贏在職涯起跑點1 聯華食品桃園廠廠長 江志強 勇於接受輪調 造就精彩資歷

作者： 撰文◎陳鈺婷 | Career職場情報誌 – 2015年4月12日 下午12:48

從資訊部、人資部、供應鏈管理，到生產的最前線，聯華食品桃園廠廠長江志強以完整資歷，成為「新聯華人」代表，公司的明日之星。

走進位於龜山的聯華食品桃園廠，入口處擺放著新生代偶像炎亞綸幫卡迪那代言的人形立牌，非常搶眼，和樸實的工廠風格形成強烈對比。聯華雖然是老品牌食品 廠，內部有不少資深同仁，但為迎戰新的產業競爭態勢，老品牌也積極延攬新血，並培養年輕專業經理人，今年40歲的桃園廠廠長江志強是其中的「看板人物」。

專業自己學 菜鳥擔大任

大學念東吳經濟系，研究所念中央工管所。江志強進入職場那幾年，正好網路產業興起，雖非資訊本科出生，但因為對網路、程式設計很有興趣，畢業後進入某日商公司資訊部門當工程師，2000年加入聯華。

從外商轉戰傳統產業，起於學生時代曾在聯華打工，工作認真負責，讓主管留下深刻印象，當時聯華資訊部門缺人，於是主管主動詢問他加入的意願。還是職場菜鳥的他，自覺根本還不算是個「角色」，很驚訝竟能被主管看上，決定把握這個機會。

進入公司沒多久，聯華就計畫導入ERP（企業資源規劃系統〉。因為系統建置不只需要資訊專業，還要有產業know how，商學院出身的他被主管相中，指定加入ERP團隊。主管給了他很多功課，有段時間，他白天在公司上班，晚上回家猛K原文書，比當學生時還認真。

當時他的主管能力很強，但對部屬很嚴格，有一天主管突然問他，「書看完了嗎？」他驚訝到說不出話，主管接著訓誡他，「你年紀比我小，起跑點比我晚10年， 如果我用1個禮拜讀完書，你是不是應該比我更努力才對？」主管這席話給了他當頭棒喝，「原來老闆對我的要求是這麼高，」江志強說，因為天生不服輸的個性， 他只能加倍努力，後來用了比主管多1個禮拜時間把書讀完。

他笑說，自己能在進入職場前3年就快速累積專業能力，可以說是「被主管K出來的」。許多新鮮人初入職場，都會抱怨主管很兇，或主管愛找麻煩，他坦言當初也怕主管，但現在回想，這位嚴格主管是他的職涯貴人，逼著他努力「轉大人」。

江湖一點訣，說破不值錢

回想初入職場那幾年最難忘的事，江志強說，是有一次幫基隆廠緊急解決系統問題。2001年聯華成立鮮食事業部，併購一家基隆鮮食工廠，開始量產供應超商鮮 食產品。某天早上8點不到，都還沒進公司，主管就緊急扣他，告知工廠與超商連線系統出問題，要他直接趕到基隆廠處理。鮮食廠的作業習慣是，前一天先準備一 定量的貨，一早等客戶下單，中午前生產完畢出貨到超商。一早系統就出問題，生產線只能停擺，根本無法出貨。

因為才剛併購這家工廠，資訊部對工廠系統還不熟悉，但江志強還是得硬著頭皮上場。「當時工廠主管都圍在我身邊看我修電腦，大批生產線同仁也在機房外等，還不時傳來『好了沒、好了沒』的詢問聲音，壓力真的很大。」所幸後來順利完成任務，危機解除。

在資訊部門任職初期，因為人員不多，軟硬體都要懂，每天都會碰到來自各單位五花八門的要求，工作像是「服務人員」一般。但他天生「不怕事」，會把每個任務當成學習，把每次挑戰當練功，隨著經驗增長，也就更懂得如何有效解決問題，同時也鍛鍊出一顆「強心臟」。

他引用俗語「江湖一點訣，說破不值錢」強調，職場很多事都有所謂的「眉角」，瞭解關鍵點所在，事情做起來就會順。或許主管可以直接告訴我們答案，讓我們快速完成任務，但這遠比不上「自己走一遭」來得學習深刻。

輪調，看到公司經營的全貌

他在資訊部一路從程式設計師、系統工程師，做到課長，陸續參與公司的ERP專案、BI〈商業智慧〉機制建立，工作3、4年就深受公司倚重。但他卻出現工作 倦怠，正巧外面又要挖角，他坦言當時確實有轉職念頭，心裡冒出一個聲音，「難道就這樣下去了嗎？」就在此時，主管又給了他新的機會，讓他外派北京聯華，雖 然待的時間不長，但幾個月的異地工作經驗，給了他不同的視野，也更清楚自己未來想走的路。

返台後，他繼續協助公司推動各項專案，包括BSC平衡計分卡、KPI績效管理、TQM建置、BPR企業再造工程。那幾年，公司積極推動「新聯華人」，因為 高層體認到外在環境已經改變，台灣食品業無法再過安穩日子，不只要面對全球原物料上漲，傳統產業還有「人才老化」問題，必須做好知識傳承、培養新世代人 才。公司將人力資源列為重點工作，江志強又被委以重任，從資訊轉戰人資領域，幫公司建立e-learning數位學習、測評、績效管理、招募測驗等平台。

在聯華工作15年，江志強每隔幾年就輪調新部門。他半開玩笑地說，「每轉換一次部門，就要累好幾年，每次快收割，可以輕鬆一點，就又接到新任務，10幾年 都沒休息過。」經過幾年人資歷練後，他又轉調到總經理室，負責供應鏈全流程跨部門整合、PDA條碼建置、聯華私有雲建置。公司上上下下、裡裡外外工作，都 難不倒他。

前年聯華桃園廠廠長出缺，江志強成為接任的不二人選。這幾年，台灣經歷一波波的食安危機，聯華之所以能安然通過考驗，跟他建立起的數位控管機制很有關係。除了慎選上游廠商，聯華也將食品履歷追溯到供應商管理，從上游到下游完整串連，食品安全才能做得扎實。

找工作不要只看表象

培養新世代人才是「新聯華人」的重要目標。曾任人資主管的江志強坦言，食品業找人很困難，一來業者普遍低調，外界對食品公司認識有限；加上台灣很多食品廠都以代工為主，自然較難吸引到優秀人才。再者，年輕世代喜歡追求酷炫的行業，對進入傳統產業意願低。

但江志強強調，與其他食品公司相較，聯華從原料採購，到品牌、消費端的推廣都自己做，食品專才進入聯華，從研發、生產到行銷都有機會歷練，在這裡可以學到最完整的供應鏈。

江志強提醒，新鮮人選擇第一份工作不要只看表象，公司知名度、股價、福利制度等都是可以「被操作的」。選擇公司，關鍵是企業體質好不好？根基夠不夠深？老闆願不願意給年輕人機會？

他強調，食品業是良心事業，公司在招募時，除了重視專業能力，更看重品格，尤其是敬業、樸實、認真、負責等特質。目前食品業最難找的職缺，是具備食品專 業，又熟悉行銷操作的人才。食品本科進入聯華，除了可從事食品研發，他建議不妨「跨領域」學習製程、原料研究等專業，若此，職涯發展路會更寬廣。

會計師看時事／員工變股東 留才留心

我國教育普及，人才素質佳，但由於薪資競爭力低落，造成人才外流的情況愈來愈嚴重。隨著景氣復甦，調高伙食費免稅額、政府是否應透過幫公務人員加薪來激勵民間企業為員工調高薪資、抑或是否要透過「加薪四法」來強制規範企業有盈餘應分紅給員工？成了外界討論焦點。

除了加薪、發放獎金外，為維持競爭力，企業往往希望在獎酬員工的同時，同時能達成留住人才的效果。因此，企業常常透過「讓員工當股東」的方式來激勵員工。常見的方式包括：

˙員工分紅配股

公司依照公司法盈餘分配時，可能決定以發放股票的方式取代發放現金給員工。依公司法規定，章程應訂明員工分配紅利之成數。由於員工分紅是依公司章程所訂一 定比率提列，為定額的概念。當公司決定以股票方式發放員工分紅時，會將此定額依照股東會決議日前一日的收盤價或市價，來反推計算應發放的股數。

由於員工分紅是因員工提供勞務給公司而換取的報酬，因此我國在97年後開始將員工分紅認列為費用，而造成公司減少以這種方式來獎勵員工。

由於公司必須有盈餘才能以此方式獎酬員工，且員工可能領完股票就跳槽到別家公司，故可能無法有效達成留住人才之目的。

˙員工認股權

為了避免員工領取獎金後馬上跳槽，許多公司透過給與員工認股權的方式來激勵員工。

所謂的員工認股權，是指員工可以在一定期間內以「約定認購價格」認購「特定數量」公司之股份的權利。公司給與員工認股權時，可能會跟員工約定要達成特定條件（例如服務滿一定年限，或公司的盈餘目標須達到特定指標），員工才能獲得該認股的權利。

公司績效好，股票價值就愈高，員工能用較低的約定價格認購，產生較高的個人股票獲利，因此較能激勵員工努力衝刺業績；反之一旦公司的股價低於認股權的約定認購價格，則認股權憑證形同廢紙，可就讓員工捶心肝了。

會計上，由於給與員工認股權的目的是為了換取員工提供勞務，因此公司必須要在給與員工認股權時，計算所給與的員工認股權之市價，並估計員工可能的服務情況（例如是否符合服務滿一定年限），在約定之服務期間內平均認列薪酬費用，以及相對認列資本公積。

˙限制型股票

一旦公司股價下跌低於約定認購價格，則員工將不執行認股權，故該認股權對員工就不再有任何激勵效果。

因此，參考美國制度，我國在101年開放公司發行限制型股票來獎酬員工。限制型股票跟員工認股權的不同點在於，員工一開始就可以取得股票，但被限制一定年限不得轉讓。

由於主管機關對於員工取得限制型股票可享有的權利，給與企業相當的彈性來規畫，因此公司可自行研擬相關辦法，決定員工在完成約定的服務年限前，是否可享有盈餘分配權及表決權等。

限制型股票在會計處理上與員工認股權類似，公司必須在員工服務期間認列費用及資本公積，不同的是，由於公司一開始就發放股票，因此公司財務報表上會表達出股本已流通在外。

投資人閱讀財務報表時可了解公司所發放的限制型股票是否有投票權、股利抑或其他權利。

讓員工當股東的方式來獎勵員工，可增加員工對公司的向心力。投資人或可透過了解公司對員工獎酬制度的規畫，間接了解該公司的勞資關係。能夠留住人才的公司，未來前途自然不可限量。

（作者是勤業眾信聯合會計師事務所會計師、經理，本專欄每周五刊登）

作品不斷被打槍 設計工作3真相

作者： 文／陳雅琦 圖／Cheers雜誌 | Cheers雜誌 – 2015年4月16日 上午10:01

過去8年，國內大專校院設計學門的畢業人數整整暴增了一倍，更有學生放棄台灣大學、政治大學的錄取機會，選擇進入設計科系就讀。

談起對設計工作，不少人的想像是：設計師又酷又自由，可以沉浸在自己喜愛的創作裡，實踐「把興趣當飯吃」的幸福。不過，資深設計師比喻，設計產業就好像一座「兵工廠」，精美的產品背後，工廠裡的設計師們正過著水深火熱的生活。

【真相1：可以「畫自己喜歡的東西」？現實是作品不停被打槍】
會 選擇設計這條路的人，多半少不了喜歡畫畫、熱愛創作的特質。不過，幾位設計師談起踏入這行後最深刻的體會，都不約而同指出：設計絕非只是創作自己認為 「美」的東西，「滿足客戶需求」才是最終目的，這也是「設計」和「藝術」最大的不同。因此，作品不停被主管或客戶「打槍」、必須重頭來過，是設計和廣告工 作的真實寫照。

中華平面設計協會理事長、麥傑廣告創意總監陳進東觀察，不少新鮮人無法承受作品不停被打槍重來，常見心聲是：「為什麼老闆 都不懂我的美感？」久而久之，放棄離開的人不在少數。他強調，一位好的設計師，要能「把客戶的腦袋放進自己的腦袋」，時時跳脫本位主義換位思考；否則， 「無論再滿意自己的作品，消費者不買單，『設計服務』就是零分。」

【真相2：可以埋首沉浸在自己的創作天地？其實，「講話」比「拿畫筆」的時間更多】
如果你以為，設計師們是一群拿著畫筆、埋首在創作世界裡的一群人，這可是對設計工作的極大誤解；更多時候，設計師要面對的是「人」。

「我們花了12年摸索，發現工作有70％的時間要用來溝通，否則，最後得花更多時間重新設計！」陳進東歸結多年來的經驗說。他以自己的團隊為例，多數時間不是坐在電腦或辦公桌前，而是聚集在會議室裡，把想法寫在便利貼上、貼滿牆壁。

因 此，設計師的另一個常見心聲是，難免覺得客戶「難搞」。25歲的海流設計創辦人陳泳勝笑說，有時候客戶會一直打槍，其實是「搞不懂自己想要什麼」。例如曾 有客戶告訴他：「我想要『森林』或『海邊』的感覺，」之後想法又反反覆覆，這時，考驗的便是設計師的溝通和實踐力，試著扮演客戶的心理醫生，將抽象期待轉 化為實體作品。因此，先觀察客戶的特質、適時的「順著他的毛摸」，同時不忘記自己的設計觀點，才是解決之道。

【真相3：又酷又自由？真相是，沒時間吃飯洗澡、被客戶追殺的狼狽戲碼常上演】
一般消費者看到的，都是產品已經完成、擺在貨架上光鮮亮麗的樣子。而說到設計師，多數人聯想到的是優雅或帥氣的形象。然而真相是，設計師常常在作品交出去前的好幾天裡，不眠不休，連洗澡、吃飯都覺得浪費時間，狼狽的埋首在草圖和電腦前面，兵荒馬亂直到最後一刻！

陳 泳勝談到這樣的工作甘苦，半開玩笑的說：「珍惜生命，遠離設計。」他回憶在設計工作室作書籍設計時，截稿前夕已經忙得焦頭爛額了，時常每5分鐘電話就響 起，客戶反覆要求修改細節，或者好不容易要踏上計程車送出作品的前一刻，又被叫住重新修改。連夜趕工、手忙腳亂到天亮，是常有的事。

因此，除了作品要是自己和客戶都喜歡的，更要在時間、資金有限的情況下，作出消費者看得懂、甚至喜歡的作品，滿足客戶的需要。設計工作固然辛苦，然而這樣的樂趣和意義感，也成為多數設計師能夠不斷堅持的動力。

長銷品牌的不敗法則！不斷問顧客：這麼說能打動你嗎？

作者： 口述 /粘瑩芝，整理 / 韋惟珊 | 經理人月刊 – 2015年4月3日 下午11:51

和眾多不斷推陳出新的美妝品牌相比，已經邁入35歲的SK-II非常特別：明星產品的配方完全不變、包裝沒有太多調整、歷史故事也一說再說，彷彿在產品和 品牌的發展初期，就已經預料到現在消費者的需要。不過，這個看似「不變」的品牌，其實一直沒忘記聆聽市場，隨著消費者的腳步調整，以最貼近顧客的語言，傳 遞品牌價值。

去年，SK-II推出全新形象廣告「超越DNA限制，改寫命運」，就是很好的例子。廣告中選用日本芭蕾舞者倉永美沙為主角，親口說著她的真實經歷，因為她 的髖骨太小，無法做出大幅伸展動作，也受限於身材嬌小，很難在人群中脫穎而出，但這些天生的「無法」，卻讓她得以成為一個不向命運低頭的人。

下一個鏡頭的倉永，輕輕撥開了舞台邊的帷幕，站上舞台、跳進聚光燈下，做出一個個漂亮的伸展、轉圈和跳躍，在西方舞者身旁看起來毫不遜色，甚至還格外耀 眼。最終，她跨越先天條件的限制，成為首位在波士頓芭蕾舞團（Boston Ballet）中領舞的亞洲舞者，也暗示著SK-II想溝通的主張：鼓勵每個女生經由努力，超越先天條件、改寫自己的命運──無論是肌膚或者是人生。

根據市場研究，決定要跟顧客說哪些話

回顧SK-II行銷年表，大多是直接溝通「美白」「抗皺」「緊緻」等美肌效果，即使是談論發現PITERA配方的故事，也是「釀酒師滿臉皺紋、手掌卻細緻白嫩」的功能性表述。這一次完全從情感面出發營造形象、爭取消費者認同，可說品牌的首度嘗試，也是美妝品牌少見的做法。

這個溝通方向的轉變，是基於市場研究的反饋。根據內部調查，SK-II近期遇到最大的挑戰是隨著品牌年紀增長，如何在鞏固忠實愛用者客群之外，不斷開發年 輕新客源。整體而言，現在20～30歲輕熟齡女生選購美妝品時，對品牌的心理認同比產品功效來得重要的多。換句話說，除了強調護膚功效，從情感面打動她 們、引發共鳴，更是接下來贏得市場的關鍵。

至於要說什麼樣的故事、挑起哪些情感，則要回歸產品面。SK-II的研發部門長期研究產品能帶給顧客的功效，其中一項長達10年的研究報告指出，人體內有 3種DNA會隨著年齡增長，逐漸影響膚質狀況。研究者據此訂定「DNA風險指數」，用來預測受試者未來肌膚老化的狀況，風險指數愈高，表示未來肌膚老化現 象會愈明顯。結果研究發現，產品的使用者肌齡不受到風險指數限制，且膚質優於同齡的非使用者。

接下來，從多次的消費者訪談中也發現，「打破DNA定律」「超越肌膚極限」「改寫命運」等字句，確實切中消費者的心理、提升了對品牌的認同度，於是就決定在發表實證研究之外，以此為溝通主軸，訂出情感面的形象廣告。

截至目前，這支廣告上線一個月，全球累積瀏覽次數突破120萬，台灣網友分享次數也超過1500次，是近年來SK-II投放的網路廣告中表現最好的一次。

長銷品牌永久的課題：保持年輕感、擴大新客源 這不是SK-II首次調整溝通主軸。對於一個長銷品牌，如何持續活化品牌，始終是最重要的經營問題之一。五、六年前，SK-II發現消費者認為品牌使用者年齡偏高，也覺得整體形象不夠頂級，就曾積極思考突破方式。

當時觀察到台灣名媛風潮漸起，大眾媒體開始報導名媛的生活和喜好，消費者也會尋找名媛穿戴的衣服、使用的產品，受到她們的生活風格、美妝保養喜好影響。因 此，就決定打造出美妝品牌和名媛合作的模式，邀請她們試用SK-II產品、擔任實證者，由她們來說產品為皮膚帶來的改善，提升品牌的說服力和精緻感。

名媛證言策略不僅讓業績大幅提升、超越年度業績目標，兩年後實測消費者對主要專櫃品牌好感度，SK-II排名也向前躍進，成為消費者心中的頂級品牌，更帶動後來整個產業邀請名媛證言、擔任品牌大使的做法。

SK-II已經連續7年蟬聯台灣專櫃美妝品牌第一名，但是品牌經營工作依然充滿挑戰：必須持續觀察美妝潮流、消費者們使用媒體的習慣、蒐集市場對品牌的回饋，不斷思考還可以怎麼做、怎麼說，才可以和新的顧客接上軌道，讓品牌真正進到消費者的心裡，成為忠誠的顧客。

台北市政府市長辦公室主任蔡壁如：相信自己、相信主管，也讓自己值得主管信任

作者： 採訪．撰文 / 文及元 | 經理人月刊 – 2015年4月3日 下午11:51

你聽過「偽惡」這個詞嗎？最簡單地解釋，偽惡就是「不怕被討厭」：表面上罵人毫不留情、脾氣暴躁又沒耐心，實際上卻是個工作能力強、刀子嘴豆腐心、有肩膀勇於承擔責任的人。

如果你的主管正是這樣的「偽惡者」，應該如何在對方底下做事？最適合回答這個問題的人，就是台北市政府市長辦公室主任蔡壁如。

突破舒適圈，成為多功人才

從台大醫院外科加護病房、葉克膜團隊到台北市政府，蔡壁如與柯文哲共事超過20年，以「血滴子」一般的執行力使命必達，成為柯文哲不可或缺的左右手。

1992年，時任台大醫院外科部住院醫師的柯文哲，在恩師朱樹勳（現任亞東醫院院長）的建議下，全力研究外科重症醫學，自此開啟了他與蔡壁如（當時她在加護病房工作）的合作。隔年，柯文哲前往美國明尼蘇達大學進修，他在寫給蔡壁如的信中，叮嚀她學習護理以外的專長。

主管的一句或許有心無意的囑咐，蔡壁如竟認真去做了。在柯文哲回台之前，她陸續取得超音波技術員執照、血液透析證照，還在外科加護病房建立重症病患的血液透析系統。1994年6月起，她更與升任外科加護病房主任的柯文哲單打獨鬥三年，共同籌備、成立葉克膜小組。

「他（柯文哲）給我很大的空間發揮，也總能激發我的潛能，完成原本以為不可能的事，帶給我榮譽心和成就感。」這是蔡壁如在長年追隨柯文哲，處在人命關天的高壓環境中，始終沒有退縮的主因。

使命必達，從不說「這不干我的事」

回憶剛開始和柯文哲共事時，蔡壁如最常回他的一句話是「這樣是行不通的」，經常把柯文哲氣到要吃降血壓藥。

合作久了，多了認識與默契，蔡壁如開始會說「我想一想再回答你」。多年來，她從來沒說過的話就是「這不干我的事」。

舉凡柯文哲要在台大醫院推動任何可能有爭議、會引發反彈的政策，都是由蔡壁如擔負起溝通的角色。而主管對於她這個部屬也是全力相挺，即使其他單位常向柯文哲說蔡壁如的不是，他一概回答：「千里馬都是劣馬。」

蔡壁如解釋，所謂劣馬，指的是「爆發力強的人」。柯文哲一向不善於稱讚人，但是這句話形同間接肯定了蔡壁如的工作能力。

我是來工作的，不是來交朋友的

面對自稱「酷吏」的上司，蔡壁如歸納出了3個共事的心得：第一是「相信」，相信自己、相信主管，也要讓自己值得主管相信；其次是為人正直誠信；第三是休戚與共，學會團隊合作與互相支援。

柯文哲講話直白，蔡壁如也不相上下，直言不諱（一般人眼中的「白目」）的風格，如同「女版柯文哲」。對她而言，說真話一點都不難，「我是來工作的，不是來交朋友的。」

以空降之姿成為首都市長辦公室主任，蔡壁如認為這反而是好處，可以發揮「鯰魚效應」，因為「完全沒人認識，正好方便重新定義企業文化。」市長辦公室眼見所及，幾乎沒有列印資料，就是她盡量做到無紙化、取消訂報的成果，「原本就不該浪費納稅義務人的稅金。」

過去，台大醫院葉克膜團隊（ECMO Team）大約20人，是個小單位，每天碰到的都是專業問題，由專業解決。而今，市政府是一部有8萬6千名員工的大機器，蔡壁如為了實現柯文哲曾說的「最 好的管理就是不用管理，最好的管理是自主管理」，當務之急就是建立追蹤機制（monitor mechanism）讓系統自動追蹤，以及規範各種標準作業流程（SOP）與檢查表（checklist）。

接任辦公室主任的第一個星期，她就著手建立「市長行程資料庫」，將市長行程進行量化分析和根本原因分析（RCA，root cause analysis），藉此優化市長未來的行程，減少不必要的曝光。第二個星期，她繼而建立「追蹤事項資料庫」（類似專案進度控管），一個月就多達323 件。每周五，相關單位都會收到她的e-mail提醒跟上進度。

蔡壁如表示，柯文哲一旦決定的事情就會貫徹到底，因此，充當柯文哲對外溝通的平台，「讓別人了解你的政策」，占據了她絕大多數的的工作量，也是她最重要的工作，過去如此，現在還是如此。

工作可以換，人脈不能斷！工作「愈換愈成功」的3個秘訣

作者： 整理 / 馬安奇 | 經理人月刊 – 2015年4月3日 下午11:51

不喜歡現在的工作，每天一想到要上班就痛苦，你會選擇忍耐苦撐，還是轉換跑道？

開創小巷開店風潮、研發膠原蛋白鍋的日本人氣餐飲企業EECO（Emotional Eggs Company）董事長橫山貴子建議，與其浪費力氣猶豫該不該離開，不如勇敢「逃跑」，從過程中修正方向，摸索出更適合自己的路。

橫山不諱言，自己就是習慣性地「職場逃兵」。大學畢業後，她將近10年間 換過9家公司，常常用「工作與想像有落差」「與主管不合」「一定有更適合我的地方」這些理由說服自己轉換跑道。不過後來，她才漸漸明白，無論離開或者忍 耐，都需要付出代價。她希望所有渴望擺脫現況的人，都能夠先問自己兩個問題：

「想要逃跑，究竟是因為逃避比較輕鬆，還是因為想尋找更多可能？」「即將做出的決定，是否能讓我更接近理想人生？」

而一旦決定「逃跑」，還要提醒自己把握以下3個原則，將轉換跑道化為打破停滯現狀，推動自己繼續前進的契機：

1.從「逃跑」過程中發掘自己的優勢 橫山發現自己其實非常享受「和大家一起完成一件事」的感覺，也很擅長整合團隊。如果能更早發覺這點，就可以化解當時不滿的情緒，找出成就感來源，持續耕耘眼前的工作。

2.累積每段工作中的新人脈 每換一次跑道，就會認識新的客戶與同事。橫山會妥善保存自己換到的每一張名片，並且與想要繼續深交的人保持聯絡。橫山不靠送禮請客，而是約他們輕鬆地聚餐聊天，這些人後來都成為她經營餐飲事業的智囊團。

3.凡事全力以赴，把經驗轉換成資產 即使是距離理想很遠的銷售工作，她也都會嘗試創新做法，達到不錯的業績，並且將經驗轉化為自己的資產。 創業以後，她更加明白，工作目標不該設定在「養活自己」而已，而是要當作永續發展的事業來經營，那麼目前正在做的每一件事，才會成為磨去弱點、增加優勢的 墊腳石，為未來所用。（本文取材自《逃，是我贏的方式》，大是文化出版。）

重點提示：

1.想清楚，再逃跑 換工作前，先釐清哪些才是對自己來說真正重要的事？或者，先盡一切努力解決令你痛苦的問題根源。否則換再多公司，也無法找到理想的工作。

2.工作可以換，人脈不能斷 勇敢邀約值得學習的舊同事、客戶聚餐聊天，或許可以從他人眼中了解自己，甚至成為下一份工作的起點。

3.沒有完全無用的經歷 只要是下過功夫的經驗，都可能成為磨去弱點、增加競爭優勢的墊腳石。

 

中國力推CSR，促企業拚轉型、接軌世界

作者： 文／高宜凡 | 遠見雜誌 – 2015年4月4日 下午8:39

《遠見》自2005年發表CSR調查以來，積極引導CSR實踐風潮。今年，更將視野延伸到中國，希望帶動兩岸企業互相觀摩，帶來正面效益。

3月的北京城，難得看見蔚藍的天空，儘管灑下刺眼的陽光，但不時迎面而來的陣陣冷風，還是讓人感受到寒冬的餘威。

每年此時兩會（中國人大和政治協商會議）舉辦期間，媒體版面總被政治新聞與領導人語錄占據。然而今年，中國卻颳起一陣「柴靜旋風」！

就在兩會召開前的2月底，央視前記者柴靜發表紀錄片《穹頂之下》，短短幾天便吸引上億點擊數。不少人認為，這部片如同中國版的《寂靜的春天》（1962年在美出版，被譽為現代環保運動思想濫觴），掀起大眾對於環境問題的重視與討論。

「這兩天，我的微信全被《穹頂之下》刷爆了，它戳到公眾的痛處，引起中產階級對環境問題的討論，」2005年成立商道縱橫顧問公司、致力推廣企業社會責任（Corporate Social Responsibility，簡稱CSR）的郭沛源分享。

事實上，柴靜旋風不但打到霧霾、汙染、健康等民眾關心的話題，也掃到環境治理、企業責任、甚至國家經濟發展模式等更深層次的議題，讓人不斷思考：我們想要什麼樣的工作跟企業？需求什麼樣的經濟與成長？期待何種環境與生活方式？

上述種種，都跟企業運作脫不了關係。即是此刻為何中國要傾全國之力，急迫推動CSR的理由。

入世15年 CSR成「新常態」

2005年，《遠見》發表華人第一份企業社會責任調查，掀起台灣CSR風潮。今年《遠見》將視野延伸到對岸，帶動兩岸在CSR領域的互相觀摩。事實上，身為全球第二大經濟體與最大製造基地，中國企業受到的CSR壓力，比台灣更強烈。

細數中國CSR風潮的源頭，可以追溯到2001年，當年兩岸一起加入WTO（世界貿易組織），不但象徵中國市場終於對外開放，更代表企業必須和國際標準接軌。

有研究單位估算過，諸如環保、勞工、社區、貿易、投資等各方面，全世界與CSR有關的驗證標準接近250種。當中國企業長得愈大，有意踏出國門，營造品牌聲譽時，愈會受到這些標準的檢驗。

過去20年，沿海便有上萬家工廠，受到跨國組織與上游買主CSR稽查，不符標準即面臨抽單威脅。過去影響紡織、玩具、日用品等勞力密集產業，如今遍及基礎原料、大型工程、高科技行業。

由商務部主辦的《WTO經濟導刊》，是中國加入WTO一週年時，為協助企業與國際驗證標準接軌而成立的專業媒體。坐在位於中關村的辦公室，副主編林波回 憶，以前大家常質疑CSR是種非關稅的貿易壁壘，或部分國家祭出的保護主義，「很多企業抱怨，CSR不但是貿易壁壘，更是『社會壁壘』！」這些短期看不到 回收的「沉默成本」，成長中的大陸企業雖不甘願，也只能咬牙接受。

但入世15年後，隨著大陸社會日益開放、企業眼界不斷提升，愈來愈多人認同CSR已是普世價值。常擔任CSR政策諮詢顧問的《WTO經濟導刊》副社長殷格非直說：「現在CSR不但是發展經濟的需求，也是人民的要求！」

政府一聲令下 央企帶頭衝

這兩年召開的第18屆三中全會與四中全會，中國政府接連釋出強化經濟改革、要求企業承擔社會責任、甚至明確指出加強CSR立法的訊息，替醞釀多年CSR熱潮持續加溫。

PWC（普華永道）北京首席合伙人吳衛軍觀察，今年兩會最熱門的名詞當屬「新常態」，呼籲企業發展必須考慮環境承載力與社會感受，「這代表中國除了要溫飽，也考慮到現代化跟文明。」

跟台灣從民間發動的狀況截然不同，中國推廣CSR的過程，明顯由政府領軍，由上到下層層傳遞、一呼百諾，極具效率。

來到北京國貿大樓附近的白色辦公樓，拜訪2008年創辦的社科院企業社會責任研究中心，他們每年會按照央企、民企、外資，公布中國CSR前300強榜單，並定期發表藍皮書與白皮書，是官方推動CSR思潮的主要智庫。

「最大驅動力還是政府！」社科院企業社會責任研究中心常務副主任張蒽解釋，自從2008年國資委（國有資產監督管理委員會）一聲令下，短短四年內，所有央 企都在2012年編出CSR報告書，大型央企幾乎都建立了責任管理系統與CSR專責組織。今年下半年，國資委還準備發布CSR的管理辦法與績效考核指引。

有了國資委開第一槍，及一缸子央企帶頭衝鋒，七年來，許多中央部會與地方政府也紛紛響應。據統計，光是地方政府就頒布超過30份CSR鼓勵政策，從上海、深圳、浙江、南京，甚至遍及內陸地帶的湖南、陝西、山西、寧夏等二三線城市。

「國資委、發改委（國家發展和改革委員會）、工信部（工業和信息化部），是影響中國CSR走向的三大單位，也是對經濟發展最具影響力的政府部門，」一位CSR顧問歸納。

另一位專家更妙喻，企業常把CSR事務推給公關或人資部門，「因為老闆們總以為，CSR是用來教育員工跟消費者的，殊不知，最需要再教育就是他們自己！」而在中國，很多企業老闆上頭還

有個「大老闆」——政府，只要政府態度定了調，便可快速普及到企業界。因此近年來，牽涉到CSR的研究、調查、或排行榜，在各地如雨後春筍般湧現，相關的論壇與國際會議，每年起碼超過百場，由不同單位頒發的CSR認證跟獎項，更是目不暇給。

中國可持續發展工商理事會（CBCSD）祕書處主任季清估算，2006年時，有發表永續報告或CSR年報的中國企業只有19家，2014年數量遽增到 2240家，短短九年成長逾百倍。不久前，石化霸主「中石化」還針對頁岩氣議題發布《中國石化頁岩氣開發環境、社會、治理報告》，能源龍頭「國電集團」更 首次推出英文版的CSR年報。

國際資源充沛 腳步後發先至

對照兩岸發展軌跡，儘管大陸起跑點稍微落後，但中國在CSR的賽道上，已有後發先至之勢。除了政府主動推廣，另一主因，是充沛的國際資源，讓大陸企業能跟最新的CSR國際標準接軌。

比方，2013年問世的GRI（全球報告倡議組織）新標準G4，去年便翻譯成簡體中文版，許多台商都派員到對岸學習最新的G4準則。包括責任投資（SRI）、綠色信貸、ISO等最新CSR概念，在中國都有專門的訓練機構跟中文化適用版本。

不只民間頻繁往來，包括瑞典、德國、荷蘭等歐洲國家，多年來都曾跟中國官方合辦CSR交流活動，讓中國企業在實施CSR的道路上，擁有得天獨厚的技術資源。儘管政府與企業搞得風風火火，但民間是否感受到企業善盡CSR了？目前看來，似乎還沒有。

最近，社科院發表一份「CSR公眾調查」，發覺民眾最不滿意的是食品、醫藥兩大產業，緊追在後的是，被視為霧霾元兇之一的石油石化行業。一位專家解讀，「這些不是吃進去、就是吸進去的，老百姓感受最強烈。」

過半民眾都認為，企業必須為水質汙染、食品安全、霧霾等問題負起責任。最期待企業做好什麼社會責任？除了誠信跟守法，其次就是顧好產品與服務質量。

擁有許多建材業客戶、已舉辦五屆「中國社會責任與可持續發展年會」的東方君和管理顧問公司公共事務部總監盧文華觀察，傳統媒體報導CSR習慣偏重社會公益，容易影響公眾認知，不過消費評價方面，民眾已經很仰賴網路輿論。

的確，詢問民眾從哪些管道獲得CSR資訊？「網路」和「自媒體」（如微博、微信、博客等）已高居第二、三名，僅次於「電視新聞與廣告」。對於官方、企業、 與常民之間的感受差異，張蒽不諱言，CSR能否引發企業變革，關鍵就在內地俗稱的「一把手」工程。因為這事牽涉到各部門，如果沒有領導人的支持跟授權，就 算做出文本式（如報告）的東西，也很難落實。

言下之意，雖然中國極力堆疊CSR的政策、報告、獎項等，看似氣勢恢弘，但要落實到民間，讓大眾「有感」，還有段長路要走。

內外交迫 用CSR驅動轉型

分析中國CSR浪潮的推演歷程，背後由兩股力量交織而成。首先，對內來說，經過30多年的急速發展，向來扮演全球經濟火車頭的中國，逐漸失去人口紅利、廉 價成本等優勢，更深刻體認環境承載力逼近極限、城鄉差距過大、民怨層出不窮等壓力，往後不可能再維持兩位數的高成長榮景，經濟模式勢必要轉型。

GRI中國辦公室協調員袁圓觀察，表面上看，中國推CSR是為弭平社會不滿與國際壓力，「但更大的內在驅動力，是經濟必須轉型！」這次兩會，中國領導人更坦然喊出史上最低的GDP成長率，宣示今後經濟進入「保七」階段，改以「速度換檔、質量效益優先」為目標。

其次，對外來說，當中國企業規模不斷壯大，勢必要開始「走出去」。此時，企業一方面得擺脫以往由政府主導的計畫經濟，對接國際慣用的治理制度與資訊透明度，另外更要營造正面的品牌形象，才能有利於產品銷售，並吸引優秀人才。

例如，中國近來不斷提出「金磚國家發展銀行」「亞洲基礎設施投資銀行」「絲路基金」等概念，鼓勵企業走出去，但這些投資常涉及礦產、能源、交通等建設，勢必牽動各國政府和當地社會敏感神經，促使中國企業惡補CSR學分。

從封閉到改革、開放，中國花了30多年，慢慢追上西方國家200多年發展腳步。如今度過狂飆成長期，中國要花多久才能迎頭趕上CSR潮流，補齊打造文明社會與永續經濟所需的養分？

職場36計，找回工作主導權

30雜誌 – 2015年4月4日 下午9:05

3 年後，你的工作還在嗎？到底我們在為什麼而工作？這個工作可以讓我做一輩子嗎？我們真的活得很好嗎？

最近韓國職場劇《未生》紅遍亞洲，探討的正是現代人最苦惱的職場關係，亞洲職場曾經奉為圭臬的大商社文化，隨著80 以及90 後的網路世代以及創業潮興起，正快速解構，不論是韓國、日本、大陸，工作的定義被快速改寫。

每個人長達40 年的職涯就像一盤棋，「未生」其實是圍棋術語，棋盤上黑白兩軍對弈，每一個還沒做活，但是還留在棋盤上的棋，都是尚未確認死活的「未生」，只有棋局結束時存活下來的棋子，才是「完生」。

在職場棋局上，你是「未生」，還是「完生」？你是下棋的人？還是被下的棋子？

80 以及90 後新職場學，職場棋局已產生結構性變化，如果你還在迷戀年功俸的「島耕作」升遷制度，或是習慣等待上司的指令才開始工作，或是因績效陷入失敗的困局，你得先學會《未生》裡90 後主角們的新棋語，該站在哪種高度盱衡辦公室政治，又該如何選擇下自己的棋。

《未生》主角過去因有圍棋訓練，總是幫助他在絕望中找到新的突破點，讓他得以一次又一次與困境對弈中， 以謹慎的心態與全力以赴的意志，堅持到最後，成為「完生」。在精彩曲折的情節背後，蘊含了哪些能夠讓我們勝出職場智慧呢？

職場巨變 3 年後，你的工作還會在嗎？

一張棋盤，19×19 格，每一步都千變萬化，是活棋還是棄子，堅持還是放棄，沒有對錯，只有選擇。聰明的棋手，每一步都是綜觀全局後的決定。80 以及90 後新職場，19×19 的棋盤中，出現最大的變數，先看看下面3 個癥兆：

科技加速產業變革，50% 職業將消失

美國世邦魏理仕（CBRE）顧問公司調查，在人工智慧和機器人產業衝擊下， 2025 年，50% 現有職業將消失不見。

全球中階主管不見了

美國人力資源管理學會（SHRM）最新報告，未來5 到10 年，白領工作逐漸消失，全球中階主管也跟著快速消失，尤其是加工代工、行政管理及業務員，減幅高達10%。

全球青年失業潮

國際勞工組織（ILO）在「2015 年世界就業與社會形勢展望報告」指出，2015 年全球失業人數將增加310 萬人，到2019 年失業人數將可能再增加800 萬人，青年失業潮繼續擴大。

如何能在這麼大的變局中，從未生走向完生？

魚網組織興起 從被下的棋子，成為下棋的人

過去我們所熟悉的大型企業組織，是因應工業化時代大量生產需求而興起，組織追求穩定有序，就像被下的棋子，只要遵從組織、主管的命令而行動，不需要有太多個人意志。

當組織隨著時代產業變化重組，若你還是將自己看成一顆微不足道的小棋子，無法提升自己的能力，成為下棋的人，面對各種挑戰與任務，總是用被動的心態行事，可能就會被當作棄子。

80 以及90 後新職場學，傳統科層組織下的「job 」（職缺）看起來迅速消失，但如果你要成為下棋的人，你要重新定義什麼是你想做「work」（工作），自問什麼是你的熱情所在？什麼是你的終身職志？什麼是千百回也不厭倦的工作？

21 世紀的新型態組織，已經從金字塔趨於扁平，未來的組織像一張魚網，每個人就是一個「網結」，根據你的理想主動承擔任務，並領導團隊達成目標。

未來的職場，每個人不再是坐領薪水的薪水族，而必須轉型成充滿熱情的個人企業家（ampli?edentrepreneur），從被下的棋子，成為下棋的人，以熱情驅動專案任務，朝著自己想要成為的樣子而努力。

科博館館長孫維新：物理系出路廣

作者： 撰文◎陳鈺婷 | Career職場情報誌 – 2015年1月30日 下午5:46

數理化學群

學涯與職涯 物理系

導覽 ／國立自然科學博物館館長孫維新

所有科學根基 最強轉行基礎

物理幾乎是所有理工科系的基礎，人們在練功夫時，常以蹲馬步當作基本功，物理之於整個理工領域，正是扮演這種角色。

去年底，科幻片《星際效應》在台熱映，電影描述一個團隊藉由穿越蟲洞尋找適合人類生存星球的冒險故事。電影劇情涵蓋大量物理、科學、星際概念，引發眾多科 普論壇討論，蟲洞真的存在於宇宙時光隧道嗎？高維空間真實存在嗎？如果平常沒有涉獵科學知識，或許會對劇情感到一知半解，但若精通物理，一定非常有感！

致力科普推廣與天文研究

「天文物理」是人類基於對宇宙與大自然的好奇所衍生出最古老的科學，同時也是人文氣息最豐富的自然科學。科博館館長孫維新是台灣天文界翹楚，專長領域是活躍星系核與類星體，及星系演化及交互作用。

談及當年念物理系，孫維新說，50多年前華裔科學家楊振寧、李政道拿下諾貝爾物理學獎，激勵很多自然組學生將物理系當作第一志願；後來工學院抬頭，他考大學時物理系變成第5志願，「當時沒想過念物理要做什麼，應該說是物理選擇了我。」

台大畢業後，他到美國留學，專注於天文研究。取得博士後，在美國航空及太空總署NASA做博士後研究，後返台加入中央大學天文研究團隊協助建立鹿林山天文 臺、墾丁天文臺。爾後又轉任台大物理系、天文研究所，協助推廣兩岸合作，在青藏高原上建立遠距遙控天文臺。前幾年，他接下科博館館長棒子，不管在哪個位置 上，基本工作重點不變，就是科普推廣、科學教育、天文研究。

產業界很缺物理專才

物理的頻譜很廣，從研究宇宙、基本粒子這種真理探索領域，到生物物理的應用，乃至於聲光電磁這類產業領域，都屬物理學範疇。當代物理「次領域」很多，主要分為天文物理、高能物理、固態物理、軟物質物理、光學物理、生物物理等。

孫維新說，物理學是自然科學中最基礎的學科，著重於研究物質、能量、空間、時間，尤其是它們各自的性質與彼此相互關係。物理是有關大自然規律的知識，物理學家藉由分析大自然所發生的現象，以了解其規則。

早年，很多家長會因就業上的顧慮，反對孩子選填物理系。孫維新強調，物理能夠延伸應用的領域很廣，包括光電、半導體、機械等。30年前物理系畢業生面臨就 業，相當徬徨，但會告訴自己，「物理系有最堅強的轉行基礎」；30年後，物理人還是會說這句話，但差別是，從前說是悲觀的，現在講是樂觀、充滿希望的，因 為產業很缺物理訓練紮實的人才。

科普做得好 人才庫才會大

雖然是基礎科學，但物理系出路一點都不窄，尤其產業環境快速變遷，擁有穩固基礎科學知識的人，才能快速切換於各領域。他歸納物理系的主要出路方向：一是做 研究，繼續攻讀碩博士，進入大學教書，或到研究機構工作；其次是走教育路線，例如明道中學校長汪大久就是物理系畢業，曾在業界當工程師，後投身教育的實 例；三是進入產業，包括光電、半導體等都很歡迎物理人；再者，可選擇科學教育推廣領域，包括在公部門的科學教育單位，或民間科學教育公司。事實上，科普推 廣市場很大，近幾年就有不少網路興起的科普機構。

長年投入科普推廣，孫維新說，過去念物理的人會認為做研究比做科學推廣或從事教育地位高，但教育和推廣是人才培育的關鍵；若能藉由推廣讓更多人認識、喜歡上物理、天文，才能吸納更多好人才。而人才庫夠大，整體科學研究水準才會提升。

保有想像力 很多工作還不存在

在台灣，天文一直不是個熱門領域，但孫維新靠熱情和努力走出一片天。他以自身經驗鼓勵家長和老師，對孩子多一點信心。科系選擇重點是興趣，不要過度從現實 考量出發，興趣絕對能帶領人走完整個過程。他不相信生涯規劃，「人生苦短，好玩就好。挑好玩的事，才會有熱情，長期做下去就會有成果。」況且，對現在高中 生來說，距離進入職場還有10年，不要用現在去計劃未來；而且很多未來的工作，現在根本不存在，重點是保有「想像力」。

至於大學階段，他建議除了本職學能維持一定水準，最好有多一點跨領域學習，包括數學、語言、科學、閱讀、表達等，都是很基本的能力。此外，他很強調培養 「論證」能力；所謂論證，就是在科學主張的形成過程，藉由各種數據、理由、事實、證據，經過推理表達出自己的主張或觀點的能力。

孫維新

現職｜國立自然科學博物館館長

學歷｜台大物理系、美國加州大學洛杉磯分校天文學博士

經歷｜美國航空及太空總署博士後研究員、中央大學物理系及天文所副教授、台大物理系暨天文物理研究所教授等

給物理系的小叮嚀

物理範圍很廣，上至宇宙，下至次粒子。產業界聲光電磁的應用也屬物理。

物理系出路不只做研究或當老師，科普教育推廣也很值得物理人投入。

本職學能維持在一定水準，多接觸跨領域知識，並培養論證能力。

－更多精采文章請見2月號(458期)Career職場情報誌－

姍姍來遲的商務Facebook

彭博商業周刊/中文版 – 2015年3月26日 下午5:31

Facebook正在向辦公室進發。1月 14日，這家社交網絡公司推出了網站和應用的企業版Facebook at Work，在這個版本中，旅行照片和貓咪視頻被備忘錄和專案更新資訊取代。裡面沒有廣告，而且Facebook還表示不會使用這個平台來追蹤使用者動態， 或將人們的職場資料和個人資料聯繫起來。「我們很多年前就已經開始把Facebook當一種強大的生產工具用了，」Facebook at Work工程總監拉斯姆森（Lars Rasmussen）說，目前他正在一些專門挑選出的公司裡測試這款產品。「我們幾乎所有的內部通訊都是用它，經驗表明它的效率比外面已有的工具都高。」

作 為一家在挑戰私隱底線方面臭名昭著的公司，Facebook能否贏得各企業IT經理們的信任尚不得而知，此外Facebook at Work要想進入市場，還有幾個重大障礙需要跨越。首先，它已經來晚了。微軟（Microsoft）、銷售力量（Salesforce）以及許多創業公司 都早早開始嘗試專用於職場的社交網絡。其次， _Facebook at Work沒有拿出任何跟競爭對手不一樣的功能，甚至跟自己的消費者版都沒區別。對於企業內部社交網絡經常出現的資訊超載和由來已久的尷尬問 題，Facebook也沒有給出什麼對策。「有可能會非常嘈雜，你非但不能為自己的問題找到解決辦法，反而被分散了注意力，」從事商業技術研究的德勤前沿 中心（Deloitte’s Center for the Edge）聯席主席哈格爾（John Hagel）說。

Facebook盯 上23億美元的企業社交市場是意料之中的事，過去幾年裡，企業在尋找一種比電子郵件更高效的、多功能的內部通訊手段，企業社交應用的受眾群隨之迅速擴大。 根據研究公司弗若斯特沙利文（Frost & Sullivan）的資料，2013年全球超過2.08億人在使用某種用於工作的內部社交平台，比前年增長了30%。這些人中將近九成是付費會員。而對 Facebook而言，每個月有13.5億人在使用它的服務，但付費使用者為零。企業版能夠增加收入，讓那些對公司的美國用戶增長量低於 Instagram、Pinterest和領英（LinkedIn）感到憂慮的投資人放心。拉斯姆森說Facebook目前還沒有通過企業版賺錢的計劃， 但像這樣沒有廣告的服務，收取會費是接下來最有可能的一步。

Facebook at Work 看上去很眼熟，連標識都只是把Facebook的「F」字樣放在一隻藍色公事包裡。實際用起來有些像一些競爭對手的簡化版，比如微軟的Yammer 或銷售力量的Chatter。企業僱員開設員工帳號，帖子是自動對公司內網所有人可見的。員工可以創建小組供項目團隊使用，或用Facebook Messenger直接和某個人聯繫。他們只能依靠Facebook的演算法來決定每個僱員的興趣所在，從而縮小公司全域信息流的範圍。

去 年成立的創業公司Slack很快成了發展最快的職場軟件，讓員工可以方便地把檔拖到Google Docs或Dropbox 裡。和很多與Facebook at Work存在競爭關係的服務一樣，它也有一個Facebook式的私信系統、群聊版和公司資訊流。「Facebook at Work是新出的東西，但模型本身是早就有了的，」科技研究公司Ribbonfarm Consulting 負責人拉奧（Venkatesh Rao）說。使用Yammer或Chatter的公司可以給不同部門創建不同的資訊流，在市場與研發的動態資訊之間切換。這是Facebook at Work做不到的。

Facebook at Work缺少這種梳理機制，這對它的功用可能會構成嚴重影響。「過去這種系統之所以不成功，是因為資訊的相關度不夠，不能讓用戶做決定或採取行動，」銷售 力量社區（Salesforce Communities）市場副總裁漢密特（Lisa Hammitt）說。Facebook強迫員工依靠其演算法來決定他們能看到什麼，意味著它把成敗寄託在自己能夠讀解和管理任何類型的企業通訊，要能夠讓 企業社交網絡免遭資訊雪崩的侵害，比如人力資源的垃圾資訊、嘰嘰喳喳的排程討論，或者冰桶挑戰。

從事企業社交網絡軟件開發的Sitrion公司行政總裁克拉夫特（Daniel Kraft）說，既要去除雜音，又要讓一個企業的社交網絡顯得有趣，是件很棘手的事。「如果把跟工作無關的談話杜絕，你的網絡就很難成為一個讓人有歸屬感的社區，」他說。

德 勤的哈格爾說，所有社交網絡都會面臨的一個問題是，要讓員工能在一個遠比郵件更公開的環境裡，輕鬆地表達對任何業務問題的看法，或提出問題。「有很多文化 上的問題首先要改變，」他說。不過他還是認為，企業社交網絡看來是能夠提升生產力的，可能會成為必備的商務工具。「如今我們都在工作績效上承受越來越重的 壓力，這一點是不會改變的，」哈格爾說。「如果不能找到一種加快學習進程的辦法，我們就會被邊緣化。」克拉夫特說，企業要想讓員工用社交網絡，最好的辦法 是強迫——只有到那裡才能看到獎金通知和全員通告。風投機構查理斯裡弗風險投資（Charles River Ventures）合夥人紮查理（George Zachary）說，Yammer的開發者很早就意識到，把自己的活動這樣公開宣告給所有人，會讓員工感到緊張，要緩解焦慮，最佳的辦法就是分組的資訊 流。查理斯里弗是Yammer的第一個投資人。在Facebook，拉斯姆斯依靠的是那些樂於嘗鮮的人。「我期待的情況是，有一小撮熱衷於使用各種社交工 具的員工，我們會把工具給他們，讓他們去和公司其他人接觸，」他說。最初的Facebook 以及一些約會應用，靠的就是這種行銷策略。但一個模型能吸引智能手機用戶去用Grindr，不等於就能在輝瑞製藥（Pzer）或通用（GM）的辦公室發揮 作用。

 

作者： 文●尤子彥 | 商業周刊 – 2015年3月27日 下午12:19

誰說，只有名貴的Häagen-Dazs冰淇淋，才有資格被選為飛機餐的甜點？

4月1日起，原料產地來自南台灣的愛文芒果冰，將成為長榮航空日、韓航線的機艙餐點。和長榮聯名推出冰品，替本土農產品插上翅膀的，是放棄外商大藥廠百萬年薪，在路邊攤跨出創業第一步的「芒果恰恰」執行長張智閔。

五年前，芒果恰恰只是一個在台北東區廢棄環保回收場空地上，撐起三支陽傘的路邊攤，第一天只賣出7碗芒果冰，如今卻是在日、韓等亞洲5國，開出9家店的跨 國連鎖店。日本原宿一號店開幕時，一碗售價2,850日圓（約合新台幣750元）的特大號芒果冰，更成為《朝日新聞》報導焦點。去年，該品牌消耗掉的國產 愛文芒果量，達250噸，換算約150萬碗芒果冰。

「我當初決定一年四季都賣芒果冰，朋友都說這樣一定做不起來！」張智閔回想。

當同業冬天推草莓冰⋯⋯

他獨創全年只賣愛文芒果冰

的確，國產芒果盛產於5月到7月的夏天，吃水果當然要挑產季；更何況，同樣以芒果冰為號召的永康街思慕昔、Ice Monster等冰店，冬天都改推草莓、鳳梨等其他冰品，開全台唯一的芒果冰專賣店，風險不會太高嗎？

憑什麼張智閔相信，芒果是一年四季都能操作的主題？

「因為愛恨分明！」農家子弟的他，離開藥廠後，一開始先是替竹山老家，在微風等百貨底下的頂級超市賣農產品，他發現高價水果，買的人雖有限，卻是主要獲利來源，芒果是全世界貿易量排名第5的水果，冬天就算台灣人不吃，也會有觀光客接受。

當別人想著開一家店⋯⋯

他想開能在全球複製的店

「很多人想如何開『一家店』，我想的則是，如何開『一家能在全球複製』的店。」張智閔說，同樣拿出百來萬元積蓄開店，多數人想開一家馬上賺錢、快速回本的 排隊店；但他思考的是，怎樣讓一家店，不只能走出台灣，更幫面臨產銷失衡的本土農產品找到出路。以芒果為例，賣芒果冰，比盛產期製成芒果乾，至少能創造5 倍以上的附加價值。

因此，他不但鎖定芒果單一主題，到海外展店更只推台灣愛文芒果，完全不考慮使用當地品種的芒果。中衛發展中心總經理蘇錦夥指出，融合產地一級農業優勢、鮮食工廠的二級加工業，及冰店的三級服務業，建立一條龍式「六級產業」，是該芒果冰能走向藍海的關鍵。

用獨家原料綁加盟⋯⋯

庫存能力成了展店兩面刃

張智閔說，因為品牌定位獨一無二，創業到現在，他不曾赴加盟展招商，所有加盟主都是從海外媒體報導，或是因上門吃冰，而認識芒果恰恰這家店。

過去5年來，上門談合作的創投和加盟主，遭張智閔拒絕的少說有10幾組。因堅持單一芒果主題的形態，指定使用台灣愛文芒果，替全球展店做準備，得在夏天芒 果盛產期，庫存未來一年到一年半的冷凍芒果條，光原物料和電費，他便貸款2,000多萬元資金；不像一般冰店，一個夏天就能拚回本。

正是這樣另類思考，讓一個幾乎不具跨入門檻的冰店生意，成為走出台灣、飛上青天的好生意。而其背後價值，也在於創業模型的翻新，跳脫島嶼內的同質競爭模式，躍升跨入國際市場的藍海，不失為服務業可以尋求突破的方向。

 

作者： 文●尤子彥 | 商業周刊 – 2015年3月27日 下午12:19

英國《每日快報》點名「全球最好玩的飯店」；法文版《ELLE》用「優雅的滑行」標題介紹；全球權威旅遊評價網站《TripAdvisor》評選「台灣25大熱門飯店」⋯⋯。

開幕才7個多月，靠一座大人和小孩都瘋狂的室內溜滑梯，紅點文旅不但是國內最具話題的新飯店，更已獲超過30家外國媒體報導，堪稱台灣國際能見度最高的設計飯店。但紅點文旅總經理吳宗穎剛接手時，卻是位在老城區、被低價陸客團定位為第三選擇的舊飯店。

醜小鴨變天鵝般的飯店轉型故事，要從三年前講起。

當時，看好國內觀光人口成長，吳宗穎與友人籌資9,000多萬元，購入位在台中市中區，開業超過30年的銀河大飯店。留學英國期間讀建築的他，既無飯店業背景，亦非土長的台中人，但他卻看到「宮原眼科」透過精準設計觀點，不但重新詮釋舊空間，更成為老城區新亮點。

革命一：施工堅持慢工

獨特溜滑梯，設計就花半年

正是這樣啟發，讓他動念，打造一座能將設計風格表達得淋漓盡致的飯店，從飯店取名為「紅點」、英文名稱直接套用德國最知名的設計獎「Red Dot」，便可洞悉其企圖。

為此，他找來一群設計師友人雕琢作品，包括由本土新銳建築師王柏仁操刀的外觀牆面、金屬雕塑大師張金鋒打造的溜滑梯。一般舊飯店拉皮改造，施工期約半年，但吳宗穎卻為完美呈現，把施工期拉到一年半。

革命二：不靠業務拉生意

找來文案高手，只鎖定行銷

成立喜瑞、丹迪等設計旅店品牌的台北旅店集團董事長戴彰紀說，「他抱的是革命的精神，想的不只是開飯店好不好賺。」

不但旅館業前輩佩服他的勇氣，建築圈也因為這家飯店，再次關注台中中區的更新契機。實踐大學建築設計系副教授李清志說，晶亮的溜滑梯不只潮味十足，本身也是公共空間裡的藝術品，紅點和宮原眼科一樣，都是在舊建築內注入文創和設計的新意，令人驚豔。

既是搞革命，不只飯店硬體風格大膽，吳宗穎在銷售策略，也不願屈從飯店業的遊戲規則。幾乎所有飯店都要有業務團隊，出門接洽旅行團拉生意，但他團隊裡卻一 個業務人員也沒有，而是找來前電視台記者、文案高手共組行銷團隊，只做行銷不做業務。就連訂房程序，也得依他訂的遊戲規則。

革命三：寧空房也不打折

三個月調價，房間越賣越貴

首先，每月一日，統一開賣兩個月後的房間，且房客訂房時須一次付清全額；每3個月房價進行微調，開幕以來房價越賣越貴；一般飯店業者，把房間當成是有保存 期限的生鮮商品，當天空房會在最後一刻打折出清，他則寧願讓房間空著也拒絕折價賣。「我不是在賣房間，而是賣獨特體驗的價值。」

表面上，爭取大量媒體曝光，也是許多設計飯店慣用的行銷花招，但吳宗穎卻能搏版面到英國、澳洲，甚至馬其頓等外媒，秘訣在他一開始便鎖定設計師族群，當作社群行銷起點。

但這會不會只是一時暴紅？建築學者、中區再生基地主持人蘇睿弼認為，建築師出身的吳宗穎，同時也是投入老城區再造的活躍分子，並非短期炒作，用日文來說，實踐已然是追求「道樂」的達人精神。

2015-03-23 03:29:27 經濟日報 米勒

天下武功，唯快不破？

中國大陸這幾年有幾家快速成長企業，特性大抵可分為「大」及「快」這兩類，像小米的經營哲學就是「快速」，所以雷軍一直把「唯快不破」掛在嘴上，有趣的是這個企業經營課題卻也引來對岸天涯論壇的討論。

針對「天下武功，唯快不破」的說法，有武俠迷引證清代石玉昆《三俠五義》講本第50回：「韓爺技藝雖強，吃虧了力軟；雷洪的本領不濟，便宜了力大，此謂 『一力降十會』」；「一力降十會」，是指一個力氣大的人，可以降服十個懂武藝之人。網友力陳「一力」尤勝「唯快」，像這類清談倒也有趣。

面對市場變革速度加劇、產品周期更迭加速，「競速比快」乃競爭的第一法則，但是「極速化策略」有個明顯弱點，就是這樣的競爭力持久性偏低，因為其他競爭者很容易模仿跟進。

比如從年銷100萬支手機做到年銷6,000萬手機的小米，從前是市場挑戰者、之後也不得不為市場跟隨者，現在則成為被挑戰的對象，所以接下來小米是否還能繼續高速成長？

市場都在關注。

與「極速化策略」相對應的策略是「極大化策略」。

當極大流通達到某一「關鍵數量」時，使用人數便會飛快成長，因為人們想要尋求和其他人「相容」，Facebook現象便是如此。

追求最大的規模或流通便是一種極大化策略，因為當有愈多人使用你的商品和服務，你就能變成「獨占的企業」，所以極大化策略能帶來更豐厚報酬，像微軟藉由收取「獨占租金」的形式販售高價軟體一樣。

還有一類極大化策略是在追求最極致專精的工藝或技藝，我稱此為「攻頂策略」。

有一家公司只專做兩種東西，玻璃及陶瓷，然而這家公司憑藉其「材料科學及製程工程」方面卓越的專業知識與核心專長，便能開發並製造出無數的「高科技、高價值」創新產品，並在五大類別領域都居於全球市場領導地位，這家公司就是康寧公司(CORNING)。

康寧將看似簡單又平凡的玻璃以及陶瓷，做成LCD電視、電腦顯示器、消費性電子產品保護玻璃、先進光學器材、甚至是航太陶瓷引擎…，這就是「極大化策略」以「一力降十會」的例證。

在企業競爭課題上，「極速化策略」代表企業的創新能力及轉型程度，速度將決定未來誰能當家作主；「極大化策略」則代表另一條營運曲線，擁有最大的規模或流通，才能顯現無堅不摧的力量。

（作者是趨勢觀察者、策略行銷評論員）

2015-03-17 04:53:36 經濟日報 張義宮

和泰汽車常務董事、和泰興業董事長蘇一仲出新書，書名取為《人生總有酸甜苦辣》，用50則小故事來闡釋人生及企業經營。

蘇一仲說，人生下一步會怎麼樣？會嘗到什麼滋味？會遇到什麼樣的人？沒人知道。也因此，人生往往充滿酸甜苦辣的驚喜。他指出，「50則心靈浮世繪，送給為人生打拚的你。」

畢業於政大外交系、美國ST.Mary大學企管碩士，蘇一仲目前還擔任和安保代董事長、國瑞汽車副董事長等多項企業要職。

心靈浮世繪 分享人生驚喜

此外，蘇一仲還是一位業餘魔術師、廣告代言人。和泰興業為日本大金空調的台灣總代理，他不但親自代言大金產品，連家中的三個漂亮女兒及洋女婿、外孫都入鏡。人生多彩多姿的他，才華洋溢，更有「蘇半仙」的美譽。

在他新書中，有一篇「在下蘇半仙」小故事。蘇一仲喜歡測字，有一回在坪林茶館泡茶之後，朋友名貴的相機不見了，友人相當著急，找來找去就是沒有蹤影。他靈機一動，要求友人隨手寫一個字，無暇思索的友人，虛應了事寫個「煩」。

蘇一仲思量，「火」加「頁」成「煩」，從火去推敲，遺失點應在餐廳，並從「頁」分析，「一」加「目」加「八」，「一」下有「目」，失物應在某平台下。於是回到原位，但桌上桌下都不見相機，長椅下方黑暗不清，只好趴下，用手摸索，碰到一個硬物，拿出一看就是相機。

他小試身手，就讓友人的名貴相機失物復得，一鳴驚人，「蘇半仙」綽號於是不逕而走。他事後也恍然大悟，「目」下的那兩撇「八」，原來有趴下找東西的動作，不得不佩服中國造字的奧妙。

書中有一篇「六顆花生米的養生哲學」，提及和泰汽車、味全企業創辦人黃烈火晚年的養生哲學，作為分享。

原來黃烈火創業以來，拚命工作，勞心勞力，卻在48歲那年罹患糖尿病，醫生說這是沒有特效藥醫治的文明病，必須長期控制血糖與飲食，才能與病魔和平相處。

黃烈火嗜吃花生米，不過多吃花生會影響血糖，後來發現只要每天控制在六顆花生以內，血糖就不會增加。

六顆花生米 體悟堅持哲學

在抑制口欲與健康著想的折衷下，黃烈火開始在每天午餐之後，在一盤花生中挑選出六顆最肥、最大的花生米，搭配兩小杯茶，仔細品嘗花生的美味，絕不多吃一粒。同時，遵照醫生囑咐，進食兩小時之後才吃水果，近60年來這個習慣從未改變。

蘇一仲認為，「六顆花生米」哲學，重點不在幾顆，而是在於為了某個目標，能夠持續保有那份堅持的可貴。

他在書中提到，1949年和泰汽車取得日本豐田汽車（TOYOTA）在台總代理權，迄今合作60多年，始終深受「豐田模式」（Toyota Way）的影響。蘇一仲觀察，豐田模式的主要目標，是透過改善，杜絕生產線負荷過重、不平準和一切的浪費而產生，有問題立刻解決，以保持豐田生產模式的流 暢，這也是企業文化的DNA。

翻轉創新者 行銷眼光獨到

他在台灣經營總代理的大金空調時，為避免落於既有的框架，或是滿足現狀，以「要最好，非變不可」的理念，鼓勵同仁，這不僅是企業奉行的改善指標，也是蘇一仲個人的行事準則。

以廣宣文案或是對外資料為例，一字一句總是要透過反覆的推敲，到最後一刻才會定案。蘇一仲在大金空調文宣中的「用大金、省大金」，不但讀來鏗鏘有力，特別 的是以國語、台語來發音兩相宜；大金空調不僅在台灣市場賣得有聲有色，「用大金、省大金」更成為廣告金句，也是蘇一仲的招牌名言。

公益平台文化基金會董事長嚴長壽在新書的推薦序中，稱讚蘇一仲是翻轉創新的領先者。蘇一仲從赴美深造、從商，回台接下和泰興業之後，由台灣廚具出發、到美 國家電、再到日本空調，憑藉獨到眼光與靈敏的嗅覺，將原本低迷境況，翻轉出「大金空調」一炮而紅，大放異彩，終使大金穩坐空調市場的領導品牌。

作者： 文∣洪嘉蓮 攝影∣關立衡 | 30雜誌 – 2015年3月4日 下午10:41

1 月29 日下午，位於西門町的一家餐廳騷動著。這是全球最大社交平台Facebook 台灣辦公室的落成典禮，Facebook 亞太區副總裁DanNeary 為此特地來台剪綵，大中華區總經理梁幼莓、大中華區及東南亞中小企業總經理郭駿弦也列席參與盛會。罕見的大陣仗來台行動，讓所有人聚焦目 光，Facebook 到底要做什麼？

就在Facebook 落腳台灣的前一天，創辦人馬克• 佐克柏(Mark Zuckerberg) 在1 月28 日公布了2014 年第4 季的財務報告，指出Facebook 全球已擁有 13.93 億用戶，相較去年同期成長 3.18%，整體營收較去年同期成長49%，以38.5 億美元的漂亮數字回應媒體指出Facebook 年輕族群用戶「移情別戀」到其他社交工具，與歐美市場會員數飽和「Facebook 疲乏」等現象評論。但不可否認的是，Facebook 正面臨核心事業趨緩的挑戰，佐克柏創立社群網站的專注溝通本意，但為了企業、股東獲利，也不得不漸漸的植入廣告，這個決定，像是鮮豔動人的花，吸引著 Facebook 一嘗滋味，但所有人也開始問，受不了廣告干擾的用戶會不會從此大出走？

佐克柏深知社群工具的限制，「泛泛之交」的網絡應該要如何獲利？當開心農場等應用遊戲熱潮退去，他開始思考Facebook 走出社交工具的下一步，除了積極搶占行動趨勢的大餅，還透過合縱連橫的「結盟」方式，積極收購其他新創公司作為版圖擴張的利器。

看中1500 萬用戶高黏著度

Facebook 亞太區第9 個辦公室落腳台灣，看中的是台灣小小2300 萬人口，竟然有1500 萬Facebook 月活躍使用者，其中65%是天天使用的重度使用者，滲透率高居全球之冠。

台灣市場成熟度與行動趨勢是Facebook 決定落地生根的主因，台灣目前有85% 使用者透過行動裝置登入Facebook，台灣行動趨勢發展與Facebook 正如火如荼進行中的行動策略一致，因此，無論是電子商務或是結合行動行銷的廣告產品，台灣市場成了Facebook 最合適的實驗場，成為Facebook 發展電子商務及中小企業品牌廣告市場最重要地區之一。

儘管數位廣告市場的成長率逐年攀升，但將台灣用戶投入在Facebook 的時間與廣告量相比，仍未達到高度正相關，Facebook 為提高精準投放效益，從設立台灣辦公室開始，將停掉廣告經銷商的中介，未來廣告主可以直接與Facebook 接洽，去除中介的第一線面對客戶，期望發揮更大的行銷效益。

雖然泛泛之交朋友圈難以直接從中找到可行的商業模式，但Facebook 用戶的實名制，以及廣大的會員資料庫是它最大行銷優勢，了解身分、特徵、嗜好，還能在資料庫中找到一群相似族群(look alike) 投放廣告。連結廣告業務與行動趨勢，「行動廣告」是Facebook 亟欲深化的產品，如何在地化靈活運用，也是台灣團隊的首要任務之一。

包括Facebook 去年在美國進行的「buy button」實驗，讓用戶在3 至4 個步驟內完成購買，品牌業者甚至不用建置官網，可以直接在Facebook 上完成交易。未來不排除在台灣實驗，作為進軍亞太市場的前哨站。

 

作者： 整理 / 文及元 | 經理人月刊 – 2015年3月5日 下午10:51

每一張投影片，都是能否獲得客戶認同、下次再繼續合作的關鍵；謹慎撰寫投影片，將能建立客戶對你的信任，進而達到充分溝通的效果。

管理顧問經常有機會向企業客戶簡報，除了現場的口語表達之外，我們會從撰寫投影片（slide writing）和安排故事線（storylining）開始，就謹慎思考與規畫。其中，「撰寫投影片」指的是每一張投影片都能達到最佳化 （optimization）；「安排故事線」則是根據聽眾的特質，安排說故事的方法，也就是為一組投影片（deck）當中的每一張投影片，安排最適當的 順序。如果一張投影片是一張撲克牌，故事線就是一副撲克牌，想好出牌的順序，才能致勝。

BCG要求每一張投影片都必須符合SIP原則：簡潔（simple）、富有洞察（insightful）與金字塔結構（pyramidal）。

S：單純簡潔、力求易懂

精簡，有助於聚焦在真正需要解決的問題上。BCG強調，一張投影片傳遞一則訊息（one slide, one message），不讓重點被過多訊息掩蓋掉。請注意，不是「一圖表，一訊息」（one chart, one message）因為一張投影片可能有多個圖表，整合起來呈現一則訊息。

如果圖表很多，最好能選擇和主要訊息容易聯想在一起的圖表，並且以直覺就能懂的形式繪製，避免過於花俏，本末倒置。我們內部有個說法，困惑（confusion）會帶來憤怒（anger）。如果客戶看了很久還是弄不懂，很可能會當場生氣，不可不慎。

通常，我在看同事們做的投影片時，會以「5秒鐘是否能看懂」（5 second rule）為檢驗標準，因為一張投影片要讓人5秒鐘就能看懂，務必要簡潔（concise）。前3秒鐘看主要訊息（即投影片標題），另外2秒鐘看下方的文 字與圖表是否支持主要訊息。平常撰寫投影片時，可以請同事幫忙看個5秒，就把投影片關掉或遮起來，問對方，「你覺得這張投影片在說什麼？」如果對方答不上 來，就表示你投影片沒做好。

由於投影片標題就是主要訊息，所以省略贅字，只要一行即可。在英文簡報中，我們通常會在標題省去be動詞，以company B losing share代替Company B is losing share（省略is），用字更為簡潔，對方依然看得懂。

I：提出客戶不知道、沒發現的觀點

投影片或圖表標題，不能只是描述（description），更要能提出洞察（insight），點出客戶（觀眾）不知道、且有針對性的觀察或主張 （Insight＝something client doesn’t know + specific to client）。說到底，洞察就是談對方不懂的，而不是告訴對方已經知道的事情。

舉例來說，「A公司過去一年以10%的速度成長」這樣的投影片或圖表標題，很容易就讓客戶產生「所以呢？」（so what?）的疑問，價值不高。反過來說，每一個標題都要有「so what?」才有價值。以上例而言，10%的成長到底是太快或太慢？對客戶的意義在哪裡？應該仔細吟味後，將啟示放入主標題。

P：符合邏輯、前呼後應

從單張投影片結構來看，上方是投影片標題，也就是論點（argument），下方是支持上方論點的事實（facts）或圖表。

以方向來看，由上往下可以解釋原因（why so?），由下往上可以導出結果（so what?）。每張投影片都必須避免矛盾，每一層都要支持上一層、下一張必須佐證上一張。事實或圖表如果無法支持標題或論點，就會出現矛盾。像是論點主張 降價，所有支持的事實都必須呼應降價，絕對不能突然冒出支持漲價的證據。

做完每一張投影片之後，可以用以下的幾個問題，自我檢驗是否符合SIP原則：內容是否太複雜？圖表是否讓人難以了解？標題是否只有描述、沒有訊息？是否只羅列事實、沒有洞察？前後投影片的訊息是否重複？論點是否缺乏事實佐證或前後矛盾？邏輯是否薄弱？

如果你的簡報對象是時間寶貴的最高主管，你還需要另外撰寫只講重點的「結論投影片」（executive summary），通常放在簡報最前面，大約1～2頁即可，效果就像是「電梯測驗」（elevator test，利用搭乘電梯短短數十秒向關鍵人物報告）。

 

 

作者： EMBA雜誌編輯部/文 | EMBA雜誌 – 2015年3月2日 下午10:59

不論是說服客戶提高價格，或者是想把假期排在自己想要的時間，每個人的工作中，都充滿談判的機會。

管理顧問伊柯諾米（Peter Economy）在公司雜誌（Inc.）上指出，要讓談判獲得成功，從你的心理狀態到戰術運用，都需要注意。

第一步是從戰場的挑選開始。最好將談判的地點選在自己的地盤，讓主場優勢助你一臂之力。如果辦不到，則至少該選一個中性的地點，讓雙方立足點平等。此外，只跟掌握決策權的人交涉。如果你說服的對象在這個交易中沒有決策權，那麼你只是浪費時間與精力。

另外，就是別當第一個提出價碼的人。正如高手對峙時，先出手的往往會輸，在談判桌上，誰先沉不住氣，就會先洩漏底細，屈於弱勢。盡量讓對方多說點話，透露他的意圖，這會讓你更能掌控全局。

當對方首次提議時就答應，是不恰當的。畢竟，沒有幾個人會一下子就自揭底線，他心裡縱使已經有個可以接受的價碼，還是會先開個比較低的價，來試探你的反應。因此別反射性的回應，而該先想想對方提出的價碼是否可接受，再思索如何還價，以免白白吃虧。

心理狀態十分重要。在這一來一往之間，不要心生膽怯，更不該害怕說「不」。要知道，這場談判之所以會發生，不只是因為你有求於人，對方必然也需要你。因此 不要滅自己威風，長他人銳氣；對方的提案若太不合理，你大可以拒絕，善用「不」這個強大的武器。此外，要注意控制情緒和脾氣，畢竟，失去冷靜不只使你容易 犯錯，也會降低談判成功的機率。

切記，在你提出提案，到對方給予回覆之間所經過的時間，雖然痛苦而漫長，但不管你有多焦急，也要耐心地等對方思考，決定他們的答覆。不要因為太迫切想要交易成功，而在心裡幫對方討價還價，主動降低價碼。

最後，雖然我們將談判比喻成對戰，但不同於沙場交戰，商場談判所尋求的不是你死我活，而是雙方都滿意的結論。畢竟，你不只打算跟對方做一次生意，而是希望 能長久合作，應該以雙贏為目標。因為當談判的結果只對一方有利時，就算佔優勢的是你，這種不平衡的狀態也只會導致雙方關係破裂。

作者： 文●萬年生、黃亞琪 | 商業周刊 – 2015年3月13日 上午10:19

華航儲備機師100人、友達1,500名工程師、台塑集團招募2,000人、台積電則有5,000個職缺、鴻海更喊出今年徵才無上限……，這些都是3月8日，台大校園徵才博覽會現場，各大企業釋出的金羊年求才訊息。

攤開主計總處最新統計資料，今年1月失業率3.71％，寫下14年來單月新低；根據104人力銀行統計數據，該平台農曆年後職缺數達近25萬筆，比年前成長14％，數量居近4年最多。

企業在轉型、擴張階段帶來新的人力需求，本刊走訪民營與國營單位，歸納出以下徵才3大新趨勢。

趨勢1：紡織業瘋儲備幹部跟Google、高盛搶人

104人力銀行統計，今年3月，各行業儲備幹部（以下簡稱MA）需求人數達近8,500人，較去年同期成長約12％。

金融、外商和科技業找MA不稀奇，現在連傳產也在瘋MA，除傳產股台泥已連續第8年培訓儲備幹部，紡織業近年也因擴張全球營運版圖或發展自有品牌，人才需 求翻倍。為了和國際企業如Google、IBM、高盛搶人，廠商端出標準化培訓流程，和第二年破百萬元的年薪，向人才招手。

睿信管理顧問總經理黃聖峰觀察，市場擴充時，企業需要更多儲備幹部，填補管理人才空缺，既有人才未必願意赴海外管工廠、打市場，企業會預先為這群菁英甚至未來接班人，規畫好包括學習、養成教育和升遷管道。

趨勢2：「業務型」公務員最吃香

你認為國營企業仍停留在吃大鍋飯時代嗎？錯！為拚轉型，國營企業找新活水、新腦袋，5年內要輪調3次，人人要有業務員思維。

台鐵與中華郵政徵才人數同創8年新高，較以往增加逾5倍。包括台鐵、台灣菸酒、中華郵政、台電、中油、機場捷運等，15家國營企業今年徵才共將超過5千人，創歷年新高。

國營企業面臨競爭，最缺的是行銷品牌和業務人才；但國營企業徵才須透過國考，難以量身訂做徵人，於是新人考進後的教育訓練成為重點。進修150小時，與學士升格為碩士，同樣拿到5分，升遷的起跑點是一樣的。

此外，國營企業新人要有挑戰不同任務的心理準備，例如5年內調動3次，考進內勤的流通部門也要去第一線營運部門賣便當，考進啤酒事業部要到菸酒事業部歷練，以增加對市場與消費者的敏感度。這也是前一、兩年才開始的新做法。

趨勢3：中年回鍋最好用！航空業搶聘「媽媽空姐」

近日職場最有話題的，莫過於長榮航空回聘「媽媽空姐」，讓不少中年女性重新燃起空姐夢。長榮航空代理發言人李應悌指出，因應新機隊、新航線擴張，長榮開始找回過去表現優秀，卻因結婚、生小孩等家庭因素不得不離職的空姐回任。

近3年來，長榮陸續有空姐回聘計畫，她們因孩子已上學，為轉換生活重心，選擇重回職場，平均年紀在35歲到45歲間。儘管回聘的空姐薪資職等會降級，但加 總底薪、飛行時數和津貼，初期年薪可上看80萬元。長榮打破台灣航空業鮮少聘媽媽空姐的慣例，喚起更多企業重視中齡人才的價值。

媽媽空姐、化妝品櫃姐、外商科技……，在人力缺口的年代，越來越多企業看到先前離開職場的中高齡人士，有其經驗與價值，這波中年回鍋潮就不是短暫現象，而是未來趨勢。

Career職場情報誌 – 2014年12月4日 上午10:05

「吾生也有涯，而知也無涯。」涯者，止境也。生涯規劃，談的不只是如何前進，也要知道如何結束。而「知止」，是最難的。

我決定在此為14年的總編輯生涯畫下句點，未來一年完成交棒後，將辭去所有正職，在40多歲的最後一年，重新回歸書齋，思考我20年前未竟的思考、讀我 20年前中斷沒能讀完的書。我的抽象思考力已在退化，只求還來得及在有生之年，能在天人關係與深層生態學，留下足堪傳世之作。我仍會觀察就業問題，但那不 再會是我人生的主旋律了。

吠檀多哲學的生涯觀

古印度吠檀多哲學中，將人的一生分成四行期：「梵行期」拜師學習聖典知識、「家居期」承擔各種世俗責任；當年齡老去，行過所有的家庭義務和社會職責後，就 來到「林棲期」，要離開俗世退隱於森林，潛心研習經典、冥想與修行。最後是「出世期」，棄絕一切雲遊四方，獲得終極解脫。

這是人類最早的生涯理論，也是我所服膺的。由夏至秋，我的人生已悄然換季，「林棲期」就在不遠了。

「林棲者的欲望消逝，內在獲得平靜，他們已經別無所求，到了發展精神生命的時候。…多數人都不知道何時該放下、何時該隱退；但在某些時候，人們應該決定， 『這已是極限，我在這世上亦已足夠，現在到了我該退出的時候。』這並非意謂著逃避，而是啟動另外一種人生，一種更艱難的生命，也是更具挑戰性的生命。」 （斯瓦米‧洛克斯瓦南達：《禿頂奧義書》義疏）

生命能量改變了軌道

career（生涯）的字源出自拉丁文「兩輪戰車」。在人生的前半段，我的字典裡沒有「難」與「畏」，兩輪戰車越過一山比一山高的群峰。但45歲前後，不 可調和的心理分裂與交戰，開始困擾著我。人生下半場要向外走，還是向內走？該追求外在高度（世間功業），還是追求內在深度（靈魂自由）？應以濟世為志，還 是轉向哲思？敵視物質世界的諾斯替宗教、反體制的阿多諾非同一性哲學…，那些深得我心的思想，與教人升官加薪的「就業專家」角色冰炭不容，該何所適 從？Double Life，Double Life。過去我以高度的獨裁專制，壓抑這些無助於現實生存的內在呼聲，但中年後期壓不住了。車輪一個向前走、一個向後走，我的兩輪戰車進退不得。

這不是我所獨有的心跡。榮格派學者Murry Stein寫道，「當自我發展在中年達到顛峰時，持續追逐同樣老套的目標，是不會得到更進一步意義的。事實上，某些已經達成的目標，現在會被質疑是否能當 成終極的價值。…在以『人格面具』應世之外，生命仍有許多其他內容，意義藏在別的地方。…對中年人來說，心靈能量已改變了軌道。人在後半生的任務，轉向整 個人格的統合，其中包含個人尚未活過的生命，以及尚待實現的潛能。」

是的。在生命之秋，生命能量改變了軌道，流向開始反轉，從銳意向外前進，退回內在心靈。就像榮格所說，「對年輕人來說，太專注於個人，當然是個危險。但對 於漸老的人來說，認真關注自己，卻是一種責任。太陽將光芒灑遍世界後，要收回光束了，以便照亮自己。」在這轉向過程中，心靈長期受壓抑的那些部分，將重新 獲得能量啟動，得到正視與接納，使內心達成和解、人格從分裂走向統合。長年潛伏的另一種生命得以實現，真正成為你自己。

征戰難，歸鄉亦難

回頭看我這些年的手記，當可知在這轉折背後，有多少曲折的心路。希臘史詩的特洛伊戰爭英雄奧德賽，出外征戰九死一生，歸鄉之路亦費盡艱辛，要克服無數誘惑 與險阻。回歸生命原點，何其不易！當同輩們向事業高峰攻頂之際，我卻抖落一切，選擇走一條相反的路，若沒有幾分禪師的敢破敢殺、懸崖撒手的氣魄，如何能 捨、能斷、能離？

子雲壯歲雕蟲感，華年心力九分殫。

吟鞭東指即天涯，毅然一炬為歸安。

（集龔自珍《己亥雜詩》句）

我很喜歡的一本生涯成長書《Necessary Lost》（必要的喪失），談到人生的階段演進，就像火箭升空一樣，已燃燒殆盡的那一節，必定要有所拋棄，才能向前推進；不必為前一個階段的「失」感傷， 要為下一個階段的「得」欣喜。對於名銜、錢財、權位、專業、影響力，我淡然平視，洒然能捨，若能換得自我的話——在名片上，還有什麼頭銜比「做自己」更 大？雖然，所懷濟世之志，以「未濟」終焉，畢竟有憾。但走向哲思，思考生死、思考天人、思考自由，沉思身為一個人的永恆課題，看似無益於當世，卻何嘗不是 「無用之為大用」。

老年是充當危險人物的時候

人到中年，百憂交集，可喜我已航行過中年危機的驚濤駭浪，漸覺內心寧靜澄澈，自在而知足。倘若這已是老年的心境，那麼，我歡欣接納老年的到來。

「勞我以生，佚我以老，息我以死」（莊子‧大宗師），在卸下人生勞苦重擔後，從伊比鳩魯到柏拉圖都認為，老年在心智上有一種獨特的自由。一方面告別了欲望 的奴役，從虛榮、貪得、妒忌、恐懼，從無休止的競逐得到解脫，「本自俱足，不假外緣」，達到一種神秘的寧靜滿足。另一方面，已有基本的物質餘裕，老年最適 宜精神的追求，跳脫現實功利，展開無拘無束、海闊天空的思考，從「功利境界」升華到「天地境界」（馮友蘭《新原人》）。

老年是精神的豐收季節。只有內在世界空洞的人，才會怕老。

人生的理想主義與反叛期，不是青年所獨有。「老年解脫了我們，給了我們這輩子從來沒有的機會，去逸出正軌、去突破過去的生命邊界。現在什麼都擋不住我們，老年是充當危險人物的時候…」（J. Chittister《老得好優雅》）

我已不適合再擔任一本教導青年怎麼去競爭、怎麼向上衝刺的雜誌總編輯了。對我來說，職場的戰鼓與砲聲已遠，生命得到它所渴望的和平，我厭戰了。

然而，人只要活著一天，就有一天的感悟。身為生涯教育工作者，沒有退休可言，所需要的不是理論，而是去實證生命，活出我們對生命的發現，分享每個階段的人生領悟。這是真正的終身職，由少到老。