SharE KnowledgE

一只手表從500元到5,000萬元不等，價格差距十萬八千里，手表市場兩極化、M型化現象，非常明顯。一只100萬元以上的頂級手表，如何成為富豪的最愛，除了考驗各廠商的品牌策略、行銷手法，更是製表技術、工藝設計、機芯開發的另一場高度精密競賽。

頂級手表一向鎖定富豪、VIP客戶，全力促銷，行銷手法既要奢華又要低調，要私密也要多元化，如此精緻但互相矛盾的行銷術，挑戰頂級手表品牌經理的通路、行銷策略，也是展現「品牌思惟」的訴求。

創立於1735年的寶鉑表（Blancpain），已有273年歷史，是全世界歷史最悠久的鐘表品牌之一，也是國際知名的頂級手表品牌，更是全球「富豪行銷」的高手。

配合全球鐘表市場集團化趨勢，2003年瑞士斯沃琪瑞表集團（Swatch Group）決定，收回台灣寶鉑表經銷權，在台灣成立分公司，改採直銷策略，執行全球規格一致的富豪級行銷策略。

台灣市場發燒在操盤手張正勳的規畫下，台灣陀飛輪腕表銷量，超越其他地區。

當時擔任台灣浪琴表副總經理的張正勳，接手浪琴表品牌經理才一年半，正是全力開疆闢土、兵荒馬亂之際。但是，她以傑出的業務能力、超級業務員的行銷風格，大受瑞士總公司青睞，直接指名她兼任台灣斯沃琪瑞表寶鉑表副總經理，是該集團唯一兼掌浪琴表、寶鉑表二大品牌的操盤手。

2003年10月，張正勳抱著「先代管寶鉑表半年」的心態，一肩挑下老闆口中的「二大掌上明珠」（指浪琴、寶鉑）開拓台灣市場的重責大任。

沒想到，不服輸的個性，加上一波波出其不意的奢華、低調行銷手法，張正勳在台灣頂級手表市場一戰成名，並且把高級手表（浪琴表）、頂級手表（寶鉑表）的行銷術，發揮的淋漓盡致。

張正勳接手寶鉑表品牌經理第一年，市場並不景氣，但她規劃一場又一場的富豪行銷，令客戶大開眼界，2004年就在台灣賣出約30只陀飛輪腕表，2005年增加到40只；2004年寶鉑表業績比2003年成長三倍，表現一枝獨秀。

也就是說，寶鉑表每年出廠的陀飛輪腕表中，有十分之一銷往台灣市場，張正勳的超級行銷能力，讓台灣陀飛輪腕表銷量勇冠其他地區，一向被瑞士總部視為「開發中」的台灣市場，一躍為寶鉑表「熱門」市場。

張正勳談起寶鉑表的品牌故事，如數家珍。

她說，Blancpain發源於瑞士山區小鎮Villeret，由JehanJacques Blancpain創立，歷經273年歲月洗禮，堅持只生產高品質機械表，其中最貴的表款是1991年發表的六項複雜功能表1735系列，二年前售價2,400萬元。

這款1735手表系列，全球限量30只，台灣賣出兩只，其中一位買家是裕隆集團董事長嚴凱泰。

極奢華很低調打點富豪客戶，既要掌握私密性，更不能忽略行銷策略多元化。

張正勳說，寶鉑表的品牌風格是「低調、貴氣且有品味」，客層以醫生、企業家第二代及金融業人士、政治領袖為主，例如前總統李登輝、俄羅斯總統普丁、嚴凱泰、宏仁集團總裁王文洋、英國皇室，都是寶鉑表的愛好者。

性感女星安潔莉娜裘莉6月待產時，在寶鉑表坎城專賣店買了一只「五十噚」陀飛輪潛水表，送給布萊德彼特。這也成為寶鉑表的最佳代言。

由於寶鉑表的客層集中在金字塔頂端，張正勳一向配合總公司，採取奢華、頂級的富豪級行銷手法。更重要的是，台灣VIP客戶極重視私密性，講究專屬性，她安排的VIP專屬活動，成為寶鉑行銷的致勝策略之一。

以1953年推出、價格不菲的「五十噚」陀飛輪潛水表來說，張正勳指出，如何把「五十噚」這只表的品味、價值、品牌思維傳遞給消費者，成為寶鉑表的第一道行銷考驗。

寶鉑表與英國、西班牙、摩納哥等皇室關係良好，尤其與摩納哥王室關係深遠，連續八年贊助摩納哥遊艇展，多次以摩納哥為主題打造限量表款，2006年更推出摩納哥帆船秀紀念表，全球限量七只，定價484.3萬元。

VIP級超禮遇服務國際富豪，帶客戶參加遊艇展，摩納哥親王把表送到你手上…

這款限量腕表以全新的「五十噚」飛返計時碼表為基礎，運用特殊的密封墊圈機制，讓計時碼表的操作按把完全防水，在300公尺深的海底也能操作自如。附加於計時碼表上的飛返功能，更是寶鉑表最擅長的經典製表工藝之一。

張正勳看好台灣富豪的消費力，親自帶領VIP赴摩納哥參加遊艇展，這是台灣買主首次參與國際級富豪團的活動，買主一旦下單採購，就可以現場和寶鉑表金雕大師討論表背自動盤雕刻圖案，並從摩納哥親王亞伯特二世手中接下這只限量表，享有貴族般的禮遇。

張正勳說，有位不願曝光的台商，特別要求寶鉑表瑞士總廠，在表的背面刻上自己的名字及公司的名稱，使得手表更具紀念價值。另一位買家則把母親的照片交給寶鉑表，要求在表的背面刻上母親的雕像和名字，成為他懷念母親的專屬表。

當時，反應敏銳的張正勳主動向寶鉑表瑞士總廠要求，把刻在表背的買家母親雕像石膏模，完整保留下來，送給這位買主。

除了富豪級的行銷手法，值得一提的是，機芯是鐘表的靈魂，一切計時運行乃至於複雜功能，都源自這顆結構縝密的機件。機芯設計能力，更是讓寶鉑表坐穩頂級表的關鍵之一。

形容機芯是頂級手表的心臟，半點不誇張。寶鉑表不但具有自製機芯的能力，甚至為其他頂級品牌「代工」。張正勳說，寶鉑自製機芯有一股特別設計或獨到見解，一如不同人有不同個性，這也是挑剔的玩家喜歡的「品牌思維」。

一般機芯的尺寸約2至3公分，基礎機芯零件數至少百餘個，複雜功能的表款，零件上千也不足為奇。零件安排難度高不說，優質品牌對機芯零件的打磨、拋光、雕花更是講究，換句話說，高檔機芯必須內外兼俱。

機芯裝配環環相扣，從擺輪、游絲材質或設計、振頻到微調方式，每個環節都必須縝密無誤。張正勳表示，寶鉑表Cal.13R0自製機芯就以鈦金屬擺輪、螺絲微調機制、八日動力三發條盒、雙層游絲相互搭配，這樣的組合的確有許多過人之處。

另外，張正勳還結合高爾夫球場、賓士汽車等VIP客戶，舉辦各種富豪專屬活動，透過異業結合策略，把頂級手表與運動、商務等金字塔頂端的消費者結合在一起，開發下一波潛力客戶，也為寶鉑表創造明日的富豪行銷客戶群。

「要成為一個高品質，而不是『貴』的醫療服務品牌，醫院才能永續發展。」成大醫學院附設醫院院長陳志鴻，是國內心臟科權威，投入大半生研究「心」，幫病患治療「心」。

但很多人不曉得，他除了精通心的「生理面」，更懂得善用「心的領導智慧」。在健保總額給付制上路後，許多醫療機構陸續傳出財務警報之際，陳志鴻用心帶領這家公立醫院，以「高品質」創造利基，去年總營收成長15%，站穩南台灣醫療服務品牌領導地位。

整合團隊資源 創造利基

今日，醫療院所如雨後春筍般林立街頭，病患要找好醫生、要看出名的醫療服務品牌，選擇很多。看病，不再是件難事。

回顧70年代，台灣南北醫療資源仍嚴重失衡。由於南部資源不足，醫師舞台有限，許多從南部北上學醫的學生，畢業後選擇留在原地發展，不願回到家鄉服務。

直到1988年，政府為平衡南北醫療資源失衡，設立的南台灣唯一國立大學附設醫院──成大醫院，開始營運，情況才開始轉變。那一年，陳志鴻已是台大醫學院心臟科副教授，在醫界小有成就，但他選擇回到「舞台」仍未搭建好的家鄉服務。

他回憶，早年在台大醫院服務時，常看到有些老夫婦連夜趨車北上求醫，但仔細一問，才發現他們的病情並不嚴重，因在南部一直治不好，只得北上尋求更好的治療。

「好的醫療服務，應該是具方便與可近性。」一方面，陳志鴻希望以所學回饋家鄉；另一方面，他認為，「能見證一家新醫院，從基底開始成長，是件很有開創性且難得的事！」那時的他，身披白袍，心底的企圖心卻很澎湃。

醫院草創初期篳路藍縷，幾位開路前鋒奠下深厚根基，成大醫院很快就在南台灣闖出名號。2003年，陳志鴻走馬上任擔任院長，很想要有一番作為，但院長這位子，不如想像中容易勝任。

在他上任前一年，中央健保局改變「按件計酬」的給付方式，開始實施「總額給付制」，多少影響醫療機構營運，很多醫院都面臨財務危機。

陳志鴻指出，成大醫院體質上是公家單位，看似不需「愁」錢，但政府補助金約占醫院支出的5%，剩餘的95%，醫院得自行負責。新制度運轉，也給成大醫院帶來不小衝擊。

「醫院要有好的績效，才能做更多的事。」陳志鴻說，濟世救人的醫院談營利，太過功利；但沒有獲利，醫院難永續經營，更遑論提供更好的醫療設備及技術。

況且，身為大學附設醫院，肩負「教學、研究、服務」重責，醫院逾半醫師，身兼教職，要衝刺研究成果，也得為醫院「拚業績」，取得兩者平衡，並不容易。

面對困難，學「心」的陳志鴻明白，唯有和醫院成員，用「心」溝通、凝聚共識，整合團隊資源與力量後，才能成就大業。

「我相信，只要確立明確的目標，把全部的人都call（聚集）起來執行，就有很大的力量，成就一個成功的醫療服務品牌。」他說，現在很多治療都需要跨科，專業整合資源，善用團隊力，才能提供病患完整的服務套餐。

活絡組織 落實人才培育

為了讓團隊「心」更加凝聚，強化醫院的溝通文化，陳志鴻在醫院裡舉辦「主管共識營」，讓所有主管在例行會議外，還能利用周末共聚一堂。另外，他有一個聆聽眾人意見的平台，尋求醫院未來發展方向與願景的共識。

「溝通，要真的通才行。」陳志鴻說，權威式的鞭策，很難取得大家信服，領導者要以身作則，尊重每個人的專業，與大家溝通、取得共識後，政策才能向下執行。

身為醫院同仁票選的最高領導人，陳志鴻自有一個大展身手的舞台，但他也為別人搭建舞台，贏得下屬信服。

陳志鴻充分授權，且打從心底讚賞部屬的表現，「要真心欣賞每個人的成果，讓每個人對工作都有成就感，才能取得大家認同。這也是和大家溝通的重要環節。」他自信的說。

他也從組織面調整，讓每個人適得其位，都有表現的機會。由於成大醫院的組織編制仍受政府規範，為讓組織更靈活，陳志鴻在行政上，致力「去公務員化」，建立「院聘主治醫師」制度，在不占政府規定的員額編制下，增聘更多院聘主治醫師，讓院聘主治醫師成為醫院的人才活水。

這讓年輕主治醫師有機會在成大留任兩年，思考未來發展方向。院方也會評估，將有限的專任醫師職缺留給合適的醫師，一方面落實醫院人才培育，另一方面也形成過濾機制，留下更多和醫院有共識的人才。

改善流程 提升病患滿意度

有了團隊共識，就容易在組織內推動策略。陳志鴻一直認為，即使外在環境變化，「優質的醫療品質」是醫院永續發展的重要基礎，才能創造醫療服務品牌的價值。

2004年，陳志鴻把成大醫院行政效率較差的「品質委員會」，轉變為「品質管理中心」，設有醫療品質組、病人安全組、行政品質組及教育訓練組等，推動品質內化概念。

透過品管中心運作，陸續引進「品管圈」、「關鍵時刻」（MOT）等制度，從流程中改善醫療品質，提升病患滿意度。同時，舉辦部門品管比賽，讓全院品管動起來！

陳志鴻說，當品質概念徹底落實為實際行動，就會形成與眾不同的組織文化，也反映在醫療服務上。

例如，是成大腫瘤中心引進「個案管理師」制度，由資深護理人員扮演病患的貼身「醫療母親」，細心照顧病患求診的每個環節，強化醫療照護的完整度與細緻度。

在推動品管小有成果後，陳志鴻決定帶領成大醫院競逐「國家品質獎」。

參賽過程中，成大醫院以院長室為決策小組，由品管中心擔任總協調單位，並聘請外部顧問輔導，同時設「領導與經營理念」、「策略管理」、「研發與創新」等任務編組，有如在院內推動EMBA課程，全員勢在必得。

去年第一次參賽，成大醫院順利獲得「2007年國家品質獎」。陳志鴻說：「醫院是教學機構，也是學習型組織，」參加比賽的過程，全院上下都能學習到企業品管的手法，再轉化成醫務管理，有效帶動醫院品牌升級。

推動品管，讓成大醫院加速成長。去年，健保總額只成長4%，成大醫院總營收卻成長15%，還讓員工分紅，陳志鴻驕傲的說：「不景氣也可以有賺錢的企業。」

而他憑藉的是，以「心的領導智慧」，把公家醫院企業化經營，把醫療服務品牌化經營。

台灣師範大學向來是台灣培育中等師資首要高等學府。近年來，受到少子化和教師市場趨近飽和的外部影響，以及招生需求和學生就業發展的內部考量，各系所逐漸正視轉型或尋找新機的必要。

看好台灣觀光餐旅業將快速發展，8月21日，在副總統蕭萬長、觀光局長賴瑟珍，與觀光餐旅產業代表見證下，台師大揭牌成立餐旅管理與教育研究所，未來將積極和業界產學合作，培育業界需要的管理人才。

著眼業界需求

蕭萬長表示，全球觀光業一年有8兆美元的產值，且以4.4%年成長率持續增加，歐、美、日等已開發國家也日益重視觀光旅遊業，「台灣有優質的發展條件，理當不可忽視人才培育的重要性」。因此，台師大在政府、業界的合力推動下，結合餐旅產業與專業教育，培育時代所需、能與國際接軌的餐旅人才。

事實上，台師大在餐旅管理與教育上深耕多年，餐旅管理與教育組原本下設於人類發展與家庭系，人發系的前身就是家政教育系。

台師大餐旅所所長孫瑜華表示，觀光餐旅資源的產製與消費都在台灣，是個「移不動的產業」，要跟上並帶動這個產業的發展，「就要有足夠的優秀人才投入，以提升整體產業水準，這就是台師大餐旅所成立的重要意義。」

孫瑜華認為，十年來，國內觀光餐飲科系如雨後春筍般成立，顯見產業人力需求量大，台師大成立研究所，培育餐旅管理人才，著實有其必要性。

安排專案參訪

台灣現有85所大學設立相關科系，台師大率先成立博士班，期望透過學術研究與產業合作，培養有志從事餐旅管理或餐旅教育的管理、研發、顧問、規劃、教學、行政等人才，協助觀光餐旅產業繼續向上提升。

孫瑜華說：「觀光餐旅產業偏實務導向，未來要進入這個產業的人才，要能學以致用。」所以，台師大餐旅所課程設計著重於和業界的人力需求吻合。

餐旅所籌備前期，所上老師積極拜訪業界，發現餐旅業的人力結構呈現明顯斷層。由於目前台灣的餐旅人力需求激增，台幹跨足對岸發展的也為數不少，因此中階幹部青黃不接。

孫瑜華指出，業界的中高階管理人才培訓相對較少，因此由學界來加速補上人才缺口，刻不容緩，「讓學界走出教室，把業界帶進教室！」除了培育人才，台師大餐旅所也會提供業界免費諮詢服務。

透過不斷與業界緊密互動，包括建教合作、實習學習、實務教學、職場論文等，台師大餐旅所也會邀請業界資深人士到校演講，安排學生進入業界專案參訪，讓學生提早認識產業，讓業界從中物色優秀人才。

教育專業優勢

「師大培養出的人才，除具備餐旅專業知能外，附加的教育專業更是一大優勢。」孫瑜華說，當學生經由課程接觸業界後，會面臨自我職業試探的階段，這段期間，所上老師便會以教育專業，輔導學生重新了解自我、發現不足和長處，協助規劃適宜的職業生涯發展。

此外，學生經過師大的教育涵養，進入職場擔任中高階主管，不管是在管理策略、領導原則、教育訓練，或是與員工相處互動等方面，也能善加運用教育學理，整合教育與管理觀點，「管人，也能教育人，而後『帶心』，」 她說，這就是餐旅所學生日後能充分發揮的優點。

不只是餐旅管理，餐旅所也將與秀傳醫療體系產學合作，發展醫療觀光，以增加台灣醫療產業的國際競爭力。孫瑜華強調，研究所重視學術發展，但餐旅研究必須和實務結合，只要有機會，餐旅所不排除和各產業合作，拓展餐旅的發展空間

台師大校長郭義雄指出，台灣觀光餐旅產業的發展可期，師大善用本身擁有豐厚人文素養的優勢，加上結合校內休閒管理、教育、歐洲文化與觀光、國際僑教學院等其他系所和國外姐妹校資源，他有信心，能為台灣培養出全方位的餐旅管理人才。

「我們為全世界最大、充滿活力的產業教育下一代的領導人。」孫瑜華對於餐旅所有極高的期許。

凌群電腦總經理劉瑞隆投入資訊業逾20年，一路走來，他歸納出一套獨特的用人哲學「壓力測試鍋的三部曲」。

「員工要經過『小題大作』、『全速運轉』、『單飛測試』三個階段的壓力測試，才能成為人才。」劉瑞隆分享他多年來管理人力、善用人才的經驗，他認為，培養人才需經過一段品質管控的程序和時間。

在壓力測試期，當然會發生人員折損、工作不正常或是誤用不適者的情況，不過，劉瑞隆強調，唯有熬過這些考驗的員工，才是凌群所要的優秀人才。也就因為落實這套用人哲學，剛滿33周年的凌群，才能在厚實的人才基礎上，發展核心技術價值。

員工進入凌群後，必須先經過「小題大作」操練期。「新人進來公司，就要好好的加以訓練！」劉瑞隆採取金庸筆下的「練功」論點，把每位員工視為千里馬，考驗他們對長時間慢跑訓練的容忍度，他每天都會出幾個小題目考員工。

他強調：「每天都給予磨練，考核員工必備的能力，長期下來，生存者就是初步合格的適用者。」

壓力測試三部曲的第二階段，就是讓員工「全速運轉」，也就是「集中二至三個月的時間，加重工作量。」劉瑞隆說，員工不僅要忍受超時工作，還要在身心都超載的情況下，表現良好。他表示，這或許會強迫員工改變生活習慣，但也是找出價值人才的黃金關卡。

劉瑞隆解釋，觀察員工如何面對身心超負荷，包括情緒管理、判斷能力、團隊協調方式等，若能通過這個壓力鍋「滾燙大火」的快煮考驗，就能脫穎而出。

「人力能不能轉為人才，『全速運轉』是割喉關卡。」他舉例說，總管理處有位資深員工，長期績效表現良好，沒想到被推入全速運轉這個階段後，「一天就掛了」。他發現，原來這位員工花很多時間做好一件事，一天下來，就只完成幾件事，當然可以把每件事情做的很好。

劉瑞隆說，能進入第三階段「單飛測試」的員工不多，通常是倍受重視、預計栽培為中高階主管的人，才有資格接受這段考驗。「只要能專責工作，恰如其分，人才就能逐漸成長而後單飛。」

劉瑞隆當然也曾面臨用人難題。

他回憶，10幾年前，股市正熱，證券公司相繼開業，交易主機需求大增，有時機器一進入凌群，客戶就在倉庫前等著搶貨，因為晚一天裝機就少了好幾億交易量，工程師日以繼夜的加班裝機，大呼吃不消。

當下，劉瑞隆買了很多人蔘，由董事長親筆寫激勵信，請工程師咬著人蔘，「吃苦地」繼續裝機。

凌群獨有的人才壓力測試三部曲，對員工來說，或許有點嚴厲、過於苛求，其實，「熬過了，就成金！」劉瑞隆保證的說。

隨消費需求愈趨多元，飯店業者要在競爭激烈的市場中，占穩一席之地，除了提供更加優質的服務之外，精進硬體設備和資訊系統，改善內部體質與服務流程，也是關鍵。

「善用數位管理，不僅能提高顧客滿意度，更會為飯店帶來後續持久的營收效益。」台北喜來登大飯店資訊室經理張國領，在推行單鍵服務（One Button Service）系統後，對於導入成效感到相當滿意。

單鍵服務 量化評估指標

為求降低人力成本與時間耗費，台北喜來登運用單鍵服務系統，紀錄員工的工作情形，以量化指標評估員工績效，期望在善用人力的同時，也能提高服務品質。

張國領長期觀察各部門需要支援的情境與事務，發現如能改善服務人員橫向溝通的時間及流程，將有助於提升顧客的服務滿意度。

「內部溝通及資訊傳遞，是飯店管理的一大挑戰。」張國領指出，服務業是以人為主的行業，尤其是飯店業，服務人員工作表現、顧客滿意度，兩者緊密關聯。

「客戶的一個簡單要求，背後其實涉及大量的人力。」張國領從支援各部門業務的經驗，剖析資訊系統協助人為服務流程的好處。

他舉例說，每間客房基本上會提供一瓶礦泉水，房客想多要一瓶，就會打電話給總機，請人派送。這個小小的需求，可是需要經過層層轉達才能完成。首先，總機聯絡房務辦公室，值班人員得想辦法找到最接近的樓層服務生，由他到庫管處拿取備瓶水，送到房間。

追蹤管理 達成一致服務

遇到旺季，可能發生房客打給總機三催四請的情況。如此一來，飯店無法控制、追蹤，甚至是稽核服務流程與品質。一旦服務品質降低，就會引發顧客抱怨，也可能成為飯店營收衰退的隱藏因素。

「無論房客與哪一位總機人員聯繫，飯店都要提供一致的服務。」台北喜來登資訊部門開始思索如何改善這個現象，最後，決定導入與總機部門結合運作的單鍵服務系統。從住房者按下總機鍵，便啟動單鍵服務系統的客服流程。

總機接到房客的要求時，總機人員的電腦螢幕上會同時顯示客人姓名及房號等相關資訊，此時只需選擇、傳送螢幕上對應的工作項目，系統便會以簡訊方式，傳到該樓層值班人員的手機，值班者收到、完成送水任務後，回傳簡訊或撥打最近的樓層分機，以代碼結束工作項。

如果服務人員沒收到簡訊，或沒空處理，系統會在一定時間後發送簡訊，告知上一層主管，若遲遲未處理，最終會傳送至總經理的手機。

如果房客出門前交代總機送水，回房後詢問水放置位置等相關事項，總機也可以在電腦上查到相關的工作紀錄，包括何時送達、放置位置等，即使房客聯絡的不是原本接話的人員，也能達到「一致性服務」。

把總機部門改為類似銀行的客服部門，並透過手機、電腦系統的服務模式應用，大幅提高服務人員的即時性。「這就是喜來登量化服務流程，提高服務品質的方式之一。」張國領驕傲的說，這套改善服務流程的模式，不僅能具體以量化報表，呈現人力產出，更有助於管理階層橫向溝通、進行員工績效評估。

觀察長時間的服務紀錄，喜來登發現，房客大多會要求第二瓶水，衡量來往配送的人力成本，改為每房提供兩瓶。

雙向互動 提升附加效益

之後，台北喜來登花了半年時間，模擬且記載顧客的所有可能需求，定義出3,500個工作項目，以及員工完成的標準作業時間。

儘管最初推動這項資訊服務，面臨許多事倍功半的窘況，包括資深工作人員不習慣使用手機、作業習慣難以改變；工作進度和表現攤在陽光下，引起員工反彈。

不過，結合客服與簡訊的雙向互動系統，降低人力溝通的複雜度，並能納入火警通報、VIP預定蒞臨、管家服務等功能，而且各部門能以報表統計的結果，作為旺季人力需求的申請依據，張國領說，這些都是資訊工具量化服務的附加效益。

張國領強調，導入資訊系統，其實是帶入一個創新的服務模式，若能加以善用，便能真正發揮數位管理的效力。「系統導入後，服務人力的有效運用增加7%，也能協助管理階層做有效決策的參考，更有助於飯店解構服務流程、分析完成度。」張國領肯定的說。

景氣不好，南僑集團鎖定M型化社會兩端消費市場持續展店，集團總裁陳飛龍昨（10）日表示，南僑將推動餐飲品牌客制化加盟系統，並提供價位在60元至100元的拉麵，以吸引平價消費族群。

另外，也將於今年底在關渡成立寶萊納高級餐廳。

南僑昨天宣布，將以「讚岐」品牌打頭陣，正式推出第一家加盟店「珊牡籟讚岐」餐廳。

陳飛龍表示，客制化加盟是強調加盟金不是固定數，而是視加盟主投資金額多寡而訂，並由南僑提供相關的原料、專業輔導與訓練，共同做大國內餐飲市場。

陳飛龍指出，國內經濟不景氣，南僑會在台北車站內設立平價的「讚歧烏龍麵」，每碗價位定在60元至100元，初期鎖定學生族群，但消費者到麵店時，可能就要站著吃麵。

南僑提出的客制化加盟系統，會給予加盟主一系列服務，包括協助確定展店所屬的商圈、目標客層，協助訓練人員，並建議相關銷售的產品組合。而所有的產品，都由南僑的中央廚房供應品質、口味都有相當的保障。

在此加盟系統下，所有的原料都向南僑採購，並透過中央廚房烹煮、調味、研發，再配送到加盟店，店主只要進行簡單的處理，就能美味上桌。

陳飛龍表示，一般加盟產業的加盟主，都要支付龐大且固定的加盟金，但並不保證支付加盟金後就會賺錢。

除搶攻平價消費族群，南僑在高價餐廳市場投資動作也將持續進行，計劃年底前在關渡的台灣藝術大學校區，設立台灣第一家寶萊納餐廳，預計投資金額近6,000萬元。

在大陸市場方面，南僑指出，為迎接2010年上海世界博覽會，南僑將投資1,800萬美元在世博專區內興建新的寶萊納餐廳，明年底前完工啟用後，可為南僑在上海高檔餐廳市場再下一城。

採訪中華卡通公司創辦人鄧有立談「失敗學」，他有感而發地說：「採訪了那麼多人，無形中，你等於在唸博士班！」

在我看來，這位只有小學畢業的「台灣原創動漫先驅者」，因為對漫畫的熱愛，不斷從中華文化、台灣民間信仰擷取故事，推出原創作品，才是真正的「博士級」人物。不只早已具備博士級的專業，更擁有許多博士都不及的失敗和挫折處理智慧。

投入卡漫產業 終身不悔

鄧有立1949年出生於嘉義縣民雄鄉，家境清寒的他，只能完成小學學業，卻一生投入卡漫產業終不悔，早在政府提出文化創意產業政策前，就已做了30多年文創人。

從1971年、22歲創辦中華卡通以來，鄧有立便堅持原創、不為國外大廠代工，先後製作「西遊記」、「中國文字演變」、「封神榜」、「三國演義」、「有趣的中國文字」等卡通動畫，巧妙結合中國文化與平易近人的卡通。

其中「中國文字的演變」曾獲金馬獎特別獎；「三國演義」不只創造好票房，也獲得金馬獎優良卡通電影、教育部優良國產教育電影獎項。在動漫領域的優異表現，讓鄧有立在1975年、26歲時就獲選十大傑出青年。

近年來，中華卡通最為人熟知的代表作，要屬2007年推出的數位動畫「海之傳說——媽祖」，由美商二十世紀福斯公司發行，Q版媽祖形象讓媽祖故事深入人心，還入選2008年義大利未來影展、釜山國際影展觀摩片。目前，鄧有立正籌劃拍攝「觀世音菩薩」。

對一個只有小學畢業的人來說，鄧有立的成功來得非常早；但他坦言，由於對人沒有戒心，很早就嚐到失敗挫折的滋味。

鄧有立回憶，他曾經遇到一位合作對象，對他有如「伯樂」般禮遇，大膽採用他的創意，知恩圖報的他，非常用心、毫不保留地拿出專業know-how把片子拍好，未料把底片交給對方後，對方卻突然失去聯絡。另一個慘痛的經驗是，有一天一位員工沒來上班，他才驚覺原來跳槽到別家公司。

鄧有立說，前一個事件讓他得到教訓，凡事要防患於未然，尤其是法律層面不可輕忽。現在，面對合作案，他相當重視合作雙方的專業能力，是否旗鼓相當。他肯定地說：「如果重來，我不會再犯這個毛病」。

面對痛失人才，鄧有立則痛定思痛，決定重視人才的管理和培養。他刻意栽培兒子鄧橋，讓他很早就出國唸書，學習外國語言及國際觀，並取得企業管理學位，年紀輕輕就已獨當一面出任中華卡通創意總監及總經理，負責公司實際營運。

不服輸 再苦也要撐下去

鄧有立個性中有種不服輸的特質，碰到困難總會思考如何再走下去。他說，面對困境，他所想到的是，為了自己的下一代，無論如何要撐下去；而且他深信，在台灣，「卡通明明是個可以做的產業，戲棚下站久了，就是你的」。

後來他跨入幼教市場，為幼稚園製作教材。深知小孩子喜新厭舊的心理，鄧有立要求自己製作的教材必須每學期翻新。就這樣，靠著不斷推陳出新，他又賺到一些錢，可以繼續支撐建立卡漫王國的夢想。

鄧有立當選十大傑出青年翌年，現任十大傑出青年聯誼會會長施振榮也獲得這項榮耀。施振榮當時剛研發成功「小教授二號」個人電腦，有一天他帶著這部電腦到十傑聯誼會展示，鄧有立靈機一動，提議雙方合作，由他為小教授二號設計電腦輔助教學（CAI）軟體，成為台灣第一個動畫CAI軟體。

當時對行銷管理完全外行的鄧有立自以為，只要每家幼稚園都用這套軟體，每次簽約三年、簽約金10萬元，「生意就會多到做不完」。

為了保障客戶的權益，他還非常「有良心」地規定自己，全省300多鄉鎮，每個鄉鎮只和一家幼稚園簽約。未料這個立意良好的自我設限，到頭來變成「自己綁自己」。此外，鄧有立也沒想到，就算開發再多的教育軟體，硬體升級也很重要，但他卻沒算進硬體更換所需的成本，以致於這個投資無法成功。

這個「太重研發、沒顧到行銷管理」的失敗，讓他深覺自己書讀得太少，只能從失敗中檢討、學經驗。

「人生翻盤的關鍵，在於不要放棄。」鄧有立說，每當遇到挫折，他通常會讓自己沈澱三到六個月，再重新想辦法出發，「這等於是另一種學習」。

雖然一路在卡通事業上跌跌撞撞，他仍努力學習新知，每天都閱讀報章雜誌，從中獲得訊息和知識。雖然鄧有立遺憾對數字較無法「入心」，但為了公司生存，還是試著了解、做多方嘗試。

在挫折中累積學習經驗

1991年，鄧有立進軍大陸，單槍匹馬學習如何與大陸動漫圈打交道，扮演兩岸動畫界的資源整合者。由於中華卡通過去培養的許多動漫人才後來活躍於兩岸，也成為公司的人脈資源，為中華卡通帶來發展新契機。

2002年中華卡通投入數位內容動畫產業，以過去培養的原創人才，結合新生代的創意與技術，2003年與中央電影公司出品的「蝴蝶夢——-梁山伯與祝英台」動畫電影，以及後來的「少林傳奇」動畫影集，在兩岸打響知名度。

鄧有立觀察，台灣動漫市場太小，如果沒有投入大中華地區市場，很難經營；在兩岸關係解凍之際，他相信兩岸文創合作機會將會浮現。這些年來，大陸有許多大型動畫公司想與他合作，中華卡通在動漫整合方面已磨了30年，「我們比誰都知道該怎麼做（兩岸動漫業整合）」。

只不過有了種種失敗經驗，讓鄧有立現在對投資持較審慎的態度，商標、智財權等問題沒有處理好，他絕不會貿然投資。因為他深知，對從事文化藝術的人而言，失敗有兩種定義，一是作品不好，一是經營不好，尤其動畫是重視團隊、資源整合的事業，不能因小細節而失了大局。

1971年的一個午后，陽明山上一位農夫，突然感到一陣腹痛，急著如廁，拿著三把鑰匙飛奔回家，門卻怎麼都打不開。他趕緊向鄰居借用廁所，蹲坐在馬桶上時，不禁研究起手上鑰匙的結構。

這段人生小插曲，帶領他一腳踏入鎖的世界。

他是今年70歲的寬豐工業董事長何義輝。1972年創辦寬豐工業，並以自創品牌「REAL 」（瑞而牌），讓自己花大半輩子心血研發的鎖，行銷全球。

一輩子為「鎖」著迷的何義輝，對發展自有品牌，有著無比堅持的信念，他堅定的說：「有自己名字的商品、企業，才能永續經營！」

創業初期，何義輝便捨棄以彈簧和銅珠棒製鎖的傳統做法，以多層銅片圓周，用不同角度排列組合，設計安全鎖心，還投入高成本，用不銹鋼材質做鎖體外殼。

他研發的第一代鎖，是用11片不同角度圓片，排列組合成2億多種變化，並榮獲中華民國發明金牌獎及其他國內外40多項獎。最新一代的鎖，排列組合變化可多達數兆種。

自創品牌的概念，很早就在何義輝腦海生根。求學時期，曾在國賓飯店打工的他，意外發現，客人點酒都喜歡點SCOTCH威士忌，讓他體認到，「有名字的商品，才會被記住，才有消費客源。」

一把鎖，數兆種組合變化

所以，當他成立寬豐，就取Reliable（可信賴的）、Endurable（耐用的）、Accurate（正確的）、Lock（鎖）四個英文字的第一個字母，組成REAL，為品牌命名，時時提醒自己研發的商品，要給予客戶「實在的」居家生活保障。

創業維艱，何義輝曾為某家貿易商代工，卻被竊取創意，找更便宜的工廠接單，讓他更深刻體會品牌的重要性。「沒有名字的企業，只能當代工奴隸。」他說，從事代工能創造近利，卻不能保證永續獲利。

品牌堅持，要讓員工知道

也曾有廠商告訴他：「你的鎖設計得真好，何不當我的代工廠？」他只淡淡的說：「如果你願意買一顆上面掛有REAL品牌的鎖，我會非常開心，但是代工生產沒有自己名字的鎖，你下我1萬筆訂單，我也不會快樂。」

家庭工廠起家的寬豐，自創品牌的路，走得很辛苦。何義輝說，寬豐早期發展自有品牌是「一步一腳印」，努力耕耘品牌經營的每個細節，即使何時成功都不知道，但他就是堅持要走下去。

由於沒有太多資源打響知名度，曾經連續七年沒有訂單，眼見就快坐吃山空，他還賣掉陽明山上的兩畝地，因應支出。

直到1981年，何義輝帶著自己設計的鎖，赴美參展，並在場內舉辦「擂台賽」，能順利開鎖的人就可得到5,000美元獎賞，吸引大批人潮前來挑戰，結果三天都沒有人挑戰成功。

就這樣，這一把來自台灣的鎖，一舉成名。展示會後，馬上獲得國外某家大廠青睞，下了一筆金額不小的訂單。如今，這家廠商仍和寬豐密切合作。

何義輝設計的每一把鎖，都堅持「獨特性」與「客製化」，30多年來，寬豐放棄傳統大量生產的平價鎖市場，努力耕耘B2B工業市場，提供客戶客製化的ODM服務，做出一番好成績。

但寬豐工業行銷業務部協理林昭宏坦承，B2B市場的發展空間有限，為求出路，大約兩年前，寬豐開始拓展消費市場戰線，卻遇到不少困難。其中，最大的阻礙就是知名度不足。

「經營兩種市場的思維大不同呀！」何義輝說，在工業市場，寬豐是是大廠的配件供應商，生意往來只需面對一個聯絡窗口，但消費市場接觸幅面很廣，一位消費者，就要一個人負責招呼，工程浩大。

對沒有太多資源的中小企業而言，投入消費市場，人力、物力、財力都是很大負擔，更別提強打電視廣告，擦亮品牌知名度。初聲試啼，林昭宏說，寬豐曾試著採費用較低的網路銷售平台，但因知名度不足，效果不如想像中的好。

今年4月，由國貿局、外貿協會、台灣精品品牌協會及標竿學院主辦的「TBM實戰營」，甄選成員，身為台灣精品品牌協會理事之一的何義輝，二話不說，積極爭取成為理事長王文璨導演的「台灣品牌星光一班」成員，希望藉由全員品牌管理（TBM），帶領寬豐再創事業第二春。

外部顧問深入了解寬豐後，帶領公司成員一起找出「REAL」的品牌優勢，用系統化的概念，和寬豐的經營團隊，一同描繪品牌發展的策略地圖。

何義輝笑說：「以前在公司內談品牌，就像我一人唱獨角戲，但現在全公司對品牌發展，都有了共識。經過『TBM實戰營』訓練，員工現在也更能認同我對品牌的堅持。」

林昭宏說，他現在明白，要打造一個能打動人心、引人共鳴的品牌，需為品牌增添人性面，才能創造品牌價值；寬豐要把原本給人感覺較生硬的「鎖」，化身為令人印象深刻的「REAL」品牌，就得試著先讓「品牌說故事」。以優質行銷進行對內、對外溝通，讓品牌無形中深入消費者心中。

腦筋一轉，寬豐的品牌經營團隊，便把老董的創業精神，轉化為品牌感性主軸，從一位來自陽明山上的農夫，有了創業念頭的那一刻說起，細細道出他在創業途中的兩則感觸：「研發賾妙，創新製造，品牌至道，開江築橋」；「自認能謀聰明頭，高者尚有高人謀，人中亦有天才多，強中更有強中手」。

拚成長，動物與花的啟示

此外，陸續遇到大象、蛇、玫瑰與狐狸四種生物，給予他的不同念悟，用以比喻「REAL」品牌成長的每個階段。例如，穩重的「大象」教導農夫，創業根本是「真誠」，應努力強化技術核心，發展高品質、最安全的鎖，給予消費者居家生活最好的照護。這段經歷，用來比喻「REAL」創業時，只知道穩扎穩打，提供消費者最好的商品。

接著，農夫遇到外型多變的「蛇」，蛇告訴農夫，在忙碌的生活中，消費者需求快速與方便，要努力「創新」，發明更方便使用的鎖。

農夫往下走，巧遇美麗的「玫瑰」，告訴他：美學主義抬頭，生硬的五金也要強調設計感，這也是「REAL」目前努力的目標。然而，外在競爭環境愈激烈、農夫愁眉莫展時，遇到聰慧的「狐狸」，協助他認清自我優勢，思考如何整合現有資源，切入廣大的消費市場。

林昭宏說，這群狐狸就是「TBM實戰營」的顧問。狐狸群帶領產品種類多元的寬豐，搭上全球樂活風潮掀起的單車熱，集中火力於單一戰線，以腳踏車鎖做為切入消費市場的灘頭堡。

接著要重新調整行銷步伐。林昭宏說，消費市場變化很快，考驗產品開發的速度，寬豐延續一開始，從虛擬通路切入市場的策略，在無遠弗屆的網路世界測試市場反應，也希望先在網路購物城銷售，打出名號，帶動口碑行銷。

「寬豐要用有限的資金，做無限的事情！」穿著印有REA」字樣polo衫的何義輝說，他對發展自有品牌很堅持，就是希望自己用盡一生研發的鎖，用「自己的名字」打天下。他笑說，寬豐不求做鎖界的No.1，因為No.1的敵人太多了，「但REAL要做的是，鎖界的Only One！」。

Google主導的第一款手機即將誕生。Google這次要拿Gmail、搜尋、Google map 定位、導航等包裹服務，登上手機頁面，更進一步地走進我們的日常生活。這台全球眾所矚目的掌上型裝置，來自台灣宏達電。

這家只有十年歷史的公司，在歐美大廠制訂GSM、CDMA等通訊標準及規範時，創辦人卓火土、周永明等人，還在迪吉多電腦上班，根本搞不清楚複雜的數位訊號如何在空氣中傳遞，聲音怎麼從這台手機傳到那台手機。

但今年底，它將交出全球第一台Google主導的Android手機。

政治大學科技管理研究所教授李仁芳認為，宏達電能從一介通訊的門外漢，成為全球行動上網的定義者，和其累積的深度技藝有關。這種深度技藝不只來自於本身的專注修行，更因「龍交龍、鳳交鳳」的直接切磋，才得以持續精進。

積極建立核心能力

宏達電執行長周永明回想十年前，曾做了兩個讓投資人認為他「腦袋破洞」的決定，但卻也奠定了宏達電在RF通訊技術的深厚基礎。一是和德州儀器（TI）一次簽下十年技術授權合約，一是承諾購買高通（Qualcomm）所有、包括還沒有研發成功的技術。

周永明說，宏達電剛成立只有一個直接的目標：「我們要做世界最強的」。因為這個目標，初期的策略是建立核心能力，他說：「我太瞭解台灣公司了，我們不要做別人隨便就可以弄到的東西。」

1999年，宏達電已經製造出全世界第一台微軟作業系統的PDA，周永明說：「一開始是我自己有興趣，深入研究之後就發現，其實全球資源都很缺乏。但因為很困難，研究透徹之後，就會是價值高的寶藏。」

但全球標準與規範幾乎都掌握在歐美大廠手中，新進者很難搞懂其間的「眉角」，周永明找上台灣TI想談技術授權，但負責窗口不只拒絕，還對周永明說：「你知不知道做手機有多難？先去蹲馬步18個月再來吧！」

周永明在海外研討會意外結識現任高通執行長傑卡柏（Paul Jacobs），當時傑卡柏在高通技術部門負責支援日本京瓷的CDMA手機，深知從晶片到手機完成還有一段漫長的路。

搞懂技術不怕競爭

當時傑卡柏聽過宏達電做微軟PDA、讓比爾蓋茲在CES大展拿出來稱讚的故事，覺得宏達電很厲害，就主動和周永明聊天，之後他們還變成好友，周永明笑說：「Paul人很好，知道我們想做通訊又不懂，一直很熱心想要支援我們。」　

宏達電因微軟PDA一炮而紅，不只結交上傑卡柏這位朋友，更讓曾經婉拒宏達電的TI，後來找上門來。因為TI總部想要發展「行動上網（Mobile Internet）」，想找有IT背景的人合作，而宏達電PDA領域已經累積信譽，才終於牽線成功。

周永明說，通訊技術很難，但只要搞懂了，就不怕別人競爭。當時宏達電朝兩個方向進行，一是找來資質不錯的人，自己培養人才，一是找世界最好的合作廠商，向他們學習。

設立RF實驗室練兵

宏達電從1997年建立第一座RF實驗室練兵以後，1998年、1999年分別和高通、TI簽署合約，才算拿到通訊技術的入門票。因為直接簽署長約，代表很深的合作承諾，宏達電團隊因而可以到兩家公司在法國尼斯、美國達拉斯、德國、丹麥等地的研發中心直接討教，終於搞懂一些細微的差異。

周永明說，最初的CDMA、GSM技術大概分別花了三年半時間，宏達電才有信心推出第一個產品。像是CDMA技術又難又貴，不只有很多分離式元件，而且每個元件都會影響通訊品質，還要投資很多超貴的設備儀器。不過，他強調，因為從最難的CDMA開始做，所以後來做GSM就覺得簡單一點，「功力大增不少。」

宏達電在通訊技術蹲馬步還不只於此。周永明說，一直到2005年第一台WCDMA手機開始出貨，才覺得宏達電已經建立起完整的無線通訊技術，「現在我敢說，我們在無線通訊技術的豐富程度、穩定度、支援整合能力，可以排全世界前五名。」

他強調，「宏達電是一開始就把radio研究清楚，很多人想抄宏達電，抄了很多年，還是不行，就是因為這中間真的有很多細節。」

擴大產業影響力

韓國三星、大陸政府近年積極參與國際通訊標準制訂，就是希望趕上歐美大廠的腳步，在先期標準就摻一腳。對此周永明搖搖頭說，宏達電的著力點和別人不一樣，影響標準是高通或諾基亞的事情，因為他們販售通訊設備，而宏達電是專攻手持裝置。

因此，有關標準之爭，宏達電把重點放在「作業系統」。早期無人看好微軟進入通訊世界時，宏達電和微軟並肩作戰，甚至一起寫開機BIOS程式，所以現在高通的新晶片組就算還沒和微軟測試，宏達電因為熟知軟體細節，就能自己先行測試，推出產品的時間，也能比競爭同業提早幾個月。

哈默爾（Hamel）與普哈拉（Prahalad）在《競爭大未來》一書中提到，企業必須擴大自己在產業發展方向的影響力占有率（share of influence），這也關係到未來利益占有率（share of future profits）。

兩位作者指出，企業未來要在產業中決勝，必須建立與維繫聯盟關係、在新商機中建立關鍵性專長，才能率先找出初萌市場需求的金礦，優先在全球消費者心中建立印象占有率及利益占有率。

宏達電在微軟作業系統發展初期便加入微軟陣營，過去十年也是微軟陣營影響力與利益占有率的領先者，近年以自行開發的使用者介面TouchFLO、TouchFLO 3D，格外受到矚目，能夠在微軟平台架構上寫出自己風格的使用者介面，是近十年軟硬體整合能力打下的基礎。

不過，該作業系統擁有者仍是微軟，宏達電必須支付高額權利金，成為提高利潤的天險之一。而Google打著「免費、開放」的旗號，成立開放手機聯盟（OHA），不失為宏達電重新布局作業系統的機會。宏達電可說是首次進入訂立標準的競賽中，自主性、未來轉換彈性也大大提高。

如今全球第一款Android手機即將發售，在Google、美國電信業者T-Mobile大張旗鼓的同時，宏達電也將站上Android處女航的船頭，一起迎向新的行動上網浪潮。

企業在草創初期，因組織規模尚小，且為保有運作彈性，內部規範與流程通常不甚嚴謹，決策過程與溝通方式亦較隨性，組織文化富有濃厚的人治色彩。

一旦組織成長至一定規模，為確保組織機器的決策品質與運轉效率，就必須藉由管理制度以設定運作的常軌，法制化的組織文化愈發明顯。

在管理職涯中，主管可能因為任務需求，由集團母體企業，調派至新成立的小事業單位，協助新組織設立與營運。或由大企業轉職到規模較小的公司，尋求較全面的視野，並鍛鍊全盤掌控的功力。

此時主管如同由一個頗具文化與體制的安治之邦，轉任為蠻荒之邦的管理者。不論是體制的缺乏、管控的漏洞或基礎系統建置的落後，都可能讓主管瞠目結舌，面臨嚴重的「文化衝擊」。

但也有些主管，因為嚮往大型組織各功能運作的深度，由小企業轉職至大型組織；或因在集團內的小公司表現優異，轉調至母公司敘職。此類主管所面臨的，則是另一種文化差異的震撼。

這些在小組織中驍勇善戰的主管，一旦進入組織嚴密、作業流程嚴謹的大型組織，不免會對這些規範與流程管制點，有繁文縟節、綁手綁腳、效率不彰之類的評價。

其實，管理是需要成本的。不論是購置管理系統的費用、資料輸入的人工成本、主管檢核的時間成本等，愈嚴密的檢核機制，愈高的管理品質，相對所須付出的代價愈高。

因此，當企業營運愈佳、規模愈大、成熟度愈高時，愈可承受嚴謹管理所相對耗費的管理成本。這是主管進出「蠻荒地」、「安治邦」兩種截然不同的組織時，必須有的認知。

習於蠻荒文化而初入安治邦的主管，在抱怨制度枷鎖、法規多如牛毛之餘，不妨觀察其他主管，如何在大框架中執行任務，如何運用體制機器，進行授權管理與分工，體會既定軌道所帶來的工作效率，以及執行品質的可靠度。

習慣安治邦嚴謹的主管，轉戰管理鬆散的蠻荒地，也須設法適應此種高彈性與低法度的運作模式，並伺機導入一些適合蠻荒地的法則，逐步建立法制的概念與標準作業程序。

主管應針對兩種不同組織文化的差異，先做些功課，彈性調整自己的文化適性，讓自己所肩負的組織目標或使命，不論在何種體制與遊戲規則下，都能自由、順暢地運作與達標。

 經濟日報╱鄭秋霜

1939 年出生於台中縣神岡鄉下小學老師之家的陳維昭，畢業自台大醫學院，並擁有日本國立東北大學醫學博士學位，專長是小兒外科、營養與代謝等。早在1979年、 40歲時，他就和台大團隊以精湛醫術成功分割忠仁、忠義連體嬰，成為台灣最知名的醫師之一，並在那一年獲選十大傑出青年；1993年，他更成為台大第一位 遴選校長，主掌全國最高學府的校務長達12年。

積極做為 謀事在人成事在天

雖說生活單純、人生看似「沒啥失敗好說」，但因為從事的是「處理人生死病痛」的醫生工作，陳維昭對「失敗」仍有深刻體悟。

陳維昭說，有時候，不管醫生再怎麼努力，仍然回天乏術；病人救不回來，雖然不見得是醫生的錯，但就某種程度來說，「你無法救，就是失敗」。只是做為一個醫生，不能因此就深受打擊而失去信心；因此，面對無能為力的「失敗」，如何調適心情，成為從醫者最重要的一堂課。

他 認為，身為臨床醫生，應有「謀事在人，成事在天」的人生觀。或許有人覺得這流於消極，但陳維昭認為，這個觀念與「聽天由命」不大一樣；因為不能覺得「成事 在天」，就不好好努力，而是要能多做一分努力和準備，就能少一分意外或失誤，因為「你做的愈多，靠天的成分就會愈少。」所以，這應是一種積極、而非消極的 心態。

陳維昭最愛舉的一個例子，是台灣肝藏外科權威林天祐醫師的身教。

醫學外科學習都靠「師徒制」傳承，由教授傳給學生。林 天祐開刀態度很嚴謹，每次開刀前，都要跟刀的住院醫師或總醫師先把開刀用具準備好，他才進開刀房。看到年輕醫師很認真準備，對病人狀況也了解，林天佑就會 把那台刀放給這位醫師去開；反之，如果年輕醫師不認真準備，就會失去執刀的機會。當時陳維昭為了爭取執刀的機會，總是提早到手術房去做準備。

陳維昭坦言，他曾一度誤會林天祐醫師「派頭真大」，但隨著自己擔任外科醫生以及教職，才發現這種教法極具啟發性，因為學生有企圖心，就會願意多做一份準備，也會主動多了解病人，就能讓手術的失誤或意外減到最低。

不過，在醫院裡，人定勝天的鐵律不見得每次都靈光，即使有萬全的準備，也有人力未逮的時侯。陳維昭認為，一旦遇到失敗，應檢討自己是否已做了最佳準備，是否已給病人最適的治療，才能面對失敗的不如意，畢竟生命掌握在老天的手上，醫生能做的到底有限。

醫病和諧 用同理心面對患者

陳維昭30多歲考取公費，到日本國立東北大學學到了葛西教授獨創發明的小兒膽道閉鎖開刀技術。回國後不久就遇到一個不到三個月大的嬰兒個案，他立刻進行這項當時算是先進的醫學技術，手術非常成功，也令他非常有成就感。

膽道閉鎖手術治療最怕一個併發症，因為膽道閉鎖開通後與腸子相連，極可能發生逆行性感染，嚴重時會發高燒，甚至引發敗血症。

很不幸的，這名小病患出現併發症，出院後經常發高燒，當時以為是感冒，就近就醫時好時壞，直到有一次高燒不退，再次送進台大醫院，發現是合併逆行性感染，陳維昭立刻為他積極治療；退燒後出院，不久再度送進醫院，病情已惡化。

陳維昭心想，既然已經成功動了手術，無論如何要想盡辦法救這位小病人。即使如此，這位小患者最後仍宣告不治。

當人生中最艱難的那一刻到來時，陳維昭面對家屬，深感遺憾地說：「很抱歉，到底個人還是能力有限，無法（把他）救起來。」說完後，他整個人在旁邊的沙發上癱了下來，眼淚也忍不住流了出來。

這時，原本最傷心的小孩母親，卻抑制自己的傷心，安慰他說：「陳醫生，你盡力了，不要難過了。」

陳維昭說，很多人都說現在的醫病關係很複雜，但他在日本習醫期間，發現失去病患時，日本醫師都會向死者家屬深深一鞠躬，誠摯表達遺憾之意，多數家屬也都能諒解。他相信，這種同理心，是醫病和諧的關鍵。

但在台灣，反而有同儕善意提醒他，以後千萬不要再說類似「個人能力有限」的話，「小心被告」；陳維昭堅信，病人家屬也會觀察醫生是否認真、努力，只要醫生已做了他該做的，卻仍無法避免失敗，家屬多半會理解。

陳維昭生平開過最為人知的「大刀」，恐怕非忠仁、忠義兄弟連體嬰分割案莫屬。

不畏挫折 不以事小而不為

1979年，陳維昭取得日本博士返國後幾年，剛升上副教授，當時世界上坐骨連體嬰四肢分割的案例較多，但像忠仁、忠義兄弟這樣的三肢坐骨分割案例，全世界只有三例。

陳維昭坦言，當時壓力大到開刀前幾天，自己竟然發起了高燒，當時他心中暗自覺得不妙，沒想到開刀前一天，高燒自動退去，才能順利動刀。

當時媒體問陳維昭，此案成功率有多高時，他總是回答「50%」；但他心中卻覺得因為有充分研究和準備，成功率應該會更高，事後證明他果然是對的。

儘管在醫學專業上表現出色，自認「沒有大失敗」的陳維昭，一生難免會有些小挫折。

陳維昭赴日本攻讀博士學位時，教授建議他先研究靜脈營養，但做的卻是相當於檢驗師的工作，為做靜脈營養治療的病人抽取0.02cc的血液，檢查血液中的各種成分是否正常。

陳維昭赴日前已在台大醫院完成總住院醫師的訓練，到了日本卻要從類似技術人員的工作做起，剛開始，他百般不願意，也感到很灰心；不過，認真是他個性裡最明顯的特質，因此，他慢慢調整心態。

有一天，他突然發現，有些做靜脈營養的人，血液裡尿素氮的含量只介於四到五，明顯低於正常成人的15到25；他找出問題癥結，原來是與他們所打點滴的熱量與蛋白質比重有關。

他立刻依據幾個個案的相關數據畫出曲線，並開始進行動物實驗，但實驗過程充滿挫敗，因為以狗做為實驗對象，狗常會掙脫身上的點滴注射導管。

經過一次又一次的失敗，他痛定思痛，設計了一款「陳氏夾克」，讓狗穿在身上，可避免導管被掙脫。他把這款夾克設計圖寄給台灣的太太，找皮鞋匠照著他的圖縫製。有了這款夾克的幫助，陳維昭終於完成實驗。

此事讓他深覺，不要因為事小而不為，因為很多問題都要靠親手動手做，才能發覺體會；遇到問題和困難，更不能因為挫折而放棄。這個發現，後來成了他的博士論文題目，發表在國際期刊後，引來各國爭相索取，一時之間，「陳醫師」在日本打響了知名度。