SharE KnowledgE

如今在美國，65歲還在工作的人已多達500萬，比1980年代初增加近倍。未來這個數字還會有爆炸性成長。

有人是為了要有健保，有人是為了多存老本，更多人卻是熱愛工作。先進國家的工作性質愈來愈傾向管理、軟體編寫，工作觀當然跟著改變，工作狂的人數也扶搖直升。何況舊時的工作都是體力工，銀髮族當然吃虧。如今是資訊時代，銀髮族腦袋裝的資訊比誰都多。

純就數字而言，很多國家未來幾年的就業人口都會比原先預估高很多。過去十年許多專家預測，老年人口爆增，會造成社會福利的龐大負擔，現在看來可能是杞人憂天。「一少養十老」的現象將不會出現，因為老人會繼續工作。

低收入的高齡就業人口多集中在零售業，且多屬兼職。高收入者多轉任顧問或變成接案的包商，可能是在本來就嫻熟的領域，不然就是「把工作當嗜好」。高齡族群在受薪族中只占2.5%，在接案包商中卻高達7%。無論如何，大賣場或講究技術的領域，未來找人都會變容易。

單胎家庭

微趨勢經常是「有減必有增」：某處減少了商機，一定有別處無中生有，多出本來沒有的商機。當然，少子化也會製造一大堆新商機。

生育率下降，生育年齡延後，表示單身族和頂客族都增加，這種人較有資源和閒暇追求自己的興趣，投資自己。但另一個族群也在增加，就是單胎家庭。英國只生一胎的婦女20年前的占比是10%，現在已上升成23%。在整個西方世界，單胎家庭都是成長最快的家庭類種。

獨生子女受到的寵愛和關注都特別多，頭號商機就是兒童相關的精品名牌。平價的兒童用品會市場萎縮，高價卻市場變大。親職教養的書籍和演講，現在也比從前叫座。雖然公立學校的老師不再是鐵飯碗，貴族學校、補教名師卻需求不減反增。

缺眠鐵人

在24小時皆有電視可看、有網路可上的時代，睡不足六小時的族群正快速增加，1996年只占美國成年人的12%，2005年已增為16%。

有些是外科實習醫生，有些是國際股匯市操盤手，大多數卻是夜班打工仔，或必須隨時待命的急救人員、電力公司修護工等。更普遍的，則是睡不著，而非不想睡的人。

統計上，缺眠和健康不佳、焦慮、壓力、低收入是有關聯的。交通事故也會增加，因為駕駛人打瞌睡而釀成的車禍，一年奪走1,500多條人命。少睡也會減低生產力，二成美國人表示最近曾因睡意而在工作上失誤，據估造成500億美元損失。但最驚人的後果，恐怕是缺眠與肥胖之間的惡性循環。國家衛生院統計，只睡六小時會提升肥胖的機率23%；只睡四小時會提升73%。

助人晝醒夜眠，許多業者都在抓商機。製藥業正在大發安眠財。從2000到2004年，20到44年齡層服用安眠藥的人數增加了一倍。飲品市場上，目前成長最快速的也是含咖啡因的提神飲料。

（摘自雅言出版《微趨勢》）

十歲執行長

都說「世界是平的」，立足點和許多企業一樣平等的，卻還有老闆未成年的企業。這種企業有上百萬，市場廣及全球。有些還非常賺錢。據估計，老闆8到18歲的美國企業百大在2001年賺到的純益總額為700萬美元。

「巧克力田」（Chocolate Farm）是箇中代表，有12名員工，用網站賣的巧克力做成牛、豬、烏龜等可愛動物的形狀，創辦人兼執行長葉麗絲是在十歲時創業的。其實，中學時代就創業成功，已成美國大學招收新生最看重的資歷之一。

在美國50州，青少年說的話幾乎都不具法律效力；他們簽的合約也可以不履行。萬一債台高築，誰要負責？有關青少年責任的法條也許該修正了。

iPod與重聽

為什麼現在電影院的音響那麼大聲，簡直震耳欲聾？答案：有了雷射矯正手術之後，重聽已取代近視，變成新世代最流行的官能障礙。

2000年，美國聽障人口已近3,000萬，是1970年代的兩倍多。也就是說，有一成的美國人患有重聽。其中約三分之一和老化無關，而是因為噪音，而且是自找的噪音。從前的魔音穿耳是工廠機具和槍林彈雨。如今則是休閒娛樂，iPod開太大聲就是一例。

日常生活的「聽覺汙染」有多嚴重？音量大到85分貝左右，就可能造成永久性聽力受損。在捷運月台，列車進站的音量是105。飛機艙是110。熱門音樂會是120。在熱門音樂會待個九秒，聽力就永久流失。邊搭捷運邊講手機，也是和聽力過不去。

法國最近才通過立法，禁止銷售100分貝以上的MP3播放機。還待研發的新科技，有生電助聽晶片，最好植入體內，15年不必換電池。幹細胞研究也應該找出方法，讓受損的內耳細胞重生。但最重要的是，例行健康檢查應該開始檢查聽力了。

低調有錢人

美國如今有900萬名百萬富翁，占總人口的4%。哈利斯調查公司將富翁分為六種：交易快狠準的豪傑派、從沒自己賺過錢的王子公主派、總覺得錢不夠的欲求派、事業有成但不重錢的仁厚派、鉅富不欲人知的神秘派、點滴存成大錢的殷實派。

大部分人想到有錢人，想到的都是豪傑派和王子公主派，這兩種卻只佔百萬富翁的四分之一。占比最大的是「點滴存成大錢的殷實派」、「鉅富不欲人知的神秘派」，共占四成多。這兩種人都低調，差別是殷實派至少不會對錢患得患失，願意捐錢給慈善機構，和他人共餐也願意買單。神秘派再有錢，對錢依然斤斤計較。

要賺低調有錢人的錢，商機顯然不在名牌、珠寶、精品。他們非常重視投資理財，理專和這種人打交道不必打高爾夫，卻最好要志同道合，也重視紀律，克勤克儉。低調有錢人也很願意在小孩子的教育上花錢。因此，高學費私立學校還有很大成長空間。（本文摘自雅言出版《微趨勢》）

自地域性品牌躍為全球知名的「超級品牌」，從A邁向A+，是許多企業發展自有品牌的終極目標。

但在百家爭鳴的國際舞台，功能性的產品優勢，已是基本的入門票，各家廠商想持續發光發熱，創造差異化優勢，競技場已從消費市場，轉移到消費者的「心靈」，最具「情感」特色的品牌，就有機會成為市場先驅。

「品牌是很感性的！」奧美公關亞太區總裁柯銳思（Christopher Graves）指出，品牌要創造消費者共鳴，得先讓人感覺是平易近人的。強調功能性的商品優勢，不免過於理性、令人難以親近。

柯銳思建議，品牌經營者要試著從理性思考的左腦，轉移到感性思考的右腦，替品牌描繪一個動人的「故事」，先和消費者「說故事」而非「賣東西」，讓他們從聆聽的過程，累積對品牌的「感覺」，無形中，把品牌深植他們心底。

「人們不見得能一直牢記一個品牌，卻會持續懷念一個好故事。」柯銳思一針見血的說。他舉運動鞋品牌NIKE的創業故事為例。

1972年的一個早晨，NIKE創辦人之一：鮑瓦曼（Bill Bowerman）為自己準備鬆餅大餐時，看著烘烤盤四方格上頭的麵糊熱得起泡，忽然天上飛來一筆靈感，隔年研發出堅固耐用，且避震性佳的「Waffle Trainer」，成為當時全美國運動鞋的銷售冠軍。

走過30多個年頭，NIKE至今仍把當初啟發創業靈感的鬆餅烤盤，擺在企業總部，時時提醒自己這段傳奇過去。這個創業故事，至今仍不斷被人們傳頌著。

經營軌跡 刻畫奮鬥歷程

雖然，每家企業的創業歷程不見得如此傳奇、特別，但每家企業一定都有獨一無二的經營歷程，只要回顧歷史中企業體內刻畫過的軌跡，勾勒故事情節的每一筆，每個品牌都能描繪與眾不同的動人故事。

柯銳思建議，品牌可從四個角度發想故事。

首先，需有一個有趣、有故事的「角色」。接著，舖陳故事的「情境」，點名故事發生的時間、地點等，讓人們一邊聆聽，一邊在腦海描繪一幅想像地圖。故事要有些峰迴路轉，才能引人入勝，細數面對困難的「奮鬥過程」，一定少不了。最後，談談品牌如何跨越困難，創造與他人差異化的「邁向成功的解決方案」。

柯銳思提醒，品牌故事要說得好，故事細節不能憑空捏造，「真實」是關鍵核心，品牌可從企業體內，挖掘這四個元素，加入喜、怒、哀、樂，淬煉出打動人心的故事。

好的品牌故事，能把品牌精神傳達給消費者。世紀奧美公關董事長丁菱娟舉例，迪士尼樂園銷售的是歡樂氣氛，品牌期盼能傳達真、善、美的精神，所以，品牌塑造出的卡通人物與故事，都是環繞這個核心。

好的品牌故事，不需直指商品特色，而是站在聽眾的角度，希望讓他們了解，品牌能為他們做些什麼。英特爾（Intel）、超微半導體（AMD）兩大中央處理器品牌，都是箇中高手。他們的廣告不談產品規格，而是營造消費者體驗商品過程的情境故事，用故事讓消費者了解，品牌能為他們做的事。

情感元素 取代功能說明書

如今，台灣企業正面臨從代工轉型發展自有品牌的關鍵時刻。擁有優良產品製造與開發技術的台灣企業，踏上品牌路，需改變思維，從左腦思考轉移到右腦，用情感元素，取代產品功能性介紹，和消費者溝通。學著說故事，是個很好的開端。

丁菱娟形容，品牌經營之路從A邁向A+，就如拼湊一幅美麗的拼圖畫，故事就是為超級品牌奠基的第一張拼圖。但她提醒，企業要先扎穩品牌地基，清楚自己品牌定位的DNA，才能清楚掌握故事，想傳達給消費者的品牌精神。

她建議，企業學著說故事前，先問自己三個問題：「我是誰？」、「我為誰而存在？」、「為何這些人要買我？」釐清品牌定位後，再以故事為品牌進行人性化描述。

好的品牌故事令人難忘，是最有力的口碑行銷利器。但要讓品牌故事廣為傳頌，丁菱娟說，企業領導人要率先成為「說書人」，常把品牌的創業故事、消費者回饋的難忘經驗，掛在嘴邊，時時訴說有關品牌的各種故事；同時，讓說故事，變成企業全體總動員運動，每位員工都成為企業打造故事行銷的聖戰士。

被譽為台灣零售教父的徐重仁，每日必看什麼資料？就連出差國外，也一定帶著小筆電，利用網路收信，隔天一定會回覆，並且批示密密麻麻的意見？答案是：員工的工作報表。

自從1986年開始獲利後，7-Eleven就像背了火箭般，一直維持高速成長。第一個1,000店花了17年才達到；第二個1,000店只花四年；第三個1,000店縮短為三年。4,000家的店數，在2005年就達到，只花了二年的時間。亮眼成績，來自於門市產品精品化。

精品化並非賣名牌精品，而是指為了滿足、甚至高過消費者的期待，讓消費者感動，從產品的內在（食材、風味、口味）到外在（包裝、容器、標籤、配件），都力求完美。例如：御便當包裝，從不透明改為透明，讓消費者看到裡面的食材，提高滿意度。

徐重仁能讓消費者每天來7-Eleven也不厭倦，時時創造新鮮事，日報表、周報表、月報表等情報資訊，是關鍵工具。

員工心聲 日報表露端倪

《台灣7-Eleven創新行銷學》一書提到，透過7-Eleven內部網路平台，徐重仁可以看到公司每一個人的報表，對哪個單位、哪個區域的發展有興趣，他就點選進去，看看基層員工的心聲與看法。看過周報後，覺得狀況好的部門，他就充分授權，覺得有問題的，就加強督導。

徐重仁指出：「沒有市場飽和，只有市場重新分配。」從積極審閱各層級的報表，就能看出台灣社會經濟的轉變，以及掌握消費者生活的變遷，進而交織出產品、商圈情資的商機脈絡。

比方說，早期7-Eleven主要開在大馬路邊，但隨著工商環境的變化，大公司、醫院等地方，許多人都是長時間工作，7-Eleven就增加開在這些最需要便利商品的忙碌現代人聚集的地方，且配合他們工作特性，延長營業時間到24小時，更因此開發出辦工商圈、幹道型商圈、轉運型商圈、文教區，以及風景區，做到「只要有需要，就看見7-Eleven」的服務。除了讓物流配送路線達到最佳化，也提高超商的知名度與辨識度。

「換投手」 細節都在報表

徐重仁有一套「換投手」的管理高速成長的理論。《融入顧客情境》一書提到，徐重仁形容自己像是球隊的總教練，選拔事業群總經理就像選投手，投手選出來，可以讓他們去衝，但不能讓他們隨自己的意思表演。若是發現繼續下去會輸球，就要換投手。如何決定換投手的時機？細節都在報表裡。

有的主管寫報表，只會把問題丟出來，無法提出對策，此時就要嚴格地指正。他舉例說，有一次，某位子公司的總經理寫周報給他，什麼建議也沒提，他看完後，就回覆表示：「你把這些問題丟給我，我乾脆去你那邊上班算了。」讓那位總經理從此不敢只提問題，不提解決方案。

徐重仁也從報表中看出有沒有把對的人，放在對的地方。

他指出，有些部屬知道組織目標要往哪裡去，方向怎麼走，但想的很多，報告寫的很複雜，或者說的天花亂墜，執行速度卻很慢，就絕對要換投手，以免影響組織的效率。

靠著即時的日報情資網絡，7-Eleven不僅讓員工適才適所，也網住市場新商機。

今年中秋月餅銷售冷颼颼，習慣殺價搶訂單的糕餅業者莫不坐困愁城。十年前完成改造，走「高檔、精緻」路線的香港奇華餅家，因堅守品牌核心價值、聯合品牌策略奏效，成功避開了紅海廝殺。

奇華餅家經理郭永盛說，「高品質、送禮有面子，這就是奇華月餅」的核心價值看似簡單，確實落實起來並不容易。他表示，「核心價值僅是內在圖像」，透過門市設點、店內裝潢、產品包裝、店員服務態度、廣告行銷等，將核心價值轉化為消費者心目中的品牌形象與口碑，可是經歷了一番改造才有的結果。

紅銀白
中西融合 時尚傳統兼具

奇華餅家的門市，主要由紅、銀、白色交錯作為裝潢主調。紅色意味喜氣，具有濃厚的中國味；白色象徵潔白、清爽，較接近西方印象，三種顏色交錯，表現出中西文化融合的特色。紅色也代表傳統，白色容易讓人與時尚、現代做聯想，也讓奇華餅家的門面，兼具傳統、新潮，更容易親近消費者。

這種中西融合的特性，在奇華月餅的包裝上，也展露無遺。「骨子裡還流著一部分英國血統」的奇華，為了凸顯這種特殊的文化混血，月餅的包裝盒中英文並列。

再者，為了與歷史悠久的台式糕餅業者，有明顯的產品差異、市場區隔，來自香港的奇華月餅堅守「正宗港式月餅」的特色，無論是月餅的 做法、風味都遵循香港傳統。而為了維持高檔品牌的形象，奇華對於產品折扣相當謹慎，並不參與任何的價格戰。

香港味
限量收藏 行銷策略奏功

郭永盛說，奇華餅家到台灣發展已經幾十年，剛開始不僅銷售月餅，也賣麵包、蛋糕，造成品牌形象不明顯，很多消費者甚至不知道奇華餅家在台灣設點。

直到十年前，奇華餅家進行品牌大調整，確立高檔路線，並由奇華餅家創辦人第三代黃嘉傑接任台灣奇華餅家總經理，推出「限量」、「收藏」等行銷策略，成功的開拓藍海。

奇華餅家在穩固品牌的根基後，四年前，開始化被動為主動，向高檔品牌、或是知名百貨公司提案，以「聯合品牌」概念，推出限量版的月餅禮盒，老行家燕窩月餅、同仁堂養生月餅都是知名的例子。

值得一提的是，奇華餅家與新光三越、SOGO的合作案，強調「高檔、限量」，每次推出，總是很快就被預定一空。

今年奇華與新光三越的合作已經邁入第四年，繼去年推出故宮翠玉白菜月餅禮盒，今年訴求環保、保育，推出台灣藍鵲、貓熊兩款限量版月餅，也馬上訂購一空。

切入授權品牌月餅，是奇華餅家的另一項致勝武器。取得故宮、霹靂布袋戲的品牌授權，讓奇華餅家在琳瑯滿目的月餅禮盒中獨樹一格，也開發出「收藏」新市場。

郭永盛說，推出「聯合品牌」月餅，不論是客戶量身訂做，或是雙方共同開發，不但前置作業繁雜、成本高，而且都是限量生產，對於奇華餅家來說，不一定可以賺到很多錢。品牌授權月餅，也面臨相同的困境。

不過，他強調，若把眼界放寬，品牌授權月餅結合月餅與藝術，是一種新的嘗試；而「聯合品牌」是高檔品牌之間的「強強結合」，以奇華與新光三越、SOGO共同推出的限量月餅禮盒來說，透過百貨公司盛大的記者會，可以更加強化「奇華就是高檔」的品牌形象。

年輕化
專櫃拓點 擴大消費客層

不過，以傳統港式月餅著名的奇華餅家，也面臨如何避免品牌老化，如何吸引年輕消費族群的課題。

為此，奇華餅家除了另創「奇禮」品牌，以年輕人喜愛的新口味、現代感包裝，另闢新戰場；為增加與年輕消費者的接觸，通路策略更從原先的獨立門市，轉進百貨專櫃。

根據奇華餅家的觀察，獨立門市不僅租金貴，而且隔著玻璃門，年輕消費者主動推門進來的機會較低，到百貨公司的小吃街樓層設立專櫃，少了玻璃門的隔閡感，較能吸引逛街的年輕族群，增加溝通機會。

為了提高來店誘因，奇華餅家的百貨專櫃，除了賣月餅、招牌蛋捲等傳統港式點心，還特別設製烤箱，推出現烤港式叉燒酥，讓逛街人潮聞香而來。

消費者調查顯示，透過這些策略的轉變，奇華消費客層平均年齡已經從35歲到50歲為主，降至25歲到45歲。

透過品牌重新定位，以及策略調整，台灣奇華餅家的第一階段改造已有亮麗的成績，明年起奇華餅家將把重心放在目前營收比重僅一成的喜餅市場。

奇華如何再創新藍海，各界關切。

北京奧運期間，鳥巢的觀眾席上人手一瓶可口可樂，不過，很少人注意到，手中可樂的外包瓶蓋、瓶胚，來自於台灣早期的本土廠商、如今事業版圖已橫跨東南亞的宏全國際。

創立於58年的宏全，從一家生產吸管的小工廠，成為國際大廠的合作夥伴，「跟著國際品牌走，創新商業模式和產品，是宏全成長茁壯的關鍵策略。」日前在台北經營管理研究院基金會的講座上，宏全國際集團總裁曹世忠分享自己的經營理念。

「最難熬的時候已經過去，現在是宏全的長大成人期，追求繼續穩健發展。」曹世忠不諱言，過去在大陸投資虧損上億元，被外界看衰，今年終於獲得認同與肯定，「多年來，堅持的差異化市場策略，終於奏效！」

第一道補湯：垂直整合整合飲料業周邊產品，掌握一次購足商機。

曹世忠笑說，股票未上市前，宏全可說是處於「睡覺期」，經營態度保守，即使想要有所突破，也多礙於組織規模或經費限制，因此獲利有限。

曹世忠回億，創業第六年時，曾想為宏全購入全世界最先進的西德設備，開了八次股東會都沒通過，向銀行借貸也沒有結果。

曹世忠踏入宏全從業務員做起，當年宏全只是個家庭代工的小廠，眼見同業都靠交際應酬做生意，他以提供即時性的服務，擄獲客戶的心。

他以「戰鬥業務員」自許，客戶一通電話，他立即到府服務，常常從彰化騎機車到嘉義，檢修機器、推銷產品。

後來，曹世忠發現，每出一趟到府服務，只賣一樣產品太不划算，加上股票上市後，感受到來自股東、客戶的各方壓力，「經營企業，就要有營收成長。」因此積極思考營運成長的可行策略。

他認為，整合飲料業的周邊產品，如吸管、瓶蓋、封蓋機、瓶套、商標等，甚至跨足吹瓶領域、生產PET寶特瓶，「透過垂直整合生產線，不僅能掌握一次購足商機，更能滿足客戶的多元需求。」

第二道補湯：產品多元平均一到兩年，研發新產品，保持競爭優勢。

曹世忠決定將宏全定位為「飲料業的包裝材料供應商」，先從垂直整合著手，這就是宏全所謂的「做大階段」。

「要做飲料廠的聯盟夥伴，而不是他們的上下游廠商。」曹世忠相信，宏全結合瓶蓋、瓶子、商標包裝的產品服務，介入市場的時機早，產品線又齊全，勢必能占有一席之地 。

他強調，「企業要獲利，就要勇於改變和開創！」因此，宏全除了垂直整合產品線外，也不斷創新研發、多角化經營。宏全平均每一到兩年，就會研發出新產品，形成一項競爭優勢

曹世忠指出，每個產品都有周期性，宏全採取多角化經營，來達成企業永續經營的第二目標，也就是「做強階段」。就像「壯年要養青少年，青少年要養小孩」，未來，宏全也會踏入第三產業，和日本合作開發PET環保袋，投入電池罐體產業，研究奈米等可用材料，跨足菸酒包材市場。

2002年，宏全走出海外，進運大陸市場；2005年，在大陸事業虧損的情況下，又投資東南亞。經營遇上瓶頸，曹世忠深信唯有商業模式的創新，才能同時降低成本與衝高營收，後來，他獨創駐廠生產的「In House」商業模式，與國際飲料大廠合作。

第三道補湯：駐廠生產在客戶廠內投資，降低成本，爭取訂單。

曹世忠指出，隨著全球原物料高漲，沒有企業不求降低成本，「但要有創新的商業模式，才會提高獲利，」宏全推動「In House」生產模式，提供包材，並在客戶工廠內投資、架設吹瓶機器，派駐三到四個工作人員，直接在客戶工廠內，吹瓶、連線填充飲料。

這個商業模式讓宏全爭取到大客戶的長期訂單，不僅能降低運輸、設廠等成本，還能提高生產效率。

「短則五年、長達十年的進駐大廠合作案，保障了宏全『做久』的營運心態，也因為這項差異化策略，提高了宏全的競爭力。」以前為業績四處奔走的經驗，讓曹世忠體認到：小工廠若能接大廠的代工案子，就能長期保有合作機會與持續的收入，也能因此拓展視野，了解國際發展。

當年創業資本只有400萬元的宏全，如今已是台灣的瓶蓋大王，也擠進亞洲前三大，客戶橫跨兩岸，目前正積極布局東南亞，預估集團今年營收將上看100億元。

宏全「垂直整合、產品多角化、駐廠生產」的三大經營策略，一步步地實現曹世忠的理想目標：除長期獲利，還要做大、做強、做久。

相繼將可口可樂、統一、娃哈哈、百事可樂，以及東南亞飲料大廠納入跨國布局，宏全將一步步朝「飲料包材界的鴻海」目標邁進。

跨國企業由於資源豐饒，制度完整，成為很多職場新鮮人爭相擠入的窄門，尤其是像3M這種歷史悠久並擁有高知名度的企業，精英召集令一出，往往吸引各路英雄好漢前來角逐。

為了從中找到最適合的人才，3M自有一套吸才大法，而且命中率相當高。3M台灣人力資源處總經理高霞指出，3M從以下六個面向篩選並找到合適的人才：

1.要能「由外部向內思考」。
2.要能「厲行創新、創造成長」。
4.要能「制定有謀有勇的決策」。
5.具備「活力、熱情與積極的領導風格」。
6.要能「實踐3M的價值」。

只要是符合這六項特質，就是3M想要爭取的人才。高霞指出，想要找到適任的人才，除了人資單位必須用心外，另一個關鍵在於用人單位主管；單位主管如果有足夠的經驗與能力，就能夠更清楚適合的人才應具備的專業與能力，並透過訪談發現合適的人才。

高霞強調，人力資源部門的功能不是隨著人才進到企業後就結束，反而要肩負更重要的責任。為了彰顯3M強調的領導特質，讓每位新人在工作中就能自然地呈現這些文化特質，3M人資部門規劃許多活動帶動員工參與，並透過各種教育訓練及活動，讓3M的文化能潛移默化於員工心中，提升認同度。舉例來說，3M要求員工提案，提案的內容包括：如何將六大信條，以通俗易懂、朗朗上口的句子來表達，甚至鼓勵他們設計各種代表這些特質的圖騰，藉由活動過程，讓員工對公司企業文化有深層的體悟與內化。

儘管3M有一套招募人才的葵花寶典，但員工畢竟來自不同的環境，各自有其成長背景，因而有不同的行為表現，尤其是新舊世代截然不同的工作觀與價值觀，無疑為管理帶來相當的挑戰。

高霞不評斷新舊世代孰優孰劣，她認為，具有各式特質的人才，組織才能多元發展。她覺得，資深員工保有傳統價值觀，處事成熟又穩重，年輕世代擁有敢衝、敢說、敢做的個性，加上多元且創意豐富，兩者結合對組織是利大於弊，在3M就有很多這樣的例子。

她認為，主管與部屬只要做好溝通，很多事都能迎刃而解，重點在於主管要讓部屬清楚知道自己的要求，如果部屬仍無法配合，公司自有配套的管理制度可以從旁協助處理。

高霞點出一個經驗之談，「碰到難溝通的員工，可以磨練主管的耐力。」她表示，透過Coaching，可以改變員工的想法，前提是主管要有心。

對於員工，主管負有協助與指導的角色，除了協助員工解決工作障礙外，也須指導與糾正員工不適的工作態度及行為。

除了主管的Coaching外，3M也提供多元的訓練方案，例如：在職訓練、主管一對一訓練、課堂訓練，在促成員工與企業文化的契合上，發揮重要的功能，在這樣的機制下，能留存下來的員工，必定都是能夠認同且能融合3M企業文化的人才。

「知識管理」成為各界朗朗上口的口號，加上政府政策推波助瀾，即使不瞭解其內涵，企業組織莫不熱中建置這套系統。

有人戲稱「知識管理」是資訊科技業為提振市場買氣，發展出來的名詞，這雖是玩笑話，不過，企業若未能掌握知識管理的精神，盲目投入，將會白忙一場、毫無所獲 。

事實上，知識管理絕對是每一個組織必須面對的課題，尤其在轉型為知識密集產業的過程中，如何協助主管有效決策、快速回應客戶深度且即時的需求、並使人員流動對組織及客戶衝擊降至最低，在在都需要將企業知識作最有效的累積與分享，更進一步將知識加值，創造更多的價值。

不過組織推動知識管理的過程中需避免一些顯而易見的錯誤，才不會半途而廢，這包括：

沒有獲得最高決策階層的支持：成功的知識管理通常需要一段時間才能看到成效，有時甚至需要reengineering，所需投入的人力、物力相當可觀，若沒有CEO的有力支持將很難持續。

沒有獲得各功能主管的支援：建置知識管理的過程，需要進行相當密集且耗時的討論，並形成共識，這都需功能領導者承諾，一堆兼職的成員，將無助於知識管理的推動。

過分承諾造成不切實際的期待：知識管理成效需長時間才能顯現，因此千萬不要給高層過度的期待。有些知識長過分誇大知識管理的功效，認為一旦建置將可解決企業內所有的問題，這將造成反效果。

未能有效宣揚知識管理的理念：員工認為這只是專案小組的工作，而非全員參與。

選擇技術導向的專案負責人，忽略使用者真正的需求：尤其是採用許多新穎但不實用的技術平台，或者只重視特定群體的特定需求，反而造成使用者的抗拒。

沒有規劃適當措施以建立分享文化：知識的分享是知識管理成功的關鍵，要鼓勵員工分享自己擁有的知識，需全盤性規劃激勵措施。

盲目相信技術供應商或顧問公司的效能承諾：每家企業都有其特殊且單一的需求，相信快速的解決方案，將落入供應商宣傳文稿的迷惑而不自知。

使用者工具選擇不當、沒有提供適當的訓練：如何讓使用者能夠非常容易的累積及分享知識，需要有更具親和力的工具及平台。

以為知識管理系統開始運作，代表專案的結束：由於組織所處環境及使用者需求快速轉變，因此知識管理應該是動態、彈性，且具延展性，隨時間演變，因此，不能忽略維持持續運作的成本。

（作者是資策會MIC資深產業顧問兼主任）

「量測業就如一把尺！尺，是深受人們信任，用以評量短長的好工具；GWInstek也是，是一個背負顧客信賴的品牌。」固緯電子董事長特別助理林彥志堅定的說。

就如雕琢一把尺上的精密刻度，分毫不能失誤，才能確保尺的精確性。走過33個年頭的固緯電子，不但對於量測商品的研發，持相同嚴謹的態度；對於發展自創品牌，更是步步為營，深耕品牌經營的每個環節，方寸不能有誤。

貼上logo 沒有品牌就沒有根

1975年成立的固緯，率先投入電子測試儀器研發，在海外設有五家分公司，100多家經銷商遍及70餘國，以自有品牌「GWInstek」，行銷全球。

「固緯電子要再upgrade！」固緯電子董事長林錦章堅定的指出，固緯擁有今日的成績還不夠，還有再進步的空間，「GWInstek要成為一個從裡到外，令消費者衷心信賴的量測儀器品牌！」

固緯很早就有品牌發展意識。草創時期，便在產品上貼有品牌logo；林錦章很清楚，有自我創新能力的企業，才有發展自有品牌的機會，他也成立研發部門，每年投入營收的7%作研發費用，以維繫企業的創新能力。

「沒有品牌就沒有根！」林錦章說，有品牌的商品，才有價值。深刻了解品牌的重要性，可歸因於他親身經歷的幾次「危機事件」。固緯創辦初期，為穩定營業額，成為日本和美國廠商的ODM廠，採自有品牌與代工雙管齊下。

在固緯慢慢打出名號後，有家原和日本代工廠長期合作的美國品牌公司，隨即把訂單全部轉移到固緯。此事讓林錦章深感震撼，體認到ODM廠商得經常無奈面對品牌商的降價與轉單威脅。

大廠抽單 美國市場打得辛若

林錦章對固緯發展自有品牌，很堅持、也很有企圖心。大約15年前，他看準美國市場的發展前景，決定以自有品牌GWInstek經營市場，但長期委託固緯代工的美國品牌廠，不願和固緯共食市場，憤而抽掉全部訂單。

「這是條很辛苦的路！」林錦章說，品牌大廠抽單，讓固緯闖盪美國市場之路，走來格外艱辛，連續五年虧損，第六年才轉虧為盈，在美國闖出一片天。

走過艱辛的日子，如今，固緯飽嘗豐收喜悅。「但仍不夠！最重要的是，固緯要在消費者心中，烙印下屬於『固緯的樣子』！」林錦章堅定的說。

林錦章指出，一直以來，固緯穩扎穩打品牌根基，堅持商品的高品質，以商品力與口碑行銷，開拓市場，贏得客戶信賴，頂多偶爾花錢買廣告，打響品牌知名度。但實質上，客戶並不清楚固緯的品牌「樣子」。

他說，要成為永續經營的品牌，需有清楚的「品牌定位」，才能在客戶腦海中，清晰勾勒出固緯的品牌「輪廓」，在他們有所需求時，GWInstek會馬上浮現他們腦海，成為他們的首選。

為讓品牌升級之路，走得更順利，今年4月，固緯電子參加國貿局、外貿協會、台灣精品品牌協會及標竿學院主辦的「TBM實戰營」，成為台灣精品品牌協會理事長王文璨導演的「台灣品牌星光一班」成員，開啟全員品牌管理之路。

經過TBM顧問們的建議，「固緯品牌經營的架構與方向，更明朗了。」林錦章指出，要發展一個好品牌，公司做的每件事情，都要有個「Focus」（焦點）存在，而此核心，指的是品牌定位。

既然精確是做品牌的核心態度，品牌就要有清楚「定位」，才曉得如何規劃與消費者行銷溝通的每個細節，更清楚勾勒出GWInstek的品牌樣貌。

超值服務 編織顧客信賴網

「品牌，要變成企業和消費者的橋樑，成為值得顧客信賴的象徵。」林錦章說，固緯長期來提供高品質、可信賴的商品，是屬於「硬體面」的品牌概念，現在，還要朝「軟體面」出發，建立顧客信賴的「服務」網絡，才能編織更緊密的信賴網絡，網住消費者的心。

首先，固緯推出整體擁有成本（Total Cost Per Ownership，TCO）的服務概念。林彥志進一步說明，TCO是指顧客使用產品的生命周期，加上產品的購買成本和維護成本。站在顧客立場，購買廉價，但維修率高、產品周期短的產品，或購買品質好，但購置及維護成本高的產品，都是不划算的。

因此，固緯儀器強調產品的穩定性和耐用性，可以和品牌大廠並駕齊驅，並建立健全的全球銷售與客戶服務網絡，以就近服務顧客；也提供特定商品終身保固服務。在同樣的價格下，卻能提供顧客更合理的購買及維護成本，超值的服務與附加價值，點滴累積顧客的信賴。

接著，從全面提升行銷服務著手。林彥志舉例，固緯每年都製作顧客滿意度測量問卷，但只簡單詢問顧客使用產品的心得，問題指標不清楚，問卷信度和效度有限。

現在，固緯為每個問題定下測量指標，也更清楚每一個問題提問的緣由、希望從顧客答案中找到什麼解答，期望根據顧客的回應，提供真正符合他們需求的產品，以及了解他們對固緯的品牌定位。

另外，為了讓GWInstek的品牌形象，更具一致性，固緯重新研擬廣宣策略，如統一廣告規格，代理商刊登廣告，得依照總公司規定的廣告框架模組來設計。

「品牌升級，各層機制都須重新思考制定，」林錦章一語道破，當外部環境改變，就要重新調整公司的經營策略與機制。

這是段艱辛的路程，其中「人」是最重要的環節。他解釋，一旦品牌明白自己在市場上的位置，企業內部成員也會更清楚自己「為何努力工作」。一旦員工的工作意識被重新調整，實際的作業流程，也會產生化學變化。

上下動員 徹底滲透品牌意涵

固緯電子海外營業本部經理王懷林補充，每個部門的成員，都是品牌與消費者直接、間接互動的接觸點，一旦他們更明白自己的重要性，較會站在顧客的角度，發想工作流程。

統籌固緯發展品牌TBM事務的林彥志指出，之前公司同事都知道發展品牌的重要性，但概念模糊不清，「大家懂發展品牌的道理，但沒有特別聚集心力發想策略、培養默契。」

為了進行內部深度溝通，讓精確的品牌概念徹底滲透企業體，把品牌的內涵傳遞給組織成員，固緯打算推出「行銷品牌手冊」，涵蓋品牌願景、品牌文化、品牌要旨、品牌識別、品牌個性等資訊，讓組織成員充分了解GWInstek的品牌內涵。

固緯先從例行月會著手，透過短片宣傳公司的品牌理念，上達總經理、下至作業員，每個人都要清楚品牌的概念。固緯發展自有品牌，要讓全公司「動起來」！

王懷林解釋，內部人員平時若沒有直接參與品牌事務，對品牌的認知不深，就無法感同身受地落實品牌相關事務，透過理念的宣導，如今每位員工都活在品牌中。

舉例來說，第一線的作業員原本覺得自己日復一日作相同的事情，毫無意義，但現在大家認知到，「每個人的日常舉動都與品牌息息相關，覺得自己和品牌是有連結的！」

「品牌，要從內部生根發芽茁壯！」林錦章指出，領導人若把品牌發展願景訂定得太高遠，跟隨者會追趕得辛苦，或跟不上。但就短中期來說，他希望發展自有品牌，能變成全體員工共同追逐的夢。

即使邁向品牌之路崎嶇難行，結果尚未明朗，但林錦章相信，願景和品牌最終會重疊在一起。要深耕品牌與消費者對話的每個接觸點，提供顧客物超所值的服務，他笑著說：「還有很多事要做呢！」

頂級消費客群品味鑑賞力一流，訴求「高品質」，已無法打動這群「貴客」的心，服務的「貼心度」，才是決勝關鍵。

「奢侈品行銷，現在比的是，各家品牌服務的貼心程度，能否持續提供消費者與眾不同的附加價值。」台隆賓士行銷總監呂家儀一語道破。

「最貼心」服務，指得是品牌站在「顧客」角度，發想品牌行銷策略，把品牌和客戶的關係，從銷售關係昇華為朋友，搶在顧客需求之前，提供他們商品之外的品牌知識與服務，提升品牌附加價值。

賓士汽車（Mercedes-Benz）台灣經銷商台隆賓士，便與其他業種的頂級品牌異業結盟，舉辦VIP專屬私密派對，讓貴賓透過活動與品牌深度互動，也能增加他們對其他品牌的了解，順勢為品牌加分。

呂家儀指出，台隆1978年取得中華賓士經銷權。2007年，賓士總公司發現，各經銷商展示中心的外在形象不一致，便希望能統一硬體形象，轉而營造展示中心的舒適感，利用寬敞空間，規劃舉辦各式活動，把品牌行銷從功能面，轉向服務面。

新思維、新創意上路，去年4月開始，台隆賓士每年舉辦四場與各產業策略合作的VIP聚會活動，滿足顧客車子以外的需求。

如何選合作夥伴？呂佳儀說，由於賓士是歐洲車，初期主要選定歐洲國際品牌，及與賓士品牌形象、客層符合的企業。

每次辦活動，台隆賓士都會針對不同屬性的消費族群，設計不同的活動主題與策略夥伴。為確保服務品質夠貼心，每次邀約來賓約80人，由現場兩大品牌服務人員，細心解說，提供來賓賓至如歸的感受。

今年度，台隆賓士已舉辦三場活動。第一次活動把會場拉到戶外，在北投三二行館舉辦休閒車試乘會。

活動規畫細節不能馬虎，需考量商品及消費客層的屬性。呂家儀說，休閒車屬於家庭用車，活動除提供男主人試車服務，也需顧慮女主人的心情。

於是，台隆另闢香奈兒最新流行彩妝訊息發表會，讓女主人也有一個交流空間。彩妝會後，還有一場晚宴，讓來賓互動。

「好的服務，要讓客戶對品牌有高度的親切感。用服務讓品牌與消費者的關係，超越買賣關係。」呂家儀說，品牌要變成顧客的家人與朋友，才能深入他們心中。所以第二次活動辦的是「國標舞大賽」，讓客戶帶朋友來大展舞技。

台隆賓士每年固定會與頂級鐘表業者合作，去年與江詩丹頓合辦音樂座談會，今年則是在8月底，與百年頂級名表寶鉑（Blancpain）合作推出「仲夏海洋之夜」。

展示中心搖身一變為海洋風，前方停放著一台賓士跑車，車上乘客猶如迎著海風、在沙灘上開車奔騰。寶鉑則是展出擁有百年傳奇歷史的潛水表款「50噚」，呼應活動的主題。

「這是雙B的結合！」呂家儀笑說，頂級消費市場客層屬性重疊性高，透過異業合作，彼此資源共享，不僅節省成本，更重要的是，有利於彼此開發新客群，共同找出市場還沒有被滿足的需求，創造雙贏。

在市場競爭加劇下，汽車產業與消費者行銷溝通的語言，已慢慢從產品面拉高到心理層次。不斷創新服務概念，確保品牌與消費者的每個接觸點，服務品質都能達到一致性，提供消費者一次購足的深度服務體驗，更加重要。正如呂家儀所說；「要創造出一條龍的服務鏈！」

一只手表從500元到5,000萬元不等，價格差距十萬八千里，手表市場兩極化、M型化現象，非常明顯。一只100萬元以上的頂級手表，如何成為富豪的最愛，除了考驗各廠商的品牌策略、行銷手法，更是製表技術、工藝設計、機芯開發的另一場高度精密競賽。

頂級手表一向鎖定富豪、VIP客戶，全力促銷，行銷手法既要奢華又要低調，要私密也要多元化，如此精緻但互相矛盾的行銷術，挑戰頂級手表品牌經理的通路、行銷策略，也是展現「品牌思惟」的訴求。

創立於1735年的寶鉑表（Blancpain），已有273年歷史，是全世界歷史最悠久的鐘表品牌之一，也是國際知名的頂級手表品牌，更是全球「富豪行銷」的高手。

配合全球鐘表市場集團化趨勢，2003年瑞士斯沃琪瑞表集團（Swatch Group）決定，收回台灣寶鉑表經銷權，在台灣成立分公司，改採直銷策略，執行全球規格一致的富豪級行銷策略。

台灣市場發燒在操盤手張正勳的規畫下，台灣陀飛輪腕表銷量，超越其他地區。

當時擔任台灣浪琴表副總經理的張正勳，接手浪琴表品牌經理才一年半，正是全力開疆闢土、兵荒馬亂之際。但是，她以傑出的業務能力、超級業務員的行銷風格，大受瑞士總公司青睞，直接指名她兼任台灣斯沃琪瑞表寶鉑表副總經理，是該集團唯一兼掌浪琴表、寶鉑表二大品牌的操盤手。

2003年10月，張正勳抱著「先代管寶鉑表半年」的心態，一肩挑下老闆口中的「二大掌上明珠」（指浪琴、寶鉑）開拓台灣市場的重責大任。

沒想到，不服輸的個性，加上一波波出其不意的奢華、低調行銷手法，張正勳在台灣頂級手表市場一戰成名，並且把高級手表（浪琴表）、頂級手表（寶鉑表）的行銷術，發揮的淋漓盡致。

張正勳接手寶鉑表品牌經理第一年，市場並不景氣，但她規劃一場又一場的富豪行銷，令客戶大開眼界，2004年就在台灣賣出約30只陀飛輪腕表，2005年增加到40只；2004年寶鉑表業績比2003年成長三倍，表現一枝獨秀。

也就是說，寶鉑表每年出廠的陀飛輪腕表中，有十分之一銷往台灣市場，張正勳的超級行銷能力，讓台灣陀飛輪腕表銷量勇冠其他地區，一向被瑞士總部視為「開發中」的台灣市場，一躍為寶鉑表「熱門」市場。

張正勳談起寶鉑表的品牌故事，如數家珍。

她說，Blancpain發源於瑞士山區小鎮Villeret，由JehanJacques Blancpain創立，歷經273年歲月洗禮，堅持只生產高品質機械表，其中最貴的表款是1991年發表的六項複雜功能表1735系列，二年前售價2,400萬元。

這款1735手表系列，全球限量30只，台灣賣出兩只，其中一位買家是裕隆集團董事長嚴凱泰。

極奢華很低調打點富豪客戶，既要掌握私密性，更不能忽略行銷策略多元化。

張正勳說，寶鉑表的品牌風格是「低調、貴氣且有品味」，客層以醫生、企業家第二代及金融業人士、政治領袖為主，例如前總統李登輝、俄羅斯總統普丁、嚴凱泰、宏仁集團總裁王文洋、英國皇室，都是寶鉑表的愛好者。

性感女星安潔莉娜裘莉6月待產時，在寶鉑表坎城專賣店買了一只「五十噚」陀飛輪潛水表，送給布萊德彼特。這也成為寶鉑表的最佳代言。

由於寶鉑表的客層集中在金字塔頂端，張正勳一向配合總公司，採取奢華、頂級的富豪級行銷手法。更重要的是，台灣VIP客戶極重視私密性，講究專屬性，她安排的VIP專屬活動，成為寶鉑行銷的致勝策略之一。

以1953年推出、價格不菲的「五十噚」陀飛輪潛水表來說，張正勳指出，如何把「五十噚」這只表的品味、價值、品牌思維傳遞給消費者，成為寶鉑表的第一道行銷考驗。

寶鉑表與英國、西班牙、摩納哥等皇室關係良好，尤其與摩納哥王室關係深遠，連續八年贊助摩納哥遊艇展，多次以摩納哥為主題打造限量表款，2006年更推出摩納哥帆船秀紀念表，全球限量七只，定價484.3萬元。

VIP級超禮遇服務國際富豪，帶客戶參加遊艇展，摩納哥親王把表送到你手上…

這款限量腕表以全新的「五十噚」飛返計時碼表為基礎，運用特殊的密封墊圈機制，讓計時碼表的操作按把完全防水，在300公尺深的海底也能操作自如。附加於計時碼表上的飛返功能，更是寶鉑表最擅長的經典製表工藝之一。

張正勳看好台灣富豪的消費力，親自帶領VIP赴摩納哥參加遊艇展，這是台灣買主首次參與國際級富豪團的活動，買主一旦下單採購，就可以現場和寶鉑表金雕大師討論表背自動盤雕刻圖案，並從摩納哥親王亞伯特二世手中接下這只限量表，享有貴族般的禮遇。

張正勳說，有位不願曝光的台商，特別要求寶鉑表瑞士總廠，在表的背面刻上自己的名字及公司的名稱，使得手表更具紀念價值。另一位買家則把母親的照片交給寶鉑表，要求在表的背面刻上母親的雕像和名字，成為他懷念母親的專屬表。

當時，反應敏銳的張正勳主動向寶鉑表瑞士總廠要求，把刻在表背的買家母親雕像石膏模，完整保留下來，送給這位買主。

除了富豪級的行銷手法，值得一提的是，機芯是鐘表的靈魂，一切計時運行乃至於複雜功能，都源自這顆結構縝密的機件。機芯設計能力，更是讓寶鉑表坐穩頂級表的關鍵之一。

形容機芯是頂級手表的心臟，半點不誇張。寶鉑表不但具有自製機芯的能力，甚至為其他頂級品牌「代工」。張正勳說，寶鉑自製機芯有一股特別設計或獨到見解，一如不同人有不同個性，這也是挑剔的玩家喜歡的「品牌思維」。

一般機芯的尺寸約2至3公分，基礎機芯零件數至少百餘個，複雜功能的表款，零件上千也不足為奇。零件安排難度高不說，優質品牌對機芯零件的打磨、拋光、雕花更是講究，換句話說，高檔機芯必須內外兼俱。

機芯裝配環環相扣，從擺輪、游絲材質或設計、振頻到微調方式，每個環節都必須縝密無誤。張正勳表示，寶鉑表Cal.13R0自製機芯就以鈦金屬擺輪、螺絲微調機制、八日動力三發條盒、雙層游絲相互搭配，這樣的組合的確有許多過人之處。

另外，張正勳還結合高爾夫球場、賓士汽車等VIP客戶，舉辦各種富豪專屬活動，透過異業結合策略，把頂級手表與運動、商務等金字塔頂端的消費者結合在一起，開發下一波潛力客戶，也為寶鉑表創造明日的富豪行銷客戶群。

「要成為一個高品質，而不是『貴』的醫療服務品牌，醫院才能永續發展。」成大醫學院附設醫院院長陳志鴻，是國內心臟科權威，投入大半生研究「心」，幫病患治療「心」。

但很多人不曉得，他除了精通心的「生理面」，更懂得善用「心的領導智慧」。在健保總額給付制上路後，許多醫療機構陸續傳出財務警報之際，陳志鴻用心帶領這家公立醫院，以「高品質」創造利基，去年總營收成長15%，站穩南台灣醫療服務品牌領導地位。

整合團隊資源 創造利基

今日，醫療院所如雨後春筍般林立街頭，病患要找好醫生、要看出名的醫療服務品牌，選擇很多。看病，不再是件難事。

回顧70年代，台灣南北醫療資源仍嚴重失衡。由於南部資源不足，醫師舞台有限，許多從南部北上學醫的學生，畢業後選擇留在原地發展，不願回到家鄉服務。

直到1988年，政府為平衡南北醫療資源失衡，設立的南台灣唯一國立大學附設醫院──成大醫院，開始營運，情況才開始轉變。那一年，陳志鴻已是台大醫學院心臟科副教授，在醫界小有成就，但他選擇回到「舞台」仍未搭建好的家鄉服務。

他回憶，早年在台大醫院服務時，常看到有些老夫婦連夜趨車北上求醫，但仔細一問，才發現他們的病情並不嚴重，因在南部一直治不好，只得北上尋求更好的治療。

「好的醫療服務，應該是具方便與可近性。」一方面，陳志鴻希望以所學回饋家鄉；另一方面，他認為，「能見證一家新醫院，從基底開始成長，是件很有開創性且難得的事！」那時的他，身披白袍，心底的企圖心卻很澎湃。

醫院草創初期篳路藍縷，幾位開路前鋒奠下深厚根基，成大醫院很快就在南台灣闖出名號。2003年，陳志鴻走馬上任擔任院長，很想要有一番作為，但院長這位子，不如想像中容易勝任。

在他上任前一年，中央健保局改變「按件計酬」的給付方式，開始實施「總額給付制」，多少影響醫療機構營運，很多醫院都面臨財務危機。

陳志鴻指出，成大醫院體質上是公家單位，看似不需「愁」錢，但政府補助金約占醫院支出的5%，剩餘的95%，醫院得自行負責。新制度運轉，也給成大醫院帶來不小衝擊。

「醫院要有好的績效，才能做更多的事。」陳志鴻說，濟世救人的醫院談營利，太過功利；但沒有獲利，醫院難永續經營，更遑論提供更好的醫療設備及技術。

況且，身為大學附設醫院，肩負「教學、研究、服務」重責，醫院逾半醫師，身兼教職，要衝刺研究成果，也得為醫院「拚業績」，取得兩者平衡，並不容易。

面對困難，學「心」的陳志鴻明白，唯有和醫院成員，用「心」溝通、凝聚共識，整合團隊資源與力量後，才能成就大業。

「我相信，只要確立明確的目標，把全部的人都call（聚集）起來執行，就有很大的力量，成就一個成功的醫療服務品牌。」他說，現在很多治療都需要跨科，專業整合資源，善用團隊力，才能提供病患完整的服務套餐。

活絡組織 落實人才培育

為了讓團隊「心」更加凝聚，強化醫院的溝通文化，陳志鴻在醫院裡舉辦「主管共識營」，讓所有主管在例行會議外，還能利用周末共聚一堂。另外，他有一個聆聽眾人意見的平台，尋求醫院未來發展方向與願景的共識。

「溝通，要真的通才行。」陳志鴻說，權威式的鞭策，很難取得大家信服，領導者要以身作則，尊重每個人的專業，與大家溝通、取得共識後，政策才能向下執行。

身為醫院同仁票選的最高領導人，陳志鴻自有一個大展身手的舞台，但他也為別人搭建舞台，贏得下屬信服。

陳志鴻充分授權，且打從心底讚賞部屬的表現，「要真心欣賞每個人的成果，讓每個人對工作都有成就感，才能取得大家認同。這也是和大家溝通的重要環節。」他自信的說。

他也從組織面調整，讓每個人適得其位，都有表現的機會。由於成大醫院的組織編制仍受政府規範，為讓組織更靈活，陳志鴻在行政上，致力「去公務員化」，建立「院聘主治醫師」制度，在不占政府規定的員額編制下，增聘更多院聘主治醫師，讓院聘主治醫師成為醫院的人才活水。

這讓年輕主治醫師有機會在成大留任兩年，思考未來發展方向。院方也會評估，將有限的專任醫師職缺留給合適的醫師，一方面落實醫院人才培育，另一方面也形成過濾機制，留下更多和醫院有共識的人才。

改善流程 提升病患滿意度

有了團隊共識，就容易在組織內推動策略。陳志鴻一直認為，即使外在環境變化，「優質的醫療品質」是醫院永續發展的重要基礎，才能創造醫療服務品牌的價值。

2004年，陳志鴻把成大醫院行政效率較差的「品質委員會」，轉變為「品質管理中心」，設有醫療品質組、病人安全組、行政品質組及教育訓練組等，推動品質內化概念。

透過品管中心運作，陸續引進「品管圈」、「關鍵時刻」（MOT）等制度，從流程中改善醫療品質，提升病患滿意度。同時，舉辦部門品管比賽，讓全院品管動起來！

陳志鴻說，當品質概念徹底落實為實際行動，就會形成與眾不同的組織文化，也反映在醫療服務上。

例如，是成大腫瘤中心引進「個案管理師」制度，由資深護理人員扮演病患的貼身「醫療母親」，細心照顧病患求診的每個環節，強化醫療照護的完整度與細緻度。

在推動品管小有成果後，陳志鴻決定帶領成大醫院競逐「國家品質獎」。

參賽過程中，成大醫院以院長室為決策小組，由品管中心擔任總協調單位，並聘請外部顧問輔導，同時設「領導與經營理念」、「策略管理」、「研發與創新」等任務編組，有如在院內推動EMBA課程，全員勢在必得。

去年第一次參賽，成大醫院順利獲得「2007年國家品質獎」。陳志鴻說：「醫院是教學機構，也是學習型組織，」參加比賽的過程，全院上下都能學習到企業品管的手法，再轉化成醫務管理，有效帶動醫院品牌升級。

推動品管，讓成大醫院加速成長。去年，健保總額只成長4%，成大醫院總營收卻成長15%，還讓員工分紅，陳志鴻驕傲的說：「不景氣也可以有賺錢的企業。」

而他憑藉的是，以「心的領導智慧」，把公家醫院企業化經營，把醫療服務品牌化經營。

台灣師範大學向來是台灣培育中等師資首要高等學府。近年來，受到少子化和教師市場趨近飽和的外部影響，以及招生需求和學生就業發展的內部考量，各系所逐漸正視轉型或尋找新機的必要。

看好台灣觀光餐旅業將快速發展，8月21日，在副總統蕭萬長、觀光局長賴瑟珍，與觀光餐旅產業代表見證下，台師大揭牌成立餐旅管理與教育研究所，未來將積極和業界產學合作，培育業界需要的管理人才。

著眼業界需求

蕭萬長表示，全球觀光業一年有8兆美元的產值，且以4.4%年成長率持續增加，歐、美、日等已開發國家也日益重視觀光旅遊業，「台灣有優質的發展條件，理當不可忽視人才培育的重要性」。因此，台師大在政府、業界的合力推動下，結合餐旅產業與專業教育，培育時代所需、能與國際接軌的餐旅人才。

事實上，台師大在餐旅管理與教育上深耕多年，餐旅管理與教育組原本下設於人類發展與家庭系，人發系的前身就是家政教育系。

台師大餐旅所所長孫瑜華表示，觀光餐旅資源的產製與消費都在台灣，是個「移不動的產業」，要跟上並帶動這個產業的發展，「就要有足夠的優秀人才投入，以提升整體產業水準，這就是台師大餐旅所成立的重要意義。」

孫瑜華認為，十年來，國內觀光餐飲科系如雨後春筍般成立，顯見產業人力需求量大，台師大成立研究所，培育餐旅管理人才，著實有其必要性。

安排專案參訪

台灣現有85所大學設立相關科系，台師大率先成立博士班，期望透過學術研究與產業合作，培養有志從事餐旅管理或餐旅教育的管理、研發、顧問、規劃、教學、行政等人才，協助觀光餐旅產業繼續向上提升。

孫瑜華說：「觀光餐旅產業偏實務導向，未來要進入這個產業的人才，要能學以致用。」所以，台師大餐旅所課程設計著重於和業界的人力需求吻合。

餐旅所籌備前期，所上老師積極拜訪業界，發現餐旅業的人力結構呈現明顯斷層。由於目前台灣的餐旅人力需求激增，台幹跨足對岸發展的也為數不少，因此中階幹部青黃不接。

孫瑜華指出，業界的中高階管理人才培訓相對較少，因此由學界來加速補上人才缺口，刻不容緩，「讓學界走出教室，把業界帶進教室！」除了培育人才，台師大餐旅所也會提供業界免費諮詢服務。

透過不斷與業界緊密互動，包括建教合作、實習學習、實務教學、職場論文等，台師大餐旅所也會邀請業界資深人士到校演講，安排學生進入業界專案參訪，讓學生提早認識產業，讓業界從中物色優秀人才。

教育專業優勢

「師大培養出的人才，除具備餐旅專業知能外，附加的教育專業更是一大優勢。」孫瑜華說，當學生經由課程接觸業界後，會面臨自我職業試探的階段，這段期間，所上老師便會以教育專業，輔導學生重新了解自我、發現不足和長處，協助規劃適宜的職業生涯發展。

此外，學生經過師大的教育涵養，進入職場擔任中高階主管，不管是在管理策略、領導原則、教育訓練，或是與員工相處互動等方面，也能善加運用教育學理，整合教育與管理觀點，「管人，也能教育人，而後『帶心』，」 她說，這就是餐旅所學生日後能充分發揮的優點。

不只是餐旅管理，餐旅所也將與秀傳醫療體系產學合作，發展醫療觀光，以增加台灣醫療產業的國際競爭力。孫瑜華強調，研究所重視學術發展，但餐旅研究必須和實務結合，只要有機會，餐旅所不排除和各產業合作，拓展餐旅的發展空間

台師大校長郭義雄指出，台灣觀光餐旅產業的發展可期，師大善用本身擁有豐厚人文素養的優勢，加上結合校內休閒管理、教育、歐洲文化與觀光、國際僑教學院等其他系所和國外姐妹校資源，他有信心，能為台灣培養出全方位的餐旅管理人才。

「我們為全世界最大、充滿活力的產業教育下一代的領導人。」孫瑜華對於餐旅所有極高的期許。