SharE KnowledgE

行動電話，已成為當前最熱門的行銷利器，降低企業舉辦參與型行銷活動的門檻。

日本D2C總經理藤田久明指出，以往企業得大費周章舉辦實體活動，才能和消費大眾深入互動。如今，有許多公司看準行動通訊的個人化性格，善用手機功能，輔以簡易的活動說明，讓消費者只需動動手指，便能依照說明，參與品牌精心設計的活動，不但提升行銷效益，品牌也可以和顧客建構更強的連結。

藤田久明舉了日本一家銷售營養果凍的公司為例。這家公司的產品價格比他牌貴三到四倍，包裝也不討喜，但公司相當清楚自己的主力客群是小孩，但行銷溝通的對象卻是出錢購買的父母，因此設計一個由孩子和父母親共同參與的手機活動。

父母親喜歡幫孩子照相留念，因此這家公司在每包果凍裡，贈送刻有24個英文字母的玩具，一方面讓父母和孩子玩字母遊戲；另一方面，邀請顧客用手機幫孩子拍照並上傳官網，參加「誰的孩子最可愛」比賽。最後總計1,000人獲獎，主辦單位還替小小主人翁設計一本由他扮演主角的專屬繪本。

這個活動吸引3萬人報名，順勢帶動業績。藤田久明說，透過活動，這家公司順利連結品牌、產品和親子消費者的三方關係，創造與眾不同的消費體驗，大大提升品牌形象。

環保意識抬頭，行動行銷也有助企業達到行銷目的又落實社會責任。藤田久明指出，以往企業善用贈品行銷，如商品附贈折價券，但時間一久，消費者反應會變淡，效果不如預期，且大量印製折價券不環保。

日本有家便利超商意識到這項問題，便改良行銷手法，舉辦新口味麵包贈品活動。消費者只要買麵包，用手機連上活動官網，輸入產品外包裝指定條碼，便可參加公仔抽獎活動。

以往顧客需大費周章的剪下外包裝、蒐集條碼，再寄出明信片，才能參加抽獎活動，如今e指可以搞定，兩周內引來2萬人參與。

另一方面，廠商可分析消費者來電，得知購買商品顧客的背景，若再花心思整合資料，儼然建構一個龐大的消費者資料庫。

亞洲最大的織帶機製造廠廣野精機，昨（5）日在桃園觀音總廠舉行子公司廣野貿易20周年慶暨新機全球發表會，董事長鄭正雄許下心願，廣野要在二年後超越瑞士MULLE，挑戰世界第一的目標。

廣野精機成立於1964年，目前在桃園觀音、大陸上海及東莞設有三座生產基地，主要生產各式高速織帶機、寬窄帶機、經紗機、粘扣帶整廠設備及絲網印刷機等產品，年產量約6,000台，是亞洲地區最大的織帶機製造廠。

鄭正雄，今年65歲，16歲在鐵工廠中從黑手做起，退伍後以4萬元創業，先在板橋設立廣野鐵工廠，從事織布機維修業務，後創立廣野精機，投入織帶機械研發生產，去年營收達6億餘元。

面對全球金融風暴，廣野業績維持穩定成長，主要是該公司產品線齊全，品項多達上百種，從一台15萬至20萬元的傳統織帶機，到七、八十萬至200多萬元的電腦數控織帶機等都有，產品行銷全球81個國家，主要客戶包括YKK、台灣百和等大廠。

廣野以「KY」自有品牌行銷全球，隨著市場版圖逐步擴大，1988 年成立廣野貿易，加強拓展國際行銷。目前，廣野貿易除自家生產的織帶機外，也銷售周邊設備、尼龍等原料，以及整廠輸出，年營業額超過12億元。

廣野貿易昨天舉行創業20周年慶暨2009年新機全球發表會，現場展示17款新機型，包括各式織帶機、寬窄帶機電腦機及絲網印刷機等，計有來自20餘個國家、200多名代理商及客戶共襄盛舉，在景氣低迷中，場面顯得格外熱鬧。鄭正雄指出，面對不景氣，傳統產業必須轉型，從勞力密集改變為腦力密集，廣野每年積極參加海內外各項展覽，同時投入電腦輔助設計，希望提升產品的精緻度與附加價值，和國際大廠一較高下。

通勤時間拉長，讓通勤族痛苦指數逐漸升高，縮短通勤時間、提高搭乘舒適度、協助充分利用搭乘時間的通勤服務商機應運而生。

根據調查數據，各國通勤時間有愈來愈長的趨勢。義大利平均23分鐘；美國25分鐘；德國44分鐘；英國45分鐘；日本50分鐘。2008年7月《加拿大國家報》報導，全球人士平均每天約花63分鐘通勤。

2008年8月的《泰唔士報》引用一份研究報告指出，只要通勤時間超過45分鐘，上班族就會頭痛、肌肉痠痛、容易感冒。也因此，有專家建議，每天通勤時間超過50分鐘的上班族不妨換工作。

為了解台灣通勤生活現象，以及通勤服務新商機，工業技術研究院進行台灣通勤人口需求調查。

工研院深入探究後，發現「能減少通勤時間、提高通勤舒適度、協助利用通勤時間」的通勤服務，是值得開發的新商機。

調查發現，儘管通勤交通工具不同，通勤族有著相似的困擾，包括通車時間太長、環境不舒適、通勤工具不安全、周遭人事物干擾、不夠便利與快速等。工研院產業經濟與趨勢研究中心研究員池煥德指出：「業者若能跳脫習慣的通勤情景，創意發想解決通勤困擾的可能方法，創新營運模式和潛在市場，或許就能自然成形。」

服務內容 三層面發展

池煥德強調，能節省通勤時間，加強時間的利用，並提升品質的通勤服務，一旦解決了通勤困擾，不但讓通勤生活更愉快，對廠商而言也將是商機所在。

以香港為例，香港九龍巴士為能提供乘客乾淨的候車環境，裝設「電子空氣淨化器」以調節品質不佳的車站空氣；港鐵觀塘線藍田車站則是設置「空調候車亭」，讓通勤者享受良善的候車環境。在日本，京阪巴士設立「三合一多功能收票機」，讓搭乘者享有類似悠遊卡感應功用的服務，還能在忘記帶卡時直接投幣、機器隨後會找零。

工研院產業經濟與趨勢研究中心副研究員陳麒元指出，提供通勤族的「基本」服務，就是要「達成通勤目的」，以盡量縮短通勤時間、安全到達目的地為主。

「能減少通勤時間、提高通勤舒適度」的通勤服務，與乘客滿意度成線性關係，也因此是最能有效擴大商機的可行點，像是環境的舒適、便利、整潔等。「協助利用通勤時間」的通勤服務，可以與通勤本身的目的無關，但要能協助通勤族利用通勤時間來處理其他事務，例如學習進修、處理電子信件等。

工研院的通勤需求調查，依照旅運目的和運具，將通勤族概分為汽車通勤、機車通勤、大眾通勤、機車通學、大眾通學等五類族群，並歸納出不同族群的通勤特質、偏好接受的服務形態、選擇運具的理由、急需解決的困擾，作為業者日後發展通勤新服務的參考。

總括來說，通勤族選擇交通工具主要考量運具的機動性、安全性及舒適性，對通勤時間的掌握度也很重要。而且大眾運輸工具乘客因受限載具環境和時間，需要較多的娛樂休閒、通勤時間利用的服務。汽機車通勤者比較在意道路環境、停車便利、資訊提供等，期望能有客製化和即時性的通勤資訊服務。

基於這些通勤需求，企業界如何提供通勤者滿意的新服務方案，進一步開創商機？

工研院建議，可以從「減少通勤時間、提高通勤舒適度、協助利用通勤時間」三個方向，考慮服務發展的先後順序及組合，再配合提供服務的載具（例如行動電話、車上設備或是車站設施）的差異，發想出具體的服務內容。

收費模式 三方向思考

再者，可從三個方向思考收費模式。一是差異化票價，由搭乘者付較高的票價獲取較多的服務；二是直接向消費者收費，每使用一項服務即收取一定費用；三是透過廣告獲利，提供服務吸引消費者注意，讓有廣告需求的企業來埋單。

不過，工研院團隊也直言，目前的通勤服務市場仍有進步的空間。例如，車況導航資訊服務的技術限制，大眾運輸系統改變營運模式的預期投資，通勤服務的付費方式，或是善用通勤時間人潮聚集的創新行銷手法等。

「通勤人潮就是商機！」池煥德從整體通勤時間點的人潮量進一步說明，據統計，大台北地區同一時間內的通勤活動人口，約有300多萬人。他表示，若能在這些人的移動過程中、匆忙狀況下，捉住通勤需求的特性，並解決服務費用的問題，很多創新服務將有機會將人潮轉化為實際獲利。

他舉例，就有受訪者突發奇想的提出，公車上也可以規劃個人空間，例如設置化妝區，或是提供報紙，恢復車掌小姐制度，以維持秩序及提供到站提醒服務。

汽車通勤族將汽車視為個人專屬空間，具有隱密性，又可抒發情緒，也許相關業者可以發想汽車可行的產品或服務。

通勤是多數人生活的一部分，通勤需求也衍生新服務商機，能掌握先機、滿足需求的業者，將成為民眾通勤生活中，不可或缺的夥伴。

台灣工具機產業的龍頭台中精機，不但期許要成為機械產業第一家營收百億元的旗艦企業，「成為華人圈工具機產業的NO.1」更是長期努力的目標。運用數位學習平台分享知識，串建全球供應鏈體系，就是達成目標的推手。

台中精機台灣總部員工只有780人，導入數位學習，其實並不符合經濟規模。不過，台中精機副總經理許文治表示，面臨全球化競爭，除了海外擴廠的生產線人員必須學習新技術，海外代理商也需要台中精機提供知識支援，因此台中精機導入數位學習，是著眼於傳播工具機專業知識到海外。

數位學習

國內外下游廠商大串連

由於過去一起推動B2B（企業電子商務）和KM（知識管理），台中精機和其供應商都已深知e化的好處。許文治舉例，有一位協力廠的老闆娘以前連電腦都不願碰，台中精機的業務人員嘗試教她時，她都以「等我兒子回來再跟我兒子說」推辭，不過，她現在已能輕鬆靠著電腦看訂單出貨。

因此台中精機深信，數位學習平台架構完成之後，除了內部員工可以大幅仰賴數位學習，也可把數位學習擴散至供應商、協力廠，更可進一步串連國內外八大銷售服務中心。

和很多傳統產業一樣，台中精機的技術也都藏在老師傅的腦袋裡，導入數位學習面臨的最大困難，就是說服老師傅把過去口耳相傳的專業技術寫成教材，甚至錄製成數位學習教材。

台中精機是2007年初導入數位學習，2007年下半年才開始讓員工選讀數位學習課程，2008年則是全力衝刺的一年，重點在充實課程內容、數量，目前內部員工訓練的數位學習課程數量已達上百門，比2007年剛導入時多了一倍有餘。

除了內部員工的數位學習推廣外，台中精機也進一步讓上下游供應鏈廠商分享數位學習的成果。目前，顧客服務部已和育碁科技、台中技術學院合作規劃一套專供下游客戶廠商員工學習的數位學習課程。

在職進修

人事出差成本統統降低

台中精機協理陳錫宏表示，台中精機的供應鏈廠商，包括新客戶、舊客戶的新員工，每年約300家有訓練需求，每家廠商平均需要上課的員工人數是兩至三名，所以一年下來，需要上課的人次少則600人次，多則上千人次。因此，到實體教室上課，對台中精機、對客戶來說，都是很大的負擔。

台中精機目前有北、中區兩個教育訓練場所，每個月都開課，每堂課上課人數二、三十人，開課量和講師人數都很可觀。以每個月都要開的電腦程式課程為例，每個期程的課程需15個小時，每天晚上上三小時，需要五天才完成，台中精機需把工程師從工作崗位調出來上課，另一方面供應鏈廠商也要調派員工來受訓，對雙方來說，不只耗人力、也耗成本。

陳錫宏說，工程師去上課，常常造成部門工程師調度的壓力，對工程服務需求造成排擠作用，而且也增加支出和成本。但改上數位學習課程後，可以節省派出講師的數量和時間，讓他們有更多時間留在工作崗位，不只節省成本，甚至可以增加生產量及提高服務品質。

而對客戶來說，指派員工上課，一樣會增加人事及出差成本，改成數位學習課程後，這些成本都可以省下來，而且員工事後遇到問題，可以上網複習，不像過去上完實體課程後，碰到困難時，不知如何解決，還是要請教別人或是打電話尋求台中精機工程師的協助。

台中精機經理林雅書表示，預估專為客戶訓練需求設立的「工具機產業知識網」建立後，可從實體課程的15個小時，縮短成為包括測驗時間在內只需兩、三小時的數位學習課程，而且這套課程測試穩定後，可以用十年、二十年以上，光是在有形效益上，15 小時的課程，每小時講師費3,000元，就可以省下講師費358萬元。

此外，原來要派出去上課的講師有十位，以後可以轉教收費的中高階班，如每人鐘點費3,000元，要滿足300家客戶的需求，需開班18小時，則可以增加54萬元收入。

所以，光是在講師部分，推動數位學習課程，就可以帶來412萬元收益。

在推動這項計畫之前，台中精機曾廣泛調查，高達92%的客戶認同實體課程數位化，因此，預計這套數位學習課程上線後，將會造成申請上課的熱潮。

由於這套數位學習課程將直接放在網路上，因此，想上課者須先申請、取得授權碼後，才可以上網登錄上課，每家廠商給一個授權碼，可以同時讓多位員工一起上課。

台中精機預計2008年底完成所有的課程及測試作業後，就會以電子郵件、廣告文宣等方式，告知所有客戶，2009年元旦開始讓客戶申請數位學習課程的授權碼。

林雅書說，數位學習課程也可以為台中精機擴展商機，如果非客戶想上「工具機產業知識網」的課程，台中精機可以先行過濾，看看值不值得列為推銷產品的對象。

另外，台中精機打算讓相關科系學生免費上網學習，讓學生在校時就認識台中精機，畢業後進入業界工作後，自然會愛用台中精機的產品。

不過，林雅書說，顧及台中精機發給的證書，是很多客戶調整員工薪資的重要依據，再加上授權碼是以客戶的公司名義發放，而且很難控管找人代考的情況，因此，無法完全採用線上考試的方式，上完線上課程的人，仍須到台中精機上一天實體課程，並當場考試，過關後，就可以獲得證書。

林雅書表示，這套課程先以台灣為試用地區，未來還將轉成中文簡體字版本，預計2009年下半年推廣至大陸上海、東莞、天津三家分公司。

大陸的訓練課程需求量也很大，三家分公司每個月都要開一班，而且是付費請客戶員工來上課，不但要支付受訓期間的住宿費，還另給零用錢。改成數位學習之後，將可省下龐大支出。

目前台中精機銷到大陸的機台就有5,000台，大約有2,000位客戶，每個客戶每年至少有兩、三位員工要受訓，一年的上課人次高達4,000至6,000人次，甚至更多。

林雅書表示，隨著大陸市場擴大，未來數位學習課程會在大陸將發揮更大的效益。

台中精機的市場還擴及歐美、東南亞地區，不過，因為數位學習課程的語言版本改製過程繁複，目前只考慮製作適用大陸的中文簡體版本，未來再視全球業務的推廣情況，再決定加開不同語言的數位學習課程，屆時仍以英文版本為主，其他語言為輔。

本報與太陽廣播電台共同策劃，在太陽電台每周一的「非常來賓」節目中推出「企業家談心」單元，邀請中部企業家上節目暢談創業歷程、成長故事、個人趣聞，與讀者、聽眾分享另類心情。

　「企業家談心」的精采內容，本報每周一見刊，太陽電台同日下午5時至6時在FM89.1播出、午夜1時重播，並可上網（www.sunny891.com.tw）收聽，提供讀者與聽眾新的閱聽選擇。

「速度、深度、態度」是錦崙實業總經理施錦郎經營企業的主要策略，靠著研發商品的速度領先、產品多一點附加價值，以及誠信的服務態度，讓錦崙得以成為國內最主要的禮品供應商之一。

今年54歲的施錦郎，台北工專電子科畢業，1978年創立錦崙實業，投入禮品市場已屆滿30年，目前身兼台中市百貨商業公會理事長、全球禮贈品開發促進會理事長、台灣省百貨商業公會聯合會常務理事等職。

施錦郎退伍後的第一份工作，是在全錄擔任影印機技術維修人員，後來跟朋友合夥做電子表、筆表的生意，也因此讓他接觸到禮贈品市場，進而促使錦崙的成立。

目前，國內約有2,300多家禮品業者，市場規模一年約200餘億元。施錦郎說，錦崙的商品品項有600多種，1988年轉型為禮品批發商後，供應的禮品公司有800多家，在市場占有一席之地。

贈品藝術化

業績增一倍

施錦郎有一句口號「贈品名牌化，名牌平價化」。為了提升競爭力，錦崙在1985年率先拿下畢卡索的品牌授權，接著又陸續取得雨傘牌、迪士尼的品牌授權及商品製造權。

施錦郎不諱言，這讓錦崙在市場競爭上，取得了相對優越的位置。因為同樣的東西，大部分同業都拿得到，但如果打上知名品牌後，商品價值水漲船高，客戶的接受度跟著提升，對送禮者來說也更有面子。

當初，錦崙剛取得畢卡索授權，施錦崙立刻喊出「贈品藝術化，藝術生活化」，各項禮品印上畢卡索的作品圖案，果然帶動當年業績迅速成長一倍。

「速度、深度、態度」是施錦郎經營企業的主要策略，所謂速度，就是開發商品的速度要領先，錦崙平均每個月都會有二至三件新商品推出，新商品通常能取得較為領先的價格，確保獲利。

其次是深度，施錦郎相當注重商品的新穎性、實用性，多一點附加功能，就能多一點附加價值。由施錦郎主導的研發部，最新研發的環保餐具盒，只有一包香煙盒大小，卻可以同時容納筷子、叉子及湯匙等餐具。

另外，新研發的環保雙節筷，在頂部稍作設計變化，就增加了牙間刷、牙籤等功能；另一種環保筷，頭拔起來，還可轉換變成一枝筆來使用；能量鹼性保環杯則可以讓飲用水由中性變成鹼性，這些都是施錦郎想出來的點子。

看展找靈感

全球趴趴走

施錦郎半開玩笑地說：「我的職業就是平常到處看展」，在看展中尋找靈感。施錦郎平均一年要看七至八個展覽，包括香港禮品展、深圳禮品展、日本禮品展、法蘭克福家用品展等，幾乎是每展必到。

施錦郎也要求員工的服務態度，誠信至上。承諾客戶的事一定使命必達，準時交貨。

施錦郎表示，在大陸採購商品，錦崙都是找有銷日本的工廠合作，以確保商品品質。不過，由於大陸塑膠製品曾被驗出含有容易致癌的物質，施錦郎從去年就開始要求，所有塑膠製品都改為台灣生產製造。

「經營者要有眼光，比別人早一步看到，就能掌握市場先機。」施錦郎說，錦崙早在二年前，就陸續把部分商品改回台灣開模製造，目前比例逐步提升至30%，儘管價格較高，但因品質較穩定，市場接受度不降反升。

今年11月，崙錦又有新構想，率先和三商百貨簽約，後續還計畫跟藥妝、量販連鎖通路合作。施錦郎坦言，做禮品30年了，「每天找客戶、找商品，真的很累」，錦崙介入百貨零售通路，不但商品壽命期拉長，合作業者產品也更多元化，可說創造雙贏。

施錦郎對台灣有一份深厚的感情。大陸中國移動一年禮品預算超過人民幣100億元，比整個台灣市場還大，可是施錦郎自始至終都沒打算到大陸發展，「留在台灣跟朋友打高爾夫，到世界各地看展找靈感」，是他人生最大的樂趣。

儘管景氣冷颼颼，高級精品店的人潮仍絡繹不絕，搶進這片天地的MBA畢業生，人數也持續攀升中。

MBA的課程設計，向來跟著市場風向球轉，世界精品的發源地歐洲，商管學院多年前已率先推出「精品管理」課程，訓練精品品牌的管理人才。

歐洲商學院 經營多時

如法國ESSEC商學院，早在12年前，便推出為期11個月的「國際精品品牌管理MBA學程」；義大利首屈一指的Bocconi大學特別設立「精品管理研究所」，前總統李登輝的孫女李坤儀，便是該校的畢業生，回台發揮所長，和母親張月雲經營「清歡傢飾」，代理頂級精品家具。

精品管理課程早在歐美等國蔚為風潮。各校為求課程精進，特別從精品業網羅具多年經驗的專家，前來授課。沒有開設專門課程的學校，嗅到趨勢，也經常邀請精品業者舉辦座談會。

「精品業日益需求MBA所能提供的策略性展望和市場洞察力。」哈佛商學院精品及設計業務俱樂部會長米薛爾‧劉表示。

精品產業有其市場獨特性，法國巴黎工商管理學院（PGSM）院長伍麥克（Michael Wooi）認為，精品業是販售「心靈」的產業，消費者不見得在意價格偏高，在乎的是該品牌是否能彰顯自我的生活風格。

說個好故事 打響品牌

曾在大學教授「設計師品牌與精品行銷」的華歌爾執行副總楊文達指出，經營精品品牌，必須擅長創造品牌的故事與儀式，不斷創新話題，才能展現品牌的獨特性，去年FENDI在萬里長城舉辦時裝發表會，就是很好的例子。

PGSM日前來台招收精品品牌管理學程學員。伍麥克表示，到時尚之都巴黎，修習精品管理課程，可享有很大的地利之便，增添學習地圖的完整度。

這套課程除了傳授如何經營精品品牌的相關知識，也利用管理教育最熱門的「個案教學法」，帶領同學剖析當前幾家精品品牌的成功之道，與精品市場特性。同時，從個案討論過程，訓練學員的決策思維。

PGSM也與當地精品業者簽署建教合作計畫，學員修完學分後，便可獲得到精品業實習一年的機會。

「這也成了同學踏入精品業最快的管道。」伍麥克說，透過實習機會，學員不但可親自參與精品業運作，還有機會建立人脈，許多表現優秀的學員馬上被廠商網羅。

中國頂級消費客群購買力驚人，精品市場潛力無窮，則促使大陸民間單位和法國Essec商學院連續四年舉辦「中國奢侈品高峰會」，探討奢侈品在中國存在的理由與經營奢侈品要訣。

歐洲精品管理課程也進駐中國大陸。如法國巴黎高等商業學院（HEC）2006年秋和清華大學、法國服裝協會攜手合作，在北京和巴黎推出高級服飾和精品管理課程。

台灣少著墨 未成氣候

反觀台灣，「精品管理」學程還未成氣候。一些碩博士畢業生設定與精品相關的論文主題，卻少見完全針對精品管理的課程。伍麥克猜測，或許這與台灣產業現況有關。

「精品，是品牌的最高層級。」楊文達認為，發展精品前，要先創造出一個「好品牌」，企業要先做好品牌管理，再論精品經營，MBA課程發展亦然。

台灣近幾年燃起品牌熱，本土企業的自創品牌，陸續在國際舞台發光。台灣精品品牌協會理事長王文璨曾說，他期盼在六年內，要扶持100家本土企業，發展自我品牌，還要進一步協助這些品牌，成為聞名世界的「名牌」。

在發展自有品牌蔚為趨勢、急於打造本土名牌之下，「精品管理」專業學程，有沒有可能成為下一個明星MBA學程呢？

「變形！出發！」是六、七年級生耳熟能詳的卡通台詞，但遇到多變的市場環境時，你知道把「變形金剛」的概念與想法運用到產業創新嗎？

工研院產業經濟與趨勢研究中心副總監紀昭吟藉由多項國外案例，歸納出服務創新的幾種方式，尤其在面對變化多端的競爭環境、快速變化的產業需求時，猶如「變形金剛」般的多元組合方式，可能就是一種「骨子裡標準化、對外卻是多元化」的解決之道。

多重變化與多元組合

西班牙服飾品牌ZARA顛覆傳統時裝運作方式，提倡「快速時尚（Fast Fashion）」的作法，以換季速度加快、供應鏈快速回應及平價進入門檻，大量提高顧客回店及購買率，使得ZARA在2005年超越H&M，一躍成為歐洲最大零售服飾業者，今年又超越GAP成為全球第一。

紀昭吟將「多重變化與多元組合」，依「顧客參與程度」、「多元組合程度」分為三種模式：「模式一」是讓顧客有多樣的既有產品和服務選擇，顧客參與程度和多元組合都相對低，ZARA便屬於這一類；「模式二」是提供模組化的選項，讓顧客自行組合產品和服務；「模式三」則讓顧客主導設計，顧客參與程度最高，產品組合也最多元。

她分析，ZARA必須做好市場回饋管理，讓供應鏈可以快速回應，才能提供「快速上架、快速下架」的服務，提供顧客多樣的選擇。ZARA將傳統的一年四季切割為一年20季，藉由銷售情況快速調整設計與店內服飾，創造讓顧客一年平均上門17次的佳績，比傳統成衣品牌的一年四次，更有機會抓住顧客的心。

也因此，ZARA近年營收快速成長，從2004年的28億歐元，到2006年幾乎翻一倍達50億歐元。ZARA每年可產出1.1萬種品項，遠高於競爭者的2,000到4,000種品項。

InnerTee與Threadless網站分別是「模式二」和「模式三」的代表案例。

顧客主導設計 化身創作者

InnerTee網站扮演藝術家（Artist）與藝術顧客（Mixer）之間的溝通橋樑，一端網羅全球廣大的設計群，在網站上提供各種設計元素，另一端讓顧客自由選擇網站上的設計元素重新組合，以展現自我。提供類似「模組化」的產品服務，讓顧客自行組合所需，建立共同設計的支援平台，是企業必須具備的最基本能力。

想要提供更個人化的產品，不妨讓顧客化身為藝術創作者，不受限制發揮自己的藝術天分。消費者上Threadless網站，可以自行設計T恤，後台製作後直接送貨到府，受到青睞的業餘設計產品還有機會在網站上販售，不但滿足顧客的創造欲，企業也可以運用大眾創意來匯集人氣與買氣。

讓顧客主導設計不只運用在單價低的服飾上，mini汽車也提供線上客製車頂設計服務，讓這款可凸顯個人特色的迷你車款更加誘人，藉由自行設計車頂服務可提高售價1.6%，約400歐元，同時也贏得客戶的黏著度。

紀昭吟分析，模式二其實類似近年國內推動的製造服務業概念，如室內設計的模組化廚房／客廳／臥室、星巴克的午茶組合、婚紗業不同層級的包套服務，甚至手機、手表也開始出現模組化的產品服務。又或者是B2B產業的建廠服務，在功能上可以更符合客戶需求，企業也能快速上市，以爭取市場利基。

例如，F.L.Smidth A／S研發水泥製造廠共同設計軟體，原本和客戶談定規格需要五至25天，如今縮短至兩天以內，人力投入從25人工作天降低九成至2人工作天內，藉由共同設計軟體，更能讓顧客感受「專業品質」與「報價的一致性」，也有利雙方建立互信、促進成交。

不過，多元組合並非萬靈丹，去年推出個人化藥袋服務的「Pill Box」就踢到鐵板。該網站讓消費者自行選擇二至15顆藥物放進自己的藥袋，屬於「模式三」，也可選類似「模式二」的「城市爸爸包」、「女人瑜伽包」藥物組合，但也許是消費者認為藥物的安全性比個人化的便利性更重要，使用情形不佳，這些服務去年已經終止，不過，早餐包、零食包、M&M客製巧克力禮盒等其他服務，還維持運作。

知名運動服飾品牌Adidas 2000年起開始實驗「mi adidas」的個人化球鞋服務，至今仍未對營收有重大貢獻，讓人不禁質疑這種多元組合的客製化服務只是一種「行銷工具」。

紀昭吟分析，企業考量是否運用多元組合策略，應考慮產業需求、市場競爭與外部環境三構面：在需求端，消費者有多元化、不穩定、快速變化的需求，且該產品可獲得高價格、高品質、高時尚認同者為佳；在市場端，要觀察購買者是否比提供者強勢、是否屬於高度競爭、高度飽和、技術變化快的市場，否則不須提高管理成本。

客製化服務 考慮軟硬體支援

此外，近年客製化服務相繼推出，資通訊科技的支援，是一股助力，讓全球化、快速化成為可能，因此企業在評估是否運用多元組合元素時，也要考慮外部環境的軟硬體支援能力。

紀昭吟強調，在全球經濟衰退，市場更加分眾多元、更變化多端的情況下，師法「變形金剛」，建立一致的後端平台，以相同成本推出多元組合的產品或服務，應是企業因應之道。

另一方面，國內業者積極開拓海外市場，在「全球化」與「在地化」的天平兩端，若能將產品模組化、進行多重組合，也可因應不同國家的不同需求，以變形金剛之姿打一場漂亮的外銷戰。

在競爭激烈的時代，機器設備成為提升效率的利器。機械效率提升之際，為避免因功能失效危害人類性命，講究設備的高精密、高剛性、高耐性、甚至是高荷重的性能，促使精密機械應運而生。組成精密機械需要零組件，這些零組件的加工製作稱為「精密機械加工」。

在精密的定義上，機械工業無法像半導體工業的IC製程，清楚地界定微米、次微米、深次微米等層次。因為對某些機械如磨床，精密度要高於微米級才算精密，但對大型沖壓設備而言，只要進入毫米級，就算是精密。然而，精密機械加工產業產品應用範圍涵蓋航太科技、汽車、監控設備運作的工業儀表，攸關人命，促使產業對於各項零件、機體運轉精準度、品質的要求近乎苛求。

虛擬供應鏈 成效佳

傳統精密機械加工有其「藝匠精神」，要求細小、微樣、誤差低、準確度高，沒有師傅級的功力無法完成。面對現今好做的單都被大陸搶走的情況下，台灣業者憑藉過往獨步全球的技術，輔以新形態的管理風貌，勵精圖治朝向研發變化多、講求精準，挑戰性高的產品，試圖改寫遊戲規則。

在這樣的認知下，一群擁有20年以上經驗的專業人士組成精密機械加工群聚，以提供國際大廠OEM機械加工為主要業務，專注在利基市場，全方位滿足顧客所需，透過水平行銷整合，彈性提供產能，以及垂直製造整合，滿足顧客在不同材質與加工技術所需。

要達成此一目標，須將散布於全國具有高精密加工設備與技術的企業資源予以串連，以虛擬供應鏈方式，發揮小廠的彈性、大廠的規模，利用群聚整合提供顧客全方位解決方案，提供一次購足的創新加值型服務，晉升為國際大廠策略性夥伴。

領頭羊引導 是關鍵

整合能力是機械精密加工群聚的核心能力，要進行有效的整合，須從基礎的標準化做起，將內部的品質、排程等變異極小化，讓產品從研發到量產、接單到出貨，流程上能無縫隙銜接，消除中間的重工、檢驗、確認、溝通等浪費，提高流程效率，加大彈性來滿足客戶多變的要求。同時藉由基礎流程的整合過程慢慢磨合，產生生命共同體意識，進而往共同研發、共同接單的深層合作邁進。

這個轉型過程，難免會被從業人員過往的經驗、觀念所羈絆，造成變革遲緩，有賴群聚力量，彼此砥礪交流，產生標竿學習，讓成功經驗與知識外溢，降低過程中的挫折與失敗。

其實，成功的群聚發展有時需耗費十數年，如何在過程中產生階段性效益，讓參與廠商產生信心，扮演領頭羊角色的成員是關鍵，需敞開心胸，樂於分享，作為大家標竿效法的對象，才能一起往變革轉型之路邁進。

現階段，精密機械加工群聚效益已浮現，相信能以群體力量，度過此次景氣寒冬，迎接下一波成長。

（作者是中國生產力中心創新經營組副管理師）

面對全球化競爭，台灣中小企業單打獨鬥的經營方式已經很難生存，業界開始體認，唯有利用產業群聚的優勢，以合作代替競爭，並建立自有品牌，脫離代工，才有機會在國際市場站穩腳步，進一步攻城掠地。

推動品牌　多了白髮

二年前，在「結合產業群聚優勢、建立自有品牌」的共識下，數泓科技整合十餘家手工具廠的資源，成為國內第一家擁有數位手工具研發與製造核心能力，以及「eclatorQ」共同品牌的數位手工具公司。

經濟部國際貿易局為輔導台灣企業建立國際品牌，推動「品牌台灣發展計畫」，由外貿協會執行「輔導產業群聚發展共同品牌計畫」，自2007年開始專案輔導數泓科技，建立「eclatorQ」數位手工具品牌，並為數泓制定完整清晰的品牌識別系統，加速拓展全球市場。

數泓2007年1月進駐台中加工出口區新廠的第一天，董事會就全數無異議通過要推動品牌。「老實說，公司剛決定推動品牌時，我根本不知道什麼叫做品牌，更不用說要怎麼推動！」數泓總經理李明華說。

在董事會要求下，工研院出身的李明華只能硬著頭皮幹，每天上班腦海裡就是「推動品牌」四個字，也讓他的頭頂一下子多了好幾根白髮。

隨後，數泓接受外貿協會輔導，並委由美商方策形象設計（DDG）品牌顧問公司規劃與指導，正式使用全新的數位手工具品牌。

李明華表示，工研院移轉數位工具的技術，主要結合我國先進的電子技術，與傳統的手工具製造技術，開創一個全新的領域，數泓的品牌名稱「eclatorQ」，其中eclat為法文的名詞，是卓越、光輝的意思，而torq是扭力的意思。

「eclatorQ」整個字的意思，就是希望數泓的數位扭力板手，能成為一項令人驕傲的產品，數泓則成為卓越的數位工具領航者。

在品牌形象的元素組成上，使用符合數位工具的「數位波浪」，來凸顯「數位」的概念；將視覺元素「數位波浪」結合logo及色系，應用於各式行銷推廣品中，讓客戶快速與「eclatorQ」品牌產生連結。

eclatorQ　怎麼唸

李明華指出，簡單的圖樣加上logo，並結合核心訊息概念，呈現出「eclatorQ」品牌完整而獨特的形象；藍色為主調，是強調理性與智慧。整體來講，這是董事長游祥鎮對數泓的一種期待，也是數泓對客戶的承諾。

為了讓員工認識什麼叫品牌，以及加深品牌印象，數泓從辦公室到工廠生產線，牆上到處張貼或懸掛「eclatorQ」的商標海報。「eclatorQ」不好念，公司幹部帶著員工每天練習，李明華更是連上廁所，嘴裡也念個不停。

李明華說：「品牌推動真的很不簡單！」除了從生產面到市場面都要顧及，還有數不清的細節必須釐清，其中產品商標管理就是一例。數泓光是處理全球商標註冊，就歷經一年多的摸索，還花了不少錢。

由於商標註冊採屬地主義，為了讓銷售到世界各地的數位手工具，都能合法使用「eclatorQ」商標，李明華只好全球跑透透，除了主力市場歐洲外，日本、中國大陸、東南亞、加拿大，甚至中東及非洲，一路走來，吃足了苦頭。

李明華進一步指出，這項專案幫助數泓建立完整的品牌識別系統，使數泓的定位更為明確。例如在「企業願景」方面，數泓標榜為專業性及消費性數位工具商品化的世界領導品牌；「品牌願景」則是成為數位工具的世界領導品牌。

至於「企業定位」，訴求的是數位工具或手動工具及相關製造科技的研發者、生產者及買賣者；在主要市場針對領導工具品牌，提供OD製造服務，並擁有經營「eclatorQ」數位工具品牌。

目前，數泓已有數位扭力扳手上市，其他數位拉力器及數位螺絲起子，相繼開發之中。數泓的產品OEM（委託代工）比重約占70%，OBM（自有品牌）則占30%。

由於技術獨步全球，李明華還記得，數泓2007年第一次參展小試身手，就接獲來自歐美約6,000件數位手工具的試產訂單，金額達2,000餘萬元，讓公司上下信心大增。

攻城掠地　展翅飛翔

2008年6月，數泓進入第二年輔導階段，改由新加坡商奧碩品牌規劃設計公司（OXO）接手。

李明華指出，數泓的OBM產品雖然不多，但這類客戶的比重卻占七成以上，以小公司為主。數泓的策略，「是希望以鄉村包圍城市，以小公司圍攻大公司，進而攻城掠地」。

目前，數泓在全球有20多家經銷商，逐步蓄積能量。李明華說，2007年數泓年產能約2萬枝，2009年預估可成長至5萬枝以上。數泓的出現，等於是台灣將數位手工具「大量生產化」，從過去只是工程師使用的高階工具，變成為一般人都可使用的工具。

數泓已引起國際大品牌的注目。李明華說，陸續有四家歐美一線品牌，在觀察一年半之後，主動在2008年法蘭克福展與數泓接觸，並小量試單。

李明華不諱言，至少還要三年，等數泓的產品確實經得起考驗，並有新產品持續參加國際性展覽，這些大客戶才會放心下訂。屆時，將是數泓展翅飛翔的時候。

「數泓推動品牌，對我國發展數位手工具是一項極具關鍵的指標。」外貿協會強調，這家公司獲得國際肯定，不但是台灣企業推動品牌的成功案例，更代表台灣手工具產業正逐步轉型升級、邁向高科技產業。

一顆小小的和果子，有著獨特的造型、象徵日本一年四季變換的豐富色彩；還有一個充滿想像力、取材自日本演歌的名字—春的祭典。光看和果子外型，就令人心曠神怡。這是位於日本京都、1893年創立的「末富和果子」的季節商品。

事實上，末富的和果子，平均一顆售價500到1,000日圓，要價不斐，但走在古色古香的京都老街，末富店內總是大排長龍，生意相當旺。

日本早稻田大學商學院教授長澤伸也感到好奇，末富歷經百年光陰，老店魅力仍歷久不衰，究竟箇中經營祕訣為何？經過深入探訪，他下了結論：「就是創造體驗價值！」

店鋪裡…傳統革新並存

他指出，百年老店面對市場激烈競爭，需不斷進化，傳統與革新並存。一方面，需堅持商品品質，緊抓傳統產品製作的核心技術，口味才能恆久不失真；另一方面，又得持續創新產品，創新市場話題。更重要的是，還得細心耕耘顧客關係，創造顧客與品牌的「體驗價值」，才能穩站市場。

「體驗價值，是指顧客在產品與服務實際接觸時，所產生的主觀體驗或感性訴求的價值。」長澤伸也進一步解釋，一般企業行銷策略，多以價格為主要訴求，透過大量的廣告宣傳，在流通通路銷售產品。

但是，追求「體驗價值」的品牌不同。幾乎不經流通通路進行銷售，而是設置直營門市中心，善用五感行銷力量，親自規劃品牌與消費者接觸的每個接觸點，不只把商品或服務，當作「物品」銷售，讓消費者在接觸產品的過程中，感受消費的意義，更訴諸顧客商品背後代表的文化情感與內涵，連結顧客情感。

末富是個典型的例子。末富的店鋪充滿古典風味，賣的和果子，透過獨特的色彩、形狀與名稱，在消費者心中建立了「和果子如藝術品」的價值觀，變成日本顧客款待賓客的主力甜點。

長澤伸也指出，自創業的那一刻起，末富每任老闆都堅持：要做出被同業模仿的商品。基於這個想法，末富的研發步伐得踏得夠快，才能搶在市場趨勢前，比競爭對手更早推出「創意和果子」。

果子中…滿滿文化內餡

末富社長山口，本身就是個點子王，為培養創意，他涉獵社會、文化、藝術等知識，也致力從生活經驗中，挖掘商機。

例如山口喜歡印象派音樂，印象派音樂是把所看到的生活情境，譜成音樂，但譜曲的重點，不是所見的事物，而是看到這件事後，心裡所反映出來的感觸。

所以，當山口聽到「有感覺」的音樂時，便會想：這首曲子，不知道可以做出何種樣貌的果子。整顆白色、中間一小點青藍色的圓形和果子「藍色狂想曲」，就是他聽到同名曲調得來的靈感。

「設計和命名造就了和果子的美味。」山口也認為，「閒逸情趣」是和果子的重要功能，末富賣的和果子，除造型要美麗、口味要可口，還需傳達季節感與歷史文化等意涵。

為了傳遞和果子文化，末富定期舉辦珍奇和果子展覽會，展示最新研發、最能代表當季的創意商品；山口也親自發表演講做公關。

「末富不是只思考自己能提供顧客的，更關心能為顧客創造的。」長澤伸也說，末富成功牽動顧客的五感，進而牽動顧客的心，讓消費者在消費過程中擁有幸福感，激起他們對京都文化的感動與和果子的想像。

如今，和果子大變身，不再只是解饞的小點心，化身為傳遞豐饒日本飲食文化的傳教士。

「體驗價值，讓行銷變成personal event，不只是a thing」長澤伸也日前來台在研討會中指出，消費者是用自己的肌膚感受產品的，以功能優勢做行銷，容易陷入價格競爭，只有具有「感性」元素的品牌，將產品賦予生命，才能搶得市場。

線香上…傳送嶄新精神

長澤伸也再舉創立於1705年、擁有300年歷史的「松榮堂」香鋪為例。這是家銷售線香等「香氣」的老店，除販售傳統、古典的線香，為了搶攻年輕族群，1989年開設新品牌直銷店LISN，設計現代化店面，並提供革新的薰香商品。

松榮堂社長曾說，他背負著前人傳承的招牌，不能抱持著「這種香氣好像很有趣的心態」來製香，遵循古法、使用天然香料是他的基本堅持，但身為百年老店，需洞察未來「香的啟發」，傳承香文化的同時，還需創造全新的香氣文化。

松榮堂所有商品，都融合傳統與現代感。例如，每樣商品都採英文命名。商品介紹短文中，寫著「櫻花、嫩葉與海峰」的商品稱為「MIRAGE」；散發「日本傳統香木香氣」的商品則取名為「HIT MY SOUL」。

一支傳統的線香，經過松榮堂製香師傅的鬼斧神工，褪下土黃色外衣，換上彩色衣裳，還飄散淡淡水果香的「棒香」。香，不只是祭典祭祖的小配角，而是創造空間氛圍的幕後推手。

長澤伸也指出，松榮堂的品牌定位相當清楚，嘗試將「香氣」，提供給完全不同於傳統購買線香、用於禮佛祭拜的消費群，不只是銷售香氣的「素材」，而是透過香氣的素材，把香氣帶來的生活與情緒傳達給顧客，將香氣「文化」傳遞給顧客。

松榮堂定期舉辦徵文比賽，和一般民眾募集有關香氣的隨筆，將優秀作品集結成冊，例如有人描述自己在二次大戰時，為躲避敵人，身藏在熱帶密林中，聞到的鳳梨香氣。

松榮堂也從這些與顧客正面互動的機會中，尋找下一波香氣商機。他們同時把香氣與個人回憶進行分類，進一步系統化納入資料庫，開發出可反映生活形態、營造空間氣氛的商品。

長澤伸也在《創造老店品牌企業的體驗價值》書中指出，「松榮堂必須讓每一項商品都能送到認同其價值的顧客手上。創造讓消費者願意駐足，願意傾聽的契機是很重要的。思考如何刺激消費者，踏出日常生活藩籬第一步也是關鍵。」

長澤伸也指出，松榮堂不僅提供了香氣的功能與利益，也透過香氣提供經驗價值，努力得到具體成果，近幾年，日本人在禮佛祭祖時，所使用的香消費量處於停滯期，松榮堂反而以個人休閒興趣領域的香與頂級香。

因此，百年老店要歷久不衰，吸引源源不絕客群的妙方，除把品質擺第一，也須持續加強品牌獨特性與深度，進一步延伸品牌與顧客的體驗價值，顧客忠誠度不減，業績自然持續長紅。

問一個基本問題：為什麼吃米飯？很多人的答案是：為了填飽肚子。

如果有一天，吃飯是為了降低膽固醇、高血脂、高血糖等「三高」，而且隨著高齡化社會來臨，好的米飯還可以預防老人痴呆症，那麼老祖宗吃了幾千年的「米飯」，不但有機會提升到健康食品層次，還進一步發展到醫學美容市場。

看見發芽米商機

品牌衝刺新市場

為「米飯」重新定出新價值的人，就是亞洲瑞思生技公司總經理洪建龍。他以研發的專業優勢，成功開發發芽米，並且自創台灣發芽米第一品牌「Just Rice」，為我國精緻農業的品牌之路打造全新的商業模式。

創業七年，亞洲瑞思「Just Rice」登上台灣發芽米第一品牌。可是，亞洲瑞思2001年成立時，洪建龍並不打算以自有品牌生產、銷售發芽米，而是以ODM為主要發展策略。

洪建龍回憶，板橋農會2001年找上門來，農會主管告訴他，板農主要銷售大台北地區，每年可銷售120到130公噸的米，隨著台灣米飯種類愈來愈多，彼此之間的競爭也愈來愈激烈，因此，希望藉由亞洲瑞思提供新產品研發技術，協助板農開拓新市場。

對初出茅廬的洪建龍來說，亞洲瑞思當時只有12名員工，他只想將有限的資源集中在研發及生產。至於品牌、行銷，依他過去的認知，唯有產品多元的食品大廠，透過多品牌的操作策略，才能建立穩固的品牌地位。

洪建龍認為，亞洲瑞思成立之初，先為台北縣板橋市農會、池上米廠等代工，累積能量並獲取初期現金流入，希望由技術的掌握到量產規模的建立，獲取上游核心技術，進一步掌握生產製造所需的經驗。

「三年後，我發現最初的想法錯了！」洪建龍進一步指出，台灣米食產品種類繁多，對於板橋農會來說，發芽米僅是眾多產品中的一項，但對亞洲瑞思來說，發芽米在國內卻是獨一無二的，不僅有製程專利，「發芽米」三個字在日本更是正要崛起的新產品。

洪建龍說：「若能成功地把品牌地位建立起來，亞洲瑞思投入的技術發展才有回收的可能。」因此，成立第五年，亞洲瑞思的市場拓展策略邁入第二階段，2006年開始發展「Just Rice」自有品牌。

提起自創品牌過程，洪建龍說，光是品牌名稱就想了二年。原來，聯合國2004年喊出「米就是生命（Rice is Life）」的口號，「國際水稻年」也正式起跑，為了趕上全世界掀起的稻米推廣熱，洪建龍由運動品牌大廠Nike的行銷口號「Just Do It」，獲得靈感；經過兩年考慮後，決定在2006年正式推出「Just Rice」品牌。

忠實客戶來入股

法藍瓷帶動行銷

值得一提的是，原本是亞洲瑞思忠實顧客的法藍瓷總裁陳立恆，由於親身體驗到發芽米對健康的改善，2004年決定投資1,000萬元，成為亞洲瑞思的最大股東，進而成為董事長。

陳立恆除了協助亞洲瑞思走向自有品牌之路外，更支持洪建龍在老家台中大甲建立占地五公頃的無農藥生態區，說服當地農民以葵花油等能被大自然分解的有機物取代化學除蟲藥劑，讓田重新活起來。

法藍瓷品牌經營有成，在陳立恆安排下，法藍瓷以母雞帶小雞的方式，幫亞洲瑞思打響知名度。例如由法藍瓷出面主辦「美瓷美食」活動，除了讓民眾欣賞美瓷，也可享用亞洲瑞思提供的發芽米相關料理，以創造出視覺與味覺的雙重享受。

亞洲瑞思也針對國內外市場，積極規劃行銷策略。

2006年開始，洪建龍每年報名三場亞洲食品展活動，這些活動固定在新加坡、香港舉辦，偶爾在中國上海、泰國曼谷和馬來西亞也有各自舉辦的國家食品展，這些參展機會，洪建龍一次都不放過。

陳售方式小改變

銷售業績大躍進

2007年起，陳立恆因為法藍瓷公司業務繁忙，加上跨入食糧市場不如預期容易，辭去董事長職務，改以董事身分提供品牌行銷的建議。

少了陳立恆的直接參與，亞洲瑞思的品牌之路，面臨成立六年來最大的挑戰。但是「危機就是轉機」，亞洲瑞思為了讓品牌更具優勢，2007年找到另一個協助拓展品牌的重要幫手。

亞洲瑞思2007年6月爭取加入國際貿易局主辦、外貿協會執行的「品牌台灣發展計畫」，接受「建立品牌管理系統」輔導，並由悅智全球顧問公司協助進行品牌再造計畫。

悅智全球和亞洲瑞思共同討論出未來三年品牌策略：2007年針對品牌價值進行品牌定位調查；2008年起，著重在品牌管理；2009年正式擴展國際通路與行銷。

悅智資深顧問陳麗蘭分析，洪建龍以一位農業博士的技術、研發優勢，發展亞洲瑞思發芽米品牌，是目前國內唯一掌握專利的發芽米專家，研發、生產到製造過程中完全自我掌控，但在品牌管理部分，仍有不少成長空間。

陳麗蘭從品牌專業，建議洪建龍放棄品牌中文名稱「傑仕米」，並且推出「黃金稻穗」系列產品，以飽滿稻穗所代表的溫暖樸實形象，傳達亞洲瑞思「發現自然生命力」的品牌願景。

洪建龍說，「黃金稻穗」是亞洲瑞思公司第一個系列產品，這一系列發芽米的顏色是金黃色，緊接著，亞洲瑞思將推出綠色系列發芽米。

此外，發芽玄米在通路架上「橫躺」的陳售方式，改為「直擺」販售，小小的改變，三個月後銷量明顯升高10%。

悅智認為，發芽米市場目前仍沒有領導品牌，亞洲瑞思已是台灣發芽米第一品牌，未來有很大的機會，台灣可望與日本齊名，成為國際知名的健康米品牌，打造台灣米的品牌之路。

一、前言

服飾群聚效果指的是廠商為提升品質或生產力，透過合作及競爭過程，所形成的地理性聚集。服飾業透過群聚效果，利用整體的互動創造出具競爭力的核心價值，吸引廠商及消費者共同繁榮區域性的服飾業，成為廠商資源與競爭力提升的關鍵。

二、東大門市場

東大門市場成立於1905年，已有百餘年之久，至今仍然是首爾最具代表性的市場之一，也是流行、行銷及配銷中心。結合都市更新，形成時尚產業聚落，東大門成為世界最大的衣服集散市場，發展速度驚人，簇擁來自各地的零售商、外國的商人和遊客。

東大門設計廣場（design plaza）在市政府全力支持下，整合設計師、設計相關事業及流行成衣、展示間與研究設備，結合高科技生產設備、整合利用設施及生產系統，2010年將進入嶄新一頁。根據資料顯示，整個東大門地區總計有37個購物中心、3.5萬家店，分為批發及零售兩區，前者是傳統服飾市集，後者是新的開發區域以百貨公司型態經營，2007年營業額超過10兆韓元 (約100億美元)，外銷值達19億美元，亞洲地區為主要出口地，特別是中國大陸。

東大門零售具有快速反應體系，從訂單到交貨 (設計→製造→出貨)可以在一到二星期完成，主要是每家零售商都有長期配合的成衣廠（首爾及仁川地區是韓國的主要成衣製造群聚）。東大門地區內也有布料及服飾配件中心（綜合大樓），因此能很快反應客戶的訂單需求。

三、中國大陸東莞虎門

2005年，中國大陸統計局公布中國綜合實力千強鎮的測評結果，廣東東莞虎門鎮名列第一。千強鎮人口僅占中國小城鎮人口的10%，但創造的財政收入占中國小城鎮的50%左右。虎門有65萬人口，而有35萬人從事服裝行業，中國有超過70%的服裝來自這裡，超過3億件的成衣。

占地約5,000平方公尺的地方，設立了22個超大型成衣批發商場，聚集了超過1萬家門市，靠著成衣生意，每年可創造將近50 億美元的營業額，根據虎門海關統計，每天進出虎門從事服裝的客商有20多萬人次，各類客運的車量近1萬車次。主要競爭優勢來自於低價及速度。

約2000年起，許多的商家開始轉型升級為批發商的設計中心，以ODM為主，其營運模式為：每星期自日本、南韓帶回最新式的樣衣數十款，批發商的看完樣衣之後立即打版，晚上即可看訂製的樣衣。

來自各地的批發商來到虎門，就可以直奔到此。為滿足顧客對獨特性的要求，設計中心提供式樣、圖案、布料與顏色的多重選擇性，當天即可完成打樣。設計中心不直接設工廠，而是提供設計及協助成衣批發商進行品質管控。

四、台灣五分埔

五分埔位於台北市的永吉里，在四、五十年前，原本僅是安置災民和遷建戶的「收容所」，當時臨時搭建的矮房子，如今變成了寸土寸金的多金服飾商圈。

五分埔是服飾業的上游批發地，台灣各地大部分服飾都來自於此，早期都是以批發為主，但在知名度大增之下，零售客慕名而來，改變了原有經營生態，成為台灣流行時尚的心臟地帶，帶動著台灣服飾業的脈動。

約1,000平方公尺的商圈中，卻擠進了1,500個店家，所以每個店家為了凸顯自己的特色，通常都會做店面風格設計，有些店面的服飾維持單一風格保持獨特的風格，在1,500 家中試圖將市場區隔出來；人潮流量雖然十分龐大，但顧客的流動性高，消費者總是趨向新穎、便宜，所以店家要隨時掌握流行的趨勢，為了掌握第一手貨源，出國批貨變成了常態，稍早都往日本、香港、南韓批最新流行的服飾，但近幾年，都往東莞虎門批貨即可一次購足，對存貨、銷售數量、款式及顧客資料都要十分精細的掌控，否則很容易血本無歸。

隨著大陸西進的風潮，五分埔的店家也在東莞虎門設立了商號，形成了五分埔翻版的新都市，同樣也都是批發的生意模式，只是營業額更大，顧客更多元，包含東南亞、日韓、台灣及大陸人等。

五、結論

東大門及東莞虎門的服裝群聚背後都有成衣群聚做為供貨基礎，東大門至今尚未被東莞虎門超越的主要原因是東大門保有設計能量做為核心價值，掌握亞洲的流行趨勢，但也成為大陸仿冒的主要對象。

東莞虎門具有大陸低成本的車工，及台灣經營模式的know how，其核心能力為低價製造能力、且能快速模仿並做修改。而台灣五分埔則以能快速跟隨流行、至世界各地批貨回台及風格化店面經營為核心能力。

全球對服飾的市場需求持續成長，台灣具有很強生產製造優勢及經營know how，紡織成衣業也確能為國家賺取外匯，若自行擁有低成本的勞工及強化本土的設計人才，台灣服飾商圈的升級是可以期待的。

（作者是工研院紡織所／ITIS計畫產業分析師）

琉園tittot有一年在日本東京展出作品，一位日本老太太特地從名古屋搭車到東京展場。她告訴琉園創意總監王俠軍，那天是她60歲生日，她特地為自己選購一件生日禮物，等一下還要坐車回家。她說：「琉園的作品讓我感受到生命的力量，無論如何都想親自來買。」

這席話讓王俠軍有感而發地說：「我從來不覺得我們是在賣玻璃，而是在賣一種喜悅。讓人的生命充滿力量，這是一種會讓人雞皮疙瘩站起來的感覺。聽了消費者這樣的話，創作者怎麼能不時時鞭策自己呢？」

剔透…燃燒創意熱情

1994年創立的琉園，英文品牌「tittot」，音同「剔透」，是我國第一家上櫃的文化創意產業公司，2007年營收超過5.7億元，比前一年增加近兩成，是最受矚目的文創品牌之一。

走過14個年頭，琉園2008年1月進駐台北101大樓設立全新的國際形象店，以Burning Passion（燃燒熱情）為主題，透過一整面牆焦黑的木炭與熾熱火光，營造全新的視覺形象，讓人一進門就感受到生命力，傳達玻璃創作的熱情。

雖然形象店裝修費用不貲，琉園執行長王永山說：「到了2011年，琉園全球115個據點的形象，都要以此為準，全部一致化，象徵琉園未來將以全新品牌概念進軍國際。」

以「Burning Passion」為主題，凸顯14年來琉園的品牌精神，正是永不止息、對玻璃藝術的執著與熱情之火。全新的視覺形象店，更象徵琉園將以全新品牌概念進軍國際，也是琉園啟動「品牌元年」、落實「行銷導向」經營策略的第一步。

王永山強調：「琉園今年的重點工作就是重整品牌基礎工程，我們對員工宣稱，2008年是琉園的品牌元年，將著重於立品牌形象的提升，而且以Burning Passion為核心。」

即使作品價值已受到海內外市場肯定，琉園仍不斷檢視品牌定位與策略，2005年爭取加入經濟部國際貿易局主辦、外貿協會執行的「品牌台灣發展計畫」，接受建立品牌管理系統輔導，由法國品牌顧問公司BrandDNA，進行「品牌總體檢」。

品牌…是一種態度

品牌體檢工作進行約一年，透過大規模的內外部訪談，Brand DNA為琉園品牌的DNA找出六大特色。分別是：作品顏色多彩繽紛、晶瑩剔透、獨特造型；、擁有世界頂尖的精緻工藝技術；不只有設計，也有大件的藝術家作品；具中國文化內涵；作品充滿情感及故事；具現代生活、時尚感。

王永山表示，琉園以前雖然知道什麼是核心價值，也擁有推動品牌的經驗，但是與Brand NA合作後，讓概念變得更清楚，也將此概念變成了組織文化及企業的重心思維，並積極推動組織再造。他說：「國際顧問提出的建議，可發揮畫龍點睛的效果，我也受到重大影響。」

琉園在品牌體檢後最重要的轉變是，整個公司的思維必須從過去的生產導向，轉向行銷導向。

「現在的琉園，是整個思維、腦袋的改變，不只生產線、內部會計作業、市場反應等，都要調整成以滿足顧客為第一優先。」王永山舉例，以前客人要退貨，服務人員會先考量客人有沒有附上單據、依公司程序可不可以退，許多條件都符合後再處理；現在若有人退貨，則先退了再說，若沒有單據，就由公司自掏腰包付稅。

王永山也發現，琉園要成為國際精品品牌，最大挑戰除了擁有真正了解國際行銷及琉園品牌精神的人才外，行銷導向的管理，還有賴清楚的願景才能落實。

新成立的「品牌策略中心」，成了琉園轉型為行銷導向的關鍵單位。經過組織文化及思維調整，王永山說，他更是想通了一個觀念，那就是「業務是加的概念，行銷是乘的概念。如果相乘後小於一，就會愈做愈小；但如果可以大於一，乘數效應將很驚人。」

行銷…眼光要放長遠

以101國際形象店為例，王永山說，此店光是裝修費用就比其他據點多三倍，由於投資金額龐大下，從業務觀點來看，可能希望陳售的商品愈多愈好，；但從行銷思維來看，有時為了品牌形象，寧可少擺些商品，也要展現大器的品牌特色，因為行銷不能只看一年，而是要看三年、五年後要把品牌帶到哪裡。

琉園在經營品牌的學習過程中，沒有前例可參考，必須主動找出成功模式，王永山說，不只設計要有創意，管理也要有創意。他表示，琉園已經擬好整個品牌的戰略，只要整體配套措施能跟上，就能讓琉園除了具有技術專業的生產戰鬥力，也能成為具行銷導向的戰鬥團隊。

做為台灣文創產業的一員，王俠軍也認為，國際顧問找出的琉園品牌DNA六大特色，與他向來堅持文創產業需具備理想性、專業、時尚、工藝及文化等五大元素，非常吻合，只是各自用的詞彙不同而已。

在王永山營運帶領、王俠軍創意領軍下，琉園走過了14年，為了讓琉園人時時不忘「Burning Passion」這最初的理想，琉園植基於文創產業五大元素，以全新的品牌策略、行銷思維，希望把這股熱情持續傳承下去。

聽品質說話
寫品味故事
走品牌之路

企業若能內化價值觀，養成企業品格，將是永續經營的一大動力。提起白木屋食品公司董事長簡菱臻經營有成的哲學，她表示，就是在企業價值的基礎上，塑造獨有的企業品格，「企業有品格，就有經營續航力！」

「企業要有良好品格，端賴涵養與陶冶內在價值。」簡菱臻將企業價值比喻為個人心靈，栽培一家企業成長茁壯，就如同教化人的心靈，要使其由內而外，自然表現出良善的品德、行為、態度和格調，以博得顧客青睞。

簡菱臻認為，顧客對於企業的形象認知，以及信用操守的評價，來自於企業形塑的專屬品格。她相信，顧客一旦認同企業品格，就會持續支持企業經營。所以，她自創「三品管理」，打造值得顧客信賴的企業品格。

品質掛帥，研發為本

簡菱臻成立白木屋以來，一路用心和生命經營，她笑說：「白木屋的企業品格，是『要命』的擁抱品質，只要堅持品質，就能創造價值。」因此，白木屋三品管理的首條守則，就是「品質掛帥，研發為本」，包括人力、服務、研發、商品，都要堅持品質。

她認為，堅持良好品質，企業才有穩健基石。採用履歷蛋、使用海藻糖、高技術門檻，就是白木屋研發品質的三個堅持。

簡菱臻指出，使用有機蛋一年的成本，比起一般雞蛋多約2,000萬元，雖然是年營業額約5億的中小企業，白木屋也堅持採用無殘質的有機蛋。一年用掉750噸高單價的海藻糖，也是堅持提供消費者甜而不膩且健康的糖分攝取。

「即使研發費用高，一切仍以品質為先。」簡菱臻說，白木屋堅持品質的信念，像是勇於將玫瑰花送到顧客手中，玫瑰刺則留給自己，讓花香縈繞心頭。

她曾經開除一位如廁後忘了洗手的生產線員工，相關主管替這位已經待了四年的員工求情，簡菱臻依然堅持：「資深員工更應恪守品質原則，難道因為顧客看不到，就能不誠實？」

她進一步舉例，白木屋捨棄成本不到10元的保麗龍包裝，選用要價75元的禮品紙盒，堅持商品綠色包裝，就是希望提供好的品質。

比別人堅持更多的簡菱臻認為，堅持，才不會犧牲某些價值，「白木屋就是堅持品質，才創造了今天顧客評定的企業價值。」

有了品質作為品格基礎，「品味」是簡菱臻堅信的「第二品管理」。簡菱臻42歲轉行投入烘焙業，雙魚座、設計師出身的她，形容自己是「賣感覺的說夢者」，喜歡把夢想透過創意設計，展現在白木屋各式各樣的產品、店面、包裝之上。

創意導向，創造品味

品味強調的是「創意導向，創造品味」。「創意，是白木屋活下來的根本。」簡菱臻用創意理念，創造白木屋的品味，也就是「傳承中的創新，從傳統到雋永」。

她認為，三流企業賣的是商品，二流企業賣的是品牌，而一流企業賣的是概念，「白木屋賣的就是品味概念。」她常期許員工：公司雖小，但要能贏在觀念，具體落實創新概念，創造白木屋帶給消費者獨有的品味享受。

例如，設計一個蛋糕廊道，描繪白木屋各式商品的品味故事。簡菱臻強調，台灣食品烘焙業的老闆中，只有她學設計，所以，她要求自己，「要讓顧客享用白木屋產品時，能醉心於美感品味。」

品牌營運，追求卓越

年底，白木屋打算針對糖尿病患者、減肥者、過敏性體質者推出健康品系，外觀設計仍將呈現美感創意，簡菱臻說：「 不會是因為健康產品，而少了白木屋的美感」。

白木屋的第三品管理是「品牌」，也就是「品牌營運，追求卓越。」簡菱臻說，白木屋開跑的第一天，她就開始做文化導入、品牌建立。她要員工自我省思，是否具有鑽石的發光價值。「只有鑽石可以切割鑽石，員工要像一顆鑽石，能確立自我存在的價值，」而這就是白木屋多年來發展的企業文化。

基於「讓品牌走文化路」的經營理念，白木屋發展品牌策略時，堅持全省直營不加盟，品牌規格化，挑剔任何細節的品質，並於楊梅廠房處建立品牌文化館，對內對外進行品牌溝通。

曾經獲頒台灣企業獎、國家品質獎、國家磐石獎等獎，白木屋的品牌效力顯見一番。簡菱臻還記得某回上台領獎時，旁邊傳來耳語：「做蛋糕的也能得獎喔！」聽到此話的她反而更有信心的上台高呼：「品牌桂冠，是白木屋日後都需背負的責任，這是用品質經營品牌的最佳保證！」

即使得獎，簡菱臻不認為白木屋已是標竿還是模範企業，面對公司仍不斷發生問題，她強調，經營者要能懷抱美夢，正面解決問題，持續改善以達到永續經營。

從白木屋創立11年來的風雨經歷中，簡菱臻深深體悟：「品質會說話！從品質出發，寫品味故事，品牌才有出路。」期許白木屋做個有品格的人，簡菱臻始終相信白木屋的企業態度，就是堅持品質，然後追求品味，再行塑造品牌。

台灣經濟形態以中小企業為主，向以機動性與創造力著稱，且個個臥虎藏龍。但面對國際經貿情勢變化，中小企業的挑戰日益艱鉅。除強化個體經營能力外，需走向整體性網路性結構，將單獨經營的「點」（企業）擴散到多數企業共同經營的「面」（群聚），更要有效運用區域經濟特色，以群聚創新發展商機，促進商品行銷國際，才能逆勢成長。

提升國際競爭優勢

競爭力大師麥可．波特提出：「一個國家是否有國際競爭優勢，與該國的優勢產業是否能形成所謂『產業群聚』有關」。

群聚讓地理位置靠近的業者可以分享彼此互相接近產生的規模與範疇經濟效益，節省許多有形、無形交易成本，並分享區域的重要資訊，因而促成產業群聚的形成與發展。相關廠商以地理相鄰為基本要件所形成的垂直連結（供應商、構買商），與水平連結（一般消費者、技術、配銷通路……）現象，並強調群聚間的競合關係，以有效率、品質保證的產品或服務滿足顧客需求。

以國內花蓮休閒產業群聚為例，主要是當地餐飲、民宿業者，利用當地旖旎的風光與特殊的原住民文化，結合體驗活動所形成的群聚；又如：台中縣數位手工具群聚，則是承襲日本機械技術，當地業者多從事機械加工，並且形成上下游供應鏈。

傳統上，企業經營多半在敵我競爭環境下進行，運用其他企業優勢獲取更大利益，少之又少，所以「群聚經營」對中小企業而言，無疑是種創新思維的經營方式。

為了達到效益，業者須有以下思維與做法：

群策群力啟動創新經營：決策不再是企業經營者個人意見，由多家企業成立的群聚，決策是正式或非正式組織運作的結果，是多數經營者的決策。此外，與市場上同異質的合作夥伴，以群聚方式經營、強化彼此合作關係，就能打團體戰，而非單打獨鬥。

領頭羊可凝聚共識

凝聚共識、資源共享：群聚成立初期，常因意見不同產生嫌隙，導致運作不良。可找出群聚內德高望重、有領導及溝通協調能力的企業經營者擔任會長（或稱為領頭羊），負責溝通協調群聚內企業、凝聚群聚共識。

截長補短、善用專業價值：應思考各企業核心專業價值所在，讓群聚內企業共同成長。參與群聚經營者，需有所有企業共同成長的無私想法，並發揮本身核心專業，更要學習其他企業的優勢，彌補不足之處。

研發創新、開發新產品：群聚內企業共同經營項目，若偏重於製造生產，可結合群聚內其他企業的專業能力，共同研發新產品，以開創新利潤；若偏重於服務性質，可共同發展新服務模式，另闢商機。

行銷推廣與國際接軌：群聚是突破現有市場經營模式的長期經營，在群聚成立二、三年後可透過尋求公部門、協會等資源，將產品或服務行銷海外。

塑造品牌成功關鍵

當然，銷至海外必須有完善且可執行的行銷策略，其中「品牌」是項重要因素，而「群聚品牌」所產生的價值歸屬，是群聚經營是否成功的另一關鍵。

世界經濟論壇針對各國產業聚落發展競爭力的評比報告，顯示2005到2008年台灣群聚發展皆為全球第1，這固可歸功於政府有計劃地推動產業群聚的發展，業者互助合作亦是動力，相信在此利基下，將能看到獲利的彩虹。

（作者是中國生產力中心品質提升組副工程師）