台灣行李箱王國 每3家有1家拚品牌 2017-09-15 09:36商業周刊 【文●蔡茹涵

提起「台灣」與「行李箱」這兩個關鍵字，你腦中第一時間浮現的，仍舊是以低廉價格代工的箱包王國嗎？

事實上，台灣的行李箱包業者們正奮力在拚另一件事──做品牌！

翻開台灣區手提包輸出業同業公會今年的數字，會員100家，合計35個自創品牌，換句話說，每3家業者就有1家，正在經營自己的「品牌夢」。

「技術，原本就是台商的強項！」該公會理事長、亞富國際董事長蔡明輝直言。確實，即便中國低價代工崛起，但細數全球單價在1萬到1萬5千元以上的高端行李箱供應鏈，台商仍在其中扮演重要角色。

這不免令人好奇，箱包業者前仆後繼走上品牌之路，為何成功者卻是鳳毛麟角？

 

用硬底子拚軟實力

手握關鍵技術，難在客戶威脅抽單

「你第一個避無可避的問題，就是可能被客戶抽單，」皇冠總經理江錫毅坦言。

他舉例，自有品牌一上市，往往沒多久就接到代工客戶來電抱怨產品重疊，甚至威脅抽單。「這時就要看，當時公司主事者是工廠出身，還是品牌出身？」前者只要決心不夠，很容易就選擇拱手讓出市場。

緊接著，考驗公司能否撐過行李箱包的購買週期。相較日用品，箱包類屬於低頻率產品，動輒一、兩年都不容易壞，因此品牌壽命必須夠長，撐過消費者的購買間隔，才有可能產生忠誠度。「我看過好多品牌部門一虧三、四年，好不容易累積出一點底蘊，就收起來了。其實只要它撐過那段時間就好，但就是燒不下去了！」江錫毅透露。

難關重重，但並不代表沒有人成功跨越。

舉例來說，台灣唯一箱包類上市公司萬國通路，用17年的努力終於打進歐洲市場。而經常被拿來與萬國相提並論的皇冠行李箱，如今瞄準的卻是虛擬電商市場，讓數據成為品牌的後盾。

聚焦優勢攻30％高端市場

台商「打群架」搶1,500億元商機

又例如，「做代工」和「做品牌」之間，也不再是誰對誰錯的二分法，只要運用得宜，反倒可以為另一邊加值；如專做精品行李箱拉桿與輪子的賀盛塑鋼，就透過自有品牌Departure，為LV、Prada等精品客戶展示最新技術。甚至，實體店和電商也不再是唯二的銷售途徑，在網路族群中赫赫有名的「戰車行李箱」，來自創業23年的美麗華皮件，它的內銷專門經營各公司福委會團購市場，只開放工廠挑選看貨，照樣一箱難求……。

從80年代的代工王國，到如今自有品牌百花齊放，這群至今活躍的台商有哪些共通特質？

答案是：不再想一網打盡全世界的生意，而是更加聚焦，專心鎖定「中高價到精品」之間約30%的市場。

「這個（高端）市場很窄，（產值）大約接近50億美元（約合新台幣1,500億元）。但以台灣現階段狀態，這是最有機會的策略！」為Tumi頂級軟箱代工的特偉貿易副董事長陳勝彥分析，去年LVMH集團買下Rimowa，新秀麗購併Tumi，未來品牌端將走向大者恆大的市場。而台商規模偏小，想要生存下來，一是集合眾人之力「打群架」，二就是將射程縮短，放掉低價行李箱紅海，「那一塊，你怎麼拚都贏不了中國。」

專注做30%的市場，也能讓產品走向全世界。台灣行李箱包業的「品牌夢」，才正要開始！

周杰倫買了這件巴斯奎特嗎？ 2017-09-13 14:29當代藝術新聞

8/29日凌晨，周杰倫開設了Instagram帳號（jay_chou)，並上傳了一張他跟媽媽站在一幅巨大油畫旁的合照，底下還開玩笑的用英文寫道：“Hi this is Jaychou！This is the first time in 17 years I started my own social media cuz maybe one day I’ll have a lot of Hollywood friends that will need to @me haha I felt sorry for letting @markruffalo atted a fake me. （因為本人要往好萊塢發展了，所以聽說流行開這個，通常我是不隨波逐流的，要嘛就是最先開，要嘛就是最後開，看來我應該是藝人裡面最後開的，至少還是跟別人不一樣，哈哈，但重點是，藍勾勾要怎麼弄 😅 ）” 但對於藝術圈的人士而言，勢必會將目光集中到周杰倫照片中的那幅巴斯奎特（Jean-Michel Basquiat,1960-1988)的作品身上。

這件巴斯奎特有多重要

根據《當代藝術新聞》了解，這幅巴斯奎特的畫作為〈DESPUES DE UN PUNO〉，乃1987年所畫，是藝術家最後生涯的代表作之一，當時為了紐約Vrej Baghoomian畫廊做個展所準備的作品之一。不幸的是，翌年，1988年；巴斯奎特因吸毒過量過世。這件作品事後於1989年在Vrej Baghoomian畫廊展出，當時被一位私人藏家所買走，至此就未曾看過畫作再次亮相，但這件作品被多次採用在巴斯奎特展覽畫冊中來做為藝術家生涯後期作品的介紹，其中包括紐約惠特尼美術館於1992年至1993年舉辦的巴斯奎特回顧展出版畫冊以及紐約布魯克林美術館於2005年舉辦的巴斯奎特展覽畫冊。這位私人藏家曾把作品交給蘇富比倫敦2016年2月10日的當代藝術夜場拍賣，當時估價為600萬至800萬英鎊，但最終由於有興趣的人不多，而被賣家給撤拍了。整個線索至此，都是相當通透清晰的。甚至《當代藝術新聞》也掌握到儘管作品撤拍，可是這件作品最終是以1200萬美元賣出。至於，是這位撤拍的賣家賣的？抑或是經由某畫商與藝術經紀人幫「新買家」完成交易的？截至截稿為止，當然都沒有人願意坦承。值得玩味的地方在於，偏偏這件作品就出現在周杰倫剛剛開通的Instagram上，這實在很難不令人聯想在一起。畢竟，喜歡巴斯奎特作品的亞洲新創藏家群裡面，周杰倫；確實是產業界都掌握到的事實。而就像日本新創藏家、也是巴斯奎特頭號粉絲前澤友作，屢屢通過Instagram來佈達他所買下的巴斯奎特作品，這似乎也成為新創藏家「分享」自己珍愛的藝術收藏最佳的路徑，顯然，周杰倫也套用了這樣的方式！

 

如今，這幅畫被周杰倫上傳到自己的社交媒體帳號上，讓我們有機會說明作品背後的故事。Vrej Baghoomian為巴斯奎特逝世前的最後一位代理商，在藝術家過世後還曾向巴斯奎特的父親訴訟4000萬美元的賠償，指控巴斯奎特在世前曾答應過給他獨家代理權以及享有作品一半的銷售額，但曼哈頓代理法院最後駁回了這一案件。然而，這只是巴斯奎特過世後提交的幾件訴訟案件之一罷了，還有許多經銷商們也戰氣一鼓的紛紛上訴要求給予賠償，就是為了想分瓜一點巴斯奎特留給家人的遺產。

 

在公開Instagram帳號之前，周杰倫一直有在另外一個社交媒體Facebook上來分享一些有關於自己工作與生活日常的照片，其中透露了私底下喜歡看藝術展的興趣，出國旅遊的照片都少不了一些參觀美術館和博物館的照片。他經常分享一些西方當代藝術家的作品，有時還會加上他幽默風趣的文字見解，其中包括巴斯奎特，托姆布雷（Cy Twombly）以及安塞姆·基弗（Anselm Kiefer）。據了解，周杰倫熱衷於收藏這些西方當代大師的的作品，其中唯獨偏愛巴斯奎特的塗鴉藝術，至於目前止，他到底擁有多少件巴斯奎特作品呢？假若訊息無誤的話，應該至多3件；絕不會超過5件！但重點倒不是周杰倫現階段擁有多少件巴斯奎特作品，重點在於這位海峽兩岸深受喜愛的明星對於當代藝術的品味，恐怕早已凌駕許多所謂新世代藏家的眼光！

編按：巴斯奎特藝術生態總探討專輯，將於2017年10月《當代藝術新聞》首度登載，編輯部將首度為讀者揭曉巴斯奎特藝術受喜愛的因素、他的藝術為何能發展成為唯一的特殊文化現象、他的藝術由誰來賣；這背後的蜘蛛網絡如何建構；還有他到底有多少件作品被誰所買？又賣了多少錢….。精彩的故事，只有下期才能見分曉。

周杰倫開設Instagram帳號，上傳照片透露了自己擁有的巴斯奎特收藏？

優秀主管不會有的10個心態！這樣帶人，部屬才會愈做愈好

2017-09-01 13:00 整理‧撰文 陳清稱

（本文出自《經理人特刊：新手主管的帶人學》）

什麼樣的企業可以創立47年從不開會、沒有報告，一切事務都讓員工自己決定，業績卻年年成長？

被譽為與日本「經營之聖」稻盛和夫齊名、以製造電設資材起家的未來工業創辦人山田昭男，靠著「放手不管」的哲學，創造平均每年獲利16.5億日圓（約合新台幣5億元）的績效，是同業的兩倍。

山田昭男在《主管「不管」，員工才會變聰明》書中強調， 這套「不管」的交辦祕訣，就在於不限制部屬的做事方式與思考，放心將權限與責任交給部屬，但主管要與現場員工保持聯繫、隨時溝通。

過度放任或干涉，會造成「三輸」局面

《這是你的船》作者麥可．艾伯拉蕭夫（Michael Abrashoff）引述蓋洛普（Gallup）調查指出，65%的離職員工其實不是想離開公司，而是想離開上司，原因是自己的意見和想法，常未受主管的尊重，缺乏參與感。

艾伯拉蕭夫以自身經驗說明缺乏交辦技巧的主管，為組織所造成的傷害。當時身為副艦長的他要求士兵在隔天早上8點前完成打掃工作，未料其中一位士兵徹夜打掃，在站崗時竟不慎睡著，危害全體官兵安危。

追根究柢，原因就在於自己交辦工作時，未考慮部屬的工作負荷量。

既然放手交辦如此重要，為何多數主管做不到呢？《交辦的技術》作者小倉廣指出，常見的主管帶人風格可分成兩種：第一種是擔心部屬有一天會超越、壓過自己，因此想方設法阻止部屬成長，造成部屬挫折、組織績效低落。

另一種則是完全放任，造成部屬怠惰、組織績效不彰。不論是過度壓抑或放任，都會造成組織、部屬與主管的傷害，形成三輸局面。

3階段7要訣，做個能交辦的主管

不過，交辦工作究竟該從何處著手？小倉指出，「主管必須慎選交辦工作的對象、時機和方式。」依據主管交辦工作的過程，可分成3階段7要訣：

階段1：交辦前

1.無法交辦的障礙往往是主管自己，因此首先要克服「對部屬沒信心就不敢交辦」的迷思；
2.慎選交辦的工作與人選，依部屬能力成熟度、適合承擔的責任，做出最佳安排。利眾公關董事長嚴曉翠強調，「主管要慎始，在交辦工作前，要將所有因素都考慮清楚。」

階段2：交辦中

3.主管要說清楚交辦工作的目標與內容，讓部屬自願體會工作的辛苦與價值；
4.既然將工作交給部屬，就必須要求部屬務必達成目標；
5.主管要學會忍耐，不隨便出手干預部屬正在進行中的工作。小倉指出，主管出手干預的那一瞬間，部屬就失去了自主性，開始放棄思考與責任。因此，主管忍著不出手，是交辦過程中最重要的一點。

階段3：交辦後

6.交辦工作後，必須定期與部屬面談，溝通工作現況；
7.為了不讓部屬瞎忙，小倉強調，主管應該提供規格化的武器，讓平凡的部屬也能展現非凡的成果。

《上司的條件》作者齋藤隆浩指出，管理者與被管理者的差別在於，管理者能掌握部屬的榮譽心與成就感，交辦工作時，給予適才適所的任務，激發部屬潛力，創造組織最大優勢。能做到這一點，才是成功交辦的主管

《翻滾吧》導演親筆寫下 我們與李智凱的15年

2017-09-01 13:18商業周刊

【文●林育賢】

時間來到台北世大運鞍馬決賽現場。

曾目睹台灣體操選手李智凱在去年里約奧運會落馬的我，心情格外緊張。當他深呼吸一口氣，俐落上馬倒立，華麗的做出「湯瑪士迴旋」時，我的腦海快速倒帶，回到15年前，拍攝《翻滾吧！男孩》時的情景。當他做完全套動作離落地還有5公分時，教練林育信已躍起歡呼；苦練15年，就為了這45秒鐘的發亮！

林育信是我的親哥，2002年我們兄弟都因為人生道路上有些挫折，回到宜蘭老家。他因傷從體操國手退役，回到母校公正國小擔任體操教練，我則因為台灣電影不景氣暫時失業，回老家等待機會。

有天午後，我帶著泡沫紅茶去體操館探班，發現我哥正在訓練7個小毛頭，身材看起來都有些瘦不拉嘰，外加愛哭鬼與流鼻涕，怎麼看都不像是練體操的選手。

 

小時拿不到第1……

別人練1次，他練10次

總說「沒關係，有獎就好」

「我人生最大的遺憾是沒去過奧運會，希望好好訓練這批孩子，明年讓他們參加全國賽，未來有機會帶他們登上奧運舞台。」我哥說。

要是你聽到這段話會有什麼反應？當時我內心的感受是：「怎麼可能？聽你在說笑吧！」但隔天，我立馬去台北借了一台DVCAM攝影機，並且忽悠了我學弟妹跟我一起回宜蘭拍片，沒薪水但包吃包住還包滿滿的夢想。就這樣開始我的「翻滾」之路，看著當年才國小1年級、綽號「菜市場凱」的李智凱一路長大。

李智凱家裡在傳統市場賣菜，他的成長背景跟我家賣水果很像，這是為何林育信跟他的關係「如師如父」。林育信太了解在菜市場長大的孩子，總有些不自信的心理狀態，他也知道李智凱是屬於「苦練型」選手，天分也許沒有別人好，別人練1次就會，他要李智凱含淚練10次，只有這樣，才有機會透過體操改變自己的命運。

我記得當年拍這群孩子時，李智凱總是排名老二，因為有位天才型選手、綽號「臭屁強」的黃克強，總是拿第一。每次頒獎時，李智凱總是說「沒關係，有獎就好！」但我看得出來，他的眼神中有些遺憾。

15歲隻身北上……

別人玩樂，他都在苦練

「抱棉被哭，還怕太大聲」

後來《翻滾吧！男孩》紀錄片在國內有了很大的回響，林育信的母校、林口體育大學啟蒙教授對他遞出橄欖枝，邀請他到林口體大當教練，一開始林育信有些猶豫，因為好不容易把7位男孩拉拔到國中，有些放不下，但是心想，多年後這些男孩們如果夠努力，他在大學會更有機會帶他們去參加奧運。

1年後，他在全國運動會比賽中，卻發現男孩們的動作大落後，連續6年的冠軍隊伍拱手讓人。於是他開始積極跟男孩們的家長溝通，是否有機會提早讓孩子北上林口體大就近照顧、訓練，同時我也透過朋友的協助替這些孩子找到生活補助，但有些家長可能覺得孩子繼續練體操沒前途，或沒有意識到孩子的潛力，紀錄片裡的7名小男孩，最後只有15歲的李智凱一人孤單北上。

林育信在林口體大旁幫李智凱租了一間小套房，每天早上6點訓練完體能早課後，開車送他去山下的高中上課，中午過後再接他回林口體大練體操，除了週日與過年短暫假期外，全年無休，持續了3年這樣的日子。

當同齡正享受青春的奔放時光，李智凱只能孤單一人，守著疼痛與寂寞待在小房間裡。我問他，那段期間從沒想過放棄嗎？他笑著說：「怎麼可能沒想過？但只能回到房間抱著棉被偷哭，還不能哭太大聲，怕嚇到隔壁室友。」

由於轉學籍關係，李智凱兩年後才能代表桃園縣選手參加比賽，高2那年在全國運動會正式復出，李智凱與黃克強多年後再度相遇，但比賽結果大逆轉，李智凱拿下全國體操全能冠軍。他知道，當年孤單一人離家北上咬牙堅持是對的，天才不能永遠當飯吃，唯有不斷苦練才能走得更遠。天分雖輸給黃克強，卻靠1千多個孤單苦練的日子，贏了回來。

兩度國際賽落馬……

一次崩潰，一次受傷

教練開罵：我不知怎麼辦

另方面，林育信當時看到黃克強的狀況，內心十分難受，因為他曾是隊上最強的好手啊！幾年後卻只能靠先前的訓練基底吃老本。

我常覺得老天爺是最好的編劇，現實人生永遠比電影來得戲劇性。2013年的體操國手選拔，李智凱以全國第1名入選，黃克強則以吊車尾的方式擠進國家隊，林育信也正式成為國家隊教練，師徒3人再度相遇於左營國家運動中心。

此時，林育信打電話給正在對岸北京拍片的我說：「喵導，男人可以開始啟動囉（編按：指《翻滾吧！男人》（第3部曲最終章）紀錄片可以開拍了，喵導為林育賢綽號）……。」

我常常在想，到底是我們不認輸、企圖逆轉人生，還是「翻滾」電影改變了我們？

林育信在葡萄牙體操大獎賽面對李智凱首次國際賽鞍馬徹底失敗，幾乎崩潰，跟李智凱說了「都帶你來國際殿堂，你還克服不了自己的心理恐懼，我也不知道該怎麼辦！」的重話。

李智凱好不容易用汗水與淚水，爭取到2016年的里約奧運門票，比賽前1個月卻意外腳踝骨頭撕裂傷，明知不可為，還是堅持拄著枴杖也要上場，最終以落馬收場。

黃克強發揮天才型選手的能耐咬牙直追，終於拿下世大運體操代表選拔賽第1名，但賽前幾個月，卻意外感染EB病毒導致肌肉消失6公斤，被迫取消資格。至於拍完《翻滾吧！阿信》的我，後來電影之路也走得坎坷。

人生路還沒翻完……

男孩們離奧運又近一步

隊友：誰幹掉誰還不知道呢

這兩、三年來，我們各自在人生道路上，不斷的失敗與受挫，但我們不想輕言放棄，因為我們都知道，唯有學習如何面對失敗，才能有成功的一天。

還記得拍攝《翻滾吧！男人》最後一天的場景，回到他們的母校公正國小，我問兩人，多年後又相遇的感覺如何？李智凱回答：「很像回到小時候，大家又可以在同一個戰場上一起努力！」黃克強大笑：「還不錯啊，接下來誰要幹掉誰還不知道呢！」林育信說：「一切都很難說，搞不好下一次登場的是黃克強！如果2020年東京奧運，能夠帶更多男孩一起去翻滾，那就完美落地了。」

「進奧運」這幾個字，15年前在公正國小的體育館內，聽來像是傻子的夢話，隨著小不點男孩們長大，如今卻逼近真實。

沒錯，你我都是李智凱與黃克強，人生就像體操一樣，有低谷與高點，但不管如何，只要你我都還在場上，一切都還沒有翻完啊！

從種子龜毛起 可果美番茄醬50年不墜

【文●管婺媛、王柔雅】 2017-09-01 13:18商業周刊

八月的新疆，豔陽照頂，乾燥田間微風徐徐。一輛輛自動番茄採收車，行駛番茄田間，正把一顆顆渾圓、雞蛋大小的鮮紅番茄填上已裝得半滿的卡車上；來自台灣的監製人員正在等著篩選、洗瀝、將番茄以破碎技術加熱製成番茄糊後運往台灣，製成你我家餐桌上、冰箱裡經常看見的番茄醬。

新疆是全世界第3大番茄產地，此外的主要產地還包括葡萄牙、澳洲、土耳其等十多國，番茄加工業者就是靠著各地不同品種的番茄，調配出獨特的口味。

番茄醬或許只是你餐桌上不起眼的配角，但有一家公司光靠番茄醬，存活50年之久，且始終維持8成以上市占率，幾十年來不墜。

它，就是台灣可果美公司。

在台灣飲食文化中，番茄醬從來不是餐桌上主要醬料，但先後在麥當勞1980年代引入台灣、南部大興帶動「啤酒加番茄汁」的風潮後，可果美把番茄醬、汁端上消費者的餐桌，年營業額從起初僅新台幣1億多元，一路攀升到12億元的頂峰。

要站穩8成市占率，並非易事。當年可果美以外銷為主時，剛好碰到新台幣兌美元升值，一路從1美元兌新台幣40元飆到26元，差點讓台灣可果美公司活不下去，營業額從千萬美金直接砍半。

 

它改變台人飲食習慣

在西門町西餐廳打響名號

可果美前董事長、現任可美特董事長林展川回憶，當時自己擔任可果美副總經理，日本母公司派了一位生產部長來台，要他在5年內，讓公司轉拚台灣內銷市場。「當時我死拚、衝業績，終於在1987年，內銷營業額首度超過外銷金額。」

其實，台灣當年沒使用番茄醬的飲食習慣，拜麥當勞所賜，5年間，可果美的番茄醬營收成長3倍之多。

而當時在西門町群聚的西餐廳，也是可果美打下餐飲市場高市占率的初始戰場。從事餐飲醬料的經銷商、明光食品負責人陳琳龍說，當時西門町西餐廳大多使用梅林番茄醬，但可果美番茄醬推出後，慢慢在西餐廳打響名號，成為客戶指定品牌，「這幾十年來，從來沒有店家跟我抱怨品質不好、說要換。」

在速食店引領風潮後，南部也興起了一股番茄汁混合啤酒的喝法，熱潮一路由南往北燒，讓可果美生產的鐵罐式番茄汁業績，短短幾年內成長5倍，1年賣出兩百多萬箱，在2002年達到高峰，帶動公司整體營收成長到12億元。

開拓市場或許靠外在環境的契機，但要奠定品牌忠誠度，靠的是穩定的品質。而可果美掌握了百年的know-how，是維持競爭力的主因。

「番茄田是可果美的第1個工廠，」台灣可果美公司董事長有村俊文說，日本可果美成立已經118年，在番茄種子研究、品種開發上，投注極大心力，這是可果美得以維持品質，成為領導品牌的重要原因。日本可果美公司是全球第3大番茄醬與番茄加工食品公司，去年業績高達兩千億日圓，除了番茄醬外，蔬果汁在日本市占率也高達五成四。

可果美總經理余鴻仁說，目前可果美總合研究所針對番茄品種研究多年，建置有7,500種番茄種子資料庫，契作的番茄田都種植專屬可果美開發出高抗病菌、高茄紅素、酸甜適宜的獨家番茄品種，公司會根據不同產地調配口味。如葡萄牙甜番茄甜度高，就用來專門製作近幾年出產的「O Tomate」百分百番茄汁。

不只有獨家種子，可果美也派員到各地全程監控番茄栽種過程，包括各農地因地制宜的栽種時間、施肥過程到開花結果、收成，都有一定的SOP（標準作業流程），以確保原料品質。

「這是累積百年的經驗，別人很難模仿，」余鴻仁說，其他競爭者即便「有意也無力」競爭；再加上可果美在7個國家都有契作農地，不論品質、數量都能維持一定規模，自然能維持市場優勢。

採訪團隊踏進可果美位於台南的品保實驗室時，幾位品保人員正拿著番茄原料測試黏度、茄紅素等是否高於法規標準。這意味著已經是第1品牌，仍以高標準自我要求，以持續維持領先的地位。

不過，靠番茄醬打響名號的可果美，經營並非一帆風順。

加糖番茄汁在十多年前掀起風潮，對堅持只生產百分百不加糖番茄汁的可果美造成重創，更導致可果美台日團隊發生經營權之爭，最慘時，一度讓可果美年業績砍半，直到現在，都還在力挽狂瀾、努力復原的階段。

「其實新鮮番茄本身有濃厚的青草味，可果美堅持只出產百分百番茄汁，除了加鹽系列微幅加鹽千分之二外，其餘什麼都不加。」林展川說。

它因堅持失去寶座

番茄汁，銷量曾剩1/10

第一品牌有一定的堅持，但也容易產生「我說了算」的自我認定，忽略了身邊的對手正在崛起，而失去寶座。

這種「原汁原味」的堅持，有時更追不上消費者口味變動的速度。當加糖的愛之味鮮採番茄汁在2002年推出時，就快速搶占了7成市場，讓可果美百分百番茄汁銷售額從高峰期的1年兩百萬箱，掉到只剩1/10。

相較日本可果美公司在番茄、蔬果汁產品始終維持亮眼成績，台灣公司卻在番茄汁上慘敗，引來母公司對台灣經營團隊的質疑，認為台灣經營者做法太過保守、不夠積極。

2003年，日方拿下超過5成股權，主導公司經營方向，前董座林展川也退出經營團隊，帶走原班人馬，另組公司可美特與其對打。

可美特成立之初，主打番茄醬、番茄糊等商品，低價搶市，直衝可果美而來，讓日方團隊怒火中燒，將之視為死敵，即便08、09年原物料大漲時，日方也堅持不調整商品價格，就怕對手乘虛而入。

另一方面，日方為了搶回失落的飲料市場，直接將日本蔬果汁配方移植台灣，但因口味與台灣有落差，推展幾個系列，幾乎不到1年就慘澹收場。

這場台日經營權之爭，最後讓雙方兩敗俱傷。可果美落得年營收直接砍半的下場，可美特也只能削價競爭。

「這是文化的不同，日本賣得好的，台灣人未必可以接受，」可果美副董事長林清子說，例如台灣手搖茶太普遍，消費者習慣這種隨買、隨喝的模式，外加價格便宜，對可果美造成極大威脅。另外，台日在溝通上發生摩擦，也讓公司經營出現危機。

業績紅字會說話，2009年，日本母公司轉換高層人事後，態度也趨軟，考量在地文化對經營的重要性，找回本土幹部主導產品開發與行銷。談起這段歷程，在去年調任到台灣公司的有村俊文說，持續紛爭，對兩間公司都沒好處，「現在主要競爭對手是來自國外的品牌，他們才是我們真正的競爭對手！」

它轉念找回飲料市場

聯手光泉，年營收翻倍

放下恩怨情仇，可果美這幾年在飲料市場上從頭來過。

去年開始，可果美與光泉公司合作，推出百分百蔬果汁，借重光泉通路與冷藏包裝技術，推展新品。可果美飲料營收在去年翻倍成長，而今年目前與去年同期相較，業績也成長六成六。

光泉行銷研發部協理葉清賜分析，這幾年果汁市場中，蔬果汁成長最快，年年以兩位數的速度在上升，可見市場接受度已逐漸開展，預估未來有更好的成長空間。

但錯失搶進飲料市場的時機，可果美如今想在飲料市場再占有一席之地，或許還需要一段時間。

「全球平均每人1年可吃掉20公斤的番茄，希臘人平均是80公斤，日本10公斤，台灣只有9公斤，要達到希臘標準或許有點難，但可果美會努力推展更多元的番茄產品，努力追上世界平均！」有村俊文說，相較十幾年前，台灣人更重視健康觀念，業績還會有成長空間。

可果美的台日團隊，在過去十多年來，因股權紛爭分分合合，但在外人看來，似乎只是「茶壺內的風暴」，就連林展川都笑稱，兩家公司製成配方不同，但大概只有他吃得出口味差異，「一般人是吃不出來的！」

雙方從敵對競爭，走向如今在採購、代工上合作，外表看似分家，但是實際上，兩方卻又共同築起一道番茄堡壘，讓其他的競爭者望之卻步、難以搶攻。這一種新形態的合作方式，雙方當初都沒想到過，卻又成為可果美持續維持第一品牌更有利的保障。

老機廠 新風貌

【文／陳承璋】 2017-09-01 09:15遠見

夏季正中午，空氣熱得發燙。緊靠台北市民大道與京華城的台北機廠外圍牆，好似被烤熟，整面牆斑駁焦黑。

圍牆沿著台北市民大道一側，彷彿無止無盡蔓延下去，牆頂上尖刺圍籬，冷冷散發「生人勿近」的警告，自然的，路過的民眾也很難得知圍牆裡到底是什麼。

但自從今年7月19日起，圍牆的大門打開了，開放民眾預約參觀。

每次導覽都由老員工領隊，先從側門邊的小禮堂出發，依序是總辦公室、組立工場、鍛冶工場、原動室、鈑金工場、車件工場，最後是員工澡堂，逛完一圈約兩個半小時。

預約導覽 鐵道迷爭睹百年傳奇

開放至今已吸引很多鐵道迷爭相搶每週三與週六的限量名額，想目睹這幽閉已久的火車工廠百年歲月的面貌。倘現在預約，得要等到三個月後才能參觀。

台北機廠是全台火車的醫院，同時也是台灣火車工業的原鄉。坐落在信義區精華地段，占地17公頃大，一直以來是鐵路局所有，負責火車改裝與維修。

台北機廠最早可追溯至1885年清朝光緒年，當時稱作台北機器局，是劉銘傳開拓台灣現代化的重要基地。1895年日本人來台後，即改為日本砲兵工廠，1900年又轉移鐵道部，負責鐵路車輛維修，很快地，由於業務量繁雜，場地不敷使用，1935年遷建現址。

二次大戰結束後，由國民政府接收，持續火車修復工作，直至2012年遷址至富岡車輛基地，台北機廠才功成身退。

座落於黃金地段的偌大土地，該怎麼使用，一度引起各界熱議。最後決定現址保留為鐵道博物館。明年開始，這裡將進行六階段的修復計畫，十年後將轉骨為亞洲最大鐵道博物館。

台北機廠經過多年歷史沉積，不少廠房設備十足珍貴。

 

殖民文化、技術精髓完整保存

鐵道文資工作者鄭銘彰時常接待國外對鐵道文化感興趣的外賓，了解台灣鐵道的發展軌跡。三年前，他曾帶東京大學博物館館長西野嘉章到機廠參觀，由於當時機廠還未確定未來是否要成為博物館，這位日本人就直說，如果機廠要拆掉，務必找他來台，「他想撿些我們不要的東西回到東京策展，」可見機廠文資潛力，日本人早已看到。

即便鐵道博物館仍處於籌備階段，台北機廠現址還是有許多可看的傳統鐵道文化。

比如說，從市民大道側門進入，左側即是從日治時期留下的員工澡堂，展現了日本傳統的澡堂文化。

走進員工澡堂，寬敞的澡堂有兩個浴池，澡堂兩側是圓弧大窗。當初日本人建造此澡堂，是為了體恤員工修車時常弄得滿身汗且全身髒汙，出工廠前讓員工洗的乾乾淨淨才出去，避免被別人看不起。此澡堂別具特色，老早被列為市定古蹟。

鍛冶工場內則有三組蒸氣錘，1889年產自英國，直到2012年關廠前還在使用。但由於燒煤才能動，所以廠內炎熱，工人都只穿內褲，才能忍受高溫。鄭銘彰說，這三組蒸氣錘至今還能運作，可見台鐵的維修能力多厲害，來看過的英國人都嘆為觀止。而廠內留存下來的電聯車EMU100，由於外型圓潤，與常見火車方方正正的樣子不同，又有「英國貴婦號」之稱，外面已看不到。

本期〈好享生活〉將帶你一探台北機廠的時光底蘊，也找來老員工與鐵道迷透過他們的故事，感受鐵道魅力。

職場上的「心直口快」最可怕！想有所成就，小心這個人際關係陷阱

2017-02-20 15:00 作家、新媒體培訓師 楊奇函

聊天群組裡，一位工程師對大家發問：「太正直的人在這個社會是不是不受歡迎？」然後大概描述了他的「正直」。大概就是平時看到同事做得不好的地方會直接當面指出；別人有一些想隱瞞的東西他也都「勇於公開」，客戶有什麼想法在他看來是「腦殘」的，他也當面駁斥⋯⋯久而久之，他和團隊中成員、上司、客戶的關係不斷惡化，最終被迫從那個公司辭職。

他總結自己失敗的原因就是「自己太正直」及「社會太虛偽」。底下一批人回覆：「社會就這樣，正直的人沒有活路。」「活出自己就好！」之類的力挺正直派。然後群組裡你一言我一語：「對啊！我說話就是很直啊！」「我不喜歡拐彎抹角，就喜歡坦誠相見。」「最鄙視那些有話不直接說的人了！」「不要為別人活，就為自己活，真誠一些對得起自己。」等。

突然一位老師級別的「掃地僧」出現了，說：「你們這幫腦殘。」

群組裡面一陣平靜後，就鬧開了：「憑什麼罵人呢？」「你怎麼可以這樣說話呢？」之類的一陣反攻聲浪。

然後這位老師淡定的說：「我覺得你們是腦殘，我直接就把話說出來了，算不算真誠？」

大家無語。

「我覺得你們是腦殘，你們真的是腦殘嗎？那我的這個判斷負責任嗎？」

大家無語。

「我說完這句話之後，你們會覺得我是沒有教養的人，還是一個真誠的人？」

大家無語。

「我說完這句話之後，對我們的對話有什麼正面意義嗎？」

大家無語並且深思。

世界不是不容正直，而是不容傻子

經常有人帶著巨大的優越感和無辜臉說：「我做人很直接。」「我想什麼說什麼。」他們秉承著強大的道德自信和倫理自負，昂首挺胸走在人生大道上。但是鐵和血的事實證明，他們在社會中姥姥不親、舅舅不愛、四處碰壁、人見人煩，聚會是氣氛狙擊手，工作是團隊纖維瘤，聊天是話題終結者，戀愛是情場鬼見愁。

為什麼？難道「人品好」不應該獲得尊重和重用？「好人」不該有好報？這個世界怎麼了？難道這終究是一個黑暗、虛偽的世界？答案很簡單：這個世界不是不能容忍真誠、正直的人，只是容不下沒教養的傻子。

真誠很重要，EQ 更可貴

什麼是「人品」？人品是指個體依據一定的社會道德準則和規範行動時，對社會、對他人、對周圍事物表現出穩定的心理特徵或傾向。如果你心裡想什麼說什麼，卻不考慮別人感受和社會影響，即使你說的是真的，哪怕對社會有正面意義，說出來的結果就是讓別人不爽，讓問題懸而未決甚至惡化，你就是做人有瑕疵。

真誠、正直、坦蕩都有一個核心，就是「真」，說真話、辦真事、求真知。「真」強調的是對待事物的態度，但是這種態度的表現方式和踐行方法，有時候要根據相應的社會規則和人性弱點來因地制宜。這種因地制宜本身是一種能力 — 在保證「真」妥善踐行的前提下，讓自己生活更好、讓別人心情舒暢、讓社會和諧歡快的技巧。我們一般將這一系列的技巧總和稱為「EQ」。

「做人求真」只是人品好的一個底線，而求真過程中和別人互動，能否讓別人也開心的接受，能否讓周邊歡快的共贏，乃至於讓社會和諧進步，則需要技巧，需要本事。

人是社會人，事是團隊事。把人際關係弄和諧，把事辦成了才是關鍵，當然，如果你天賦異稟、出身雄厚，就不需要與人溝通和協商。若你還是需要靠別人的合作、社會的助力來索取和奉獻、創造和施展，那就必須要接受社會的基本規則，學會做人的基本能力，具備文明的基本特徵。

別用「心直口快」掩飾自己的無能

很多人瞧不起「耍心機」的人，將一切為人處世的技巧都當作爾虞我詐、鉤心鬥角。追求說話「直率」，直接對著別人的弱點公開指指點點，對可以友善處理的問題粗暴對待，對此種種行徑美其名曰「真誠」。但這種真誠，已從「人性美德的光輝旗幟」淪為「EQ 低、能力差的遮羞布」。

「不顧他人和周邊而心直口快」，本質上就是不能夠妥善處理個體和社會的關係，在複雜的人性和人情面前不成熟。EQ 低的人，很容易將個性中基本又微弱的真誠無限放大，將他們鏽跡斑斑的靈魂展現給其他人看。當別人對他們呈現出排斥姿態的時候，他們就會墮入苦悶和憤慨。

其次，「不顧他人和周邊而心直口快」終究是一種對他人和社會的不負責任。只顧自己表達意見，忽略其他人的想法和感受；為了堅持自己的意見，不惜以讓別人傷心難過、使團隊處理問題低效率做為代價。雖然得知自己掌握真理，但是知道自己會造成負面影響，竟不花精力構建更具有策略性和技巧性的解決方案，只是放縱自己的任性去簡單粗暴的處理問題，對於個人，這是精神懶惰，對於社會，這叫不負責任。

盡量不傷害別人感情，那是做人的基本修養。透過溝通技巧將目的達成，那是辦事的基本能力。

要在社會生存，請學好待人處世

讓自己爽，卻讓別人和社會不爽，你就是危險品；讓自己不爽，而讓別人和社會爽，你就是犧牲品；讓自己不爽，也讓別人和社會不爽，你就是瑕疵品；讓自己爽，並讓別人和社會也爽，你就是正一品。曾國藩說：「百般拂逆之時，唯有逆來順受之法。」想解決一個問題，要實現自己理想，你能不能讓別人爽，讓自己爽，最終讓社會爽，立的是德行，憑的是本事。

不管你多「實在」，多「純真」，如果不具備基本的社交能力和做人技巧，你就是能力不足，並且沒有資格抱怨社會。如果很多團隊都排斥你，請不要抱怨社會複雜、嫉賢妒能，也別說自己懷才不遇、生不逢時。因為社會終究是協調組織，人類終究是群體動物，一隻只知道一意孤行的獨狼，註定被群體排斥。在任何時代、任何環境都是一樣，孫悟空也有個緊箍咒，人猿泰山還有猩猩家族。

李贄曾評價海瑞，以張居正作對照：「先生如萬年青草，可以傲霜雪，但不能充棟樑。」不管做人還是做事，始終要有一些底線和原則，也要有一些技巧和方法。比起你和人溝通的內容，人家有時候更在乎你的態度；比起匍匐在人性底線、質疑社會正義的道德機會主義份子，社會更需要具有理想主義情懷的實用主義建設者。

《麻醉風暴2》製作團隊 霸氣外露！全力衝撞台劇產業

【作者:馬岳琳】 2017-08-30 15:36天下雜誌

麻醉風暴2》未播先轟動，更靠著海內外版權就已先回收成本。13集、製作成本6000萬的《麻醉風暴2》，遠赴約旦拍攝、力求細節精準逼真，霸氣外露的不只是「向外走」的企圖心，更是要為台灣戲劇產業衝撞出更大的格局——打破過去習慣只用一種方式去思考、籌備一部戲，而是針對不同劇種、類型，去形成不同的運作方式。

「怎麼樣，做不做？」飾演資深麻醉醫生的黃健瑋在戲裡催促著扮演年輕外科醫生的李國毅，《麻醉風暴2》首集的最後一場戲，拍的就是台北捷運遇上爆炸案時的傷患救護場面。

沒有足夠的醫療設備，也沒有相關醫護人力，但需要馬上進行截肢的傷患命在旦夕。這個手術，做不做？

作為2015年口碑爆棚的公視電視劇《麻醉風暴》第二季、即將在9月9日上檔的《麻醉風暴2》，可謂今年最受眾人期待的一部戲。5分鐘長版預告一上線，短短2天就突破40萬觀看人次，緊湊的剪輯節奏、醫療制度與現場的衝突，再加上遠赴約旦出外景和捷運爆炸等大手筆場面，立刻把觀眾的心懸吊在半空中。

除了眾人的期待度，13集、成本6000萬的《麻醉風暴2》，還沒播映，靠著賣出的海內、外版權，製作成本就已經回收。公視首播之外，民視、八大和國內OTT平台KKTV、Line TV、FriDay影音、台灣愛奇藝等都將跟播，中國知名OTT騰訊視頻也已買下獨播權，而包括全球影音串流服務龍頭Netflix（網飛）及韓、日、東南亞播出平台亦在洽談中。

像是繼今年4月《通靈少女》登上HBO Asia頻道後的另一道曙光，《麻醉風暴2》展現的是台灣戲劇更強烈的企圖心與格局。

 

平台弱化、內容強勢的時代

「往外走」是當初劇組決定拍攝《麻2》時所設定的目標，也是台劇在多年來被美劇、韓劇、陸劇壓著打之下的逆境突圍。

「因為科技、因為競爭者眾，現在是一個平台弱化、內容強勢的時代，」出品《紅衣小女孩》、《麻醉風暴》的製作公司瀚草影視文化總經理湯昇榮指出，影視產製過程的環節已經跟過去不同，平台很多，大家都想搶最優質、最熱門的內容，業界應該重新思考，「你完成的作品有太多平台可以走，要去哪裡都可以，只要你有本事。」

就如《麻2》製作人曾瀚賢所言，「隨著網路興起，內容被釋放了，觀眾可以接受更多元的呈現，而好內容的價值也會被放大，」各地區、各平台首播、獨播、跟播等各種賣劇組合，讓籌資、製作、行銷都出現了新的可能性。

為了讓《麻2》籌措更多製作經費，公視打破過去單方出資或單純購片的慣例，首度與大慕影藝、KKTV、大清華傳媒、台北影業、華研國際音樂、大演製作等，採共同合製方式，共享版權。

劇情講的是健保制度、藥價、醫療人球、急診室塞車等貼近台灣社會脈動的議題，為了讓《麻2》有往外走的本事，劇組設定，平均每2集就要有一個大的意外事故或犯罪場景；平均每1集就要有一場堪比真實的手術戲。

最會賣車父子檔 2人扛起270億業績

【文●黃靖萱】 2017-08-25 11:06商業周刊

今年4月，豪華車代表賓士（Mercedes-Benz）汽車，在台灣的銷售量擠進前4名，打趴許多平價的國產車品牌，台灣賓士在結束和經銷商的例行會議後，就在民生東路的總部開了香檳，舉辦慶功宴，當台灣賓士總裁邁爾肯（Eckart Mayer）舉著杯，一回身，卻找不到經銷商台明賓士董事長陳宗仁的蹤影。

「這香檳我喝不下，這是我們用血汗拱出來的業績啊！」總是經銷商裡最敢直言的陳宗仁，想到這一部分是他們犧牲毛利，讓利給消費者換來的成績，就忍不住滿肚的苦水，連慶祝都沒心情。

一離開總公司，陳宗仁就立即驅車趕回三重的台明賓士據點。

「大多經銷商的董事長都是有錢就去爭取經銷權，不管實際營運，台明的董事長是早上8點上班，晚上7點下班，他是擁有者，身兼總經理，還自己面對客戶，搞不好是實際的銷售經理，」一位賓士經銷商成員笑著譬喻。

去年，台灣車市依舊由豐田（Toyota）、凌志（Lexus）占據第1名寶座，銷售量達11年來的新高。而賓士則擠下福特（Ford），站上台灣第5大汽車品牌的位置，也是銷售最好的豪華車品牌。背後的功臣，其實就是直接面對每個消費者的汽車經銷商。

陳宗仁的台明賓士，是台灣賓士體系最賺錢的經銷商，他同時是賓士另一家位於新北市中和的經銷商「賓航」董事。翻開豐田台灣在台灣八家經銷商的資料，陳宗仁的父親更是其中掌握了桃竹苗市場的「桃苗汽車」創辦人。

 

老爸陳杭》身段軟、懂讓利

跨區搶客能耐，連在地業者都畏懼

光是父子倆實際經營的桃苗加上台明，1年賣出超過2萬6千輛車，超過福特等品牌1年在台灣的銷售量。兩家年營收逾270億元，也遠勝台灣86%的上市公司。

即使是國際集團太古，也是在放棄奧迪經銷權後，才去爭取賓士的經銷商。但陳杭與陳宗仁父子，卻可以橫跨台灣兩大銷售第一的品牌，甚至是凌志和賓士兩個直接競爭的豪華車品牌，在台灣少見。

他們如何成為最會賣豪華車的父子檔？這故事的開端，得從陳杭說起。

高齡已88歲的陳杭，與和泰汽車總裁蘇燕輝一樣，在台灣開放小轎車進口前，就和夥伴陳三郎、張瑞仁一起做汽車零組件進口生意，當時也結識了馬來西亞商中華賓士的劉家。後來他們雖結束零組件生意，但陳杭鼓勵員工出去創業，只要員工有資金需求，他也願意協助。

當時有員工出去投資了汽車零組件公司，也有員工想爭取成為賓士汽車的經銷商，而分別成立了台明賓士及賓航賓士，陳杭因此從1家公司，突然變成多家公司背後的主要投資者。但當時的他並未實際參與台明和賓航的營運。

1988年，和泰取得豐田汽車總代理權，急著拓展經銷點的蘇燕輝，詢問陳杭有沒有興趣來爭取，並且還建議他選桃竹苗，既不會離台北太遠，還能大幅降低設廠的成本。當時和陳杭競爭桃竹苗地區經銷權的，還有以國民黨大老吳伯雄為首的團隊。

擁有汽車領域的資歷，拿下經銷權的陳杭，找了當年一起打拚零組件生意的另兩人成立桃苗汽車，從此跨入兩大汽車品牌經銷。

和台明不同，對於桃苗，陳杭是親力親為，「他上班跟7-Eleven一樣的，大小事都參與，」陳宗仁說。一位台灣的豐田經銷商據點主管分析，近幾年若不論凌志，光是在豐田的八大經銷商裡，一直都是桃苗和擁有中彰投市場的中部汽車的銷售成績最好，各自掌握了約20%的銷量。

他舉例，和泰汽車雖然劃分八大區域給八家經銷商，但是大家私底下其實還是各憑本事跨區搶客戶。例如，桃苗因為豐田的車廠國瑞汽車位於中壢，而中鋼則是國瑞的供應商，桃苗因此認識許多中鋼人，以讓利策略搶到不少中鋼人的生意。桃苗跨區搶客戶的能耐，也驚動地頭蛇，「有時候高都（豐田高屏經銷商）的人就在中鋼門口按碼錶，算今天桃苗交了幾輛下來。」

去年，年事已高的陳杭身體狀況大不如前，已卸下桃苗汽車董事長一職，由專業經理人接任，而總經理，則由共同創辦人張瑞仁兒子張喬柏擔任。

兒子陳宗仁》敢爭、夠嗆

幫經銷商爭權益，連同業也服他

因為時空背景，陳杭跨足兩大汽車品牌，但他不過問台明業務，而兒子陳宗仁也從工作第一天開始，就在賓士體系工作，從未到桃苗任職，現在只以3個創辦人家族背後共同的投資公司董事長身分進入董事會，父子分工，嚴守品牌廠的底線。

陳杭是汽車界的老前輩，這領域受他提攜的人很多，「他是很好的長輩，只要有能力，他都會幫忙，」受陳杭提攜的賓航總經理林建吉說。

台灣自製潛艦 當以澳洲經歷為鑑 2017-05-04 16:06多維TW

文/陳宗逸

以蔡英文總統在高雄左營海軍基地水星碼頭親眼見證台灣海軍、中科院與台船三方簽署潛艦自製備忘錄為標誌，相隔16年，台灣的自製潛艦計劃於此時又再度上路啟程。蔡英文發表一篇代表「愛拚才會贏」的演說，身旁中科院副院長杲中興則信誓旦旦開出「8年後自製潛艦下水、10年後成軍服役」的支票。

按照國防部公告「潛艦國造第一階段合約設計」，在2015年底進行公開招標選商，由台船公司得標負責設計與建造，號稱在2024年完成第一艘自製潛艦。估計2016年到2019年完成潛艦外型設計，用5年時間建造，2024年首艘原型潛艦下水，於2025年正式成軍。

自製潛艦 前途未卜

此自製潛艦計劃，預計由中山科學研究院負責規劃、研製與整合大約10類到12類的「戰鬥系統」裝備。無能力自製的「光學潛望鏡」、「通信系統」和「聲納系統」等「紅區設備」（國際管制的戰略性裝備），則可透過技術引進或合作方式來解決。自製潛艦的大小約1,200噸到3,000噸間，屬中等級噸位潛艦。推估總預算為43億美元，將先建造4 艘潛艦，平均每艘造價為7.6 億美元。

此項計劃是蔡政府根據台灣前海軍司令陳永康的「IDS」（Indigenous Defense Submarine）計劃改寫而來，看似穩紮穩打合乎邏輯，事實上看好的人不多。中科院原擬合作整合「作戰系統」的美商洛克希德馬丁（Lockheed Martin）公司台北辦公室，因潛艦案「過度理想化、看不到實際執行可行性」，已經在2017年初撤掉辦公室。美方也不解台灣為何在今天還堅持要「自己從零開始設計建造」，而不走其他國家「授權生產」、「應急租借」等常見管道。

而台軍方堅持要「自己畫圖設計建造」，原本寄濃厚希望要和荷蘭談判購回海軍劍龍級潛艦（荷蘭RSV船廠的旗魚級潛艦的改良型）的原始施工設計圖，希望能夠「依樣畫葫蘆」重製，此計劃因為荷蘭政府拒售此圖著作使用權而吹。

台灣挑選此風險最大之路會在短期內失敗，也是外界不看好台灣自製潛艦的重要原因。台灣軍方訪問英國時，英國不但拒絕出售任何潛艦設計圖，甚至反過來歡迎台軍方來英國「學習怎麼設計潛艦」，英國樂意為台灣軍方上課。

 

從零起步 狼狽收場

環顧全球，近年唯一跟台灣一樣、從零開始自己打造潛艦的國家，僅澳洲一國。而翻開澳洲30年淒慘的潛艦自製史，足堪台灣好好借鏡。回顧歷史，澳洲在冷戰末期，計劃將近岸海軍轉型為遠洋海軍，增加其在南中國海等地的戰略影響力。從1986年起，澳洲政府遂展開野心勃勃的潛艦自製計劃。

由於澳洲沒有任何潛艦自製經驗，故要求各國投標、共同合作開發設計，在淘汰了美、英、德、法、義等國的著名廠商後，澳洲最終的選擇是和瑞典Kockums 船廠合作，以瑞典西哥特蘭級（Vastergotland Class）為設計的基礎，放大二倍，成為適合遠洋作業的3,000噸級傳統動力潛艦，並將其命名為柯林斯級(Collins Class)。

由於是紙上設計、全新為澳洲打造的「特規」潛艦，為了讓原型艦下水，費用總金額原本估算為38.92億澳元（以CPI與匯率換算，約合2016年的100.3億澳元，約70億美元）。雖耗資頗鉅，是澳洲有史以來最大的單一國防建案，但瑞典承諾經由此案，將提供澳洲先進的管理和生產技術，讓澳方最終能將潛艦自製率提升到70%。

但1993年，第一艘柯林斯潛艦下水後，立刻發現設計上有嚴重問題，包括艦上15個燃料箱有嚴重設計缺失，它們無法進行空燃料箱海水配重作業。而潛艦的大軸軸封設計不良，導致滲漏問題，進而引發螺旋槳推進振動上的損耗。螺旋槳推進器製造品質不良，由手工製作螺旋槳葉之故，鉚釘接合誤差問題不斷發生，螺旋槳材質也過度脆弱。但瑞典廠商不承認是己方問題，且要求澳洲政府，如果要改良螺旋槳，不論更換或改型都侵犯瑞典智慧財產權，必須重訂合約且付出高額違約金。

由於問題嚴重，澳洲政府遂將原本瑞、澳二國合資的國營潛艦公司全部股份買下，成為澳洲獨資公司，拖到2000年才解決與瑞典之間的商業衝突。

除了前述推進系統、油箱系統設計的缺失外，還包括供電系統設計不良、潛艦噪音大等；瑞典焊接品質有問題，導致艦體有崩潰裂解的危險。因為瑞典擅長小型潛艦設計，故使用了「部分深融焊接」（partial penetration welds）技術。但這種焊接技術並不適用於遠洋深海作戰潛艦。

由於缺乏經驗，澳洲當初與瑞商訂定合約時，並未注意到此一細節，造成全部6艘潛艦幾乎要「重新打造」，改採以「全深融焊接」（full penetration welds）技術焊接。故首艘柯林斯級下水之後，還未成軍就重新補強焊接，直到6艘都服役之後的2010年4月，澳軍在進行大修時，依舊發現部分艦身存有焊接瑕疵，有發生潰裂之虞。

後續嚴重問題，包括噪音、配電線路、還有澳洲自信滿滿的分散式作戰系統整合等問題，都成為柯林斯潛艦下水後的燙手山芋。由於1986年與瑞典簽約的是澳洲工黨政府，柯林斯案遂成壓垮工黨執政的最後一根稻草。

從1993年第一艘柯林斯潛艦服役發現一連串問題開始，澳洲與西方社會大幅報導柯林斯潛艦案，發現計劃有許多弊端，導致澳洲工黨政府在1996 年的選舉大敗，結束其長達13年的執政。

經過不斷修改、重新設計、重組公司等作為，接替工黨的右翼聯盟霍華德（John Winston Howard）政府改與美國密切合作，「重新設計」柯林斯潛艦，從裏到外翻新設計。到2006年澳美雙方的合作大致完成，澳洲為了柯林斯的重新設計，包括重新設計改進外型缺點的美國主導之Fast Track工程，以及解決瑞典、法國等參與國的合約糾紛問題，已超支52億澳元，花在僅6艘的潛艦身上，加上2006年後至少5階段改裝工程，一路累積到89億美元，平均每艘潛艦花費15億美元天價。

從2006年終於順利成軍，不到10年，澳洲已提出汰換柯林斯潛艦的SEA1000 計劃，2014年由日本與法國競爭此案，後由法國得標。但法國在得標後，立刻發生洩漏澳洲新潛艦關鍵技術予外國的弊案，引起軒然大波。澳洲潛艦之路，看似會繼續崎嶇下去。

澳洲經驗 並不樂觀

澳洲一艘柯林斯潛艦，花費了15億美元買來教訓。而澳洲是北約成員國，軍備採購的管道暢通，集合了美、法、德、瑞、英等國技術，但柯林斯潛艦還是成為澳洲的世紀軍火弊案，付出了沉重代價。

根據台灣國防部如意算盤，建造一艘潛艦僅需7.6億美元，先不考慮台灣目前沒有任何來自各潛艦先進國的技術資源和諮詢，和澳洲相比猶如雲泥的環境，台灣自製潛艦可以容許如此樂觀嗎？

日本所建造全球最龐大、最先進的傳統動力蒼龍級潛艦，平均造價為558億日圓，遠較台灣自製潛艦的單艘造價便宜近一半。雖日本有潛艦製造技術優勢，「繳學費」方面不必付出高額代價，但蒼龍級潛艦仍是全球最貴的傳統動力潛艦。台灣自製潛艦並不具備日本蒼龍級潛艦技術優勢，造價卻高達近兩倍。

金正恩欽點 台灣淡水龍蝦王勇闖北韓 2017-08-18 09:59商業周刊

【文●林淑慧】

從池中拉起籠網，有著藍色硬殼的龍蝦張牙舞爪，令人望之生畏。他卻無視於張揚著的大螯，徒手一把抓起。這雙大手，曾經混跡江湖，也曾握起麥克風，在夜總會裡風靡全場，現在則為客人剝蝦、輕撫女兒臉龐，眼神中透有溫柔。

他是陳嘉夫，是澳洲淡水龍蝦全台最大面積的養殖業者，也是兩岸三地首度挺進北韓，被金正恩「欽點」傳授龍蝦養殖技術的第一人。

口吃自閉，國中讀8年

改闖江湖，曾縱橫歌廳秀場

在大成集團副總裁韓家寅口中，有著「精彩人生」的他，從飯店業、建築業起家，6年前人生再度大轉彎，從門外漢跨入養殖業；在好友、知名歌手陳昇眼中，其「前半生的豐富經歷，造就了他事業的養分。」

面對鏡頭侃侃而談，偶爾還會口吃，其實從小內向孤僻的他，飽受過動及溝通挫折的無力。

「我是自閉兒，國中念8年、換了7個學校，從小被歧視。」陳嘉夫回憶，幼時在家在校，都是個獨來獨往的邊緣人。被當成「異類」的他，一有人際衝突就大打出手，是父母、老師眼中的「歹囝仔」。

在正規教育體制裡受挫、浪跡天涯的他，一度涉足江湖，輾轉進入演藝圈後，先是擔任藝人保鑣，受到寒舍餐旅集團前董事長蔡辰威的賞識，將全台最大歌廳東王夜總會、拍檔經紀公司交給他主掌。當時，公司旗下藝人包括余天、洪榮宏等天王。

浪蕩人生，終有疲憊。「當時1個月可賺60萬元，但我就是個對客人迎笑的人，過著伴君如伴虎的生活。」他坦言。30年前，他毅然決然拋下所有，南下恆春，人生重新開始。

「我一直是個大轉彎的人，永遠有新鮮的事等著我，沒什麼放不下的。」陳嘉夫說。6年前，經朋友引介龍蝦養殖，在看好中國人嗜食小龍蝦的市場前景下，決定與股東在屏東九棚，打造15公頃龍蝦基地。

 

好敢！門外漢誓當龍蝦王

燒5千萬，拚出6成育成率

門外漢的他跨足養殖業，不料，卻跌了個大跤。「一開始不懂得龍蝦習性，5年燒光5千萬元，」陳嘉夫說，「澳龍具有攻擊性，育成率的高低是獲利關鍵。」晨林養殖場負責人林鴻偉分析。

為了給股東交代，陳嘉夫並不放棄，找來香港海洋公園水母館前館長田曉，一同研究龍蝦養殖技術。

原本他像其他同業一樣，在養殖池中放養龍蝦，但3年來育成率始終只有1成，讓他很挫敗。但他觀察到龍蝦的兇猛天性，會攻擊、殘食換殼時的同類，想起潛水時，看到海裡礁石可供魚蝦躲藏，從此得到靈感。他上岸後，用不同尺寸的水管堆疊在一起，做成龍蝦們的「避難所」，成功將育成率提高至6成，養殖事業才穩定下來。

前年5月，一則新聞吸引了他的目光。

據北韓官媒《朝中社》報導，北韓最高領導人金正恩，在視察平壤市郊的大同江水產養殖場時大發雷霆，因為2年前曾要求屬下養殖淡水龍蝦，但一直無法養殖成功；同年7月，甚至下令槍斃了烏龜養殖場的經理。

好膽！寫信向金正恩自薦

教技術做功德，家人卻嚇壞

龍蝦養殖技術剛有突破的陳嘉夫，心想天寒地凍的北韓缺乏食材，剛好自己又有技術，如果去教學可以幫助到許多人，「而且，北韓那麼封閉，技術不會傳出去，如果能幫助這麼多人，也是功德一件。」他說。

他突發奇想，決定寫信給金正恩，表明願意自費到北韓，自告奮勇協助北韓人養好龍蝦。

我為什麼買了單程機票？

【作者：蕭婷方】

2017-08-08 12:15天下雜誌

起薪低、沒舞台，20代青年在現實中匍匐，心中擘劃的未來，早已悄悄排除「台灣」。國內人才出走、國外人才進不來，2020年，台灣將成全球人才赤字最嚴重國家。深入教育現場，發掘人才外流真相——現在的台灣，需要年輕人走出去或留下來？怎樣抉擇才是對的路？

「今仔日妳說要來離開，出國讀書回來賺卡多錢，我說沒意義，妳感覺有意義，」25歲、台大地理系應屆畢業生許純鎰的耳機內，流溢著帶著青春與狂躁的台語嗓音。

這張隨性樂團《人生路途》的專輯裡，時代的速度感咀嚼得到味，反映了台灣青年在十字路口的無奈感，女朋友準備出國，要與他分手。

許純鎰才剛申請通過台灣新南向政策第一屆的獎學金，8月將落腳泰國朱拉隆功大學。這位雲林子弟在異城「漂移」的生活，從這一站台北，到下一站是泰國。

許純鎰從小沒補過英文，父母曾在台北辦公大樓下的中餐街賣自助餐、也經營過便利商店一段時間，家境不算富裕，一路努力考上台大。他說，大家都出國了，自己也想出去看看，但獎學金考試看英文，他的英文不是最強，只好去英語文以外的地方闖闖看。

 

像許純鎰這樣，自認對台灣的愛濃得化不開，卻把自己丟向未知的年輕人愈來愈多了。

一度還憂心台灣學生不出國的教育部，最新統計顯示，2016年赴主要國家留學人數已增加近2700人，逼近4萬人大關，創11年新高。

去年申請學貸出國者更創下5年內新高，超過700人。這表示即使需要借錢，也想出國的年輕人愈來愈多了。

 

 

《天下》於5月底進行「台大應屆畢業生出國意向與動機調查」，向各學院當年以最高分進入台大的18科系發送網路問卷。

調查顯示，有48％學生，畢業後直接升學或工作兩年內會再升學。40.7％則選擇工作，9％準備國家考試。近半想繼續念書的學生中，只有37％要念台灣的研究所，其餘都想出國。

國外進修的首選是美加，佔7成，其次為歐洲、日本。值得注意的是，在選擇海外求學地點時，第一優先考慮是職涯發展，比例高達84.8％，其次才是學校素質。

總結來說，決定出國念書的學生，加上直接出國工作的學生，這一屆18系所台大畢業生，有近4成打算離開台灣，起碼短期內打算在海外深耕落戶。

 

全球菁英流動無國界　關鍵是人才赤字

台大生是公認享受最多政府資源、被培養的台灣菁英。「30到50年前，台大出國回台的不到2成，現在的狀況，我覺得很健康，」台大副教務長康仕仲如此解讀。

他認為，各國都一樣，全球菁英人才是無國界的，流動是很正常的事，關鍵是國外人才要能流入。

主計總處今年第一次具體描繪，台灣在海外工作者的面貌。結果顯示，台灣人才赤字非常嚴重。依照勞動力發展署統計，截至今年6月底止，外國專業人員有效聘雇僅3.5萬人次。反觀台灣，據主計總處統計資料，2015年有72萬台灣人赴海外工作，其中有52萬人有大學學歷，其中30歲以下年輕人已超過14萬人，成為近7年成長最快的族群。

「台灣學生對高教系統的信心，可能是史上新低，」台大財金系專家教授陳嫦芬認為。

台灣過去20多年的大學擴張，加上少子化的影響，大學錄取率已達99％，人人都可上大學。大專以上學歷人口的15％，超過136萬人擁有研究所學歷。

影響所及就是學歷貶值。中研院社會學研究所副研究員江彥生觀察到，台灣的碩士學歷確實有貶值的現象，國外文憑則相對沒有貶值，驅動學生出國鍍金。

台灣學生「用腳投學校」的現象，近5年有劇烈的改變。康仕仲以教育部統計指出，台灣高中應屆畢業生赴海就讀人數6年爆增7成，105學年度已有約1478位學生出國就學。

 

攤開統計，北一女30位、師大附中26位等，大多是台灣最頂尖高中學生。「台灣每年開學前，就流失三分之一的台大生，」康仕仲說。

陳嫦芬指出，各國都在搶年輕人才，高中生憑學測，可以申請港大、中文、理工、科大4個香港的大學，新加坡2個公立大學，中國大陸頂尖的北京、清華、復旦、上海交大、浙大、武漢、人民大學等9所大學。這當中許多學校的國際排名都比台大高。

「這群人，才是未來很容易跟台灣斷了聯絡的人，」康仕仲認為，大學是人建立專業、職場連結很重要的階段。一旦大學在海外，連結都在海外，回台灣就會感到孤單。

年輕菁英出走，最大的推力顯然是職涯發展的集體悲觀，最大的拉力則是已開發國家，因應少子化、高齡化快速改變的人才戰略。

為兒子掃廁所！福華總裁用身教傳承經營之道

2017-08-03 14:17今周刊

【文／今周刊 林鳳琪】

父親節，你最想跟爸爸說什麼？「我很想謝謝他！當年幫我掃廁所⋯⋯」，福泰飯店集團董事長廖炳燿緩緩說出多年前，發生在他與父親、福華集團總裁廖東漢之間的小祕密。

那是廖炳燿在美國哥倫比亞大學求學的第二年，廖東漢來探望他，那天廖炳燿下課，興奮地回到宿舍，未料，推開門印入眼簾的那一幕景象，讓他至今難忘。

「我看到堂堂大老闆的他，竟親自挽起袖子、褲管，彎著腰，拿著刷子在廁所裡幫我刷馬桶。」當下，廖炳燿又心疼又生氣，「而且，我明明上個禮拜才掃過，他一定是嫌我掃得不夠乾淨！」

廖東漢則淡笑回應，別小看掃廁所，一個房務清潔人員，平均15分鐘打掃一間房，要怎麼掃才能徹底又省時？裡面有很多經營飯店的學問，「好比說，從裡向外掃，才能避免掃過又踩髒⋯⋯」

 

70歲的飯店集團總裁提起打掃，一臉興致盎然，因為他剛入行時，就是從飯店基層房務做起，他自豪地說，正因為熟悉所有細節與流程，因此每間飯店從建築、房間設計，到人力配置其實是環環相扣，都要事前規畫，管理才能更到位，更有效率。

廖炳燿坦言，當時還年輕的他實在難以理解父親的用心良苦，直到8年前，他返台跟在父親身邊，準備接班父親自創的福泰飯店集團後，才慢慢感受到，父親從來不說教，而是身體力行，以身教默默地教導他，做人做事、經營事業的道理。

「你相信嗎？即使現在父親已經70幾歲，還是堅持不請傭人、司機，開車、打掃全都自己來。擔心他年事已高，爬高爬低危險，現在，我們四個小孩每天輪流回去幫忙打掃。」

堅持不請傭人

所有家事都親力親為

廖炳燿回憶，雖然出身知名福華飯店集團，但他的成長過程跟普通家庭沒兩樣，「我們家從沒有請過傭人，不管是買菜、煮飯、打掃，所有家事，都是父母親力親為。其實，我爺爺奶奶也是，爺爺有十個小孩，記憶中，奶奶也沒請過廚子，全都自己煮。我從不覺得自己很特別，是有錢人家的小孩。」

甚至，連想買個小小的奢侈品，若沒有充分的理由，都會被念。廖炳燿印象深刻地說，就讀國中時，有一回想買一件佐丹奴的T恤，一件199元，自覺很便宜，父親應該不會拒絕，沒想到回去一問，得到的回答竟是，「一模一樣的T恤，路邊攤100元就能買到3件，這件有什麼特別之處嗎？」

「父親是要讓我們知道，有錢又如何，永遠有比你更有錢的人，而虛榮心是永遠無法被滿足的。」而廖東漢「身體力行」、「務實誠信」的人生哲學，其實也是傳承自他的父親、福華創辦人廖欽福身上。

別怕做雜事、做事要永不放棄⋯ 這 4 個常聽到的職場建議，可別輕信

2017-07-19 12:00 編譯‧整理 王德平

剛要步入社會的新鮮人，一定聽過不少親朋好友的良心建議，雖然它們不全都是錯的，提供建議的人也多是出自肺腑之言或他們的經驗談，但卻並不一定適合你。以下是一些典型的「良心建議」，你可以換個方式看待它們。

典型建議 1：永遠履行所有「工作」

當你初入社會環境，身為菜鳥可能需要幫忙做許多雜務，例如倒咖啡、做會議紀錄、協助影印文件等。這時，唯一能激勵你前行的就是埋頭苦幹，再熬個一兩年，等自己變為老鳥。

你應該：為所有「工作」賦予意義

上述的建議不能說不對，但身為菜鳥，遇到這種狀況更應該擁有正向思維，要試著讓這些小事、雜事做得有意義。Nike 設計師 Kevin Lancelin 說，當他才剛步入大學，就清楚自己的終極是當 Nike 的設計師，所以在校期間任何作業，他都以設想自己是在為這家運動業巨頭設計，「我就是要給 Nike 留下深刻印象」。

就算你真的得做許多細瑣的雜事，也不該只有心生抱怨，市場策略學家 Ryan Holiday 就建議，你應該思考運用自己的優勢，從這些日常事務中洞察先機或挖掘出有利於自己的部分。譬如，做會議紀錄可有助更深入地思考不同角色的意見和行事作風，或是學習別人的報告方式等等，總之，為工作賦予自己的意義。

典型建議 2：追尋自己的理想工作，就不會覺得每天都在領一份死薪水

這和有些人說「只要堅持自己的夢想，屬於你的工作就在不遠處等著你」有異曲同工之意。但如果太執著於將理想和工作畫等號，並不太符合現實。第一，你對理想的熱情不能保證你時時刻刻都有大餅掛在脖子上，就像你可能喜歡哼哼小曲，但不見得真的能以歌手為業；第二，就算是理想工作，那也不會百分百讓你滿意，只要是工作，都有它不那麼令人討喜的部份。

你應該：找一份你認為值得的工作，但不要期待它永遠能讓你開心

心理學家 Tomas Chamorro-Premuzic 之前寫過一篇文章提到，在每日平凡的工作努力尋找目標是一回事，期望工作能讓你快樂是另一回事。天下沒有白吃的午餐，也很少有人工作會不求物質回報，要求大家都要追尋自己的理想工作，只是徒增壓力和失落。

典型建議 3：永不放棄

在那個謙卑、恆心和剛毅等被視為至上美德的時代，放棄兩個字似乎是萬不應該的，我們從小也被教導不該「功虧一簣」。但是，假如你清楚知道自己做的是不對的呢？

你應該：知道什麼時候該放棄

作家 Eric Barker 曾在書中指出，放棄往往被視為勇氣的反面，但在現實生活中，它們卻是互補的，如果我們不放棄那些不適合自己的，就更難努力讓自己成為最好的。

典型建議 4：不要給自己設限，可多嘗試

如果畢業後的第一份工作一定就是此後一生的事業似乎有些不公平，大多數應屆畢業生往往不會給自己設限，甚至即使沒想清楚自己的目標，就又返回校園念書，但如果再次畢業，卻還是不知道自己該做什麼怎麼辦？

另一種可能是，有些人其實知道自己想做什麼，但卻不敢去實現，怕自己能力不足或不會達成目標，所以只好將就於其他工作。這種人好聽一點是什麼都肯嘗試，但時間一長，難保內心不會生出許多疑問和抗拒。

你應該：致力於某個領域

同時耕耘不同領域沒什麼不對，但如果沒有清楚的目標，最終可能只是讓自己更困惑。如果你還處在抉擇該做什麼的階段，試著先選定一條主道路，深耕學習，最終你可能會因此獲得更多機會，因為你比別人更專業。

「普通」不是 so-so，「給你」不是 give you！8句台式英文，你說錯了幾個？ 2017-07-14 09:00 授權轉載 VoiceTube

1. 在我的印象中……

( X ) in my impression
( O ) under the impression

impression 是「印象、感覺」，但要描述「在我的印象中」，並不是用介系詞 in，而是要用 “under” the impression，或是說 I get/have the impression that ⋯⋯。一般印象叫做 general impression。

I was under the impression that you fall in love with a French, right?（在我印象中，你跟一個法國人在一起，對嗎？）

2.“enthusiastic” 怎麼拼？

( X ) How to spell “enthusiastic”?
( O ) How do you spell “enthusiastic”?

當我們問「要怎麼做⋯⋯」的時候，會講 How to …….?，但這個句型在文法上完全是錯誤的。How to 加上原形動詞組成一個句子，而這個句子中缺乏主詞，並不能算一個完整的句子。

我們應該加入第一人稱，寫成 How do you spell “enthusiastic” 或是 Do you know how to spell “enthusiastic”。

3. 給你

( X ) Give you.
( O ) Here you are. / Here you go.

give you 也是台灣人超常出現的錯誤，屬於直翻的錯誤。英語系國家會用 Here you are. 或是 There you are.。美式則是用 Here you go. 或是 There you go.，這兩句和 Here you are. 或 There you are. 沒有分別，只是語氣較為隨性一些。

A: Could you please pass me the salt and pepper?（可以幫我拿一下胡椒和鹽嗎？）
B: Yes, here you go.（好啊，給你。）

4. 普普通通；還好

( X ) so-so
( O ) all right/not too bad/OK

外國人很少用 so-so 這個詞，在對話中，要盡量避免講出 so-so，因為這個詞是指「馬馬虎虎」，代表你對正在談論的話題沒有什麼看法，這會讓對話整個乾掉呢！因此，想表達「還好」，就盡量使用 all right/not too bad/OK。

A: Have you watched “Wonder Woman” already?（你看過《神力女超人》了嗎？）
B: Yes! I just watched it with my boyfriend last night.（看過啦！我昨天晚上才跟我男友去看。）
A: Oh, is it worth watching?（噢！很推嗎？）
B: The movie was OK.（普普通通。）

5. 機率很大

( X ) chances are big
( O ) chances are high

中文會講機率很大或是機率很高，但在英文裡只有 chances are high 的說法唷！

A: Chances are high that you won the lottery.（我覺得你中樂透的機率蠻大的。）
B: Sure…… when pigs fly.（當然⋯⋯想得美。）

6. 我不怕冷。

( X ) I’m not afraid of cold.
( O ) The cold doesn’t bother me.

afraid of 後面只能接具體的名詞，例如：I’m afraid of cockroach.，要說明自己怕冷，冷是一個抽象的概念，因此不能直接說 I’m afraid of cold.。還記得電影《冰雪奇緣》主題曲裡的歌詞有唱到 “The cold never bothered me anyway.” 就是這樣的用法喔！

7. 藥效退了

( X ) the drug effect disappear
( O ) the drug effect wears off

我們把「藥效退了 / 消除」思考成英文，就會直覺翻譯成 disappear。雖然 disappear 並非文法錯誤的用法，但外國人不會這麼講。wear off 是指「逐漸消退、消逝」。

The effect of the painkiller began to wear off.（止痛藥藥效開始漸漸消退。）

8. 價格適中的

( X ) the price is suitable
( O ) the price is right/reasonable

suitable 是指「合適的、相配的」，最常見的用法是以否定的形式出現在告示或通知中，如：未滿十八歲不宜觀賞－－Not suitable for minors under 18 years of age. 而要形容價格適中的話，我們會用 right，或換個方式描述價錢合理：price is reasonable。

The food here is delicious and the price is reasonable.（這裡的食物很美味，價格也很親民。）

（本文出自VoiceTube，原文請點此）

總經理教我的事：怕麻煩別人，也不敢得罪人...小心誤了大事！ 2016-09-23 12:10 授權轉載 MBAtics

去年冬天，我在蘇州工作。記得那晚外頭下了些雪，正當準備下班時，總經理突然跟我說：「Nick，明早跟我到上海一趟，準備好我們的產品，也把下一代的新產品帶上，到時一併跟官員做個演示。」

我聽了指令後，看了下手錶，約莫晚上快七點。照理來說，這時工程部應該下班了。於是我馬上到工程部找了工程主管Sam，麻煩他提供明日的演示產品，並進行最後的測試。

Sam是個很有責任感的人，了解情況後馬上動工。半小時後，其他產品都檢驗ok，就是唯獨那款還沒上市的下一代產品出了點問題。在使用者介面上出現了一個不相干的小方框，不影響操作，但有礙觀瞻。

Sam試著去解決那個bug，但一個小時又過去了，依然沒有進展。期間Sam試著打電話聯絡台灣總部的研發主管，可是大家早下班了，總聯繫不上。

我看了看時間，已經接近九點，心想這問題今個兒大概也解決不了。況且Sam搞到現在還沒吃飯，實在有點不好意思再為難他。

於是當下我想了另一個方案，還是將這個有bug的產品帶上，但同時也帶著前一代的機型做預備。當晚回宿舍後，我把今晚的狀況跟解決方案寫在Daily Report上傳給老闆裁示。不過可能傳的時間稍晚，老闆當晚並沒有回覆。

隔天早上七點，我跟司機接到老闆後，隨即前往上海。老闆一上車就問我昨晚的狀況，他非常生氣地問我：「為什麼昨天當下不打手機告訴我？」

坦白說，我沒想過這招，因此瞬間語塞。但當時心想，要我在下班時間打電話給管理上千人、有些距離感的總經理不免過於唐突。

老闆見我說不出話來，氣呼呼地說：「如果你當下告知，我也許可以動用其他資源來解決，但你當下不說，問題就是在那！」老闆把我臭罵了一頓後，要我馬上打電話給Sam，想確認去上海前還有沒有補救的方案。

我坐在暴跳如雷的老闆旁邊，緊張地滑著手機的電話簿。但不知是命運捉弄人還怎樣，那天怎麼樣也找不到Sam的電話。於是我心一急，決定先打給另一個同事詢問Sam的電話號碼。

早上七點，同事在睡夢中接起了電話。

「喂，Amy阿，你在睡覺嗎？」我問。
「對呀，怎麼了……」
「那個……你等一下可以傳Sam的電話給我嗎？ 」

當我把電話掛掉，老闆瞬間又火山爆發了。

「我就坐在你旁邊，你沒有Sam的電話難道不會先問我嗎！我有啊！」老闆憤憤地說。這時連在開車的司機也突然補了一槍：「我也有喔！」

老闆無法遏止這股怒火，接著說：「因為Amy在睡覺，你就叫他等一下再傳嗎！我告訴你啦，半小時後他還是不會傳給你！」

結果，Amy真的過十幾分鐘後才把號碼傳給我。

後來，老闆把Sam臭罵了一頓後，接下來的幾分鐘，車上空氣凝結成冰，我連動一下都覺得彆扭。

最大的問題在於過度的完美主義！

幾分鐘後，老闆終於打破沈默：

「Nick，你知道你最大的問題在哪嗎？」
「因為我沒有當下打電話給你。」
「不是。你最大的問題在於你過於完美主義。」
「什麼？我不大懂。」
「昨天到今天接連發生的事，癥結點都在於你對大家的不好意思。你除了追求工作上的好表現外，也想在同事間當個『好好先生』。你會在意別人怎麼看你，你會害怕麻煩別人，你也不敢得罪別人。因為，你追求那個完美的自己，不允許有任何負評。所以一件簡單的事情不停地偏離軌道，你得比平常花更多的時間、力氣才能完成它。」

假的！真正讓人欣賞的，不在於你的八面玲瓏。

「可是，在職場上，尤其創業團隊，do the right thing遠比do the thing right重要。」

「試想一個情況：A先生在同事間的人緣很好，但是在專案中常出包。B先生則是人緣普通，但在執行專案中總能精準地達成目標。」

「你認為誰在工作中會得到老闆與同事間的青睞？又或者，同事們會比較想加入A先生的團隊還是B先生？當同事們去安慰A先生說：『你很棒了，下次再接再厲』，難道同事們真的打從心裡覺得A很棒嗎？」老闆接著說。

你得先存款，才能夠提款。若要先借款，事後得補款。

「所以關鍵在於願景囉？一旦目標在那，就是不顧一切去完成，就算過程中麻煩其他同事也……」我疑惑地看著老闆。

「你會在意這個，是因為你平時沒有為你的人脈存款。你得先存款，才可以取款。如果你平時沒存款而突然要借款，事後也請記得補款。這樣當你未來在工作上需要麻煩別人時，就不會不好意思了，大家也會更願意力挺你……」老闆笑笑地說。

車一路開向上海，老闆的怒氣漸消，與我分享他的人生故事。

那晚回家後，我靜靜地思考這兩天來所發生的事。我想大至企業、小至一個專案、乃至於自己的人生，設定願景並堅持之是何其重要的事。

如同菜根譚裡我最愛的一句話：「立志不高一步立，如塵裡振衣，泥中濯足，如何超達？」

然而，在追求願景的路上卻難免顛簸，齊力斷金還是相對單打獨鬥好ㄧ些，老闆的人脈存摺概念非常值得收進自己的database，細細思考。

雖然被老闆臭罵了一頓，但我想這故事所發生的種種，依舊是往後職場中的重要課題。所以，坦白說，我覺得我被罵得非常值回票價啊！

情緒勒索

2017-07-10 15:47Cheers 【文／林若寧；圖片來源／黃鈺真】

時鐘指向7點半，正準備下班，前輩走過來拍拍你的肩膀問：「吃晚飯了沒？」下一句話緊接著是：「不忙吧，我得交個報表。幾分鐘的事而已，交給你，我才放心。」

你剛鼓起勇氣開口，一向和善的前輩臉色一沉：「我是看重你，本來覺得這年輕人有潛力……，」你瞬間洩氣，感覺「不行」兩字沉甸甸地卡在胸口，根本說不出口。跑完報表，10點了，你是最後熄燈的人，腳步沉重，厭惡自己，搞不懂人生究竟哪裡出了問題。

你沒有問題，只是陷在情緒勒索的惡性循環裡。

自我價值感低落，造成失衡關係

發現了嗎？重要的人往往一句話就能左右你的情緒。以為忍一下就過了，事實是，當勒索者提出要求（demand），而被勒索者試圖抵抗（resistance），勒索者就會猛踩痛點，讓被勒索者感受到壓力（pressure）。比如指責：「沒想到你是這種人！」並持續利用權力、關係等資源威脅 （threat），逼迫被勒索者就範。直到被勒索者為了緩解焦慮、乖乖順從（compliance）為止。而一旦勒索者得逞，下一次就會食髓知味（ repetition ）。

從demand到repetition，這是「情緒勒索」（Emotional blackmail）的典型模式。

國際知名病理治療專家蘇珊．佛沃（Susan Forward）分析，勒索者這麼做是因為「無法為自己的情緒負責」，所以透過威脅企圖掌控對方，滿足自我需求。

貶低價值、加深自責，以及剝奪安全感都是常見手段。比如，指責對方「可以成熟一點嗎」、「你根本不在乎我」，有時甚至毋須言語，只是一個眼神、一聲嘆息，都足以成為情緒勒索者的武器。

而被勒索者「誤將他人的情緒視為自己的責任」，容易因無法滿足對方需求，陷入罪惡感。最後為了迴避衝突而妥協，壓抑真正感受，就此在失衡關係中脫不了身。事後，「難以拒絕」的現實更加深被勒索者的自我厭惡，為了讓自己好過點，會反過來說服自己「本來就是這樣」。

《情緒勒索》一書作者、諮商心理師周慕姿分析，渴望他人肯定、畏懼關係破裂，追根究柢，都是「缺乏自信」的表現。其實不管勒索者或是被勒索者，都有共同的生命課題：自我價值感低落。勒索者「投射焦慮」，被勒索者則「承接情緒」，甚至有時會「攻守互換」，形成「病態性共同依賴」（co-dependence）。

比星巴克還賺！85度C征服老美就靠這個

【文／今周刊 林鳳琪】 2017-07-06 10:33

14年前，它是誕生於台灣夜市的本土咖啡烘焙連鎖品牌；14年後，它讓美國市長親筆簽署公告品牌日，它憑的是什麼？

我，唐納，宣布7月7日為德州休士頓市的85度C Bakery Cafe Day。」就在85度C全球第1000店將於7月7日在美國德州休士頓開幕的前夕，一張由市長唐納（Sylvester Turner）親筆簽名的公告，在當地華人圈引起熱議。

這是首度有美國地方政府，直接將台灣品牌的開幕日期定為當地的品牌日。公告上，不但提到14年前吳政學領軍一群五星級飯店主廚，創立85度C的故事，甚至連85度C的品牌精神「平價奢華」也沒漏掉。

有當地的台商解讀，「你看，人家美國政府招商多麼積極！」也有人解讀，背後更深層的意義是，正在美國崛起的台灣軟實力——餐飲服務業，「山姆大叔」也注意到了，更立刻卯足全力「收買人心」。

 

近3年來，美國85度C馬不停蹄從加州，揮軍北上華盛頓州，直搗星巴克大本營西雅圖展店；如今又跨足近年美國人口成長最快的德州，今年上半年美國一口氣開出6家門市，隨著休士頓門市開幕，總店數31家。

據了解，這距離吳政學定下的目標，今年美國展店20家，仍有段不小的差距。而自古以來，海外征戰、版圖擴充，「糧草」充足與否，向來是最重要關鍵之一，因此「糧草先於大軍」，亦是企業擴充的重要戰略。

從美國85度C過去經驗來看，2013年南加州中央工廠啟用後，中央工廠生產的麵團、蛋糕補給迅速充裕，門市只需要現場加工、烘焙，解決因麵包師傅訓練不易、人手不足的難題，展店速度因此加快許多。

站穩德州，揮軍東進紐約

預料，隨著今年用來供應美國北部華盛頓州的北加州工廠，與南部的德州中央工廠年底將陸續上線啟用，吳政學喊出明年美國展店目標40家，達成機會極大。一旦站穩德州，從戰略位置來看，德州到美東僅需一天半車程，屆時85度C必將順勢揮軍東進，直接挑戰美國一級戰區紐約。

只是一個台灣本土品牌，要在美國市場立足並不容易，不僅要與來自全球各國的品牌競爭，還得與業界老大星巴克短兵相接。85度C美國總經理兼代理董事長鄭吉隆透露，「光是西雅圖，我們就足足憋了1年多，曾經看上好幾個點，都很喜歡，找了幾家當地地產公司，卻都不敢接我們的單子，說是怕得罪同業（星巴克總部位於西雅圖）。」

長庚急診風暴 年賺百億為何砍人力？ 2017-07-07 14:30

【文●賴寧寧】

長庚急診風暴，在董事長王瑞慧緊急返國，7月3日做出新決策後，事件落幕；惟就任不到1年，就爆發長庚成立40多年來最大風暴，對她未來的管理能力，造成很大考驗。

「堅定守護急診價值，北榮急診為長庚夥伴加油！」「高醫急診支持長庚急診！」……6月底，全台由北到南，約五十、六十家醫院急診醫師在臉書Po出團隊照，表態支持長庚急診醫師，是台灣醫界罕見的熱血大團結。

事件的主角，是長庚醫院急診醫學部。6月底，長庚體系前急診醫學部主任陳日昌、林口長庚前急診醫學部主任邱德發，以「管理疏失」遭到免職，加上幾位急診部主管被記過的消息傳出，長庚爆發急診醫師大離職潮，約40位急診醫師認為醫院因為要緊縮編制，才將反對派主管免職，憤而集體請辭，全台醫院急診醫師更同仇敵愾，紛紛聲援。

 

短短幾天，長庚急診風暴大滾雪球，越演越烈。長庚醫院董事長王瑞慧返國兩天後，急診風暴的導火線，長庚決策委員會主委李石增、林口長庚院長鄭明輝請辭行政職，長庚並同時撤銷原急診部主任的處罰，也向社會大眾道歉。

不少醫師將事件歸因為長庚決策委員會主委李石增的獨斷獨行，然而，如果沒有王瑞慧的授權，以及她「新官上任三把火」的改革動機，或許也不會有這次的軒然大波。

最懂醫院的王家二代

不願長庚財管能力被抹殺

這要從去年8月她接手長庚醫療財團法人董事長講起。

王瑞慧是王永慶與三娘李寶珠的第3個女兒，她30年前便在王永慶的欽點下，從長庚醫院基層做起，之後擔任醫院董事，是最懂醫院的王家二代。王永慶、王永在兄弟相繼過世後，其長庚醫院董事長的位子並未傳子，而是交給李寶珠，李寶珠從董娘變董事長，已經為王瑞慧鋪路，去年，她退出長庚董事會，將董座大位交給女兒。

長庚醫院由王永慶、王永在捐出台化股票成立，長庚擁有以台塑集團為主的股票，該批股票2016年年底市值高達2,900多億元，長庚每年靠台塑集團的股利，其實是完全不用擔心醫療環境變化，不只如此，長庚更是台塑集團股權穩定的核心。

然而，長庚的管理模式，與台塑集團如出一轍，即便年年有豐厚股利，但長庚依然重視績效管理，不將醫療本業、業外混為一談，帳算得很清楚。

王瑞慧對於媒體頻頻以長庚靠台塑集團股票股利挹注，才有穩健的財務結構等報導，非常不以為然，認為這抹殺了長庚在醫療品質、醫務管理的能力。

想證明自己不是靠「富爸爸」的動機強烈，可從長庚醫療財團法人的官網首頁一段話看出來。在王瑞慧於去年9月1日署名的「新任董事長的話」中，她說，「……本人在創辦人栽培下，於長庚醫療體系自基層做起歷練30年餘，深刻體認創辦人興辦醫院的理念與精神……。故前報章所謂本院穩健之財力並非醫療團隊卓越財務經營而來等之報導，除了與事實不符亦有所偏頗……。」

新官上任，為了展現其領導力，王瑞慧展開改革，授權愛將李石增負責執行，一連串作風讓醫生不滿。

其實，在急診風暴之前，就已經有骨科「收受廠商獎品」的黑函事件，造成高雄長庚前院長李炫昇請辭院長、前骨科部長陳文哲，及陳力輝、詹益聖等3名骨科名醫遭記2大過處分。但，「骨科事件」並沒有引起外界太大關注，直到這次李石增揮刀砍向急診部門，才惹出滿天風雨。

急診與兒科、婦科、重症等，向來是醫院的賠錢單位，但在醫院扮演第一線守護民眾健康的角色吃重，因此，不少醫院都盡力支持這些科別。

全國皆虧，為何它發難？

因本業獲利僅有業外3%

但，長庚體系多年蟬聯台灣最賺錢的醫療集團之一，沒有財務壓力，為何偏偏由長庚率先點燃戰火？

來看看長庚醫療法人財報，去年稅後淨利達到高峰，近103億元，放眼國內醫院，沒有一家醫院能像長庚有這麼亮眼的財務數字。

然而，如果進一步將本業（指醫務利益）、業外（非醫務利益）分開看，就可以看出經營階層的憂慮了。

近5年的本業獲利變化，從12年的6億7千多萬元，掉到16年的3億2千多萬元，本業獲利4年腰斬一半，即便去年業外獲利將近百億元，區區3億元本業獲利只占業外3%左右。

本業獲利一路下滑，對於想交出經營成績單的王瑞慧而言，不會沒有壓力。

其中，有一個關鍵數字，即人事費用占比，醫院所有支出裡面，人事費用一直占最大宗，長庚的人事費用占比，從2012年的45%，一路攀升到去年的49%，逼近5成，創下近年新高，比健保署2015年統計的全台醫院人事費平均數47%還高。如何控制居高不下的人事支出，成為壓力源頭。

風暴主角陳日昌接受媒體採訪時表示，「去年新團隊接手後，就認為急診是賠錢單位，想從這裡縮減、整頓，減少病人量，達到少賠一點的目的。」也證實此點。

溝通不良釀風波

輕忽急診醫師特質踢鐵板

然而，台灣急診醫學會創會理事長胡勝川投書媒體為急診賠錢喊冤，他指出，「急診的收支算法很特殊，」全國沒有1家急診的帳面收入損益平衡，因為只有檢傷分類的健保給付，是算在急診單位的收入，其他例如檢驗、放射線和各式檢查等收入歸屬，都不是急診的。但，急診卻是醫院病人的最大來源之一，急診病人後續住院、治療，都是醫院重要收入來源。因此，不能只看表面虧損，應該看到它後續創造出的效益。

7月4日清晨，王瑞慧找林口長庚醫院最高顧問吳德朗，跟他說明急診事件經過，吳德朗說，王瑞慧很難過；他認為如果她人在台灣，就不會發生這件事，因她跟醫師關係很好，大家都肯定她的認真；他認為，長庚本業獲利下降是健保制度造成的，與經營能力無關，急診部的改革也和成本控制沒關係，是溝通出問題。

為何骨科事件未引發關注，急診事件卻釀成巨災？「急診醫生有革命情感，」中國附醫急診部主任陳維恭說，急診醫師站在醫療第一線，每逢重大意外災害、流感疫情爆發，急診醫師都必須在第一時間面對處理，壓力比一般門診醫生大，培養出戰地般革命情誼，主任就像帶兵的主帥，當長官被欺負，下屬就會同進退。

全台1,400位急診醫師，也因為經常相互支援，而培養出革命情感。像八仙塵爆事件，即便發生地點在北部，陳維恭也主動要求支援9位傷患轉到中國附醫，舒解同業醫療壓力。

另外，急診醫師性格，也是原因之一，當醫生決定走急診科後，「他就與名醫無緣，」陳維恭說，這群醫師不追求名利，卻重視「專業被尊重」，但，院方以賠錢，想縮減人力，擺明不尊重這批在前線打仗的醫師，惹怒全台急診醫師。

長庚急診風暴在王瑞慧快刀斬亂麻下，迅速落幕；然而，對於長庚品牌、醫生的信任，以及如何兼顧醫療專業與經營績效 ，對這位接手不到1年的新董座，挑戰才正要開始。

搏感情更懂變通 北捷行控中心完勝AI 2017-07-04 16:05 【採訪整理／林哲生】

23年前還向新加坡、香港地鐵取經的台北捷運公司，如今以平均日載超過200萬人次，累積逾85億人次搭乘的風光紀錄，躋身世界大型捷運系統會員，在眾所矚目的營運可靠度(MKBF)表現上，2016年更以488.4萬車廂公里（相當於每月10萬班次發生2.1件5分鐘以上行車延誤事件）名列世界前茅，已超越很多歷史悠久的城市地鐵，稱它「台灣之光」可說名副其實。

台北捷運肩負如此龐大的交通人流，率先使用全自動／半自動行駛的營運方式，可算是最接近AI人工智慧的試驗場，每天面對紛沓而來的旅客及運務資訊回報，「行控中心」就像捷運系統的大腦，為每班列車織出縝密路網達成載客使命，這樣重要的交管核心，其實就隱身於台北市交通樞紐的「台北轉運站」地底下。在通過一道道管制閘門後，映入眼簾的行控中心就像電影場景裡的NASA指揮中心，各種精細的顯示儀板與圖表嵌在半弧形的大螢幕牆面上閃閃發亮，切割再切割的螢幕區塊顯示不同層次的監控正在嚴密執行，大螢幕截圖回傳的某個監視器畫面，讓所有編制人員聚精會神地保持高度警戒。為了守護捷運的行駛安全，他們還以特殊的扇形席位編制，層層把關。

捷運司令官 行控中心Hold大台北

來到指揮捷運系統發車的大本營，台北捷運公司行車處行控中心主任許泰銘說：「整個行控中心需要24小時3班制不間斷地輪班，除了我們眼前所見的這個區域，使用無人駕駛的中運量文湖線也有一個較小編制的行控中心，」這才發現，不論是全自動駕駛或是半自動駕駛，行控中心無疑是下達指令的司令官。他說，當文湖線電腦自動駕駛失靈時，受過訓練的站長便會上場手動駕駛列車，自動駕駛並非萬無一失的保障。

談起台北捷運還沒正式開通的草創初期，相關人員還特地去香港、新加坡研究當地地鐵怎麼運轉、班距怎麼控管、人力安排、司機員的勤務、維修⋯⋯等，即使已經規劃詳盡的SOP流程，但進入營運後仍會遇到新的問題，流程也要一再修改才能更加貼近現況，以工作說明書為例，當列車故障時依照標準步驟處理仍無法排除狀況，就得再修訂。現在台北捷運管理路線長達131公里，多達117個站，所有的順暢都是靠經驗一點一滴累積而成。

每天面對超過200萬搭乘人次的台北捷運，行控中心彷彿捷運的大腦，他說：「所有資訊都會傳到這邊，除了中心控制面板上的訊號外，現場站長、維修人員會透過無線電，跟行控中心回報所有狀況，聽到現場狀況後，就把所有資訊集中起來，針對這個事件以SOP作業程序來做後續處理追蹤，」所以行控中心可以收集所有資訊並消化吸收後，再依據SOP決定列車該不該停駛或改成慢速行駛、號誌該怎麼設定⋯⋯等。

從反應到預應 先照顧人再解決事

許泰銘以旅客攻擊事件舉例，「當司機員反應有旅客在車廂持刀傷人，很多旅客受傷，列車控制員負責列車調度，他接受到司機員的回報，把這個訊息喊出來，並壓下席位上設置的緊急鈴後，全行控中心就會鳴動，大家就知道這條路線有狀況要支援，」許泰銘說，我們會設計分工，事故區要照顧，非事故區也要照顧，還要做訊息通報，也要調閱DVR回播事件，「有效分工才能把事情處理好，以旅客攻擊事件來看，我們就需要緊急通報，大部分通報任務會在主任控制員身上，像跟上層主管通報這一塊都是由他來做，另外像對外的單位：消防員、救護車、警察⋯⋯這些都由主任控制員第一時間去通報」。

行控中心人員的可貴之處，便是能依據現場各種突發狀況，即時做出具彈性的補救措施，即便有SOP流程，但在執行過程的精細面上，其實包含了不同領域的判斷，這正是與機器人差異所在。好比正當旅客攻擊事件造成多名乘客受傷，甚至要分秒必爭地搶送不同傷患送醫時，行控中心的各個人員就得支援警察部署，通知救護人員在關鍵地點準備待命，同時控制事件列車停靠時間並維持其他站別列車運行，所有狀況都會依據歹徒動態不斷調整與改變，而機器人很難判斷何時必須超越過往的處理層級與方式，畢竟攻擊事件百百種，根本無法完全有效預測，但如何控制損傷與彈性整合運用所有資源，正是行控中心展現專業人員寶貴的實務經驗。

 

分工確實 分線不分家

而日常中的突發狀況層出不窮，最常遇到車門臨時故障，他說，「車門關不起來時我們就請站長去看看，如果有異物卡住就把它撿起來，假如沒有異物卻關不起來，會請站長幫忙把這個車門隔離掉，讓旅客上下車就從其他門進出，當然後續就盡快入廠把它換掉；另外，列車可能遇到電力問題，車廂跳成緊急照明，可能是屬於輔助電力的問題，當它有一些狀況必須降階慢速運轉時，這部列車就不適合再載客，會儘速請旅客下車，趕快進廠維護修。」

由於行控中心講求團隊合作的概念，捷運每條路線都有設計分工表，當紅線發生狀況時，綠線、藍線、橘線該做什麼，矩陣圖都有畫出來，大家便能各司其職，許泰銘說：「當今天緊急鈴壓下去，全行控中心知道後就開始分工，列車控制員透過無線電接收回報列車故障，就立即把緊急鈴壓下去，啾啾啾的聲響就來了，分工作業就成形了。假設綠線出狀況了，紅線就來照顧非事故區的調度，事故區可能是某個站或某列車，其他區域仍要照顧，紅線的路線控制員就要來負責安排哪部車先通過，PO訊息的是橘線的路線控制員，在電腦上用緊急資訊系統輸入事件訊息，讓全公司、各場站依自己職責去支援，」另外，狀況發生後，想要掌握現場，便得透過捷運車站大約1萬支監視器來回播放現場DVR，找到對的攝影機投射出最新狀況或是回播之前狀況，釐清發生過程；而資訊助理則藉由車站廣播或是旅客資訊顯示器及電視來公布訊息，旅客若有下載捷運App，也能第一時間收到訊息。

「納莉」重擊 專業人力靈活抗災

台北捷運營運至今，面臨最大的營運危機之一應當是2001年9月15日∼9月17日的納莉風災，單日雨量飆到425公釐，許泰銘想起那時狀況：「當天我沒上班，接到緊急電話說要趕快來支援搶救，板南線水淹的就像河流了，控制室樓下B4層機房區都是輕鋼架地板，我進去要搶救機房區時，那些輕鋼架地板都已經浮在水面上了。」災情慘重，16個車站(板南線11站、淡水線5站)、南港機廠及高運量行控中心都受到嚴重影響，那次史無前例的天災事件，也讓台北捷運花了近3個月才全面搶通，同時也突顯了一個問題，當營運因重大災情全面停擺之際，換作是機器人或電腦恐怕也束手無策，專業人材頓時成為最可靠的機動力。經歷風災肆虐後，他說：「我們在後續路網的沿線車站，已架設了22樘防水隔艙，規劃了從天而降的升降式、橫移式或擺動式的防水隔艙，所有防水隔艙的監控、警訊，都由控制中心的防水隔艙電腦來掌控。」未來，讓電腦或機器人成為行控中心有效管理的工具，但保有專業人力審度全局的應變空間，應是台北捷運在未來AI時代中最好的營運模式。

貼心+創新 輸出顧問服務

面對AI浪潮來襲，許泰銘認為，交通運輸業對於其能減輕例行性的工作負擔樂觀其成，規律性的工作未來大概都會被AI取代，因此，未來行控中心發揮的工作價值就很重要，他說：「很多國際軌道組織、公司的相關資訊部門也關心AI的發展，但AI到底發展到什麼程度，能夠取代多少重複性、例行性、比較邏輯性的判斷思考，還是得看它的發展程度，」如果未來重覆性作業都能被AI取代的話，他覺得應把人力重點放在「貼心服務」與「創新挑戰」的面向上，畢竟AI再怎麼厲害，還是冰冷地處理事情，從心出發的這些服務，AI現階段會比較弱一些，他認為好比列車發生故障時，人員如何提供旅客更安心的等候感受都是可以加強的方向，至於AI在未來5年、10年能取代多少人力，仍是未知數，當地勤作業大部分都被AI取代時，多餘的控制員則可能投入「顧問」業務，許泰銘說：「顧問業務目前如火如荼發展中，我們接到很多Case，中國大陸便占很大部分，台中捷運、桃園捷運或是新加坡也都有合作案，持續不斷開發新客層，未來顧問也能駐點服務，當AI技術發展造成人力精減，我們都可以往這些方面發展，在交通運輸領域都還是可以有很好的發揮。」

同時，他也指出，目前中國交通運輸業發展飛快，重工業的發展令人驚豔，但在比較軟性的管理組織面或票務經驗上仍須師法他國，台灣擁有語言優勢，像過去便曾接觸過西安、成都、青島、武漢、南京、南昌、重慶、廣州及瀋陽等地鐵公司。

人才4特質 AI時代續發光

機器人可擁有單一領域的強大演算能力，卻終究無法「將心比心」，除了面對各種旅客糾紛或援助需求，又得緊急排除各式車輛故障與各種通訊或環控異常，行控中心人員得創造更好的運輸效率與服務，同時成為AI趨勢下的多功能人才。

因此，若想成為行控中心成員，許泰銘指出，目前都會要求碩士以上的學歷，並以理工科系背景為主，進來後都會再訓練，也有淘汰機制；由於控制室是一個處於高壓的環境，當狀況進來後可能得在3∼5秒間做出決策，所以首重沉著冷靜的特質，並且能夠承受業務壓力，一旦掌握狀況後要能迅速下指令，因此人員個性希望是果決的，此外，控制員必須分工合作，擁有合群的特質才能融入整個團隊。

台北捷運是以人為本的交通服務業，面對AI發展，許泰銘說：「AI的概念就是程式邏輯的概念，人腦畢竟有限，現階段行控中心做了很多事情，也開發了很多系統，如事件管理系統，利用一些程式語言、資料庫的運作，開發出很多協助業務運作的系統，也算AI的前身。」未來有AI幫忙，台北捷運就更有餘力對於旅客服務及文化層次，多做一些禮讓宣導、親子化區，甚至像背景音樂這類創新服務的設計，加入更多人性面的新元素，讓本來冰冷的運輸更加活潑。許泰銘強調，行控中心的工作價值，是幫助台北捷運守護捷客安全，並提供「搏感情的大眾運輸服務」，這一點，AI的確難以複製與取代。