珍奶接班人？46歲台式炸雞攤進攻加拿大

2019-01-11 09:46商業周刊

【文●李雅筑】

一樣是賣街頭巷尾常見的鹽酥雞、台式雞排，但這家店很不一樣，因為，它讓賣炸雞成為一門跨國好生意。

從台中繼光街起家、成立46年的老牌炸雞店繼光香香雞，目前全球有326家店，遍及中港台及馬來西亞，2018年營收上看10億元，堪稱台式炸雞大王。2018年12月，繼光插旗加拿大溫哥華知名的亞洲商場麗晶廣場（Crystal Mall），為拓展美加市場，研發出「快休閒」（Fast Casual）餐飲店型，推出定價約新台幣3百元的套餐，創台式炸雞轉型快休閒首例。

母公司香繼光歷經3次品牌進化，讓台式炸雞這個極易被模仿的小吃，不再只靠CP值取勝，而是透過企業化經營與品牌打造，建立競爭門檻。

第一次品牌進化，是發展連鎖店。該公司執行長黃智雄回憶，1997年接手父親攤車生意，當時他觀察到台式炸雞少見重視品質標準化的經營手法，於是思考導入標準化流程，但不僅遭父親質疑，資深員工也難以接受。

「以前現場人員大多是師徒制，很多人不喜歡這種改變，那時我遇上非常高的員工離職率，也曾懷疑自己……。」他坦言，儘管如此，始終相信台灣小吃並非只能和路邊攤畫等號。

帶來的改變是，冷藏雞肉送進中央廚房後，在全程18度C環境進行分切等前置作業；門市端則採用上熱下冷專利電爐油炸，防止油品變質。這讓繼光築起第一道核心優勢，2010年進入中國後，成為台式炸雞最具續航力的品牌。

要食材健康又要快

研發新品，30款只中1款

最近一次進化目標，則是讓外帶炸雞店轉型為快休閒店型。

2015年，黃智雄觀察到，若想踏出亞洲，傳統外帶形態很難展現品牌價值，於是他帶旗下主管赴美取經，瞄準快休閒。

快休閒起源於美國，近5年在歐美等地流行，它是介於速食和主題休閒餐廳間的品項，餐點強調新鮮現做，消費者到櫃台點餐和取餐，擁有速食業的快速出餐流程，卻保有主題餐廳的用餐品質和氛圍。包含訴求精品漢堡的Shake Shack、麥當勞也一度入主的Chipotle墨西哥捲等，都是快休閒品牌。

麥當勞前台灣區總裁李明元指出，快休閒概念不難，但操作難度高，速食業的效率或主題餐廳的服務，皆可從流程設計面解決，但快休閒強調食材健康、歡樂氣氛與服務體驗，「這當中的分寸難拿捏，操盤手要有高度細緻。」

確實，繼光花了3年摸索，從產品、空間氛圍等多方面著手，才確立快休閒的營運形態。

「代價很高，產品就研發2年，平均測試30個品項，只有1個中。」香繼光集團副總經理何宏斌表示，相較過去外帶店產品單一，快休閒重視用餐體驗，意味餐點須新增蔬果等健康元素，但一方面不能搶炸雞的主角地位，另一面還得注意各品項不同的保存期限。

開發餐點評選過程，找來門市人員模仿客人坐下來邊聊天邊吃飯的情境，餐點只要上桌15分鐘後，失去香氣或口感，就會被淘汰。此外，若是找不到適合與炸雞搭配的食材，就乾脆自己做。黃智雄舉例，市售的漢堡皮，無法達到需求標準，便找來烘焙師傅做內部教學；連珍珠奶茶中的珍珠粉圓，也是自行研發製作。

要用餐歡樂有品質

拚熱情服務，客單價增1.5倍

另一挑戰，是注入一家店的歡樂元素。「客人來吃炸雞，就是一種發洩，入店第一時間，就要感受溫暖。」黃智雄說。

如今，在每個國家的繼光門市，無論服務人員會不會講中文，在炸雞起鍋那一刻，都得用中文喊出：「香噴噴、熱騰騰的炸雞起鍋了！要買的客人請趕快！」而在等待時間，服務生也會唱〈繼光香香雞之歌〉。

「這是為了形成有特色的服務文化，讓消費者產生鮮明記憶！」黃智雄說，為此，繼光每年舉辦熱情服務大賽，鼓勵門市人員提出服務活化方法。

品牌進化具體成績是，除帶進更多高含金量的客人，客單價成長1.5倍；過去台式炸雞只是零食或消夜選擇，如今透過快休閒餐廳，預期可增加消費頻率。

跨出快休閒這一步，雖然還得承擔新客群對既有品牌印象的轉換風險，但不可否認，這家不願原地踏步的炸雞店，不只帶領台式炸雞從小吃攤翻身，甚至讓炸雞這個品類，成為繼珍珠奶茶後，深具大規模輸出海外潛力的明日之星。

廖鎮漢豪賭微風南山 行內人為何還搖頭？ 2019-01-11 09:38商業周刊

 

【文● 蔡茹涵】

1月8日，全台百貨業討論熱度最高的「微風南山」舉行開幕記者會，久未公開露臉的微風集團董事長廖鎮漢親自出席，一一細數他與招商團隊努力近3年的成績：文青們引頸期盼的藍瓶咖啡（Blue Bottle Coffee）禮品店、美國設計師精品品牌王大仁（Alexander Wang）、以及LVMH集團旗下高級酒吧CÉ LA VI。

不僅全館超過6成品牌為全台首店，這棟外觀宛如合掌祈禱般的商場，讓微風瞬間躍升為信義商圈第二大百貨經營者，3館合計3萬2千坪，僅次於老大哥新光三越的4萬5千坪。

在廖鎮漢帶領下，微風敢秀更敢衝，面對新零售巨浪襲來、電商風起雲湧，國內百貨業市場大餅，從2014年的6.1％年成長率，驟降至2017年的0.44％；龍頭新光三越關閉新竹與南西兩館；三井、華泰等郊區型Outlet，在地產與壽險集團撐腰下崛起，瓜分實體商場業績，微風卻發動逆襲，相繼在台北市打造南京、松高、信義、南山等四間獨棟百貨，讓它被公認是北部擴張最快的百貨品牌。

挑戰一：起步最晚，租金又最高

另一方面，它通路利益掛帥、「更好的選擇出現就請你走人」的強勢作風也備受討論。例如2018年中，松高就因為遭廠商控訴只給5天撤櫃而鬧上新聞。

但值得注意的是，這回微風南山開幕，從與日本鐵道商場atré合作，一口氣引進大量新品牌，到導入自動洗頭機，雖占盡消費版，百貨同業與廠商們卻普遍抱持觀望態度，從「租金太高，商品結構怪怪的」到「有101和新光三越卡著，招商不容易」等，應有盡有。

展店氣勢銳不可當的微風，這一役為何不被「行內人」看好？

循著業界耳語，我們遍訪台北市多名百貨高階主管，與目前仍在微風各館設櫃的品牌負責人，眾人異口同聲，認為微風最大的挑戰是高租金成本。

一直以來，微風展店都是擔任二房東角色，不持有建物，而是將租來的大樓招商轉租，且幾乎全來自不同地主，例如南山屬於南山人壽，松高屬於富邦，信義則屬於國泰，儘管這在百貨業並非特例，如新光三越A8與A11，也是向富邦承租而來，但「所有店面全是二房東」的百貨集團卻僅有微風，租金成本自然可觀。

尤其，相較於2000年前後陸續進駐信義區的新光三越、統一時代、信義誠品等，微風起步最晚，租金成本也最高。戴德梁行指出，南山商辦租金行情每坪達五千元，超越台北101每坪的4千6百元，成為全台最貴商辦。以此類推，其賣場租金比101更貴！在百貨業平均淨利率約落在1％到2％的今日，微風的營運壓力可想而知。

「這讓微風在招商過程中，一開始就喪失租金優勢，」一名在各大百貨均有設櫃的外商品牌總經理透露，若以同商圈來看，微風租金率（指收的租金百分比）往往要比同業多出2到3個百分點，顯示它成本真的比別人高太多。

挑戰二：超高餐飲占比帶來4風險

第二個挑戰，是高達40％以上的餐飲占比。儘管電商崛起後，美食之於百貨幾乎已成集客萬靈丹，但細數同業們的餐飲占比，新光三越信義4店加總，約落在20％左右，東區Sogo百貨更緊守著10％左右的超低天花板不放，都只有南山的一半不到。

「美食當然能吸客，但比例重成這樣，百貨人會覺得風險太高，」一名從業超過20年的百貨主管坦言。

一來餐飲毛利低，業績完全取決於座位數與翻桌率，成長空間有限；二來投資成本高，目前最紅的店中店，動轍千萬裝潢已是常態，例如2018年5月在微風松高開幕的「美仕特海鮮牛排」，就鉅資打造有DJ的夜店式火鍋，最終因財務問題在9月關閉；三來由於攤提時間長，多半約一簽就是3到5年，日後即便生意冷清，也只能坐等合約走完。除此之外，最大隱憂是台灣消費者喜新厭舊，餐飲名店的蜜月期已從1年、半年一路縮減至3個月，如開在新光三越A11的英國名廚傑米．奧利佛旗下餐廳Jamie's Italian，用餐時段幾乎已不須排隊，隨時有空位。

「（微風）南山放話2019年要挑戰70億（編按：台北101的2018年營收估約1百40億），就品牌結構和餐飲毛利來看，我認為有難度，」另一名百貨業主管講得直白。

輕資產好處固然是擴張迅速，也是微風能快速搶占市場主因。但廠商透露，微風南京開幕第一年，就因商圈相近、中價位品牌高度重疊，導致微風廣場自家分店來客數明顯下滑。

而信義區的松高、信義兩店儘管分眾明確，但熟知其租金條件的百貨同業私下透露：「離獲利還有一段距離。」進一步求證時，微風不予回應，僅表示公司向來依商圈特性，設定每一館不同的定位，如松高主打pop fashion（指年輕化的街頭潮流品牌），信義則是high fashion（指頂級設計師精品）等，未來將繼續集合更多業種吸引消費者。

秘密武器：2千坪高檔超市是藍海！

儘管疑慮不少，但聊起微風南山的機會，同業和廠商們的說法也高度一致，認為微風自營、合計2千2百多坪的亞洲最大高檔超市，是決定這一役成敗的秘密武器。

職場在走 sense要有

【文／御姊愛口述,廖婉書整理　圖／平安文化提供】

讀懂主管和同事，你能生存得更好：《你老闆在你背後，有點火》

讀者對於我寫兩性議題比較熟悉，但其實我有十幾年的職場經驗，累積很多故事，所以一個月就寫完這本書。我稱它是本「職場的文化人類學」。

剛進職場時，努力和不喜歡輸的性格，讓我一直表現優異，再加上善於觀察、直覺敏銳，能很快讀懂主管的心，也受到賞識。

我認為，一個人在職場上要保有3種特質：好奇心、行動力、觀察力。好奇心最重要，很多人不懂也不問，但好奇心能彌補不足，先知道自己的渺小，才會持續向外界探索。不過，若你的同事不具備好奇心，那也不錯，你會更有機會表現。

我曾在職場上吃過虧，所以對人性有更深的體悟。當時，我在部門中都拿考績第一名，加上主管賞識，有位同事就特別親近我。

當下我並無多想，但後來換了新主管，他不像前任主管那麼喜歡我，有一次，我做錯事被念後，這位同事對我的態度竟180度大轉變，甚至還把一個案子丟到我桌上，質問我為什麼沒處理。而那份案子，其實是他負責的。

我知道他想做給主管看，這讓我看清楚他的嘴臉，也體悟到：嘴愈甜的人愈恐怖。所以，若有人沒來由的跟你親近，一定要小心，因為你無法想像他的心機有多深。

創業後，我的身分轉為老闆，對於以前不解的主管思考模式，也慢慢開始理解。

比如，面試者希望有3萬元的待遇，但我的評估是2萬8，以前覺得「公司多給2千有差嗎？」但現在會認為，對方得給我「值得多付2千」的理由。

有人說：「我不會讓公司失望，我學習很快。」但員工本來就不該讓公司失望，而且公司是期待員工來奉獻的，不是學習。應該告訴老闆：「有了我，公司會賺更多」，或「多給我2千，我能多幫公司賺20萬」，這才是說服公司的理由。

有些人當了主管，還希望跟部屬當好朋友，這是不可能的。資方和勞方永遠不會是朋友，老闆可以很平易近人，但要保有距離和底線。

我觀察，如果一開始你對員工有些疏離，之後對他好，他會感動；反倒是先對他很好，之後態度變了，員工會受傷。所以，老闆不要濫情，而是要恩威並施。

職場上最難的是換位思考，這也是此書想傳達的。當員工時，的確難以想像主管的處境；但當了主管，卻也常忘記自己以前是下屬的心情。

希望讀者懂得用另一種觀點看待工作中的一切，跳脫既有思考，職涯之路自然會走得更順遂。

台達讓人資成為變革伙伴

【文／張彥文】

從20 世紀70 年代末期興起的人力資源管理，在管理學領域中是一項非常新的學門，且仍不斷演變。

勞動部於2015 年設立的國家人才發展獎，就是因應近年國際人力資源發展趨勢，由重視訓練（training）轉化為強調學習（learning），並且關注績效的連結（performing）。2018 年首度參與角逐，就獲得大型企業獎的台達電子，到底做了什麼？

台達人資長陳啟禎表示，台達是依據公司的策略，形成人力發展的戰略，再依此設定目標，訂定執行辦法。

更具體來說，是將過去人資部門的例行工作，轉化為改革的推動者和策略伙伴。

尤其台達正在轉型，要從產品製造，改變為提供解決方案的企業，「人資的工作就是要補足事業轉型所需要的人才或能力，」陳啟禎強調。

健全的全球人才發展體系

台達的人才發展體系，由結構性的邏輯思考進行設計。第一步是訂定清楚的「職系」，像人力資源、廠務、原物料都是不同的職系，再往下定義，像原物料底下有採購、生管、倉管等不同類別；至於人員部分則區分為管理員、管理師、課長、資深課長、副理等。

排列組合下，在職系下產生很多的「職位」，每個職位就可以依據各自的角色，清楚地訂定出各自的職掌、招募的條件和資格，從此就可以建構完善的培訓課程。

針對管理階層人才的培育，台達還特別制定了兩個委員會，每半年召開一次，討論相關人員的發展計畫。

第一個委員會是針對中階主管的「高潛人才發展委員會」。由各事業單位最高主管，偕同人資伙伴與單位一級主管，共同討論，決定後續人才養成的方式。

第二個委員會是培育高階主管的「領導人才發展委員會」。聚焦廠長以上重要職位的發展路徑和培養內容。

這個委員會要求台達全球各事業單位及各區域的最高階主管參與，在兩整天會議中，全面盤點目前人才就位的狀況，再具體訂定加速的計畫，包括人才的測評、360 度的評量，了解相關人員的長處和缺點。

有效整合內外部訓練資源

訓練資源整合，是台達人力資源管理的第二項特色。首先是技術提升。因為台達同時具備硬體製造和軟體設計的能力，可以透過大數據及人工智慧的應用，將很多嶄新的技術應用在人力資源管理系統上。

舉例來說，台達的「知識管理部」，設計了一個叫做DMS（Delta Management System）的系統，是一個知識與專家社群平台，除了可以查詢許多過往的知識，在工作上碰到任何疑難雜症時，也可隨時提問。

除了內部學習平台，台達還成立Delta MOOCx（磨課師）開放式課程，讓各領域技術同仁不只透過線上學習，更可以自行產出線上的學習課程，持續累積平台上的資源。

除了技術上的強化，陳啟禎也特別提到軟體上的整合，像是台達同仁都非常熟悉的Delta Talk 短片，就經常由最高階主管擔任講師，向全球員工傳遞公司願景、轉型策略、創新思維，促進內部知識與價值傳播。

例如近日就由執行長鄭平以「改變」為主題，向員工傳達四個重要觀念：

第一是Change（改變），指出台達習慣ODM 的模式，現在轉型朝向系統整合模式。

第二是Improvement（ 改進），要求同仁針對「生產力、品質、應變速度、成本」四個面向，不斷精進。

第三是Difference（ 差異化），強調台達本身有許多不同產品部門和技術能力，期許同仁透過整合，創造更大優勢。

第四是Innovation（ 創新），希望同仁有更多由下而上的自發性創新。

漲價後消費者還覺得自己「賺到了」？解密石二鍋逆勢成長的訂價策略

2018-12-14採訪‧撰文陳彥丞

Sinchen.Lin via Flickr

（本文出自《經理人月刊》2018 年 12 月號，封面故事：轉型再造──擁抱商業新法則）

王品集團旗下火鍋品牌石二鍋，去年交出了亮眼的成績，在集團旗下 15 個品牌中，唯一營收連續 3 年正成長，2017 年淨利達 1 億 3000 萬元。回到 2014 年，被通知要接下石二鍋的群品餐飲副總經理的王益珊，面臨的挑戰可不少，除了母集團董事長更動，還有食安與漲價問題。

能夠做到 3 年內就摘下集團的成長冠軍，是因為她把危機變成了轉機，「而且我們的正成長是老店。」她表示，隨著分店數量增加，營收一定會成長，因此真正要關注的是舊分店可否保有成長動能。

 

 

提供菜、肉比例不同選擇，帶動單店業績成長 5.6%

石二鍋官網

王益珊觀察，愈便宜的產品價，消費者對價格愈加敏感。當時因為物價調整，他們把火鍋的價錢從 198 元漲價為 218 元，馬上面臨消費者反彈。

尤其以南部地區的反彈聲浪最為嚴峻，營收掉了 15%。但也因為這樣的衰退，不只讓他們重新思考漲價的意義，更找到未來成長的策略。

舉例來說，在石二鍋的菜單上，同樣是點牛肉鍋，消費者就有肉多菜少、菜肉均衡兩種型態的選擇，可以自行調整肉盤與菜盤比例的想法，來自王益珊走訪門市的觀察。

 

石二鍋菜單，可供顧客自行調整肉盤與菜盤的比例。

石二鍋官網

有一次她發現許多用完餐的客人，菜盤並沒有全部食用完畢，才開始思考是不是每個人對於菜、肉盤有不同的需求。因此他們在 2015 年推出菜肉比例自選，點肉多菜少的消費者平均高出後者 15%，還帶動單店業績提高 5.6%。

從這件事她體悟到，

多數消費者不是不能接受漲價，而是在調高價格的同時，如果能帶給顧客新的價值和體驗，就有辦法做到「雙贏」的漲價。「要傳遞給消費者的訊息，是透過漲價我們可以提供更多元的選擇。」

創新要有意義，觀察消費者是否接受

然而，新菜單在推出過程中，並不是一帆風順，其實碰到了另一個困難：澳洲乾旱，導致牛肉價格提高，提供肉多菜少的選項反而會墊高成本，這時候菜單就經歷了第二次的轉變。

他們後來根據肉品區分出不同的價格帶，像是雪花牛維持 218 元，並提供更高單價如嫩肩牛肉是 258 元，同樣是透過增加選擇的方法來漲價，降低成本突然暴漲的衝擊。這些菜單上的調整，讓他們 2014 年原本較同期衰退 8.5% 的營收，到 2015 年成功轉正，甚至有近 10% 的營收成長率。

自行選擇菜肉比例以及差異化的訂價，是促使他們重返成長的關鍵，王益珊和團隊也發現調整菜單，還可以衡量哪些「新意」真正能被接受。

例如，現在石二鍋店內可單獨購買的罐裝黑豆茶，當初便是先在菜單上試水溫，過去他們原本是提供無糖飲料麥茶，在 2017 年底替換成黑豆茶，發現之前只有 5% 的消費者會選擇麥茶，但改為黑豆茶之後，選擇無糖飲料的消費者便提高至 30％，才拍板定案在店內上架。

增加選擇雖然是面對漲價時不錯的策略，但王益珊提醒，「你提供的新選擇或服務到底是客人想要的，還是你的一廂情願？」所以她們新增品項時，會藉機觀察不同地區消費者的需求。

舉例來說，他們去年做了一項新嘗試：加價購，提供菜單中沒有的菜色例如排骨酥，或是利用加價購主打牛肉，觀察消費者反應。

像是他們就發現如果主推牛肉時，北部消費者加點機率高於南部一倍以上，因此未來有可能因地制宜，各地區會有自己的菜單型態。

王益珊總結，要發想出各式各樣的新意並不困難，但要能重新找回流失的客群，最終還是透過找到消費者確實在意的需求，你的創新才有意義。

採購標準太嚴會勞民、太鬆又傷財，到底貨比幾家不吃虧？
2018-12-11城邦媒體控股集團總經理兼財務長龔汝沁

Jakkarin chuenaka via Shutterstock

企業的內部控制制度裡，在採購和付款循環中，無論是由總管理處集中辦理，或交由各事業單位分散進行，都有一個非常關鍵的「議比價」作業，使用的基本概念是「貨比三家不吃虧」。

以採購全新的電子設備為例，在同品牌、同型號、同保固期的規格上，肯定採取「價格標（最低標）」。

 

 

當產品的新舊程度、品牌、型號、保固期都不同，為了避免廠商用不良品削價競爭，便宜沒好貨，企業往往會改採「最有利標」（不宜採用最低標時，就廠商投標標的之技術、品質、功能、商業條款或價格等項目，進行綜合評選，以擇定最佳決標對象），將品質、效率等指標列入評比。特別是在採購廣告宣傳案或設計裝潢案時，由於每個人對企畫的創意、視覺的美感見解不同，更會採取「最有利標」。

在這篇文章裡，暫且排除巨大金額且流程複雜的招標程序，僅針對一般企業常碰上的議比價做說明。

最有利標未必選擇最低價，要具體說明取捨原因

以「價格標」來說，企業到底要找幾家廠商來報價、議比價？到底要殺到多少，才是廠商的含淚底價？

買一台 3 萬元的筆記型電腦，採購人員通常會向多家廠商詢價，最後選定一家廠商索取報價單議比價後成交。當買的是價值 30 萬元的設備，採購人員在多方詢價之後，還會同 3 家廠商單逐一議比價，最終向最低價者採購。

 

當採購的是高達 300 萬元的機房工程案，在完成了詢價及索取報價單流程，為了防止採購人員和廠商勾結，通常會召集其他公正獨立的多個部門人員，共同開會有時也會嚴謹地找廠商參與議比價會議，來個面對面大殺價。

在採購流程中，由於有多家廠商競價，在沒有弊端的前提下，自然會出現最低價者。如此依著內部控制採購制度下的流程，應該已經足以確保企業的利益。

如果是採「最有利標」，就會複雜些，因為最有利指標，包括不容易以數據說明的「感覺」，例如創意或美感等等。因此，即使詢價、報價、議比價的流程都和前述「價格標」相同，最終卻未必是向最低價廠商採購。

考量到最有利標的結果，可能是向較高價廠商採購，為了防止舞弊，還須記錄未選擇最低價廠商的原因，同時說明較高價廠商何以達到最有利指標。

流程嚴謹不應妨礙營運，避免貨比多家吃大虧

企業要採用何種議比價制度，一個決定因素是「金額級距」。依《營利事業所得稅查核準則》資本化的標準，耐用年限超過兩年、8 萬元以上的資產，購入時列為資產而不列入費用，逐年提列折舊。不過，由於耐用年限長短見仁見智，所以，通常低於 8 萬元的採購，只要經過詢價及報價，就執行作業流程較簡易的「單一廠商議比價」；高於 8 萬元的採購，則採取較複雜的「多家廠商議比價」。

金額級距也會跟著企業規模的大小，予以合理調整。標準過低，變成太多交易都需要找多家廠商來議比價，反而「勞民」；標準過高，導致太多交易都只找來單一廠商議比價，則可能會「傷財」。

站在內部稽核的立場，最好所有支出都嚴格地找很多家廠商來議比價。問題是，如果每一項採購都這樣做，會不會影響時效、效率或效益？又值得嗎？

碰到有時效性的採購，像是承接活動的場地布置，涉及舞台、音響、活動設計等等，你有時間逐一向 20 家廠商詢價嗎？等開完議比價會議，恐怕已經沒時間做好最關鍵的活動規畫，甚至誤了活動時程，導致客戶氣跑、收入飛了，「貨比多家真的吃大虧」。從維持公司正常經營的角度出發，內部稽核應該在確保公司利益不受損的前提下進行議比價，如此貨比三家才真的不吃虧。

依金額級距選擇議比價流程，確保採購與營運效益

採購時，要向一家或多家廠商詢價、議比價，應該要從時效、效率或效益考量，確保公司順暢經營。

經理人月刊第 169 期

一年超過 18 億營收！大苑子靠 2 大行銷策略，成功殺出茶飲紅海 2018-12-14採訪‧撰文盧廷羲

大苑子 FB 粉絲團

（本文出自《經理人月刊》2018 年 12 月號，封面故事：轉型再造──擁抱商業新法則）

根據財政部營利事業家數今年統計，台灣手搖飲料店已超過兩萬間，在這個競爭激烈的市場，手搖飲料業者要如何在一片紅海中，找到利基？

連鎖手搖飲料品牌大苑子採取兩種策略：第一，以「新鮮」「安全」的水果為訴求，建立知名度；其次，利用會員行銷，達到精準促銷，讓他們去年營收寫下 18 億 2000 萬元新高，成長率達 6.5%。

 

 

18 年前，大苑子從彰化員林發跡，總經理邱瑞堂當時就認為，想在手搖飲料業占一席之地，必須先建立清晰的品牌訴求，因此他們決定專賣「最新鮮的現榨水果茶」，區隔坊間的珍奶、茶飲市場。

大苑子 FB 粉絲團

「新鮮的定義是昨天還在樹上的水果，今天就能成為茶飲。」邱瑞堂自信地說，他們已經做到，昨天還長在樹上的橘子、柳丁，今天就能從產地送到全台門市。雖然競爭對手也做鮮果茶飲，但品項多為「調果汁」，或是把水果放在冰箱熟成，遠比不上他們的鮮度。

採用產銷履歷水果，搭配自家物流一日直送

想要一日送達到各分店，並非易事。截至今年 12 月，大苑子在全台共有 240 間門市，但水果的產地，可能來自屏東、南投的山區果園，邱瑞堂耗費近 10 年功夫，才整合出一套產地快速直送的生態體系。

一般而言，手搖飲料業者要採購水果，必須接觸大小盤商，才能取得貨品，但邱瑞堂主動深入產地，與上游生產者溝通「我只賣最新鮮水果茶」的品牌理念，直接向農民購買水果，也讓農民擁有穩定客源。以芒果為例，大苑子今年夏天就購入近 400 公噸，小農甚至會給他們一座專屬園區。

接著，他們斥資上億元，在桃園、彰化、台南建置 3 間物流中心，派遣 20 輛物流車，自行承包物流作業，在半夜集貨、配送水果，隔天清晨進入物流倉庫、確認農藥殘留符合標準後，趕在門市營業前送達。

除了強調新鮮度，食安也是重點。2015 年，大苑子曾採購數批橘子，都未通過農藥檢驗，只好停售「橘子紅茶」。為解決此困擾，去年他們逐漸採用具產銷履歷的水果，能辨別生產者資訊、產地、包裝日期、驗證審核紀錄，有效提升品質穩定性，

「成本雖增加了 8%，但我認為值得做。」

針對不同「睡眠期」顧客，給予量身訂製的行銷劇本

如果說優良的原物料是大苑子的後盾，在戰場前線的武器，則是仰賴會員行銷。早在 2006 年他們就導入「旺卡」的會員制，但當時僅實施卡友優惠，2015 年邱瑞堂看見數位行銷崛起，把旺卡綁定 App 系統，只要拿出手機就能行動支付，他們則可以針對不同會員，給予特定促銷。

大苑子 FB 粉絲團

「深耕會員，不但能宣揚品牌精神，還能做好精準行銷。」邱瑞堂舉例，A 消費者偏好柳橙、橘子類的水果茶，就會收到相關飲品的優惠券，B 消費者常攜伴到店，便可能接獲「買二送一」的促銷。

不僅如此，他們還把會員區分為新客戶（首次消費 5 天）、主力（近 14 天有消費）、瞌睡（近 15∼30 天有消費）、半睡（近 31∼60 天有消費）、沉睡（超過 60 天無消費）等 5 大客群，利用大數據分析，解讀消費習性、歷程，再構思相對應的「行銷劇本」。

比方說，他們評估「沉睡」族群缺乏消費動能，因此在 App 上推播促銷訊息，只要這類會員到店消費一次，就送一張優惠券。從今年 7 月實施起，4 個月下來，成功「喚醒」13 萬名會員，額外創造 200 萬元營收。

截至去年，大苑子增加 26 萬名會員，累積會員達 150 萬人，消費金額達 6 億 8000 萬元，占總營收 38%（2015 年為 31%），顯示會員行銷的重要性，正不斷攀升。

二代同桌吃飯20年 桂冠精準接班秘密！

2018-11-23 09:05商業周刊

 

【文●蔡茹涵 攝影●陳宗怡】

這顆掛上米其林3星的湯圓，包的不只有流沙，還有家族接班的傳承智慧。

10月中旬，老牌冷凍食品大廠桂冠，與全台唯一獲得米其林三星評鑑的君品酒店「頤宮中餐廳」共同宣布，推出流沙湯圓、汕頭魚餃、麻辣湯底等聯名商品，這項合作，打破冷凍食品與米其林美食不管從單價、廚藝到品牌定位，都宛如天秤兩端般的絕緣關係。

低調接班

分管財務、銷售、開發

記者會現場，頤宮行政主廚陳偉強在眾家媒體鏡頭前，親自示範如何以冷凍產品入菜；然而，就在相距不到10公尺的會場一角，站著操刀這次聯名商品、卻低調避開鎂光燈的桂冠二代「接班群」，分別是上任剛滿週年的總經理王亞倫、主導商品開發的總廠長王智傑與發想並提案的營銷副總經理王振宇，3人為堂姊弟關係。

「這件事（指和君品聯名）對我們最大的意義，就是提升品牌定位，證明桂冠有和5星級飯店合作的能力，」新掌門人王亞倫強調。

把老品牌變潮，是這群二代經營者想嘗試的新路。去年，桂冠就與京都抹茶名店辻利茶舖聯名推出抹茶湯圓，半年大賣60萬盒。去年底，團隊中被公認為「點子王」的王振宇主動向君品提案，一路對焦3個月，終於在農曆年前才拍板定案。為趕在今年冬天上市，大年初三，桂冠團隊就拉到君品確認產品方向。

但直到進入研發程序，大家才發現要複製米其林美味，遠比想像中艱難。他們沒有預期到一項最根本的差距：原物料複雜度。

相較抹茶湯圓成分單純，只要使用辻利指定的抹茶粉，味道就能掌握7、8成，但要將頤宮招牌流沙包的內餡，做成港式流沙冷凍湯圓，一來鹹蛋工序較新鮮雞蛋複雜，成本也高；二來流沙強調顆粒感，但適合包子與湯圓的顆粒粗細又不相同；再者，湯圓須先冷凍再煮沸，步驟越多，越難保留鹹蛋黃的香氣。

聯手頤宮被評「差得遠」

為磨出新產品，產能剩1/3

6個月內，王智傑準備超過10幾款樣品給頤宮主廚陳偉強試吃，回應永遠只有一句濃重的香港腔：「還差得遠呢！」身為一間做了40幾年湯圓、台灣市占率高達8成的公司總廠長，王智傑苦笑：「還滿受傷的。」

最後，陳偉強決定開放廚房，讓研發團隊花3小時，觀摩流沙包從原料到上桌的完整製程；王智傑從中發現讓鹹蛋黃瞬間加熱到3百度，可保留香氣，才終於完成任務。殊不知，另一項產品汕頭魚餃的問題，遠比湯圓更複雜——頤宮要求把魚餃放大，外觀還強調美感，皺摺處須「宛如蝴蝶的翅膀」。

「為了這個，我們產能剩下平時的1/3！這是事前從來沒想過的代價，」王亞倫坦言，雖然魚餃本就是純手工，但是製造標準得從冷凍食品廠擅長的「效率」，轉變成首重「美感」，得靠多年經驗的老師傅出馬，讓生產線叫苦連天。

「這種跨業態的聯名，最難的就是彼此認同和信任，」聯華食品協理江志強舉例，旗下品牌可樂果與連鎖麻辣鍋店馬辣推出聯名口味，一來雙方know how與價值本就不同，二來產品載體不同，如何確保兩邊品牌精神都沒變，唯有靠不斷磨合和試錯。

所幸，這系列聯名商品上市迄今3週，反應超乎預期。以流沙湯圓為例，單價高達160元，約為傳統芝麻湯圓3倍，卻已賣出芝麻湯圓5成的量。

香港中文大學商學院教授范博宏曾在《接班人計畫》中指出，家族企業繼承人在面臨創新或變革時，最常遭逢的路障是創辦人不願放權、老臣態度保守或不願承擔「創新造成的損失」。但這些問題，並沒有成為桂冠二代們的絆腳石。

3人面對研發損失

不談誰錯，只談如何撐下去

王亞倫回憶，面對產能剩下1/3，3個人第一時間討論的不是誰扛責，而是如何咬牙撐下去。她扛起對內財務與產能數字上的壓力；王智傑持續埋首研發；負責通路端的王振宇則做出取捨，寧可犧牲今年冬天10％的傳統魚餃產能，也要堅守品質。

乖乖家變：食品老廠接班歹戲重演

2018-12-14 10:30商業周刊

 

【文、攝影●陳承璋】

一場乖乖家變案，跟台灣老牌企業正遭遇的接班風暴，驚人的意外相似！

12月6日，老牌零食品牌乖乖舉行股東臨時會，只用了30分鐘，二代中的哥哥廖清輝，成功集結家族成員，以55％過半股權，透過「大同條款」（指《公司法》第173條之一），召開股東臨時會改選董監，拿下二董一監，取代弟弟當上董座，弟弟廖明輝和外部人士張貴富只拿下一董。

這個1969年就問世的「國民零食」，是大家小時候的美好回憶，綠色包裝的椰子口味乖乖，還是從台積電、高鐵、到銀行ATM等各大產業機房裡的守護神，不放一包不心安，就怕當機找上門。豈料，卻在邁入50週年之際發生家變。

二代約60歲接棒，組織老化

「廖清輝只有10％股權，其他股東也老了，容易被他拉（拉攏）過去。」敗陣的張貴富接受《商業周刊》訪問時，憤憤不平指出。

家變的地雷，早就在2004年埋下。

內部人士透露。早年乖乖也跟多數台灣中小企業一樣，赴對岸拓展市場。1993年哥哥廖清輝銜父命西進，但遲遲無法在「水很深」的中國市場做出好成績，2004年，乖乖在中國擴張太快出現鉅額虧損，台灣母公司差點受牽連。受挫後，他完全退出未再介入營運，由弟弟廖明輝跟父親創辦人廖金港坐鎮。13年，乖乖創辦人廖金港以高齡91歲過世，幾乎是上班到生命最後一刻。廖明輝此時接班，也已是約60歲的耳順之年。

廖明輝當家後曾戮力革新，在2015年找來公司創辦以來首位專業經理人趙明。趙明與里仁、各地農會等合作，推出芒果、紅藜、香蕉等限定口味米製乖乖；他也曾與台積電合作，於2016年台南大地震後，替受重創的14A晶圓廠生產5千包專屬乖乖，包裝印上「機台乖乖不出包」成功引起話題。

經理人革新2年，難甩包袱

經理人雖在產品上求變，但內部組織已嚴重老化，400名員工中，竟有高達2/3年資都超過25年，且多由家族人士把持。

「乖乖喔？這家不好已經很久了。」一位食品業二代聽到乖乖家變消息，反應竟然是：不意外。同業分析，乖乖一包在全聯賣16元，價格拉不上去，加上乖乖本來的消費族群是幼齡兒童，現在又面臨少子化，不大改造，很難翻身。

同業中，例如生產可樂果的聯華食品，已啟動智慧製造，利用大數據分析抓住消費者喜好，將可樂果口味從2003年的僅有3種，如今增加至11種。

近年食安事件頻傳，乖乖從黑心油、塑化劑、銅葉綠素鈉到今年初的發霉蛋，全都榜上有名，「老員工過於依賴過去的做法，沒有改變配方、改變傳統的採購方式，就很容易碰到食安問題，」業界人士觀察。

趙明奮鬥兩年後，於今年8月閃電離職。「那些限量產品幾乎都是他親自一一去談，可以明顯感受到，自從他離開後，乖乖又回到過去那個傳統的樣子，」知情人士透露。

退出營運的長子，逆襲成功

改革未成，知情人士指出，弟弟廖明輝疑似為了彌補中國虧損等原因，在去年將手中高達25％股權，轉讓給非家族成員張貴富。豈料，今年九合一選舉中，張貴富投入金門縣議員選戰，對外稱自己為乖乖總裁，名片上更印著乖乖商標。

家族成員早已對乖乖業績不振不滿，「張貴富的參選犯了2個錯，一個是賣祖產，另外是讓外人在外面打著自己的名號參選，否則家族成員怎麼會轉而支持退出經營權這麼久的哥哥？」知情人士指出。

值得注意的是，若第一代有規畫性的讓兄弟更早接班、磨合，一場只因理念不同而突來的家變，不會這麼容易發生。

類似的家變關鍵字，在味全、金蘭與泰山身上，已經出現過。

安侯建業聯合會計師事務所會計師郭士華分析，企業若要接棒順利，至少要花10年至20年，一方面讓後代有機會摸清企業營運，二方面是要讓後代磨合，乖乖接班確實太晚。

必備共感與時代感 文字就能「一句入心」

文／劉呈逸　圖／許育愷攝影、奧美廣告提供】

2018-11-06 09:05Cheers

「心血泡湯沒關係，身體泡湯補回來。」圍繞著18句任性金句，礁溪老爺酒店以「老爺式成年理」為軸，發表一系列「任性」品牌活動。

透過一語雙關的「文字哏」，巧妙抒發上班族的工作心聲與勾起「寵愛自己」的渴望，果然一推出就引起網友熱烈分享，也立即發揮帶動業績的效益。

這波招招走心的企畫，從接案、掌握品牌精神、確定策略到進行創意發想，都來自一張「桌子」。

奧美廣告創意總監蔣依潔帶領的創意團隊“contenTable”，由一群身經百戰的廣告人組成，領域橫跨一般廣告與數位廣告。在不斷創造話題的全聯福利中心Facebook粉絲專頁，也是出自他們之手。

白上衣、牛仔褲，蔣依潔掛著笑容，一派輕鬆地踏入會議室。她用充滿活力而不失專業的口吻，談起一路走來的文案經歷。

何謂文案？字面上解釋，是「廣告文案」（Advertising copy）的簡稱，但仍可依其涵蓋內容分成： 文案標題、正文與口號撰寫的狹義概念。除狹義的文案概念外，還需考慮文字外的資訊載體呈現方式，以及廣告形象的選擇。

從滿足消費痛點切入，讓產品與人建立關係

「文案創作時，我很少將文字與美術分開思考，」蔣依潔解釋，文字確實有只屬於它的美好，像是閱讀時能產生專屬的旋律與韻味；相較圖像直接性的視覺接收，文字更能在人類大腦裡留下印記、營造餘韻。

不過傳播科技的日新月異，能夠承載廣告的載體與媒介與之俱增，在規劃廣告文案時，就不能限縮在文字創作中，反而必須無時無刻將美術表現納入思考。

蔣依潔強調，在創作廣告文案前，得先做好「觀察者」角色，一眼瞄準產品，另一眼則要望向受眾。

文案進行前，必須謀定而後動，一方面蒐集產品資料，提煉出生意課題；同時則要用量化資料與質性觀察，進行市場調查與競媒分析，確認產品定位與廣告表達方式後，最後還得提案說服業主。經過重重關卡，才能將文案創意付諸行動。

蔣依潔以contenTable與礁溪老爺酒店的合作案為例。為了將酒店作為「一個有故事的地方」的品牌承諾，傳遞到更多消費者心中，目標群眾因而鎖定在開拓目前客源占比較少的新住客與輕住客。

藉著住客資料的分析與實地考察，蔣依潔挖掘出這群消費者的痛點。

４招鍛鍊斜槓體質 打造不怕離職的本事

2018-12-06 11:37Cheers 【文／林若寧　圖／unsplash.com】

你對「成功」的意義是什麼？現在的工作，讓你更靠近「成功」嗎？

工作占據大多數人一天中超過三分之一的時間，選擇工作，就是選擇了一種生活方式，向世界宣告「我是誰」。

如果你正站在猶豫是否轉換跑道的關口，或者心中想著離職，卻遲遲說不出口，這是警訊也是轉機，代表是時候為自己的人生創造改變。

釐清自我價值，不再「被工作選擇」

心理學研究證明，如果因為外界回饋，比如上司指責、父母否定、升遷不順等，個人就認定自己「再努力也無力改變」，這類消極的心態會壓抑潛能，甚至蒙蔽視野，導致自己看不到其他機會與可能性。這樣的惡性循環，在心理學上稱之為「習得性無助」。

相對的，《哈佛最受歡迎的快樂工作學》一書作者尚恩．艾科爾（Shawn Achor）指出，積極主動會為人類大腦帶來「快樂優勢」，表現結果比消極或一般狀態高出31％，智力、活力、創造力也會明顯提升。

戀愛時，想吸引心中理想的對象，得先努力營造自己成為「匹配對方」的模樣。

渴望一份更好的工作也一樣，積極行動的第一步，就是誠實評估自己的市場價值，看清楚自己和「理想工作」之間的落差，接著，開始依此規劃自我鍛鍊的方向。

這樣的改變會帶來信心，讓你相信自己有能力選擇真正渴望的工作。而釐清能力亮點所在，則是「不怕離職」的開始，因為不必仰賴組織大傘庇護，有本事獨立面對市場競爭。畢竟，唯有對「下一步」的主導權操之在己，才能真正拿回人生的發球權。

職場在走 sense要有

2018-12-06 11:37Cheers

【文／御姊愛口述,廖婉書整理　圖／平安文化提供】

讀懂主管和同事，你能生存得更好：《你老闆在你背後，有點火》

讀者對於我寫兩性議題比較熟悉，但其實我有十幾年的職場經驗，累積很多故事，所以一個月就寫完這本書。我稱它是本「職場的文化人類學」。

剛進職場時，努力和不喜歡輸的性格，讓我一直表現優異，再加上善於觀察、直覺敏銳，能很快讀懂主管的心，也受到賞識。

我認為，一個人在職場上要保有3種特質：好奇心、行動力、觀察力。好奇心最重要，很多人不懂也不問，但好奇心能彌補不足，先知道自己的渺小，才會持續向外界探索。不過，若你的同事不具備好奇心，那也不錯，你會更有機會表現。

我曾在職場上吃過虧，所以對人性有更深的體悟。當時，我在部門中都拿考績第一名，加上主管賞識，有位同事就特別親近我。

當下我並無多想，但後來換了新主管，他不像前任主管那麼喜歡我，有一次，我做錯事被念後，這位同事對我的態度竟180度大轉變，甚至還把一個案子丟到我桌上，質問我為什麼沒處理。而那份案子，其實是他負責的。

我知道他想做給主管看，這讓我看清楚他的嘴臉，也體悟到：嘴愈甜的人愈恐怖。所以，若有人沒來由的跟你親近，一定要小心，因為你無法想像他的心機有多深。

創業後，我的身分轉為老闆，對於以前不解的主管思考模式，也慢慢開始理解。

比如，面試者希望有3萬元的待遇，但我的評估是2萬8，以前覺得「公司多給2千有差嗎？」但現在會認為，對方得給我「值得多付2千」的理由。

有人說：「我不會讓公司失望，我學習很快。」但員工本來就不該讓公司失望，而且公司是期待員工來奉獻的，不是學習。應該告訴老闆：「有了我，公司會賺更多」，或「多給我2千，我能多幫公司賺20萬」，這才是說服公司的理由。

有些人當了主管，還希望跟部屬當好朋友，這是不可能的。資方和勞方永遠不會是朋友，老闆可以很平易近人，但要保有距離和底線。

我觀察，如果一開始你對員工有些疏離，之後對他好，他會感動；反倒是先對他很好，之後態度變了，員工會受傷。所以，老闆不要濫情，而是要恩威並施。

職場上最難的是換位思考，這也是此書想傳達的。當員工時，的確難以想像主管的處境；但當了主管，卻也常忘記自己以前是下屬的心情。

希望讀者懂得用另一種觀點看待工作中的一切，跳脫既有思考，職涯之路自然會走得更順遂。

電梯股資優生崇友 西進失敗3堂課

2018-12-07 10:27商業周刊

【文●林洧楨】

10月底，曾打造台北101大樓超高速電梯，淨利連續9年成長的電梯類股資優生——崇友實業，總經理游本立在法說會上宣布，撤出中國這個全球最大電梯市場，回頭深耕台灣，並布局新南向商機。

 

崇友撤守已經營23年的對岸市場，引發同業關注。「拚好幾個東南亞國家，都湊不出一個中國市場（的營收），沒人敢放棄，」電梯行業龍頭、永大中國總經理許作名，直言崇友的決策風險很大。

事實上，崇友董事長唐伯龍，3年前回鍋接班後就已下達撤出中國指令。儘管營收難與一路拚市占率的對手永大相較，但攤開財報的獲利數字，雙方卻在過去3年內豬羊變色，永大每股盈餘從4.5元跌到2.7元，崇友則是從近2.5元爬上4.4元，今年在機場捷運大單入帳下，有望繳出3.9元的好成績。

第一課：市場大≠能賺錢

紅海市場，客製核心無路用

這家44歲的老電梯廠，為何敢與同業逆向而行？又是如何重新定義主戰場，找到新獲利動能？答案是西進的上海崇友，連賠11年，且合計賠掉近7成股本過程中，摸索出來的失敗學教訓。

同業指出，崇友能躋身台灣前3大電梯廠，核心能力是擁有近百位的設計研發團隊，能針對客戶提出客製化的產品規畫與施工服務。一座要價3百萬元的高速電梯，單價雖比一般電梯貴1倍，卻能靠技術力吸引飯店、商辦等死忠客戶。且一條龍生產的客製化產品規格特殊，同業相對不容易接手維修。它長年維持自家產品八成以上的保養維修率，維修收入占年營收約4成，高於對手永大近3成的占比，是一大獲利來源。

但到了中國，面對大型建案追求低價量產化的電梯，崇友被迫進入紅海市場，客製化能耐英雄無用武之地。擅長的維修服務也因當地電梯維修，往往因物業管理公司更換轉單，自家產品保修率始終不到3成。10多年來仍無法找到獲利方程式，經營團隊才認知到，市場大不等於人人都有錢賺。比起市場規模，更重要的是挑對自己擅長的戰場，因此決定聚焦台灣市場，並讓上海崇友，轉型為從中國出口零組件的貿易商，斷尾止住虧損。

第二課：老市場≠沒商機

推雲端監控，搶全台換梯潮

但眾所皆知，台灣是需求放緩的成熟市場，永大電機、台灣三菱電梯與崇友實業，3大廠家加總市占率更超過7成。市場秩序已定，因此崇友這回鎖定的，是全台累計逾6萬座的舊電梯更新商機。

游本立指出，台灣電梯需求大幅成長的高峰期約是在1990年代初期，現在全台約20萬座電梯當中，估計逾3成是超過20年，有更新需求的舊電梯，且未來每年成長率約10％。崇友今年這類案源就超過4百座，其中9成是自家舊客戶，另一成則是來自他牌換購，帶動新梯銷售。

崇友打破「電梯誰賣、生意就歸誰」定律，跨品牌搶單的秘密武器，是藏在楊梅廠展示廳內的物聯網雲端監控電梯系統。

走進這個展示廳，整個空間如同戰情室，全台3萬4千多座由崇友維修的電梯，全清楚標示在螢幕中的地圖上，透過紅、黃、綠三種燈號，便能一目瞭然哪些電梯是維修中、已通報維修或安全運轉中，新產品埋入上百顆監測器蒐集數據，還有維修預警、鋼索耗損、溫度監控等新功能。

同業指出，這類具線上檢修功能的電梯，早年投入的業者雖眾多，但多數都沒走完最後一哩路，就因台灣法規未開放，無法節省維修人力而放棄。但崇友不同，認定這可提升維修人員工作效率與電梯安全性、舒適度，每年投入上百萬元持續優化，成為市場上，少數有成熟商品推出的電梯廠。

第三課：市場不對勇敢殺出

中國價格年砍一成，太傷本

3年前，被唐伯龍派往中國解決虧損問題的游本立則直言，西進虧損學到最大的教訓是：「經營者面對錯誤，必須具備改變的勇氣！」

他說，3年前，中國電梯市場總需求，來到1年約60萬座，但插旗中國的全球電梯業者卻瘋狂擴廠，導致年產量比市場需求多出2成，造成中國電梯惡性競爭，價格幾乎年年都有約10％降幅。但所有崇友員工都知道，要是從中國撤退，等同代表唐家決策錯誤，更讓數10年的西進投資將化為烏有。在公司內部是沒人敢碰觸的敏感話題，儘管「很怕提了會被老闆打」，但游本立還是站在專業經理人的角度，大膽向董事會提案放棄中國市場。

沒想到，這反而打破僵局，唐伯龍毫不在意面子問題，還提出加強開發飯店與商辦等高端建築客戶，發展高單價的高速梯新產品線等，支持經理人主導的轉型策略，是從西進泥淖中抽身的幕後關鍵決策。

IG 創辦人宣布離開臉書》從高層接二連三離職，看祖克伯的管理困境，與臉書帝國的衰退

職場精力湯2018年9月28日 下午2:00

作者●黃楸晴/ 商周.com

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又有兩位核心高階主管，宣布離開臉書。

彭博引述知情人士報導，Instagram 兩位創辦人Kevin Systrom 和Mike Krieger ，在Instagram 的走向決策，和臉書執行長祖克伯合不來，宣布離開臉書。

不到6 個月前，WhatsApp 創辦人Jan Koum 和Brian Acton ，也因劍橋分析醜聞事件的爆發，在用戶數據使用一事上，與祖克伯意見不合而辭職。更早之前，被臉書併購的Oculus VR ，其共同創辦人Palmer Luckey 也離開臉書這個大家庭。

至今，臉書三樁最大併購案的公司創辦人，都不在臉書集團裡了，臉書管理層面臨動盪期。那又是什麼原因，逼退Instagram 兩名創辦人？

臉書醜聞風波不斷，祖克伯仰賴Instagram

2012年 Instagram 被臉書以10億美元併購，如今用戶逾10億人，挹注臉書營收甚豐。臉書在發展上日漸依賴 Instagram，但彭博指出，Instagram 創辦人對祖克伯過度介入日常營運備感挫折。

祖克伯愈趨強烈地介入營運，並不意外，一連串的臉書醜聞風波，讓祖克伯更想抓緊集團旗下的金雞母不放。

臉書近期面臨許多問題，包括隱私權的侵犯、假新聞的猖獗干預選舉、臉書市值單日蒸發3.6兆元，創美股史上最慘紀錄等，都讓其名聲下滑。今年1月的Statista調查更顯示，逾2億的美國用戶裡，將近17%的人刪除臉書 app、9%移除臉書帳戶。

母公司臉書負面新聞不斷，但 Instagram 光環未減，全球用戶數仍持續成長，祖克伯開始常常在財報會議中，不斷提到 Instagram 亮眼的擴張成績，將之歸因於與臉書併購的關係。此外，祖克伯也加重介入營運的力道，希望透過 Instagram 導流用戶回臉書。

祖克伯干預 Instagram 營運力道增強

在醜聞影響、年輕族群人數減少的情況下，祖克伯希望 Instagram 能夠幫助導回用戶至臉書， 因此常常施壓 Instagram。像是祖克伯要求用戶分享 Instagram 照片、影片時，也能分享到臉書，但創辦人 Kevin 只想將內容分享留在 Instagram 內部。

兩方之間的互動自此陷入僵局。原先臉書選單內有連往 Instagram 的捷徑，但捷徑已撤下。今年，Instagram 用戶發現，Instagram 通知頁能收到好友在臉書發文的消息，選單內更有通往臉書的捷徑。

祖克伯在今年9月初更調離 Instagram COO（營運長）Marne Levine，卻沒有馬上指派接任者，使Instagram 頓時變得像是臉書旗下的延伸產品。祖克伯的種種施壓行為，完全違背他當初承諾 Instagram 的自主營運。

Instagram 核心主管離職，臉書管理層處動盪期

在達到10億用戶數、擊敗對手Snapchat，將 Instagram 轉變成擁有龐大廣告收入的事業體後，這兩名創辦人認為他們已達成現階段任務，與其繼續留在臉書受祖克伯干預其營運，不如向外發展。

Instagram 創辦人Kevin發布的新聞稿裡就說到：「我們計劃休息一陣子，去再次探索我們的好奇心和創意力。建立新事物需要我們退一步，了解是什麼激發我們，建立的新事物又可以怎麼配合世界的需求。這是我們打算做的。 」

祖克伯在其聲明稿裡則表示，「Kevin和Mike是卓越的產品領導人，Instagram 的成功正彰顯出兩人的創意與才華。和他們共事的這6年來，讓我學到許多，也很享受其中。我祝他們一切順利，也期待看到他們未來開發的新產品。」

如今美國11月國會選舉將至，臉書要應付社交平台上種種假帳戶、假訊息，也處在多個調查和用戶信任危機當中。Instagram CEO 和 CTO 的離職，引發外界對 Instagram 發展前景的懷疑， 也顯示臉書管理層正處於動盪期。

同樣是交出董事長大位，一個從容轉身，一個被強迫退位，馬雲退休可讓馬斯克借鏡的三個啟示

職場精力湯2018年10月5日 下午2:00

作者●陳慶徽／商周.com

來源．Dreamstime／jurvetson@flickr, CC BY(-SA) 2.0

同樣是董事長，一個，自己在日前從容宣布一年後交棒，一個，則是被監管單位強制拔除職位，兩種大相徑庭的結局，分別出現在中國電商巨頭阿里巴巴的創辦人馬雲，與美國電動車大廠特斯拉的明星執行長（CEO）馬斯克（Elon Musk）身上。

一篇不到140個字元的「下市貼文」，讓特斯拉與馬斯克共付出了4000萬美元（約合12.2億新台幣）的代價，連帶賠上的他的董事長寶座。

同為公司中的靈魂人物，為何馬雲交棒過程並未引起市場上投資人的恐慌，而特斯拉，這個曾經是美股紅極一時的明星指標企業，卻淪為美股中最常被市場看衰做空的公司？從馬雲與馬斯克這兩位大咖步下董事長大位過程的對比中，又可以帶給我們哪些啟發？

一、「明星級CEO」單打獨鬥 VS. 「合夥人制度」團隊合作

馬斯克，一手創立特斯拉，靠著個人魅力把特斯拉推向全世界，但僅只因一句「資金到位」的衝動貼文，就讓公司股價宛如坐上雲霄飛車。未經審慎思考的發文、在媒體專訪中揭露個人身心疲勞的事實、上直播節目抽大麻……種種行徑，都讓這位明星CEO成為影響自家公司公司營運與股價表現最大一顆的不定時炸彈。

「超級明星經濟中的管理風險在於，公司的創辦人與領導者積極的爭取全球市場控制權的同時，直接導致了公司的瓦解」英國《金融時報》撰文點出，即使其他競爭者在一開始難以與這類擁有明星CEO公司正面交鋒，但這些公司對於其「任性的天才管理者」的依靠，將可能直接導致他們的毀滅。

身為一家尚未正常盈利、仍在依靠「本夢比」維持營運的重資本公司，現在馬斯克近日的種種行為，都像是在替特斯拉的未來埋下毀滅的導火線。

那該如何規避這種「明星CEO風險」？阿里巴巴給出的答案，是「合夥人制度」。

2009年，阿里巴巴中原始的18位創辦人一同辭去了「創辦人」身份，轉換為「合夥人」。要晉身為合夥人，不僅要經過3年考察、還要獲得超過75%現任者認同，這樣高難度的門檻，替阿里集團集結了一組打天下的堅實團隊。

自此之後，整個阿里集團的擴張動能，不再只來自於馬雲一人，而是整個團隊的決策。也因此，馬雲宣布退休的消息，並未引起阿里巴巴股價出現如同特斯拉動輒超過10個百分點上沖下洗的瘋狂現象。

二、企業文化的傳承

在今年阿里巴巴的投資人大會上，蔡崇信就親自點出了這套合夥人制度的三大優點：避免關鍵人風險、樹立道德標準、解決接班人問題。

高門檻的入夥條件，讓阿里巴巴得以陸續培養出可為集團掌舵，迎向下個世代的關鍵領導人才。換句話說，這種制度不只可以將「明星CEO」的風險化到最小，還可以確保公司長期營運穩定維持在正確方向。

而穩定，對於近期充滿動盪特斯拉，這或許就是他們的投資人最渴望的東西。

三、東西方文化差異，決定企業管理思維

在個人主義風行的西方世界，讓外界往往會追捧像是蘋果的賈伯斯（Steven Jobs）、微軟的比爾蓋茲（Bill Gates）等產業大咖，而馬斯克正是這類同樣享有「明星CEO」名號的新一代代表人物。

在這樣的背景下，媒體的鎂光燈總是會聚焦在企業領導者一人身上，好處是透過CEO一人就可以讓公司獲得極大的資源挹注。但同樣地，這位明星CEO的負面消息，也會同時被放大檢視，進一步成為公司必須承受的包袱。

「阿里從來不只屬於馬雲，但馬雲會永遠屬於阿里。」馬雲在公佈他的傳承計畫說的這句話，就明顯對比出阿里集團在管理思維上的不同之處。

相較於西方，東方文化強調的是「團體」的概念，投映到阿里集團，便落實成為了它們的合夥人制度，強調以公司為優先，沒有「創辦人」，只有「合夥人」。

然而，即使表面上馬雲已經交出他個人於阿里集團中的法律實體所有權，以及未來即將放下的董事長一位，透過合夥人制度，他仍舊會是阿里巴巴「永遠的合夥人」，保有一定的影響力。

目前，馬斯克，雖然交出了董事長大衛，但仍可保有執行長的職位。接下來，他除了要解決特斯拉的產量與金流問題，無論是將原本是光環的「明星CEO」招牌再次擦亮、抑或是找出類似阿里合夥人制的方式分散管理重責，如何讓特斯拉長遠的走下去，實現他們的電動車大夢，恐怕是市場投資人與其他企業經營者更關注的經營與管理課題。

加班卻被上司「關心」工作量是否太多...為企業賣命5年的他領悟：營收是公司的，人生是自己的

職場精力湯2018年10月21日 上午9:00

作者●洪雪珍/商周.com專欄作家

每個人在求職這條路上奔跑，心裡想的無非是這個工作領3萬元，下個工作要領4萬元；這家企業只有20人，下一家企業最好有50人以上；這個品牌是市場第3名，下一個品牌最好是第1名的領導品牌…薪水越來越高、企業越來越大、品牌越來越強，跳槽才有意義，否則就不需要換工作了，不是嗎？

可是，營業額第一的企業，一定是幸福第一的企業嗎？

答案是未必。

成功企業，背後是賣命的員工

明道是個熱血青年，追求自我實現，在他的認知裡，能夠燃燒生命的事情才稱得上是「工作｣。他不想找一家普通公司馬馬虎虎地待著，渾渾噩噩地過掉，那是浪費生命、對不起自己。所以明道花費多年，轉戰多家公司，為的是尋尋覓覓一生懸命的志業；在未找到這個天命之前，他絕對不輕言放棄。

皇天不負苦心人，趕在30歲出頭，終於讓明道找到一個天時地利人和、一切條件搭配完美無暇的理想工作。

這家企業在業界是第一把交椅，而且最讓明道打從心底高興的是有一群志同道合的同事，他們各個聰明優秀，對公司高度認同、對工作有強烈使命，無不全力以赴，就算把命賣了，也要做到最好。而主管充分授權，讓每位成員得到最大的發揮。公司的績效越做越好，全靠這些員工無私的奉獻。

明道如魚得水，一做5年。可是老實說，這工作真不是人幹的，每天忙得焦頭爛額，壓力大如天，加班是家常便飯，晚上必須吃褪黑激素才睡得著覺。早上像吹足了氣的球踏進公司，下班時像洩了氣的球，怎麼也飄不起來。即使如此，明道從不喊累、不叫苦，樂在其中。

就在這個順風順水的當口，沒來由的吹起一陣怪風，把這個堅不可摧的團隊硬是吹得四處散去。董事會鬧窩裡反，最後老闆換人，組織也跟著劇烈調整，來了新總經理。為了快速獲利，總經理展開相反的操盤方式。

這家公司原來傲視同業的做法一一被推翻，既有團隊極度不適應，也不認同新政策，不怕事的站出來據理力爭，怕事的則消極抵抗，總經理一氣之下，殺雞儆猴，讓幾個地下領袖一一埋單走人。

令人遺憾的，明道是其一。

瞧不起老二企業

前東家是業界第一，明道找工作不難，2個月後就到業界第二的公司報到。從老大企業到老二企業，明道受到重任，大有發揮，然而他一點都不快樂，原因是—

眼界太高。

明道用高標準來檢驗新東家的制度與流程，看啥都不順眼，包括同事的工作態度與敬業精神，無法融入公司，也找不到歸屬感，心情異常失落。

有一次明道低頭工作，專注到沒去留心旁邊的動靜，直到6點半抬頭，發現公司裡只剩下他一人。起初他以為同事是出外用餐，會再回來繼續加班工作；然而很快的，他知道這家公司是準時下班，6點一到就鳥獸散。除了遭逢文化震撼之外，明道的心裡也起了一個大疑問：

「同事只想準時上下班，一點都不加班，不想為公司多付出一些，這家企業還有競爭力嗎？｣

這還不打緊，過2天主管走過來關心明道，為什麼每天加班？是不是工作量太大，或是哪個流程不熟悉，或是哪個環節沒配合妥當？顯然在這家公司的管理層看來，員工天天加班是不對的，一定是哪裡出了問題，而不是解釋成這個人盡忠職守、或是追求完美、或是想要有所表現。

隔天，明道準時6點下班，一出公司大門，看到亮花了眼睛的太陽，而不是暗沈的天空與依稀的月亮，整個人呆立不動許久；再看到川流不息的下班人潮，警覺到自己不過是眾多上班族之一，並沒有比較特別或優越；他開始問自己：

「我是誰？｣

下班後，才是真正的人生

後來幾次在茶水間，聽到同事談到下班後的生活，各個多采多姿，精彩豐富，談起來莫不口沫橫飛、眼睛發亮，這對明道來說，又是一個文化震撼！

「天啊，他們談的居然不是工作，還談得這麼興奮。｣

不過多聽幾次，明道越聽越有意思。有人在學習一項新的技藝，希望以後轉職做這類工作；有人在發展興趣，希望做到專業時，下班後有一份兼職，多些收入；有人練身體、做訓練，參加半年之後的三鐵競賽…只有明道一個人說不出下班後的生活，因為—

「我只有工作，沒有生活。｣

明道開始反思，在前一份工作，就算是同業第一，頂著光環，又怎樣？整個人賣給了公司，兢兢業業5年，得來的不過是一紙資遣令。賣了命，也賣了靈魂，明道幾乎忘掉自己曾經是多才多藝、什麼都能夠玩上手的人。想到這裡，明道嘆了口氣說：

「工作裡哪有夢想？就算有，也是老闆的夢想，不是我的。｣

現在，明道在工作外，找尋夢想；在下班後，找尋自我實現。這時候的他，不僅融入老二企業，很高興發現老二企業才是幸福企業，競爭少一些、壓榨少一些，而時間多一些、自己多一些。

明道慶幸能夠被老大企業資遣，有機會往後退一步，整理人生，看清目標，找到前進的方向。而且當工作不再塞滿每分每秒，明道多出時間學習、發展第二專長、拉出第二條職涯曲線，過得充實而快樂。

「這樣的我，競爭力更強，生涯的安全性更高。｣

營收是公司的，人生是自己的

是的，明道每晚就寢前，不再需要褪黑激素，可以沈沈睡去。這樣平靜的心靈、健康的狀態，比起工作能給的成就感重要太多。

退一步，海闊天空。

從第1名企業退到第2名企業，也許在職場上的競爭力不如過去，但是對於人生的滿意度更高，所以第2名企業可能才是幸福企業喔~

薪水3萬被叫去頂5萬的差，他斷然拒絕...一故事告訴你，想著「領多少錢，做多少事」會害你錯失多少機會

職場精力湯2018年11月9日 下午5:00

作者●菲女狼/商周.com專欄作家

 

「經理，我不行啦。」一聽到這樣的人事命令，小陳急忙找主管推辭。「我太資淺了，無法像阿德服務客戶那樣周到，再加上我英文不夠好，沒有辦法接手他原本所負責的業務。」

不管經理再怎麼鼓勵，公司看重也相信他的能力，小陳就是不為所動：「這責任我承擔不起。」他的態度甚堅，經理只好重新安排。

小陳心裡的盤算是：阿德這位子，一向是資深業務做的，跑客戶之外，還要負責整個業務部的業績彙報，我又沒掛「資深」的稱號，不在其位，不謀其政，我才不願承擔這種超越職級的工作。

另外，阿德負責的客戶包括了全台主要的連鎖餐廳，少説也有60幾間，客戶數量是小陳的2倍之多。其中不乏多家國際企業。除了每個提案要上呈好幾個部門主管同意，過程繁瑣之外，有很多提案還要以英文撰寫。

超過60個客戶，每天安排巡點2到3家，一個月就過去了，哪還有時間寫報告、提案。加上其中2個客戶，以機車聞名，接下阿德的工作，實在是太辛苦了。

公司裡阿德的職等是六等，我才四等。我們之間的薪水起碼差了2萬元之多。阿德領的薪水比我高得多了，忍受這些天經地義。我一個月才領你多少新水啊！區區3萬初頭，是想叫我做多少事情！賺多少做多少，我才不接受這種不對等的安排。

小陳以自己經驗、能力不足為由，用了軟釘子，把經理指派的任務給推辭了，維持了原本游刃有餘的工作。

表面上看來，小陳做了個聰明的決擇。這公司最重要又難搞的客戶群，服務好是應該，服務不好，鐵被檢討，標準的有功無賞、有錯必罰，也難怪他不想接這吃力不討好的工作。

事實上，小陳錯失了一個職場躍進的機會。

阿德的客戶難搞、這工作是個苦差事，公司高層們會不知道嗎？！

艱難的任務，主管們通常會發派給他們最信任，或覺得最有潛力的人身上，某種程度，雀屏中選也代表公司對這個人的賞識。

子曰：「不在其位，不謀其政。」孔子是要我們別越矩，可沒說不要接受挑戰。小陳只是少了個「資深」名份，做資深的工作而已，這工作內容是主管授意的，不算越矩，不至於名不正、言不順。

如果小陳接下了這工作，掌握了公司最重要的客戶，以及彙整業績的工作，又能有恰如其分的表現，晉升為資深業務也是遲早的事，實在不必要計較名份於一時。

畢竟，學習當主管跟學習當父母不一樣，多數人是在生了小孩之後才學習當父母。但是想要當一個好主管，其中的技能絕對不是當上主管那一天之後才開始學習的。

企業對於要栽培的人才，會在平日工作中，加以訓練、累積其統籌與領導的能力，適任之後，自然有往上爬的機會。

小陳當初如果接下了這任務，假以時日，是不是能上位，並非一定。不過，機會肯定比沒有接下來來得高了許多。

苦差事，的確是苦，但苦過之後卻有可能獲得甜美的果實。

「給我更多更難的工作，但卻沒有加薪，我為什麼要沒事自討苦吃。」領多少薪水，做多少事，也是小陳一向的主張。不過，如果一直這樣想，真的只能領那樣的錢了。

因為，跟員工的相反，企業的思考是「做多少事，領多少薪水」，員工付出了多少努力，就會得到相對的報償。一旦小陳接下了任命，也有稱職的表現，在有制度的公司]]>𥚃

為保護自己，與愛掀她底的老朋友絕交！已是公司董事的她嘆：越成功越假，是必要的人情世故

愛的培養皿2018年11月11日 上午9:00

作者：洪雪珍

Ann是我新認識的朋友，先是在一個學習場合，後來一起旅行5天，慢慢相熟起來。見到她時，都是襯衫配牛仔褲，一張素臉，卻掩不住她是個標準的美人胚。

不過另一方面，Ann是謎樣的女人，我完全不知道她做哪一行，好像不必上下班，卻又行程滿滿，看得出來她不想讓別人知道她太多的事。後來她邀我參加派對，我才訝然發現，Ann根本不是我想像中的鄰家少女。

只見她一出場，踩著三吋細跟鞋磕磕走進來，一身白衣白褲，是名牌的設計師款，時尚有型，配上170公分的身高，甩著一頭大卷長髮，驚艷全場，令人屏息。是的，有如女王出巡，氣勢逼人，也美麗出眾。

落魄失意的老朋友

那天在座，不是企業主、富二代，就是藝術家、經紀人、電視製作人…都是響叮噹的人物，這才知道Ann來頭不小，是一家公司的老闆。顯然，Ann的世界有兩個，一個是我們這些無利害相關的朋友，另一個是動輒幾千萬或幾億元交易的商業世界。

在這個社交場合，Ann時而與人咬著耳朵親暱說話，時而對著男賓客散發性感的魅惑力。我是見過世面的，明白那一天不是我的場子，一旁安靜地看著Ann盡情揮灑著她高明的社交才華，頂多配合她和賓客應答幾句。

可是跟Ann一起長大的朋友，有些人卻未必一樣識大體，使得Ann不得不發狠，最近動手把他們刪掉一大半，再也不往來。

這些朋友，多半目前發展不順利、落魄失意，卻才華洋溢。Ann生性善良，總想找機會幫助他們東山再起。可是這些人一見到Ann，知道她發展得好，忍不住胃食道逆流，酸水冒上來，拿Ann的陳年往事來取笑她，越是難堪越是愛提，也談得越離譜。

開不起玩笑？

比如：Ann交往的男友中，有一位同時劈腿3個女人，也能用來嘲弄Ann；或是Ann原來單眼皮，後來割雙眼皮，一樣拿來當笑柄；或是Ann第一份工作在化妝品專櫃當櫃姐，朋友照樣不留情地狂說；或是口沒遮攔地提到，Ann在做業務時，連續半年業績掛蛋，差點就被老闆炒魷魚…

交情再深，Ann也有忍耐限度，照樣會翻臉，問題是這些人不知道閉嘴打住，還反過來虧Ann：「有錢了，開不起玩笑囉！｣「沒氣度，怎麼當老闆？｣逼到最後，Ann拂袖而去，他們卻在背後哄堂大笑，「咱Ann妹妹真的生氣了！｣「別走，我們只是直話直說，不都是事實嗎？｣

聽到這裡，Ann站定了，緩緩回身，盯著這些懷才不遇的朋友們，一字一字吐出來：

「誰沒有過去？如果你們要留在過去，就留下來吧！｣

「我要往前走，走向未來，走向成功，不陪你們了，以後再也不見！｣

Ann原來想穿針引線，一一引薦朋友到合適的工作崗位，但是考量再三，決定放棄這份好意，因為這些朋友太不成熟，也太不懂事了，不知道在商界行走，第一件事就是要藏拙，對於過去歷史守口如瓶，萬一在企業主面前掀她的底，大談不堪回首的過往，把她毀了，玉石俱焚，她可是玩不起。

越成功越假？

今天能夠爬升到這個地位，Ann花了很多時間，用了很多心思，非常珍惜，想盡辦法保護自己，不讓現在交往的圈子知道自己的過去。這一次跟這些朋友完全切割，讓Ann鬆一口氣，也同時嘆一口氣，她說：

「越成功越假，這不是虛偽，而是必要的人情世故。｣

一直以來，Ann認為，一個人再成功，也不能失去善良；但是現在Ann堅信善良必須選擇對象，當對象弄錯，受傷的是自己。對於這些朋友，Ann決定收回善良，必要時則露出鋒芒，阻止對方永無止盡的傷害。

曾經在兩個世界穿梭，Ann坦承越來越喜歡成功者，不喜歡失敗者。她發現，成功者在交往時，都在說對方的好，人抬人，就怕抬得不夠高。失敗者恰恰相反，偏愛說別人是非、挖別人瘡疤，非得要把對方拉到跟自己一樣差的地步才肯罷手。為什麼？

因為成功者擁抱成功者，失敗者嫉妒成功者。

嫉妒，這種感覺一旦湧現，很難消失。出身背景、生活方式、能力條件越是相似，比如同學、鄰居、一起成長的朋友等，成就差距懸殊，就會出現嫉妒。壓抑不住時，便會傷害對方，比如酸言酸語、謠言中傷、設下陷阱等。

嫉妒擋住前進的路

不過，瑞士魯爾夫杜伯夫博士（Rolf Dobelli）著有《行為的藝術：52個非受迫行為偏誤》，他說，還是有2種方法避免嫉妒：

1.停止與別人比較

特別是不要拿自己的短處，與對方的長處相比。

2.建立自己的「競爭優勢圈」

每個人都有自己的競爭優勢，不管這個圈子多小或多大，重要的是，你是國王，你最有power！

換言之，認清成功的價值不是只有一種，客觀看待自己。也許目前在工作上不如意，可是一定還有其他長處足以傲人，拿自己的長處，與別人的長處相比，不容易失去信心，矮人一截。更何況人生有高低起伏，風水輪流轉，好運總是會有一天轉到自己身上。

全球最成功的投資家巴菲特說，很多人讀了經濟學，以為推動世界的是貪婪，他卻認為是嫉妒。嫉妒之心，人人皆有，越親近的人越容易嫉妒，因此人人都必須敏於自我察覺，對於嫉妒加以善用，成為驅動前進的動力，內心才能獲得真正平靜，不致困在嫉妒的牢籠裡。

一山比一山高，再成功的人，一定有比他更成功的人。成功者贏在氣度，失敗者輸在嫉妒。克制內心嫉妒的熊熊大火，打開心胸，接近成功者，多說正面用語，吸引正向能量，是贏得成功的王道。

記得，當你留在原地嫉妒時，別人已經走得很遠、很遠，直到你看不見對方的背影。

這名經理人被企二代炒，只因前董事長臨終時說錯話？找工作除了挑老闆，還要挑老闆的孩子 職場精力湯2018年11月24日 上午8:00

作者●洪雪珍/商周.com專欄作家

檢視相片

有一天，Daisy被董事長叫進會議室，劈頭跟她說：

「我想請妳辭職。」

沒有鋪排、沒有過場，直接丟過來這句話，Daisy楞在當場，一時半刻接不上話。久久之後，只聽見她回答：「我答應過老董事長，無論如何，我會把工作做完整交接，請再給我2個月，我一定走人。」

爸爸重用她，兒子叫她走

我問她，新董事長對她不仁不義，為什麼還要鞠躬盡瘁？Daisy不改態度，義正詞嚴地解釋：

「這是我做人做事的基本原則，不想為任何人破壞，即使這麼爛的老闆。」

Daisy一直以來是老董事長的左右手，倚以重任，怎麼父親才過世1年，換兒子上台，就風雲變色？原因無他，乃是父親臨終時說錯話。

這家公司經營32年，員工只有27人，做獨門生意，獲利率高。老董事長白手起家，膝下一個獨子，一直盼著能夠接棒，可是8年前兒子曾經來公司上班半年，兩人理念不合，大吵一架之後，再也沒見過兒子來公司。問題是，他也不去別家公司上班，遊手好閒。

老董事長逼不得已退而求其次，祭出第二方案，聘請專業經理人Daisy接棒。Daisy來自大企業，很快架構起各種規章制度，幫助公司營運上軌道，生意越來越好。

臨終托孤大戲

天有不測風雲，老董事長竟然在這時染上急症，3個月即病逝，享年63歲。臨終病榻，老董事長握著兒子的手交代遺言：「將來你要重用Daisy，讓她擔任總經理。」

同時轉頭跟Daisy說：「這家公司就拜託妳了，請妳幫我兒子，把公司經營好，謝謝妳！」

於是一陣兵荒馬亂，兒子匆匆走馬上任，擔任董事長，卻未聽從父親的話，將Daisy升任總經理，反而從外面聘人，架在Daisy上面做頂頭上司，等於明白告訴Daisy：「你的天花板到了，別想再往上升。」

Daisy聰明能幹，很會做事，但是企圖心不大，個性溫良恭儉讓，也不想太多，一心只記得老董事長臨終的託付，也就一意以新董事長的意思為依歸，順服地接受這個人事安排。

可是新董事長並不高興，發現Daisy不點不亮，已經暗示到這個地步，都沒能把她趕走，於是逼退的手法越來越急躁與粗糙，把她負責的工作一件一件抽走、管轄的範圍縮小，把她逼到牆角還不罷手。於是我問Daisy當時怎麼辦，誰知她說：

「我沒辦法啊，就一直退、一直退。」

阿斗都比他強

正因此，逼得新董事長再也按捺不住，直接把她叫進辦公室，一句話把她裁了。即使這麼殘忍無情，Daisy還是念在老董事長的情面，請求多2個月做完整交接。

聽完Daisy的故事，是不是有一股熟悉感？沒錯，〈三國演義〉劉備臨終的翻版，將兒子阿斗托孤諸葛亮。相同之處是Daisy有諸葛亮的忠心不二，凡事做到鞠躬盡瘁、死而後已；不同之處是這位新董事長沒本事如阿斗，器量卻不如阿斗。

我們說一個人不成材時，會罵他「扶不起的阿斗」，那是被〈三國演義〉寫壞了，史書上並沒有這些記載，反倒是寫到阿斗信賴諸葛亮、重用諸葛亮，完全放手給諸葛亮管理國家大小事，自己退到有如虛位元首，和現代英國、日本一樣，是非常先進的做法。

從Daisy的故事可以知道，少主與老臣存在著天生必然的衝突關係。新官上任，尚且放三把火，更何況少主即位，那是非得把前朝燒得一乾二淨不可，哪裡還留得下遺老？尤其托孤大臣德高望重，深具威脅性，有如芒刺在背，更是留不得。

老臣三條路

說起來，這種托孤的老戲碼，是企業管理上的一個陷阱，反而害得有能力、有威望的老臣死得快。一般來說，二代掌權後，老臣有三條路可以選擇：

第一條路：自動埋單，請辭走人

第二條路：改做顧問，不握實權

第三條路：留在原地，且看且走

台灣97%是中小企業，管理上缺少顧問觀念，第二條路的可行性最低，勉強適用大企業；第三條路的下場慘烈，Daisy是一例，連尊嚴都被踩在地上踐踏，最是不堪。不過說起來，這不是老臣的問題，而是公司接班的問題沒處理妥當。

再想想看，台灣企業的平均夀命短，有一說是13年，有一說是7年，不論哪一個數字是正確的，都比我們上班的夀命短。假使有長命的，如Daisy的公司32年，Daisy在8年前進入時，二代已經成年，就必須想到接班問題，再決定要不要接下這個聘任。

也就是說，當公司具有歷史，不能只看一代本人，還得看二代成不成材，以及容不容得下老臣，否則就會在中年時期，像Daisy一樣，有如用過的衛生紙被丟棄，再轉職則困難重重。

認清三個事實

二代登場，第一個想的問題無他，就是老臣該殺，還是該留。為此，康熙皇帝老年時，把重用的老臣一律降級，目的就在替這些老臣防範未來殺身之禍，也幫兒子留才，也許他日另有重用。這就是宿命，因此作為老臣，必須有3個體認：

1.你就是格格不入的「老人」

不論你的年紀，二代都只當你是上一輩，相處永遠無法自在，你不可能進得了他的圈子。

2.你只是可以做事的「外人」

當你跟二代有衝突時，即使一代出面，成全的永遠是血統，犧牲的絕對是你。

3.你也是不可多留的「對手」

你越是有能力，被一代委以重任，享有崇高的威望，看在二代眼裡，就是嫉妒與威脅。

除非二代是從基層做起，在基層就跟他建立革命情感，否則凡是前朝遺老，都要有階段性隱身計畫，一步一步退出，留下美麗的背影。每個人到職場走一遭，終將面對下台的一刻，記得這句名言：

上台，看機會；下台，看智慧。

向人道歉只會I’m sorry？用英文「抱歉」還有哪些說法

2018-11-23 13:25English OK

【文／徐碧霞Valerie】

BBC近期在旅遊版刊出了一篇名為The Island That Never Stops Apologizing的文章，稱台灣為一個不斷道歉的島嶼，原因是台灣人常在生活上說「不好意思」，甚至以「不好意思」用做發語詞。在日常生活中，我們也有需要表達歉意的場合，但如何說抱歉，何時說抱歉卻因文化和風俗民情產生差異。話不多說，就讓我們來學學表達抱歉的英語口說方式！

 

從小錯誤到正式道歉的英文

在發生一般小錯誤時，可以用 My bad!（我的錯！）來表達歉意。這個表現方式較常出現在美式英語中，意思即是 I admit that it’s my fault。除了My Bad，你也可以用(It’s) My fault!或 (It’s) My mistake!來表達歉意。

而我們最常用來表達歉意的sorry，則可用在不同程度的錯誤，比如當我們不小心撞到人時，到較嚴重的錯誤都可用(I’m) sorry about that。

如果要說明對什麼事情感到抱歉時，就可以用for +原因。for為介系詞，所以後面需加名詞或動名詞。

I’m sorry for being late.

（抱歉，我遲到了。）

另外，因為might和may常用在「可能」（並非100%的肯定）的狀況，所以可以用may/might have + Vp.p.來表示對過去可能犯下的錯誤。

I’m sorry for any inconvenience / problems that I may have caused.

（我對可能所造成的不便／問題感到抱歉。）

此外，也可以用should have Vp.p.或shouldn’t Vp.p.來表示過去「應該」或「不應該」的一種後悔或懊悔。

I should have checked the quality of our products more thoroughly.

（我應該更仔細的檢查產品的品質。）

I’m sorry that I shouldn’t have done that.

（抱歉，我不應該那樣做。）

如果要表達當時並非有意這樣做時的這種較無心之過，也可用I didn’t mean to V。

I didn’t mean to hurt your feelings.

（我不是故意要讓你難過或不舒服。）

如果是較正式的道歉或書面上的道歉，一般上會用apologize (v)、apology (n)來表示，而介系詞則是用for。

I’d like to apologize for__________ .（我想為……而道歉）

I sincerely apologize.（我真誠地道歉。）

I owe you an apology.（我欠你一個道歉）

My (sincere / deepest) apologies.（我最深切的道歉。）

Please accept my apologies for __________.（請接受我……的道歉）

I apologize for the error on the invoice.（我對發票上的錯誤感到抱歉。）

當人家跟你道歉時，如果你願意原諒，則可簡單地說apology accepted（也就是I accept your apology）。

此外，也可以用下面的表現方式來表示歉意外，並且願意負責。

I take full responsibilities for my behavior / actions.

（我會對我的行為負全責。）