斷尾革命 追求關鍵領域NO.1 2016-11-21 04:34經濟日報 張義宮

日本柯尼卡美能達（Konica Minolta）株式會社董事會議長松正年，在2009年接任代表執行役社長至今，以「領域龍頭」的戰略，集中優勢的措施，將柯尼卡美能達這家歷史悠久的企業，推上在A3彩色事務機的領導地位，有效創造產品價值及利潤。

松正年近日應生產力中心邀請來台發表演說，並舉行新書《斷尾革命，運用分類領先戰略，在關鍵領域追求第一》的發表會。

分類領先 強攻高成長領域

他接受本報訪談時特別強調「領域龍頭」戰略的重要性，由於中小企業資源有限，若能以「分類領先」方針，鎖定企業可高度成長的領域並集中資源投入，並活用戰略合作與企業併購，就可望成為該領域的領導者。

在雷曼兄弟破產事件的國際金融風暴後接任社長的松正年，面臨艱困的環境、業績滑落下，如何度過危機、再度成長？ 他表示，首先是選擇哪些事業是可以有獲利的，判別哪些是無法獲利的，有獲利的事業增加價值，無法獲利的事業就撤退。

當時，柯尼卡美能達主力事業的辦公室事務設備營運並不順利，在金融風暴後同業紛紛降價求售，沒有利潤，幾乎無法生存了。松正年運用加上IT產業的服務內容，增加附加價值，才能讓售價比較好，隨之開啟獲利之門。

以小搏大 集中資源搶市占

他認知到與同業三大公司相比，公司的規模仍屈居劣勢，因此也提出了「以小搏大」的方針。柯尼卡美能達選擇的策略是「鎖定成長有望或是握有勝算的領域，將資源集中在該領域，透過迅速的行動，以成為該領域領導者為目標」。

松正年舉例，彩色事務機器是柯尼卡美能達的競爭力所在，於是將資源集中投人，強化在A3彩色做出區隔化，達到良好的市場占有率，確保競爭力，做到業界的第一大。

他認為，分類領先戰略，是小公司才能採取的戰略，大公司很難做到。因為對大公司而言，鎖定領域就意味著要犧牲規模；在持續成長的領域，若能站上第一名的位置，企業就能成長。

松正年說：「經判別為難以獲利的事業，例如原本在傳統相機領先的鏡頭事業。在傳統相機將到智慧手機鏡頭的轉變中，由於台灣手機鏡頭業者的價格更具競爭力，敗給台灣業者，這就不需要再發展了。」又如，退出硬碟玻璃基板產業，因為半導體產業進步快速，這項技術已經被替代了。

環境保護及再生材料重覆使用，是他近年來強力呼籲及身體力行的要事。他強調，能夠做到節能減碳，不但是替社會環境帶來貢獻，也可以降低自家工廠的用電量，同時是降低營運成本及友善地球環境的兩大效益。

他與供應商一起努力提供環保材質，並在可重覆使用塑膠、保特瓶增加再利用時的強度，以便做為事務機的外殼，成為綠色產品。「解決社會環保問題，也就是企業成長的機會」松正年十分強調及重視此事。

節能減碳 友善環境降成本

松正年座右銘是「勇於承擔風險，果斷執行的人往往是獲勝者」。他認為，大企業往往害怕失敗，行事慎重過度，即使要過一座堅固的石頭橋，仍然要邊走邊敲，確定穩當之後才走過去。這就是慎重過度了，確定安全無虞，就應快速通過，以便掌握先機。

不可否認的，一個大失敗可能導致公司倒閉，但不需要因為擔心失敗而過度謹慎。松正年強調，「做不好，重做就是機會，繼續往前行，將可找到改變的商機」。而「改變」一定是要的，在改變中勇於承擔風險，企業要快速掌握變化並尋求因應之道，才能維持成長動能。

日本柯尼卡美能達（Konica Minolta）株式會社董事會議長松正年。 圖／經濟日報提供