SharE KnowledgE

相較於Panasonic、日立等日本一流的大型電機電子企業，在十年前大金空調 （Daikin）還算是小老弟。然而，這個關西地區的區域性企業，在不到十年間，崛起為全球知名的優良企業。我所參與的日本大阪市立大學合作研究團隊，持 續三年將大金選為最重要的研究指標企業。

崛起的力量

日本產學界認為，大金的崛起來自兩個力量：中國市場成功的拉力、直接傳承自豐田汽車的精實變革，兩者間又發揮了激盪作用。2008年大金擁有員工 7,176名，營業額12,909億日圓，獲利1,221億日圓。是日本成長最快、獲利最高的空調製造企業。2003年導入精實生產，堪稱關鍵。

大金的會長（相當於董事長）井上禮之與當時豐田汽車社長張富士夫私交甚篤，是促成這個異業學習的關鍵。2003年起，豐田汽車的顧問銀屋洋每兩個月一次， 到大金的三個工廠指導。銀屋洋任職豐田汽車技監（最高技術職位）至2006年6月止，現在仍然任職豐田汽車顧問。井上禮之認為，六年間歷經原物料上漲、季 節波動等各種挑戰，精實系統讓大金充滿活力。

2003到2008年間，大金不僅繳出了亮麗的成長與獲利，公司提供的簡報資料更指出，五年間產效提高35%，廠內從投料到完成的Lead Time（製程時間）更從68小時降到9.5小時（七分之一）。六年變革顯然已經改變了大金員工的DNA。

最近我們在Sakai廠聆聽第一線幹部的改善報告，觀察到流程持續精進，並在滋賀廠目擊供應鏈變革，特別是觀察日本國內與中國進口的物料入廠與現場供料，堪稱豐田汽車以外的極致豐田生產方式。

產效大提升

Sakai廠是由課長級幹部對我們做報告，他們使用展示在現場的既有資訊、輔以說明這些資訊變化背後思考過的試行方案、分析過程與解決問題方法的可翻閱數頁海報資料，十分扼要清晰。報告人的用詞遣字與充沛活力，顯示了六年來學習豐田的專業與敬業。

這些課級幹部半數是高工或專科畢業，在學生時代就因無緣成為日本社會菁英（進入一流大學工學院），選擇了到生產線就業。

我與同行的大阪市立大學教授認為，他們的成就感顯然不是多數大學畢業生所能比擬。精實系統的學習與實踐，不僅讓企業組織提升獲利，也使組織成員的DNA發生質變，並因此取得精神文明。

每項報告的問題解決模式，都是值得探討的案例。例如大型沖壓生產線提供全廠所有金屬衝壓件，換模次數直接支配衝壓完畢的半成品庫存，及管理這些庫存所需要 的空間與人力。今年達成每天換模20次，已使半成品庫存控制在30分鐘到一小時，是後製程前來領取的最低必要量、不需要管理，使用空間僅原來的四分之一。

供應鏈變革

滋賀廠則以內部流程精實為基礎的資材供應鏈精實變革，說明供應鏈管理的目的就是「不讓組裝線等待、沒有多於庫存」。例如公認最占空間的包裝材庫存僅兩小 時，亦即供應商每小時送貨一次。由於廠內製程時間不到十小時，廠內排程可準確同步通知供應商，供應商從完成店面出貨的同時，繼續按需求進行下一批次的最終 製造。

製程的持續精進與穩定，讓滋賀廠內排程進一步應用到海外資材的有效管理。換句話說，就是有效整合到位於上海的進口材海外倉庫，亦即強化模組的有效配套，並依照使用順序置入貨櫃，四天後送達滋賀廠時只要依序置於暫存區，做到一旦拆箱至多停放兩小時。

無獨有偶，我最進發現推動精實生產卓然有成的多家台商鞋廠，也開始致力於精實供應鏈的推動。譬如將外箱庫存從業界平均的六天降成一天，達到空間節省 80%，倉儲管理人力減半的驚人效果。從每日送貨兩次角度來看，水準也已接近大金。大金與優良台商的實踐證明一個非常古典的理論：「供應鏈管理能力與廠內 流程精實能力呈正比！」。

（作者是東海大學教授、日本大阪市立大學客座教授）