉機」，他順勢規劃中央廚房，做好拓展店面的最基礎工作：食材供應和配送統一化。

品牌年輕化

第三件事，是品牌年輕化。為了這件事，張永昌心裡可是折騰很久，最後決定「讓自己和年輕人同在」。他解除不少禁忌，讓創意團隊盡情發揮，成功打進年輕人市場。

鬍鬚張已有49年歷史，張永昌接手以來也逾37個年頭，從夜市的單一小吃攤拓展到擁有27家直營店、兩家加盟店、三家日本授權店，氣勢不可小覷。

不過，張永昌心中一直有個問號：隨著顧客群逐漸老化，鬍鬚張未來的市場在那裡？

為了解決這個早晚會來臨的問題，張永昌思索年輕化的路線，但是從夜市發跡的魯肉飯，怎麼看都不像會和年輕人扯在一起。這時候，創意團隊給了張永昌提案：贊助甚受愛年輕人喜愛、邊演唱邊撒冥紙的閃靈樂團表演。

創意團隊另一個驚人之舉，是將鬍鬚張商標和骷髏頭結合在一起，還打印成T恤的圖案，作為促銷活動贈品。

這些被老一輩視為「不祥」的構想，嚇壞了張永昌，心想創始店預計重新開幕的時間是7月，過了不久就是農曆鬼月，這個構想到底是不是好主意？

最後，張永昌想通了一件事：想打進年輕人市場，就要對年輕人的一切感同身受，年輕人笑，就要跟著笑，年輕人哭，也要跟著哭。

張永昌一不作，二不休，乾脆讓創始店改頭換面，賦予年輕化的風格。張永昌說，要大破大立，才能為企業找尋永續經營之道。

2007年以前，鬍鬚張擴張速度非常快，讓張永昌不太放心，最後決定先站穩腳步再說。因此，2008年一整年都在做打底的工作，並重新思考長期經營策略。

擬定發展策略

他說：「做正確的事，比把事情做正確還要重要。」企業經營就怕方向錯誤，最後落得全盤皆輸。用功的張永昌很喜歡觀察國內外企業的經營模式，特別是失敗的企業，他從中找出失敗的原因，並回頭檢視自己的企業是否有同樣的弊病，並力求避免。

一日之計在於昨夜，一年之計在於去年底，張永昌強調，今天的工作，昨晚就應該想好；今年的發展策略，去年底就要擬好。

他也認為，經營一個讓所有員工都認為可以作一輩子的事業，就是照顧員工的最好方式。他說，營造快樂的員工、活力的職場，就是留住優秀員工之道。因此，他考量事業的發展前景時，都把員工擺在比家人還要前面的位置。

「鍋裡有，碗裡就有（公司有賺錢，員工就一定分得到錢）」是他經常掛在嘴邊的一句話。餐飲業在88年適用勞基法後，鬍鬚張就遵照規定提撥退休金，隔周休二日、周休二日等，沒有一樣落後。還鼓勵員工進修，補助學費；並提供子女教育補助金。

2003年起，開放幹部入股，並有員工分紅。目前為止，員工持有的股權已超過10%，未來還會持續增加。

張永昌很注重基層員工的感受，作任何決策都考量到員工。

他認為，正確掌握公司的經營方向是很重要的。「正如開車，沒想好路線之前，就匆忙上路，本來以為是捷徑，結果可能是繞遠路。如果是自己一輛車，繞遠路就算了，但帶領數十輛、數百輛車上路，就不能這樣蠻幹」。

如果單以賺錢的角度來衡量，「顧」個路邊攤就很好賺了，但是，張永昌要塑造的是值得員工投注的事業，要讓鬍鬚張成為和魯肉飯一樣，充滿台灣味、人情味和古早味的企業；也要以這個懷念小吃，來戰勝不景氣。

不景氣，正是企業重新思索未來發展方向的時刻，張永昌認為「堅持，就是成功最短的距離」，鬍鬚張要「堅持魯肉飯一味」，將簡單的招式發揮到極致，並用耐心來迎接成功。

許多人桌上堆滿交換來的名片，別小看這些小紙片，做好名片管理，等於強化自己的人際管理，貴人更可能從名片堆中跳出來。

名片就是人脈，做好名片管理，等於有好的人脈管理。前美國總統柯林頓中學就開始累積換來的名片，當時他因為社團募款而與結識許多企業，回家後會將其別類成冊，註明與對方見面的時、事、地，直到他當上美國總統，已累積超過10萬張名片，也造就他的成功。

日前圓寂的聖嚴法師，會記住身旁每個人的名或姓，他認為這是尊重對方的表現，同時也能獲得對方的尊重。

救國團假日服務營隊「嚕啦啦」，要求服務員在五分鐘內記住20名新夥伴的名字，曾擔任訓練員的陳家豪表示，目的就是要服務員學習人際管理，下次碰面時能輕易喊出對方名字，往往就能贏得好感。做好名片管理也有類似效果，唯有取得對方的信任，當人生中的貴人出現時，他才願意停留在你的生命中。

一般名片管理會將名片分為三個等級，最重要等級的名片不但要歸檔，更要在旁做註記。從事業務工作者，更應該在收到名片24小時內以電子郵件做初步聯絡，加深對方印象，甚至安排拜訪時間。好的名片管理能讓對方感受到誠意， 一樁生意可能就此談成，人生中的貴人，也可能就此出現。

創新先驅者擅長趨勢發展預測，但這不代表他們能掌握趨勢開闢藍海。創新先驅者最大的利基當然是取得「先驅者優勢」，但另一個隱憂是變成寂寞的先知，曲高和寡，資源燒光，只好黯然下台。

通用、豐田汽車都正確掌握源發展趨勢，預期石油將逐漸短缺，積極發展環保概念車。但這兩個創新先驅者，因創新策略不同，發展的歷程也不同。

通用想一步到位發明電動車，認為最能掌握頂尖技術。豐田汽車則推出油電混合車，漸進式改變車主的使用習慣，市場接受度相對較高。

通用汽車歷經多年研發推出電動車EV1，1999年面臨技術瓶頸，虧損10億美元，只能黯然停產。在通用汽車全力投入開發電動車的隔年，豐田汽車推出油電混合車，成為油電混合車的技術領先者，連福特都向豐田購買相關技術。

眼見油電混合車成功，通用汽車也投入這個市場，2007年才發展出油電混合車，落後豐田汽車整整十年。豐田汽車是全球油電混合車產量最多的車廠，穩健的創新策略，使它成為汽車工業綠能科技領導者。

兩家汽車大廠都屬於創新先驅者，一家能順勢而為，另一家卻鎩羽而歸，關鍵在於創新先驅者擁有的先進技術，能否及時與需求面相遇，創造第一桶金。

市場由供給及需求兩股力量形成，供需雙方需有交會之處。兩家公司都朝正確的趨勢發展，卻只有豐田汽車與需求面相遇，通用汽車空有技術領先，需求卻尚未到位，在等待需求到位之前，所有的資源耗用殆盡，讓開闢藍海美夢落空。

創新先驅者成功的關鍵在於，相關的互補品到位，共創完整的使用情境。電動車雖解決燃料問題，但互補品尚未到位，例如充電站不普遍，長程續航力的疑問，讓車主退縮不前。

此外，創新先驅者應同時考慮顧客購買新產品的支付成本，以及由舊產品轉換到新產品的轉換成本。推出新產品的廠商若只考量顧客購買新產品的支付成本，常會陷入「為何性能更佳、價格合理的產品不能如預期大賣」的疑惑，背後的關鍵因素往往是忽略顧客的轉換成本。

轉換成本分有形、無形兩種。有形轉換成本是可以精算出來的燃料、保養費用，無形的轉換成本是顧客使用習慣的改變，以及潛在的服務失敗風險。以電動車為例，因續航力不夠，不能順利抵達，就是服務失敗風險。

通用汽車一步到位推出電動車，互補品卻尚未到位，轉換成本過高，因此叫好不叫座，技術創新先驅者只好黯然下台。豐田汽車以循序漸進的創新方式，大大降低轉換成本，新產品因接受度高，締造銷售佳績。財務上自給自足讓豐田汽車有餘裕等待互補品完整到位，順利取得綠能科技先驅者的優勢。

（作者是台灣科技大學創新策略規劃辦公室執行長）

過去認知的知識經濟包括企業營運總部的發展、創新研發中心的發展、創意設計產業及數位內容產業或是產業的高值化，知識經濟要不斷運作，就要以創意、創新、創業為核心，以社會制度為基磐，知識資本和資訊科技則是支撐整個發展的關鍵。

這個新的架構稱為後知識經濟時代，知識經濟將在未來重新轉型，未來的產業發展將著重漸進型創新、生活型創新、在地型創新，核心引擎仍是創意、創新和創業，而它所需要的基磐除了過去的知識資本外，更需要人文社群，制度基礎則賴重新建構區域化的金融、製造與研發體系以及人文創新系統。

創意能否轉換成具體的成果或產品，關鍵在於是否能為顧客帶來新的價值並得到認可，當它創造出價值並獲得認可時，就稱之為創新。很多創新是一時的，不夠形成一個產業標準或經營模式，同時匯集足夠的資源而持續存在，能夠持續存在才叫做創業。

企業經營的過程中，這三個階段不斷進行。首先要有點子，這個點子要使顧客滿意，並能夠長期存在。點子通常是將不相干的東西結合後出現的新想法，創新則要從顧客的角度出發，把使用者放在發想者的思維，才能成為真正的創新；創業則是善用現有潛的資源，以新方式組合，賦予資源新能力，這就是創業成功的關鍵。

以大學為核心  產官學攜手共創知識資本

在後知識經濟時代，中小企業執行創意、創新、創業時，有兩個重要夥伴──政府與大學。政府需要建構一個區域化的金融、製造和研發體系，以及人文創新系統，大學除了提供豐富的知識資本外，更重要的是提供人文社群。

國際間，大學和園區緊密結合的例子日增，這些園區不是過去的工業或科學園區，而是創意園區，例如澳洲昆士蘭大學便是大學和園區生活融合的概念。

過去幾十年，日本非常強調社區總體營造，以保存較多的社區文化，但在保存社區文化後，日本發現社區再生，必須靠與大學融合，因為只有大學才有足夠的能耐與地域結合。2006年，日本公布都市再生計畫，以大學為核心，活化城市、連結周邊環境的機能，強調大學和地域的連結關係，透過實踐性的社會教育促進社會運動參與，也讓更多的留學生、外籍生進入這個系統。

政大位於景美溪左岸，兩年來校方一直在思考如何使景美溪左岸更繁榮，如何讓附近出現人文藝術大街、文化創意園區，或讓貓空休閒區成為這個地區的連結點。除了就現有的環境加以整合外，政大也計劃推動未來城市想像，將自然景觀結合科技元素，讓社區具備前瞻性和未來性。

劣勢造就福音 中小企業貼近土地、創造價值

過去非常強調全球化經濟系統，如全球化農礦生產系統、金融系統、研發系統、製造系統，在這波經濟變動後將有所退縮，區域經濟會成為下個十年到20年的重要經濟思維。

這個趨勢對中小企業來說，反而是一大福音，中小企業因為貼近消費者和土地，更能凸顯企業價值。

以使用者為核心的創新策略，結合人文的社群，掌握漸進、生活、在地這三種創新模式，也將成為中小企業凸顯機構定位的關鍵。未來大學最重要的是提供知識資本和人文社群，政府則應建構符合趨勢的金融、製造與研發體系，以及一個強調以人為本的創新系統。

此外，以大學為核心的都市新生計畫，或者是未來城市的實驗計畫，將能讓大學的知識資本和人文社群，成為帶動在地型創新的核心，對於中小企業、大學或社區和城市，都會有很大的效益。（作者是政治大學校長，系列完）

這幾個月來，世界經濟發生重大改變，企業經營者得面對四大議題。

首先是原物價格劇烈波動。不管是石油、小麥、棉花、黃豆及所有的礦產，過去一年價格波動快速。原物料價格不穩定，成為企業經營者的致命傷，也為全世界經濟環境帶來挑戰。

其次是金融海嘯席捲全球。在這次的衝擊中，美國已有多家銀行破產，日本大公司也面臨挑戰。波及範圍不僅企業，像冰島、匈牙利、波羅的海三小國、韓國、杜拜等都出現國家破產的危機。全球性的經濟危機，將成為未來十年的重大議題。

接著是台灣人感受特別強烈的毒奶粉事件。毒奶粉事件彰顯全球產品的安全議題，過去基於國際貿易比較利益法則，生產和銷售形成一個國際布局的概念，但此概念立基於產品的製造和品質具備全球性信心，一旦信心開始瓦解，整個經濟體系將重新建構。

最後是知識創造與加值應用機制不健全。每年全世界發表的科學學術論文就有100多萬篇，過去20年累積的各種論文數量更高達上億篇；除了論文，每年全世界申請的專利數達176萬件，2006年核准的大概有75萬件。

全球知識產出量龐大，100多萬篇的論文大概能轉換成幾十萬件的專利，但技術突破是否能提升為產業創新，則有相當落差。

全球化體系面臨挑戰

這個落差不在於技術本身，而在於技術的應用能力及對使用需求的有效掌握。

所謂的有效掌握使用者，是指研究者縱然知道許多知識，但這些知識如何轉換為使用者所需，兩者存有高度落差。以海島型經濟為主的台灣，如何面對這樣的議題，值得關注。

因應這些議題，未來十年或20年，全球化體系將面臨極大挑戰。過去因為比較利益法則的思維，農業、礦業或原油生產形成一個全球分工系統，但在原物料價格快速波動後，全球化架構將重新調整，任何一個國家或地區開始需要自己存一點食糧、能源以及其他物資，否則無法承受物價受他人所制的壓力。

在金融海嘯衝擊全球後，愈開放、自由的國家，因為完全沒有防線，受到的衝擊愈大，資金自由在全球移動將有所退縮。

此外，生產過程中的信心危機若無法去除、產品品質若無法確保，過去為符合全球比較利益，將生產基地移到第三世界國家的作法，也將面臨考驗。

最後，全球的知識量暴增，不代表能完全轉換成對民生福利直接相關的技術，在地化的使用需求不能精確地被掌握及滿足，只有知識、沒有產出，不能符合大家的期待，全球化研發體系也將受到很大的挑戰。

經濟走向回歸區域化　

整個經濟系統需要重新做根本性的思考。過去20年非常強調全球化，但就目前的經濟情勢看來，重新回到區域化的生產、金融、行銷與研發系統，是勢必要走的一條路。

經濟學者修馬克在1960年代提出了「small is beautiful」的想法。他認為中大型企業、中大型經濟系統、中大型研發系統，其實都忽略了三個重大議題。一是沒有以人為念：為了製造而製造、為了生產而生產、為了銷售而銷售，忽略所有的經濟活動中，人才是核心；二是區域化經濟：區域化發展才能讓社會真實感受到經濟活動價值，將成為未來須重新建構的一個系統；三可持續發展：過去幾十年，人類為了追求自身利益，耗盡地球多數的自然資源，卻忽略在人的生命中，生態與生活品質更為重要。

在全球化系統解構重組之後，以「小」為核心思考，成為下一階段最重要的思維。小家庭、小社區、小班級、小企業、小城市、小政府，「小」將展現在各種面向。從這個角度來看，企業與政府在做未來決策及長期經營時，可以此作為參考。

修馬克曾說，人才是整個經濟活動最終的享受者，人的價值無法用國民生產所得來衡量，基於這樣的觀念，未來所有經濟活動的進行，不管是生產、生活、生態、生命，都需要有新的理念來主導。

四大理念主導未來經濟

首先是生產。過去以提高國民所得為發展目標，其實就業機會比國民所得更重要。為了讓GDP不斷地成長，國家持續支持大型投資案如兩兆雙星，可是所創造的就業機會有限；反觀中小型企業的資本與技術雖不是非常密集，但帶來的就業機會相對而言較多且較深。能夠幫助絕大多數人就業的社會才是一個好的社會，而不是國民平均所得快速成長，卻貧富差距懸殊、失業率高居不下的社會。

其次是生活。生活品質比經濟產值更重要。

台灣在世界的經濟洪流之下，過去幾十年全民拚經濟，產品產出及外銷數量長紅，但這些經濟效益並沒有為台灣這片土地帶來比較好的生活品質，不少人一直覺得教育不夠理想、城鄉不夠美麗，生活品質並沒有隨著經濟進步同步進展，如何讓生活品質在經濟發展的過程中同樣受到保障或改善，這是經濟政策上的第二個思考。

再者是生態。過去在全球競爭下，從企業、教育、學校到政府，都在競爭。但在這次金融海嘯後，區域性的互補合作將成為新的思維主流，如何建構一個區域性的合作系統，讓這個區域裡的相關成員能夠互相支持、互相幫助、共同發展，成為未來共同架構的生態。

最後則是生命。永續和諧比一時榮耀更重要。過去無論是在經濟體系或教育體系上，有太多指標強調一時榮耀，例如：大學排名有沒有進世界百大、經濟成長率在世界排名第幾等。

其實修馬克曾提到，教育、生命和社區並非短時間可以改變，它是漸進演化的過程，而永續和諧則是在這個過程中非常重要的議題。

（五之一，作者是政治大學校長）