想使用旅館的吹風機？請三思而後行

黃維德 編譯】

2018-02-10 00:00天下雜誌

是的，在已經爆滿的行李中再塞台吹風機，實在非常麻煩。不過，相信我們，讀完這篇文章之後，你一定會開始想辦法挪出空間。

《ABC》的深度調查顯示，旅館在清潔上相當有問題。這方面的議題已經有相當多紀錄和報導，但一直到現在，焦點才放上了旅館吹風機到底能有多髒。

與《ABC》合作、進行旅館潔淨度實驗的微生物學家格爾巴（Chuck Gerba），在9間洛杉磯地區的旅館採集各種樣本，好判斷哪些物品最骯髒，而且結果並不是很好。他表示，「吹風機一定有些我想像不到的用法，因為有些吹風機真的有很多細菌。」

這項調查指出，吹風機等物品，可能比洗手槽或馬桶更髒，因為清理時常會忽略這些物品，因此，它們有可能數天、甚至數年沒有消毒。

由格爾巴的實驗結果來看，吹風機格外骯髒的，也不是只有低價汽車旅館；《ABC》指出，格爾巴檢測了多間旅館的吹風機，旅館的每晚住宿價格，從98美元到500美元皆有。

除了吹風機之外，格爾巴也發現，9間受測旅館的洗手槽中，有6間旅館的洗手槽細菌過多。他表示，「旅館房間最大的疑慮，就是染上感冒、流感病毒或是會造成腹瀉的病毒。要讓人生病，其實不需要太多病毒。」

格爾巴亦指出，以旅館的衛生安全而言，外觀和價位可能不是很好的判斷標準，並補充道，部分低價旅館常見的物品，例如包裝起來的塑膠杯、或是附有塑膠袋的冰桶等，可能比豪華的同類用品更能防止細菌滋生。

因此，下一次旅行之時，或許可以考慮帶台吹風機，或是乾脆讓頭髮自然乾──畢竟，你可是在渡假啊。

日本的便利商店有多厲害？4 個台灣找不到的貼心服務  

2018-02-09 12:00 授權轉載 世界公民文化中心

原文網址: https://www.managertoday.com.tw/articles/view/55678
出自《經理人》

遍佈日本街頭巷尾的便利商店，過去是年輕人購物的代名詞。2005年日本邁入超高齡社會（65歲以上老人佔總人口比例高超過1/4），五十歲以上的消費者的比例逐漸升高。便利商店不僅能成為年長者日常生活中的據點，更擴大了老年人服務的窗口，多角化的經營方式來面對超高齡社會的來臨。

提案1. 送貨便當服務 Seven Meal delivery
老年人有時不方便走路出門買菜，或是離家吃飯，因此午餐送到府的服務也應需求而生。日本7-ELEVEN推出送貨服務「Omni 7」（オムニ7），只要滿500元就能外送，當然也可以宅配便當（セブンミール）主打一周七天都不同菜色的便當，只要在前一天預訂就能享受到營養又豐富的膳食。 FamilyMart、Lawson也有提供類似的服務。


セブンミール，世界公民文化提供
提案2. 成年研究所（おとなコンビニ研究所）
日本FamilyMart成立「成年研究所」，精心挑選材料，研究老年人喜愛的口味和包裝，開發中老年人奢侈品，讓想吃精緻食品的老年人也能有專選擇。也提供家事外包服務、成立藥局複合店，提供健康諮詢，以及行動便利商店，深入偏鄉，服務不方便外出的老人家。


FamilyMart Japan，世界公民文化提供
提案3. 結合超商的在地養老
2015年埼玉縣經營護理服務的Wis-net與日本超商Lawson合作開設了「護理Lawson」，集老年人及其家屬的健康與生活支援功能於一體的新型店舖，包括老年人熟悉的食品、日用品、護理商品，還附設的「居家護理支援事務所」，老人與家屬都能隨時擁有專業諮詢。




ANNnewsCH，世界公民文化提供
提案4. 逛超商打麻將
日本千葉縣松戶市的Daiei超商看準高齡商機，在超內附設有18桌的麻將間「東一曲」，鎖定60～80歲的銀髮族消費者，可攜帶外食，但禁止賭博，希望提供老年人打發時間、動腦的消遣，又能增加待在店裡及消費購物的機會。


東一曲（とんいっきょく），世界公民文化提供
（本文出自「世界公民文化中心」，熟到老外都覺得你英文好，加入量身訂做的 1on1 program）

原文網址: https://www.managertoday.com.tw/articles/view/55678
出自《經理人》

H＆M陷經營危機 2018-02-12 15:23科技新報 【文‧黃嬿】

瑞典快時尚品牌 H＆M 一度成為管理學聖經，但去年第四季營收卻出現 20 年來首見衰退，今年以來市值已經跌掉 20%，分析師也都大砍 H＆M 目標價至 2006 年以來的最低水準。投資人都在看，H＆M 將面對一個新現實，即網路購物的威脅，快時尚龍頭的數位策略到底是什麼。

市場認為，H&M 將歷經 Nokia、IBM、Ericsson 等昔日科技龍頭從巔峰衰落的過程，這些超級企業因不敵新科技變化，反應不及，因而大幅失去市場地位。這些企業高層不了解的是，現實往往比腦袋所想的更嚴重。

H&M 的成功方程式就是展店，20 年前只有 500 家店面，到現在有 4,700 家，同期間帶來成長 11 倍的營收，但現在 H&M 面臨四面八方來的威脅，包括提供免運費與退貨的線上零售業者，還有低價市場連鎖店的競爭，在高階市場更不如 Zara。

H&M 是家族企業，執行長是創辦人的孫子 Karl-Johan Persson，即使 Persson 提出三策略對投資人喊話，但全部都太過模糊，H&M 股價跌至 2008 年最低價位。投資人質疑這位執行長是不是太放鬆了，且太多外務。

2017 年 H&M 年營收只成長 3%，隨即宣布放棄 2018 年成長 10%~15% 的長期銷售目標，且將關閉 170 家門市，主要集中在成熟市場，全年將只增加 220 家新店面，這是 2010 年以來最少的新增店數，重點將放在具備強勁成長潛力的國家。

 

Persson 承認實體店面體驗做得不夠好，但是投資人更關心的是網路策略，過去讓股東不滿的是 H&M 電子商務的表現一直不夠坦白。投資人認為，Persson 要贏回投資人信心，必須提出有力且具體的線上策略，還要清楚知道風險和阻礙。

H&M 面臨的問題是，網上購物者期望的許多服務會抑制獲利，法國興業銀行分析師估計，線上銷售的免費送貨和退貨，可能會使營業利潤率下降 3 %，降至 10%。現在 H&M 承諾將持續投資客戶服務，如訂購襯衫送貨到府，以及 IT 基礎設施，但股東並不買單，認為 H&M 一直強調長期投資，但眼前危機浮現且無解決之道，他們認為 Persson 一直不懂分析師和投資人在說什麼。

Persson 是個樂觀主義者，他認為今年表現就會復甦，但今年前 2 個月營收預計僅年增 1%，原本預期成長率有 4%~5%。彭博（Bloomberg）調查只有 8% 的分析師建議買進 H&M 股票，為 1999 年以來最低紀錄。原本就有 H&M 股票的話，半數分析師建議售出，42% 分析師建議持有。

Google Adwords實戰∼以診所為例 2018-02-02 10:34能力雜誌

【文／銀河互動網路領航員 圖片提供／達志影像、東方IC】

診所行銷多以實體行銷為主，加上多數診所類別難以跨區服務病患，因此多數都是採取傳統行銷，而診所本身就是廣告宣傳媒介，因此「不行銷」也是診所行銷的常見狀況。然而，隨著民眾生活型態轉換、診所競爭越來越激烈，即便不積極行銷，也該懂得利用數位行銷工具及方法來觸及陌生潛在病患，以提高診所未來獲利可能。

對於數位行銷，多數診所行銷人員其實都存在許多迷思，例如：若不是以自費療程為主要獲利來源，就認為數位行銷並不重要。當然，就目前診所行銷現況分析，數位行銷所能為診所帶來的效益遠不如既有的實體行銷，甚至日常看感冒的內科診所即使想執行數位行銷，也不知道該從什麼角度切入才好。

針對此觀念，診所行銷必須要釐清的迷思便是：先認清數位行銷對自身的重要性為何？

NO：工具越多越好

數位行銷並無法取代傳統媒體行銷，這一點不只存在於診所行銷，就連一般商業行銷，目前數位電子商務所能帶來的獲利比例也很小；但診所需要切入數位行銷的主要原因便在於行動上網便利化後，民眾依賴網路切入生活各種行為需求會越來越高，當有一天病患都會透過網路蒐集診所資料或查找診所時，你是否具有基本觸及消費者的優勢？

要做，但不一定要投入大筆成本造成診所經營虧損，是診所行銷數位化需要先建立的概念。談診所進行數位行銷需要破除的迷思，就先讓我們從正確理解行銷工具開始！

建置數位行銷工具需要投入的成本不一，單以一個官方網站平台來談，客製官網依據需求功能不同，可能需要花費十幾萬至數十萬元；也有相當多診所選擇使用WordPress等部落格工具，花幾萬塊就建立好可以做基礎診所及醫師介紹的網站；當然，挑選痞客邦等平台免費建立部落格，甚至是連內容平台都沒有，簡單在Facebook開設粉絲專頁當官網也大有人在。

究竟哪個才正確？並沒有正確答案，如何選擇是來自於期望透過數位行銷獲得什麼樣的成效，又能為診所帶來多少經營成長？

就像一般內科或耳鼻喉科診所，如果除了疫苗施打及基礎健檢外，較難延伸出其他自費療程服務，那麼建立一個十幾萬元的功能型官網無疑是一種浪費。挑選數位行銷工具來進行診所行銷，最該有的觀念便是工具本身建立目的為何？

一般診所行銷平台最主要用途無非就是進行基礎溝通，讓病患在前往就醫前能先完成基礎評估。有別於商業行銷官網可能還必須兼具購物車、金流等購物功能，診所行銷平台多半都屬於展示型網站結合內容管理系統(Content Management System, CMS)；盲目跟風目前趨勢，甚至還想要建立APP，其實是不了解工具應用，而陷入使用工具越多效益就越好的盲點。

 

YES：聚焦單一平台

由於目前資訊取得相當容易，當年輕醫師或是診所行銷人員發現可能有數位行銷需求時，最直覺做法就是上網搜尋相關資訊；殊不知目前網路上多數談論數位行銷文章，幾乎都是針對一般商業行銷居多，即便有關於診所行銷內容，也都是從醫美、整形外科或牙醫這類高獲利的醫療類型為主。

當診所行銷人員沒有釐清其中差異時，最容易陷入盲點就是好像什麼行銷工具都必須使用，最後又礙於預算不足，什麼都只做一半或要做不做，反而造成反效果。

診所行銷應該建立正確行銷邏輯，最重要的一點就是：「寧可不做，也比亂槍打鳥好。」

無論今天主要獲利來源是否為高單價自費療程，醫療行銷都是建立在「信任基礎」上，因此與其使用一堆數位行銷工具、自以為可以觸及到更多潛在受眾，最後不但沒有足夠預算，只能挑選一堆免費平台，甚至因為多數診所行銷人員通常都是護理師甚至醫師本人兼顧，根本沒時間也沒有足夠專業做好；當潛在病患瀏覽到這些沒什麼內容、照片又是用手機隨意拍拍的「未完成品」時，又會如何看待這家診所？

拋掉多平台經營就能接觸到更多受眾迷思，就是診所行銷切入數位行銷應用最該有觀念；求多，不如好好將時間及預算投入到單一平台工具上，好好表現出診所專業、足以信任一面，才能真正為診所帶來更多獲利可能。

YES：留意受眾條件

診所行銷在搞定平台工具後，另一個重要關鍵當然就是推廣工具；不同於實體行銷，診所本身就具有廣告及集客效益，電子商務環節如果沒有透過數位廣告推廣，可能根本沒有人會知道診所品牌存在，更遑論還要談診所行銷優化。

然而，談數位廣告，當中可能存在陷阱及盲點，可是比挑選官網、建立行銷平台還要來得複雜許多，特別是數位廣告本身必須投入相對行銷預算，如果沒有先了解就盲目投入，最後可能獲得結果是燒掉一堆廣告預算，最後只獲得一些無法轉換變現的流量，又或者是到頭來一場空。

要談數位廣告，就要先理解受眾行為流程。不論部落客行銷、聯盟行銷這類推廣方法，單就主流數位廣告工具來分析，Facebook跟Google無非是多數台灣企業甚至是診所行銷都會導入應用的數位廣告選擇。

進一步分析2種廣告運作邏輯，Facebook廣告相對單純許多；除了廣告曝光平台都是以Facebook或Facebook延伸的點擊為主，單純規劃主動推播廣告特點，投放邏輯主要建立於「受眾條件」。

與之相對，Google Adwords又區分為聯播網廣告（主動推播）及關鍵字廣告（被動搜尋廣告）2種類型；後者相當單純，主要建立於受眾自主搜尋行為捕捉上，前者雖然與Facebook廣告相同都屬於主動推播，但廣告投放邏輯還包含了網頁關鍵字比對，出現平台也相對複雜，不似Facebook廣告來得單純。

當診所行銷人員有推廣需求時，究竟應該如何應用這2種數位廣告工具協助診所行銷取得前期優化？先搞懂2大主流數位廣告，就不怕花了錢最後卻一場空。

NO：廣告擅長對象不同

如果診所行銷人員想要了解數位廣告而自行蒐集資料，相信有相當高機率都會看到關於Facebook廣告的相關論述；只是，Facebook廣告其實並不適合應用於醫療行銷，行銷人員是否都了解？醫療行銷不同於一般商業行銷，除了醫美、皮膚科部分療程，又或者類似牙齒美白等非治療類型服務，否則並不存在「衝動消費」行為，因此應用主動推播廣告祈求獲得業績成長，可能最後只是得到一場空。

Facebook廣告這類的主動推播廣告工具，運作機制相當重要的一個關鍵在於受眾觸及廣告當下其實並無存在需求，甚至於沒有意識到自己會看到廣告，因此必須花費相當多時間及流程來與受眾進行溝通；一般商品銷售還可能透過誘因刺激消費者「嘗試」看看，但醫療服務本身可不存在「試用」此選項。

然而，Facebook廣告另一個吸引廣告主青睞原因便在於透過與Facebook連結，經由廣告可以觸及到相當多的重度Facebook用戶，每一個用戶居所、年齡及興趣等資料更會成為廣告設定條件，可以協助診所行銷人員更精準觸及到有效潛在病患。

綜觀上述說法，如果準備利用Facebook廣告用來優化診所行銷，最適當做法就是用於「品牌推廣」，讓更多有效潛在病患都認知到診所品牌，深化他們對於品牌印象。

YES：結合時事與專業

單就診所行銷來討論，Google Adwords其實才是最適當的數位廣告選擇。特別是關鍵字廣告依附於消費者搜尋行為，又是點擊才收費的PPC(Pay-Per-Click)廣告類別，相當適合診所行銷初期用來觸及陌生病患，如果廣告切入點及後續行銷工具端都能銜接上，便可能透過廣告為診所帶來許多初訪病患。

只是，雖然關鍵字廣告具有極高轉換價值，多數企業普遍還是將重心擺放在Facebook廣告及聯播網廣告的原因，是因為並非每一個關鍵字都能獲得相當高的搜尋量，而高搜尋量關鍵字又會落入高競價，對於非以自費療程為主的診所，無非是一筆不輕又未必能回收的成本負擔。

面對Google Adwors，診所行銷人員該有的應用認知便是計算好投資報酬率，將可以操作關鍵字廣告都盡量佈局好；另外針對聯播網廣告，則要學會利用時事議題包裝，以吸引受眾被廣告吸引，進一步點擊進入官方平台。

要學會從議題切入主因在於，雖然聯播網廣告屬於主動推播類別，但主要還是以網頁及內部文字為主，廣告有相當大比例更會出現於「數位新聞」上，如果能夠切合民眾關心議題與療程連結，例如：霧霾結合耳鼻喉科療程，將能更優化數位廣告效果，進一步將效益延伸到診所行銷上，建立專業形象同時，透過專業信任獲取更多潛在病患青睞。（數位行銷延伸閱讀請連結iMarketing銀河數位行銷學）

蕭英鈞憑什麼搶走小英的央行總裁人選? 2018-01-30 12:50財訊雙週刊

文／方翔

他，十分低調，極少接受媒體採訪，但他領導的台灣東洋的董事名單，全是政商界一線大咖，一家營收40億元的藥廠，為何有這麼大的本事?

這是有史以來，民營上市公司跟政府搶人才，位階最高的一次。

主角是行政院前院長林全。從去年12月以來，政壇上不斷傳出，在央行總裁彭淮南任期屆滿之後，高層最屬意的下一任央行總裁人選，就是林全。

不過，1月15日下午3點，一則台灣東洋公布的重大訊息，讓「林總裁」就此消失，「林董事長」正式走上舞台；台灣東洋宣布，原董事長蕭英鈞讓出大位，由林全出任董事長，蕭英鈞則專任總經理。

 

林全的新舞台 東洋要挑戰10億美元營收

第2天的記者會上，林全直言，政府部門大，做得辛苦，也有無力感，「這些問題在私人企業並不存在」，他對在台灣東洋的新舞台懷抱期望，林全甚至表示，初步目標是讓東洋營收達到10億美元，這個數字是台灣東洋2017年營收的7倍以上。

讓林全接下董事長的關鍵人物，是台灣東洋總經理蕭英鈞。他一向低調，鮮少接受媒體採訪，但他出任董事長時，台灣東洋的董事會裡，有財政部前政務次長楊子江、交通部前部長蔡堆、資誠會計事務所前所長薛明玲，全是政商界重量級人物。

蕭英鈞的名字，也常跟他的老同學，晟德董事長林榮錦連在一起。因為，2個人不但是同學、也是創業夥伴，台灣東洋也在林榮錦手中轉虧為盈；不過，2014年，台灣東洋卻控告林榮錦掏空公司，後來由蕭英鈞接下董事長大位，2人從夥伴變對手。這一次，蕭英鈞卻主動交出董事長寶座，還透露4年前就開始遊說林全接下董事長。

蕭英鈞到底是何許人物?他又要把台灣東洋帶往什麼樣的方向?

藥廠業務出身 能把別人做不成的生意搞定

蕭英鈞在台灣東洋的董事長辦公室不大，除了辦公桌，只容得下1張辦公桌和1張小會議桌。蕭英鈞一年到頭經常穿著深色的長風衣，這是他早期跑醫院業務時養成的習慣，他習慣在醫院和醫師討論新藥直到深夜，離開醫院，他裹著風衣就睡在車上，第2天早上7點，再從「汽車旅館」裡起身，繼續進醫院拜訪客戶。

他有個習慣，會早一步想到別人要問的敏感問題，直率搶先回答。他有5個小孩，大的已經在工作，小的還在念國中，提到這一段，還不等別人提問，蕭英鈞就會自己回答，「都是同一個太太生的」，他的腦筋轉得飛快，別人問A，他已經想到D、E、F。

他從大學時代，就跟老同學章修綱一起做生意。他曾向友人透露，在北醫藥學系念書的時候，暑假他都「不務正業」，跟後來創立生寶的生寶董事長章修綱一起賣工程型計算機，甚至還把計算機賣進台大，讓當時在台大讀電機系，當時也在做計算機生意的前宏碁董事長王振堂抱怨，北醫怎麼跑到台大來「踩地盤」。

小七「未來形象店」 背後沒說的秘密 2018-01-26 08:59商業周刊

【文●蔡茹涵】

約兩個星期前，統一超罕見的向各大媒體發出了一紙神秘邀約。

信中寫著，將帶大家參觀新形態門市，但從地點、店型特色到出席主管，所有訊息全數保密。對照著統一集團董事長羅智先去年底的發言：「我們也在籌備無人商店，推出時間也許比你們想像來得早！」受邀媒體的期待值，頓時飆升到頂點。

 

新店型兩組關鍵字：大店格、節省資源

1月18日，位於中壢的「未來形象店」，揭曉答案。

在2小時的導覽過程當中，有兩組關鍵字不斷出現。一是「大店格」，在未來，大店標準將由30坪提升至40坪以上，保留25%給獨立座位區，更把裝潢改為粉嫩色系，以期拉長留客時間。

二是「節省資源」，例如，把冷藏櫃的高度降低10公分、縮短店員的補貨時間；或將LED螢幕、電燈、店招牌等設備連線，一有異常，系統就會自動通報；靠著調節燈光明暗，一年可節省25%用電量……。

在競爭者全家便利商店，陸續推出數位會員、線上集點等話題性十足的服務後，統一超醞釀一年後端出的「未來形象店」，方向卻不相同。「它各種設備和動線上的優化，幾乎都是指向cost down（降低成本），」一名不願具名的國內證券分析師直言。

在新零售戰爭打得火熱的此時，超商龍頭眼中的未來，為何傾向節省成本？

首先，人力緊縮問題日趨嚴重。目前，統一超約有近9成為加盟店，工資調漲與一例一修推行後，儘管人事成本多由加盟主負擔，但隨著招聘人才日漸困難，間接壓縮到加盟主利益，這些壓力，最終還是會回歸到總公司，無論統一超或全家，這幾年都開始提高分潤，補貼加盟主。

自2016年起，統一超平均每年就得為此多付4至5億元。

大店格的坪數增加，難道不會導致人力緊縮更嚴重？「其實正好相反！店鋪面積和人力需求的比例不是一條曲線，而是階梯狀的，」商業發展研究院流通產業組組長林原慶說。

他分析，大店格增加的面積以座位區為主，原本就對人力影響不大。況且，未來形象店的策略，是透過優化設備，讓機器最高限度的輔佐人力，「再加上大店格坪效普遍較高，甚至可以說：店變大了，人力成本的比例反而縮小了！」

努力降低成本的關鍵：賣上海星巴克後，動能減弱

統一超努力降低成本，當然有其背後原因。最關鍵的因素，正是其海外成長動能已經大幅消失，放眼未來，須更聚焦提升台灣市場的獲利。

時間倒轉回去年7月底，轟動業界的星巴克交易案，讓統一超祭出「一讓一吃」的股權交易模式──以新台幣300多億元賣出上海星巴克，轉而吃下台灣星巴克的所有股權。這筆收益，讓統一超的股票成交價近日一路飆升到近290元，但攤開數字，情況其實並不如想像中樂觀。

目前，統一超轉投資事業中的版圖，除了上海星巴克過去是名副其實的「小金雞」外，其他多表現持平。就海外市場來看，上海7-Eleven尚未轉虧為盈、菲律賓部分擴點迅速，但去年的前三季獲利仍小幅衰退；而就國內市場來看，康是美暫停展店、正逢大規模改裝，統一超商的市占率又已高達五成，難再有大幅成長。

賣掉小金雞後，「統一超未來值得期待的動能，只剩下台灣的星巴克，還有台灣7-Eleven的EC（電子商務）部分了，」一名外資分析師直言。

上海星巴克已於去年底完成交割，業界普遍預測，這筆錢會被拿來配息，也是如今統一超股價成長的關鍵因素。

最後一點， 即便對手全家喊創新，但全家去年財報獲利數字不如市場預期，也給予統一超更多的時間去布局。

目前統一超端出來的菜，仍是從細部改善體驗感，例如在店內增設血壓計、不定期舉辦年菜試吃、小小店長、好鄰居同樂會等商圈活動。統一超商公共事務部部經理林立莉強調，未來體驗將以「社區服務中心」為主軸，優化設備正是為了縮減工作流程，讓店員有更多時間與消費者互動：「我們聘用的人力並不會減少，投資設備的成本還更高！」

這也是日本超商目前的進化邏輯之一。如日本連鎖超商羅森（Lawson），目前已針對年輕家庭多的社區做出親子店型，高齡化社區則與物流公司合作，提供銀髮族代送餐點、居家清潔等服務，其善用店數多的優勢，已成功開拓出新市場與新客群。

以台灣現今的支付發展來看，無人商店確實屬於「本大利小」的投資，且在國外表現上，確實難立刻有回饋收益，具有經濟規模的統一超，現階段確實不用急著為創新而創新，等到技術成熟時，再以後進者姿態切入即可。但若人工智慧跟電商仍是大勢所趨，我們也樂見，統一超提出更明確的想像脈絡，以阻絕對手在下一波變革時趕上。

拒米其林評鑑！點水樓陳飛龍的逆思考 2018-01-19 09:45商業周刊

【文●尤子彥】

當米其林來敲門，這家餐廳竟請對方吃閉門羹！

它是南僑集團會長陳飛龍開設的點水樓總店。去年11月，米其林密探上門用餐後，遞出名片要求進廚房訪談主廚，「但會長早交代過我們，不加入米其林評鑑，」南僑營運長周明芬說。

雖然不接受米其林的評鑑，但兩個月之後，點水樓卻選在米其林名廚江振誠的Raw餐廳隔壁，開出大直新館，拚場意味十足；元月15日，日本新宿會館也開始試營運，成為台灣輸出國際的最新連鎖中餐廳品牌。

 

逆思考一》菜色多，顛覆連鎖店法則

相較也跨出台灣的鼎泰豐、欣葉台菜等老字號連鎖中餐廳，2005年才成立的點水樓，只能算後起之秀，但展店腳步卻最快；光在台灣，目前已開出8家大型店，去年營收逾5億元，更相繼前進上海、東京。以配備大廚團隊的中餐廳來說，不論是營收規模或是國際化程度，在台灣無人能出其右。

這個餐廳品牌能後發先至的秘訣，竟是反市場主流而行。不只婉拒米其林的上門評鑑，包括菜單設計、外場服務、團隊發展，都顛覆許多連鎖店的開店邏輯。

大多數連鎖餐廳，基於食材供應與管理效率的考量，菜單力求簡單化；但翻開點水樓厚重的菜單簿，從開胃盆菜、各式煲湯到海陸珍味，總計有近120道江浙菜色，點心類則是超過40種。專攻小籠包的鼎泰豐，提供的小籠包口味選擇不過5種，但這裡主打的卻是有九層塔、松露等口味的「七彩小籠包」，盡展名店氣勢與主廚能耐。

菜色雖已繁多，內部竟還成立試菜委員會，要求師傅每季開發新菜，由陳飛龍親自把關試菜，平均每開發3道菜，只有一道菜能過得了他這位老饕的舌尖。擁有超過40年廚齡的點水樓行政主廚陳文倉說，持續開發新菜，是這裡和多數中餐廳最大不同之處，很多中餐廳開幕時用的菜單，幾年後還是那一張，甚至師傅到別的地方開店，也還是用那套菜單，連版面的編排次序都沒變過，但點水樓開幕這13年來，菜單內容已汰換過半。

逆思考二》拒標準化，各店都有私房菜

不只菜色求繁求變，點水樓顛覆連鎖品牌開店法則的還有，每家店菜單都不完全一致，從櫥窗的盆菜到主打的必點菜色，每家店都有其私房特色，也是主廚的創意空間。

周明芬說，沒有中央廚房也不走標準化菜單，是為了能因地制宜，一方面融入更多在地特色，也保留每家店對應不同客人需求的彈性。因此，每到新的地方開分店前，一定會先調查當地人到餐廳習慣點的菜色，例如這回到日本開店，便加入和牛和圓鱈等在地食材；之前到新竹開店，則因觀察到當地知名餐廳多主打「水煮牛肉」，便將這道川菜經過一番調整，列入鎮店特色菜；同樣的，先前為因應商務觀光客的需求，開發不屬於江浙菜系的台式牛肉麵，如今也成為點水樓的招牌菜。

做連鎖想的卻不是標準化複製，理由有二，其一，陳飛龍認為，如果每家店若只是複製，對後場的主廚來說，不僅無聊、也是偷懶的做法。其二，唯有選擇走一條難的路，靠提供客製化服務，才能在競爭激烈的中餐廳市場當中，築起不容易被超越的競爭門檻。

由於從菜單設計開始，就不走標準化複製，延伸到外場的服務，自然也無法像許多連鎖餐廳，只要訓練服務人員，把說菜當背書就能過關了。

從品牌籌備期就加入團隊的曹日文協理說，點水樓商務客和家庭客各半，不同客人需求不同，加上菜色如此複雜，對外場團隊來說，考驗的是客製化的服務能力，因此，「沒有SOP（標準化作業流程）是點水樓外場服務的SOP！」

也因此，人員培養難以速成，是一體兩面的挑戰。以最基本的點菜來說，通常一個新進人員，至少要在廚房出菜的菜口待上2、3個月，才能學會認識店內每道菜，要獨立接待客人，則需約一年的師徒培訓過程，不像大部分連鎖餐廳，服務人員只要經過幾週培訓就能上線。

逆思考三》留才靠學習，創低流動率

菜色多樣化、服務客製化，固然有助建立品牌差異化，但前提是必須得先建立起一組團隊。然而，餐飲業人員流動率高是常態，尤其相較西餐廚師，培訓兩到三年就能獨當一面，中餐廳主廚的養成，動輒需要10年以上，這也是中餐廳連鎖複製，常遭遇的最大問題。

解決人才發展的問題，特別在連鎖餐飲業，如王品集團早年發展階段，鼓勵內部創業入股分紅，讓員工身兼股東，是常見的激勵做法；但是，點水樓不採取這套模式，而是靠不斷給學習機會，成為最大的留才誘因。

桃園店主廚周振揚說，點水樓目前約220位廚房人員，超過半數年資在5年以上，各店主廚也都是最早開店時，就加入的學徒或師傅；人員流動率低，最主要的原因並非高薪，而是在這個餐飲體系，不管是開發新菜色或開新店挑戰不同市場，每天都有學不完的東西，這是和在菜單一成不變的中餐廳廚房內工作，最大的不同之處；提供精進廚藝的環境，自然能吸引到很多想追求成長的廚師加入團隊。

「這也是集團企業文化的延伸，」南僑餐飲顧問董事長王志美說，不管是肥皂、油脂或餐飲事業，南僑都持續建立學習型組織，強調激發每個人思考的主動性，落實在教育訓練上，最重要的就是「給問題不給答案」。以幫客人端茶為例，也只會要求服務人員手不能碰觸到杯緣，但至於該如何端並沒有SOP，每個人都可以有自己的方法。

高雄餐旅大學中餐廚藝系陳嘉謨師傅認為，中餐廳連鎖最難在建立師傅團隊，點水樓這幾年快速展店，加上背後有南僑集團資源，給予新進師傅學習空間和舞台，是吸引人才的優勢，能否持續留才，須觀察接下來的展店策略和布局。

Nike主動找合作 包袋廠威宏為何急撤中國？

2018-01-11 11:59今周刊

【文／今周刊 黃家慧】

穆斯林婦女對服飾的保守是出了名的，特別是那纏繞頭上、包得密不通風的頭巾（Hijab），讓女性只能露出她們深邃的五官。去年，知名運動領導品牌Nike推出新產品Nike Pro Hijab，不但有彈性、輕透，還能吸溼排汗，徹底解決穆斯林女性運動上的困擾。

 

這款跨時代產品因此被《時代》雜誌評選為2017年「25項最棒的創新產品」，與首創人臉辨識的蘋果iPhone X、強調續航力更高的特斯拉電動車Model 3等一道入榜，但鮮少有人知道，這條頭巾，是來自台灣的上市公司威宏控股所代工製造。

「其實中東離我們太遠，是Nike主動來找我們開發啦！」總經理許新居坦白透露頭巾並非威宏的原創，主要是對方找上門。但能被Nike選為合作開發、生產的廠商，主要還是彼此合作超過14年的默契。「Nike的護具、手套，有一半是我們做的。」董事長洪永裕驕傲地表示。

人力貴、招工不順 衝擊營運

威宏不只是Nike14年的運動配件夥伴，洪永裕透露，法國知名包包品牌Longchamp約莫一半產品，也來自威宏。

運動配件、精品包包，分別隸屬威宏旗下的威保、宏盛公司，再由威宏控股百分百持有。去年11月，威宏公告購併了專為紐約品牌TUMI代工行李箱的泰國公司TWT，隔天股價馬上拉長紅，再隔天（11月29日），更創下歷史新高點75元。

股價創下歷史新高，但是對照威宏2017年前三季財報與前年同期相比，不只是營收下滑、營業利益縮水2/3，稅後淨利還虧損了1800萬元，泰國台資公司TWT這麼值得期待？

洪永裕揭曉答案，這家TWT年營收高達4000萬美元（約新台幣12億元），換句話說，約占威宏全年總營收的1/4，依照TWT過往表現，預計一年可貢獻獲利8400萬元，對去年前三季仍處於虧損的威宏來說，確實是個大補丸，不過這樣的購併行為，也藏著台商在中國生存的困境。

威宏的母集團廣德共有20個子公司，從布料、運動配件到包包等，五花八門，貿易公司採購出身的洪永裕，經營策略就是做「小貨色裡的大貨色」。他以威保為例，雖然紡織業的大宗是鞋衣類，但他卻看上人家沒放在眼裡的「配件」做，靠少量多樣的市場來創造自我優勢。

「我是用貿易形態來做產品。」他透過旗下各個子公司專精負責不同產品，對他來說形成一種「分散風險」，一旦某個產業沒落，還有另一個產業支撐，「傳產就是一個逐水草而居的產業。」在他來看。

儘管洪永裕的子公司五花八門，卻有個共同性，就是生產得靠「勞力密集」。總部與主要生產基地坐落於中國東莞的廣德集團，與其他紡織業者一樣，都得面臨中國勞工短缺、工資上漲的壓力，去年第一季，威宏的營業利益虧損3900萬元就是警訊。

「招工不順的結果，被迫採用臨時工，增加人力成本，另外，工資調漲及相關五險（中國企業給勞工的五種保險）費用增加也使得毛利率降低。」威宏財務長王棠楷分析得很理性，但背後問題卻很嚴峻，「去年過完年後，員工回流率少了2成，根本沒辦法應付訂單。」洪永裕意識到缺工恐將長期衝擊公司的營運，再加上人民幣升值不利出口，逼得他必須正視問題，他決定「南進」。

淘寶、蝦皮都不能沒有他 鄭瑛彬的紙業霸主之路

【撰文/ 今周刊編輯團隊】

2017-12-20 13:29今周刊

在雲端化的今天，你可能以為這家公司所製造的產品已經沒落了，更何況，這項產品存在了2千年。但出乎意料地，過去15年來，這家公司的營業利益竟成長逾600％，市值翻了近1000％！如果沒有它，網路家庭、momo、蝦皮、淘寶、京東商城等電商巨人，可能出不了貨。

這家公司叫作榮成紙業，董事長是鄭瑛彬。沒聽過？它絕對值得你去認識。11月16日，《今周刊》採訪團隊飛抵湖北省荊州松滋市。清晨7點40分，我們親眼目睹到3百多名員工魚貫走入操場，不分男女，在「朝會」開始前的伸展操，不論蹲馬步還是壓腿等有點難度的動作，都做得極為確實、角度一致，媲美軍隊。

「朝會很像球隊要上場比賽前的暖身，就是一個換場的概念。」掌兵符的鄭瑛彬說，工廠管理就似健康管理，要定期檢查保養（巡田），人員有士氣，機器運行才會有效率。56歲的他，精神抖擻、目光銳利，身形精實，彷彿每一吋肌肉都精準校正過。

外形儒雅溫厚，內在卻紀律嚴明的榮成企業文化，充分地反映在鄭瑛彬的性格上。嚴格來講，鄭瑛彬是紙業家族第三代接班人，出生殷實商家的他，算是含著銀湯匙出生的富少爺。

儘管家境富裕，但鄭瑛彬29歲即進入家族企業任職，沒有太多機會享樂玩耍。33歲就擔任榮成總經理的他，面對市場派圖謀經營權、接踵而至的組織調整轉型、老臣反彈離職等一連串挑戰如暴風雨般襲來，迫使他比大多數富二代或富三代要早熟許多。

事實上，原本市值僅有台灣紙業龍頭永豐餘4分之1，也遠落後於系出同門企業的正隆，榮成卻在鄭瑛彬20多年來苦心經營下，如今逆轉成連永豐餘與正隆兩家市值加總都不及的台灣工業用紙（簡稱工紙）新霸主，以及中國華東地區工紙前3強的地位，憑恃的，就是鄭瑛彬的謀略與精準布局。

首戰，橫掃家用紙市場

推柔情面紙，平價策略奏效威脅龍頭

1989年，鄭瑛彬29歲時，進入家族企業任職。當時正逢紙業不景氣，但他主導的家庭用紙事業部卻紅遍台灣。因為他推出「柔情200」面紙，以足足2百抽的大容量，搭配平價策略，成功搶占家庭用紙市場，讓榮成一炮而紅，給榮成帶來轉機。

憑著戰功，鄭瑛彬1994年正式接掌總經理，那年他才33歲。

榮成在家庭用紙打了漂亮一仗，卻同時吸引永豐餘與正隆兩大紙業巨頭步步進逼，一場衛生紙硬碰硬的血戰眼看山雨欲來，因為，美商家用品大廠寶僑也來探詢向榮成買下「柔情」的可能性。

此刻的鄭瑛彬正著手在中國另闢工紙戰場，「當時兩岸關係正在戒急用忍，資金調度原本就不方便，加上政治氣氛不佳，使榮成大陸的工紙事業吃足苦頭，陷入僵局。」

3年後，寶僑二度來敲門了，經過一番掙扎，「我在大陸看到這麼大的市場，一定要聚焦專注化經營才有競爭力，決定割捨『柔情』，順勢賣給他們，把經營聚焦在低碳造紙領域，拿這筆錢去擴建江蘇無錫廠二號機。」

「那時很掙扎，因為柔情的工程師、行銷人員都是與我一起打拚的班底。」面對台灣家庭用紙惡戰即將爆發，榮成工紙又在中國陷入僵局，鄭瑛彬必須有所取捨；而且，越慢下決心，時間對他越不利。

「那時我思考，文化用紙和家庭用紙，通路和上游都得仰人鼻息，產業鏈的大部分價值捏在別人手中；只有工業用紙，我有機會可以完全掌握。」「第二個考量點是未來性，中國電子製造與出口產業正在崛起，工紙需求未來幾年可望被帶動起來。幾經思量，我決定專攻環保再生的低碳造紙。」

5招盤算網紅行銷 讓轉換率UP 2017-12-06 13:50能力雜誌

【文／銀河互動網路領航員 圖片提供／達志影像、東方IC】

網紅的崛起，帶給企業全新的行銷思維，五花八門的網紅類型也讓行銷人員備感頭痛，想要贏者全拿無異是好高騖遠，企業的行銷目標全面健診才能選對網紅，讓網紅大顯神通，成為精準的行銷利器。

網紅行銷是今日許多企業都會用來提昇品牌能見度的方法，然而多數企業對於關鍵意見領袖(Key Opinion Leader, KOL)定義的認知多半很模糊，正由於無法清晰化網紅的定義，自然從配合方式到酬勞計算都會存在相當多的「爭議」。

有些人會尋找一般部落客開箱產品，也可能尋求產業公信力更高的意見領袖合作撰文；從內容思考，找尋小模、通告藝人或鄉土劇演員⋯⋯等這類名人於臉書曝光產品，也是一種網紅行銷；或是尋求本身具有拍片技術的YouTuber製作推廣影片，也被認定為相同概念的行銷方法。

然而，上述這麼多種「網紅行銷」模式，從行銷工具到素材呈現都有極大不同，更遑論每一種KOL能產生擴散效益及品牌說服力也大不同，真的可以用相同概念來一概而論嗎？這正是許多企業在面對網紅行銷時最大盲點，分不清KOL屬性及其可能產生行銷價值，自然會造成在思考「酬勞」時產生極大認知偏差。

酬勞之外，當企業對於網紅行銷認定存在歧異，另一個最大問題便是無法明確知道該找哪類KOL，又可能延伸出何種行銷效益，最後亂找一通，造成整體行銷成果一團亂事小，最怕就是花費了大筆行銷預算，結果反而取得一些對銷售無用KPI，那才叫賠了夫人又折兵。

比起一般數位廣告，網紅行銷具有主動推播效果又兼具代言行銷效益，然而想讓KOL價值除了為品牌所用外，更進一步獲得最大價值又該如何切入？先從認清每一個意見領袖「屬性」開始！

 

第1招 確認行銷目標

雖說尋找網路名人、意見領袖協助行銷，看似都是為了透過這些KOL本身所匯聚的追蹤者量體，為企業帶來品牌或商品服務瞬間能見度。事實上，每個企業進行網紅行銷，本身一定都有最終目標想要達成，對知名品牌來說，也許透過KOL在短時間內為新產品取得大量曝光就算成功；然而對多數企業而言，網紅行銷實際意義可能是為了透過「開箱」及「業配」取得直接訂單轉換。

目標不同，當然需要的行銷切入點也就大不相同。其中更包含了產品價格、可能銷售量預估跟行銷成本3者整合思考的效益評估。

倘若企業進行網紅行銷是為了銷售商品或推廣服務，那麼尋找影片製作含曝光，動輒就要幾十萬元甚至上百萬元的網路名人，透過一檔活動打平投入成本機率有多高？

然而，這並非表示投入數十萬元甚至百萬元進行網紅行銷，就是註定賠錢，因為能夠收取那麼高報酬的KOL，本身除了可能有影片製作能力外，更重要是可以為企業取得極為驚人的產品曝光效益。

因此當企業進行網紅行銷時，確認好行銷目標，下一步便是找出能帶來相對效益的KOL，發揮其真正行銷價值。

第2招 找到Match KOL

部落客、意見領袖、網紅、YouTuber等包含部落客、意見領袖、網紅、YouTuber等包含最近某些一樣進行影音行銷，但主要以Facebook為平台的臉書客，又或者是以直播APP為主要曝光工具的直播主等，上述多半都被統稱為KOL。

然而同樣都是關鍵意見領袖，所能產生效益其實大不同，如果單從上述企業可能想取得的效益來區隔，鎖定銷售轉換，或許尋找部落客、意見領袖及網紅會比較能取得預期效益，除了依據不同KOL本身追蹤人數及品牌黏性不同，可能具有直接轉換價值外；由於今日多數網路名人都會經營臉書，因此搭配FB廣告等工具強化曝光，更可能透過其名氣優化網紅行銷效益。

而其他那些如YouTuber等KOL類型，由於素材呈現及互動方式都是透過影片或直播形式，因此消費者在瀏覽影片當下多半不會主動或無法同時瀏覽商品，最終可能產生直接轉換率並不會如前面幾種KOL類型顯著。但不顯著也未必會差，主要原因在於這類網紅行銷更偏向於傳統媒體廣告思維，透過曝光、印象植入過程來吸引消費者產生購買欲望，進而自主完成購買行為。企業尋求這這類網路名人曝光產品服務，便是尋求透過大量的推播(Push)，進而利用KOL本身吸引力或是素材記憶強度，產生深度購買拉引(Pull)。

當企業將行銷目標與KOL本身效益整合，就能相當清楚該如何挑選適當網紅的行銷組合，方向明確除了效益可更落實，更能進一步明確計算出KPI及ROI價值是否符合效益。

第3招 別漏口碑行銷

網紅行銷就跟任何行銷方法一樣，既然投入了時間、金錢，效益評估當然也是重要的流程要素；特別是透過網紅行銷這類博取市場能見度形式進行推廣，除了聲量外，是否透過行銷獲取銷量，更是企業必須注意的重要指標。上述成效，多半是談量化指標，針對質化效益面探討，口碑行銷或許是企業進階審視網紅行銷另一個切入方式。

事實上，今日有時當企業進行網紅行銷時，也確實會將其視為口碑行銷當中環節；這與尋找意見領袖本身是否為名人無關，即便無法產生代言人效益，只要網路名人擁有一票死忠支持受眾，透過這些網紅推薦商品服務，也等同於是對其追蹤者植入深度口碑。

這類建立於網紅行銷當中的口碑行銷價值，雖然在消費者瀏覽到商品資訊當下可能處於無需求又沒意識會看到商業訊息狀態，但比起一般主動推播廣告或品牌自行發佈訊息，網紅行銷資訊多了點建立於KOL本身的信賴感；因此，尋找網紅針對產品及服務進行推廣，基本價值便是建立於網路名人本身追蹤量體，可能產生「聲量」及由信賴感所延伸的「銷量」。

倘若網路名人本身兼具藝人般知名度時，更可能進階延伸代言行銷價值，透過網紅吸引受眾目光後，讓產品及服務印象留存於消費者腦海中。這類記憶留存效益，也不一定只建立於KOL本身知名度上，素材表現也可能發揮相同效果。

那麼，綜合上述各項論點，企業進行網紅行銷究竟該如何評估效益高低？就看「被看見」跟「被購買」2大行銷目標，切入重點為何？

第4招 高貴其實不貴

「被看見」是多數網紅所能為企業帶來的基礎價值，在此行銷概念上，必須將一般部落客行銷及網紅行銷做區隔，同時直接轉換效益也不是此階段思考重點。之所以稱為網路名人，主要原因便是其具有足夠龐大的追蹤受眾量體，在網路上也具有一定關注聲量，即便沒有直接促使購買影響力，至少可以協助企業廣泛曝光產品及服務。

因此，審視網紅行銷效益有時必須導回傳統媒體思維，或以數位廣告觸擊人數概念來評判其結果。就如同知名網紅團體「這群人」被爆料業配費用130萬元過高，但審視其為麥當勞所拍攝影片獲得了超過300萬次瀏覽，按讚加留言人數也超過10萬。撇開還有影片製作環節，單純計算曝光而論，等於每次瀏覽不到1元，有效KPI也落在每次互動低於13元，其實跟一般製作素材投放廣告相比，在單價計算上便宜許多。

其中更包含了後續公眾社群、媒體討論所產生延伸效益，這些都等於是網紅行銷所帶來的長尾效益，自然要計算於「成本符合」與否內。

當然，因為是從傳統媒體推播角度切入，因此曝光量遠比實際銷售情況來得重要，適合品牌新商品發售，需要短期增加知名度及討論聲量使用；如果真要從實際轉換計算，扣除掉產品成本所能產生的盈餘，如果不計算持續討論可能帶來的被動搜尋價值，單以一檔行銷推廣專案分析，則未必能帶來相對獲利。

由此可知，如果今日企業目標為商品置入及導購，那麼就必須從另一個角度尋找網紅行銷，甚至要強化口碑行銷價值。

第5招 重視網路公信力

如果網紅行銷主要是為了透過網路名人影響力，在曝光產品外還要追求實際轉換，那麼企業就該切入本身具有口碑行銷價值的「意見領袖」，而非只是尋求「名人」即可。

既然追求實際轉換，從根本來分析，訂單取得及整個行銷專案最後能否取得毛利，當然是最終評斷一個網紅行銷專案成功與否的關鍵。然而如果單從此角度思考，其實就無視「內容製作」及「擴散效益」2大次要效益。

針對轉換型網紅行銷，企業應該更深入整合思考，所尋找意見領袖本身是否具備足夠「網路公信力」，也就是說即便最後所帶來行銷效益只能勉強打平甚至是虧損，但透過KOL推薦，產品本身可於消費者腦海中產生記憶或進一步提昇其價值，在不遠的未來，若消費者有相關需求時，就能有效協助品牌產品抵禦外部競品的攻勢，如此，才能真正透過全方位效益審視，建立出正確網紅行銷及口碑行銷的整合效果。（數位行銷延伸閱讀請連結iMarketing 銀河數位行銷學）

顧客滿意還不夠 培養忠誠度才是王道

2017-12-01 14:52遠見 【文／王一芝】

邁入第15年的《遠見》服務業大調查，今年再度派出培訓嚴格的20位神祕客，隨機取樣555個營業據點，為261家企業的服務品質打出最新分數。

被喻為「台灣服務業奧斯卡獎」的《遠見》服務業大調查，今年共選出20家業態冠軍，平均分數61.19分，僅能算勉強合格。跟去年相比，今年調查新納入軌道運輸、租車公司、宅配物流與遊樂園。值得一提的是，安麗創下七連霸驚人紀錄，臺中市1999便民專線也蟬連三屆冠軍。

許多服務霸主也透過每年的《遠見》服務業大調查，發現淪為形式的顧客滿意度調查漸漸失效，在求思求變的消費者市場，光是達到滿意絕對不夠，要如何養出忠誠的鐵粉，對企業來說是必修課，更是台灣服務業的利基所在。

國內幾個大型服務業者，不約而同在今年悄悄興起一場顧客滿意度調查革命。

去年沒能在《遠見》神祕客調查房仲業服務拿下冠軍的信義房屋，受了很大刺激，「如果服務能做到一致化，信義應該每年都拿第一才對，」總經理劉元智反省後，決定大刀闊斧改革例行性的顧客滿意度調查。

以前的調查是5分量表，分成很滿意、滿意、可接受、不滿意和很不滿意，劉元智要求，往後只有「很滿意」才算滿意。以往調查總是滿意度超過95分，今年只剩下84分，「我的目標是，明年重返90分，」劉元智說。

 

好服務來自推薦 九成銷售額是鐵粉

台灣美國運通黑卡客服團隊更嚴苛。「滿意不等於忠誠度，」旅遊暨生活休閒服務部總監吳伯良說。以前黑卡唯有客人回答「很滿意」才得分，但今年3月起，吳伯良要求調查公司只問客戶，「你會推薦給朋友嗎？」因為只有客人願意推薦，才是貨真價實的忠誠。

他隔月竟收到只有40分的成績單，每十個人只有四個人願意推薦黑卡給朋友，黑卡客服團隊從沒拿過那麼難看的成績。

吳伯良只好耳提面命客服團隊主動為客人多想一點。每天遇到他們就問，「你今天WOW客人了嗎？」「WOW」，就是服務到像美國網路鞋店ZAPPOS一樣，讓客人由衷從心裡發出一聲「WOW」。

他甚至還布置了一整面「WOW」牆，讓客服人員把每天「WOW」客人的事蹟，用便條紙寫下來分享，10月，數字終於攀升到60分。

《7大步驟打造企業關鍵留客力》一書指出，經濟景氣好的時候，就算企業只追求顧客滿意，也能增加新客戶而成長；但競爭愈來愈激烈，且移動速度極快的網路社會，企業想要存續，需要肯長期購買與支持的忠誠客，僅求顧客滿意，是無法生存下去的。

「做好服務最重要的是，賺到顧客的忠誠度，」friDay購物董事長林幼玲一針見血指出。

所謂「忠誠客」，指的就是信賴企業，願意持續購買，或是積極跟親朋好友推薦。根據調查，企業銷售額的九成，都是由這前8％的忠誠客貢獻。

今年，誰是「留客力」贏家？

從2003年起，《遠見》創全球媒體之先，派神祕客跨行業評鑑第一線服務。《遠見》堅持，測量服務品質的唯一方式，就是消費者實際接受到服務時的感受，不似網路投票調查，容易被品牌知名度、公司規模與既定印象左右。只抽測代表公司面對客人的第一線員工，不公布調查時間，隨時隨地由神祕客調查，才能反映業者平常最真實的服務狀態。

也因為《遠見》神祕客公正、客觀的專業判斷，國內服務業幾乎一整年都處於備戰狀態，只為一舉拿下台灣服務業的奧斯卡獎。

隨機選555據點 反映真實樣貌

2017年邁入第15年的《遠見》神祕客調查，委託博智全球管理顧問公司，聘請擁有國際知名驗證公司英特美（ITA）驗證執照的20位神祕客扮演一般消費者，在4月1日至10月31日的七個月期間，拿著以基本態度為主，魔鬼題為輔的劇本，走進由電腦隨機取樣的555個營業據點，替261家企業的服務品質打分數。

受測業態和考題略有調整，為的就是進一步發掘讓顧客願意一來再來、甚至自發推薦給親友服務的優質企業。

今年受測業態增加為20個。新增了近年廣受消費青睞、市場蓬勃發展的租車業。

同時也重啟了目前熱頭上的軌道運輸，在地方政府爭相搶建的情況下，「未來我們的競爭對手將愈來愈多，」台灣高鐵公共事務室協理鄒衡蕪苦笑。遊樂園、宅配物流業也再度被《遠見》列為調查範圍。

一例一休政策上路，直接衝擊宅配業，在營業時間縮短、價格不得不調漲的情況下，唯有超乎期待的服務，才能吸引顧客一再上門。

引進一風堂、蔦屋的百貨餐飲地下教父 2017-11-10 09:33商業周刊

文●蔡茹涵】

他，人稱「林顧問」，是把百貨公司和餐飲品牌連結起來的關鍵推手。台灣約有超過8成的百貨公司，都曾經和他合作。

他，手中握有將近150個餐飲品牌客戶，影響力之大，百貨公司甚至願意交出空白樓層平面圖，讓他自己選填櫃位。同時，他也是將無數海外名店帶進百貨的隱藏角色，包括蔦屋書店、Captain Lobster、溫野菜到一風堂，這些人人耳熟能詳的品牌之後，都有他的身影。

他，是天帷企管顧問工作室負責人林剛羽，總是梳著整齊的油頭，一派溫文儒雅的紳士作風。開丼執行長楊哲瑋形容他是「百貨餐飲界地下教父」，事實上，他是國內極少見的餐飲展店顧問。隨著百貨餐飲之戰越演越烈，採訪前後，他接了兩通電話，都是打來詢問「有沒有新品牌可以做？」的百貨業者。這樣一個極其特殊的人物，究竟是如何養成的？

 

用數據做溝通語彙

不會日文、不應酬，照樣折服日本人

林剛羽的創業之路，要從2000年開始說起。

當時，曾擔任店長與展店企畫的他，剛剛從星巴克離職創業。他盤算著，要把在上個工作學到的大量展店know-how做為一項技能謀生，「我想當一個企業外包的專業展店人員，而且要站在品牌端，而不是房東（賣場）的那一方！」林剛羽回憶。

當時，他是一人公司，商業模式是不抽成，改為每月向顧客收取固定的顧問費。起初並沒有多少客戶，事情的轉捩點，發生在2006年，他因緣際會認識了乾杯集團董事長平出莊司──當時的乾杯，還是僅有4間街邊店的東區名店，生意非常好，但因油煙與噪音問題，經常遭到鄰居檢舉。

不久後，新光三越找上門來，希望能將老乾杯導入A9館，一談就是整整2年。一來百貨公司抽成較高，比原先房租多出至少5%；二來是營業時間與人力問題難以搭配，三方交涉多次，才終於找到平衡點。老乾杯進入A9館，月營收由300萬元暴增至500萬元，正式躍上主流市場，而坦言自己「不喝酒應酬、沒留學過日本、日文完全不行」的林剛羽，也透過平出莊司介紹，打入日本人的餐飲創業圈。

聊起林剛羽，近來為了拚上櫃而忙成空中飛人的平出莊司，硬是在上飛機前擠出時間受訪。「他是陪著『乾杯』一起長大的人！」平出莊司形容，林剛羽就像一個百貨公司的數據資料庫，丟出任何疑問，分析好的解答就會自動跑出來，令合作夥伴非常安心。

他是怎麼做到的？

「日本人很重視數據，他們會問很多細節的問題，例如：『你覺得我們的成功機率有多少？』那就是真的要詳細數字，而且要能解釋，很低或很高各是多少？為什麼？」林剛羽透露。除了勤做分析，長年與各大百貨合作互動，更讓他能巧妙獲取各家訊息：誰即將展店、誰的櫃位將如何安排、某個特定櫃點平均業績如何，全都在他的腦袋裡，因此，一個新品牌的「成」與「不成」，他大約能掌握80%。

不插手競爭贏得信任

把情報透明公開，同時守住公平界線

然而，僅有資料還不夠，協助諸多客戶的他，還必須做到另一件事：守住那條「公平」的線。

「林顧問跟我說過一句話：『我不會幫你講話，也不會幫商場講話，只協助你們分析！』」楊哲瑋回憶。舉例來說，當林剛羽旗下的兩個品牌要競爭同一櫃位，他會確保兩間都得到相等的資訊、告訴兩方百貨的選擇邏輯，然後不插手競爭，也不特別幫任何一方講好話。「過程中得到的資訊和數據，也許就可以讓我少繳十幾年的開店學費，所以大家就算沒搶到櫃，也都很服氣他，」楊哲瑋透露，光是他自己，就至少幫林剛羽介紹了5個新客戶。

如今，長年隱身在品牌和百貨之間的林剛羽，已率領著10人團隊，事業版圖往海外擴張，甚至還要著手「逆輸入」，讓台灣品牌一路開到東京與大阪。也有百貨業者直言，過多品牌集中在他手上，已間接形成壟斷市場，但必須承認的是，在百貨零售日漸往餐飲靠攏的未來，他的位置，將越來越不可取代。

社群後浪推前浪 IG踢館FB王座

【文／廖志德 圖片提供／達志影像】

倉頡是黃帝時代的左史官，有4個眼睛，每隻眼睛有2個瞳孔，天生瑞德，見鳥獸足跡、星宿運行而受到啟發，於是根據天上地下各種事物的形態創造出文字，這個創舉使得人與人之溝通互動更加方便而且精準。

閱後即焚的「祕密」時代

據說元朝末年，朱元璋採用軍師劉伯溫的計策，趁中秋月圓人團圓的習俗，透過月餅向民間反抗力量傳達月圓起義的訊息，他們將寫有「八月十五殺韃子！」的紙條藏在月餅當中，祕密地分送給各地的起義軍，相約中秋當天一舉推翻蒙古族的暴政統治，後來起義成功，人們為了紀念此事，便有中秋節吃月餅的習俗。

過去，上課傳紙條是我們學生時代常幹的事情，古代則是運用在軍事政變上，而現在的年輕人用社群媒體傳訊息，Facebook及Line是比較常用的互動工具，而且選擇性越來越多元。如果劉伯溫活在這個數位時代，想要隱匿己方軍事行動或許應該考慮Snapchat及Instagram，這2個社群應用更安全、更新鮮且受年輕族群歡迎，足以產生與元朝月餅同樣的祕密傳話效果。

閱後即焚是Snapchat受到歡迎的主要原因，對於2000年左右出生的年輕世代而言，運用手機捕捉即時畫面加上文字及手繪，快速發送給社群好友是他們的天性，然而有些照片青少年並不想讓自己的照片被父母看到，使用Snapchat最大的好處是，所有的照片只有1到10秒的生命週期，用戶發送給好友的照片會在自己預設的時間自動銷毀，接收方如果嘗試進行截圖，Snapchat也會通知發送方。閱後即焚有效降低用戶分享的潛藏壓力，因為沒有任何照片會被永久地保存下來，凡事走過不留下痕跡有助於隨心所欲地進行社交，對於想要傳遞商業機密及敏感訊息的用戶而言，Snapchat自然也是絕佳的選擇。

看圖說故事是王道

倉頡造字有5,000年的歷史，從此人類開始用文字來表達所見與所思，於是語言跟文字成為社群分享的主要連結劑。然而，文字溝通有局限性，有時一個簡單的圖像更能激發集體的認同感，早期部落氏族的圖騰、近代國家的國旗、現代商品的品牌，都是透過圖像來凝聚眾人的思維與力量。

蘋果(Apple)推動商品設計召喚千萬大眾的模式，其實同5,000年前黃帝用「人面蛇身」圖騰是一樣的道理，蘋果商標像921年前十字軍東征的旗幟同樣鼓動人心，圖像存在著人們無法忽視的力量，充分展現人們的集體意識。

圖像是區分你我不同陣營的工具，表達出不同的文化、理念、訴求，一個好圖像勝過千言萬語，敘說出不可說的內在情感與故事，好像拿著旗桿一揮就可以召喚千軍萬馬到我們陣營當中，為什麼年輕人喜歡用表情包來傳遞內在的想法，為什麼越來越多的新世代使用Snapchat及Instagram這樣的社群平台呢？

因為搖旗吶喊的基本溝通是最有效的、是萬年不變的，圖像雖然沒有聲音卻擁有越來越多的話語權，一個好圖像總是匯集最多的人來點讚，一張構圖精彩的照片加上一段論點感人的文字，總像病毒快速傳染整個網際網路，圖像加文字是說故事基礎的建構元素。過去利用網際網路傳遞圖像的成本太高，使得社群平台上面的內容主要以文字為主，現在情況開始逆轉，圖像成為平台上的主要角色，文字反而成為配角，年輕世代更習慣以圖像來傳達自己的感情與想法。

以圖像來驅動消費思考是企業不可忽視的大未來，再過3、5年社群平台的霸主是否還是Facebook很難說，隨著年輕網路族群對Instagram的青睞有加，預估將有更多的企業寧願選擇後起之秀來打廣告，道理很簡單，新世代在Instagram上的社群凝聚力更強，因此，企業廣告只要圖文故事說得好、說得精彩，年輕人就很有機會買單，圖像思考正在改變人們溝通的基本結構，同時也在改變企業進行品牌行銷的操作模式。

 

不像廣告的廣告

過去一直被認為很難賺錢的Instagram正在改寫人們的觀點，其月活躍用戶數(MAU)增速加快，廣告收入同步快速攀升，該公司由2016年12月到2017年4月用戶就增加了1億多，由6億躍升為7億之多，主要原因是Instagram新增的功能頗能切中年輕人的需求，他們設法讓圖像+文字的分享機制更簡單，抄襲自Snapchat的「閱後即焚」則讓訊息傳遞更安心。

2016年8月公佈名為故事(Stories)的新功能，是Instagram用戶數增加的主因，它可在拍攝照片及視頻的時候立即添加文字及塗鴉、選擇想讓哪些人觀看，最棒的是24小時後這些照片及視頻就消失不見。此外，Instagram很能跟上潮流，知道大家瘋直播就有直播，使用者直播時，關注的好友會收到通知，只不過用戶直播結束不再留下任何痕跡。

有這麼多活躍用戶數當靠山，Instagram的廣告業務開始受到關注，企業可藉由不著痕跡的行銷推廣活動，提昇消費者的品牌認知，強化顧客對於產品及服務的親切感，轉換社群流量成為訂單與盈利，最終當然是設法使一般顧客進化為忠誠粉絲。此外，深入剖析Instagram背後成功的要素，就能掌握圖像社群需求與痛點的一二，但是Instagram是由多元細分的小社群所組成的大社群，了解他們的圖像溝通語言以及說話互動的禁忌，是行動社群時代不容忽視的一門大功課。

向來善於經營圖像社群的Airbnb顯然沒有放過Instagram這麼棒的消費者互動管道，年輕世代在上面分享生活、美食、旅遊、時尚、明星等各式各樣的內容，Airbnb的做法是將年輕人體驗海外料理及文化的照片混在Stories的時間流當中，藉此鼓勵年輕人使用Airbnb的住宿及旅遊服務，整體行銷活動看起來相當自然，就像在講述一個豐富生動的旅遊故事，這個不像廣告的廣告同樣是24小時閱後即焚，完全符合年輕族群要求的溝通原則與規範。

用戶瀏覽時間流是一種自然而然的行為，當他接受品牌商所傳遞的故事、創意與夢想，我們就有機會打動消費者接受企業的產品與服務，現在Instagram的使用者觀看品牌商所提供的照片時，只要點擊就顯示出相關介紹，用戶如果對相關產品或服務感到興趣，系統將引導使用者到品牌商的網站做進一步的了解，大大提高消費者因為興趣而進行購買的可能性。

圖像商機軟硬通吃

時尚品牌在Instagram上面打廣告的好處多多，因為年輕人追求潮流，容易被漂亮精彩的照片所打動，這當然是圖像分享社群受歡迎的主要原因，不過Instagram還有另一個優勢，早在2012年4月，Facebook就以10億美金的價格將Instagram納入旗下，當時該公司只有13名員工，用戶不過3,000萬人。現在該公司的市值已經高達350億美元，由於有Facebook的流量與資源的拉抬，使用者在Instagram分享的照片可以出現在Facebook，借力Facebook大數據的精準行銷定位，使得Instagram的廣告效益獲得更多企業的認同，而根據市場研究公司eMarketer的預估，今年Instagram有機會創造36.4億美元的收入，這個數字將是2016年的倍數成長。

細數近來成功的企業多少都在圖像功能上下大功夫，Instagram擁有超強的濾鏡功能，圖片編輯界面操作簡單，左右滑動螢幕就可以更換濾鏡，巧妙地讓照片化腐朽為神奇。OPPO則靠自拍美顏的厚實技術為基底，在最近3年擠進智能手機的領跑族群，未來頗有三分天下的姿態，2016年，該公司推出的SmartSensor圖像晶片防抖技術亦是領先全球，並且與SONY共同研發雙核對焦技術，加快對焦速度及進光量，大幅度提升弱光環境拍照的對焦速度和成像品質。

圖像社群不只在互聯網產業發揮強大的影響力，在硬體產業同樣是企業興衰的關鍵成功要素，股王大立光算是押對寶，公司初創就從玻璃鏡頭改為專攻塑膠鏡頭，主要生產手機相機鏡片及數位相機鏡片，並在2007年蘋果成為第一代iPhone的手機鏡頭供應商，大立光相當重視技術的提昇及專利能力的開發，目前該公司是高價鏡頭及雙鏡頭技術的第一把交椅，隨著手機拍照功能越來越受重視，大立光的股價一路攀升到6,000元的天價，創始人林耀英策略的選擇與專注功不可沒。

大立光算是一家間接受到圖像社群追捧的廠商，每當消費者選擇一支拍照功能比較好的手機，就是為大立光的高股價做支撐，然而，選對正確的策略方向並不代表就能成為市場上的最後贏家，對於技術及品質的苛刻要求是大立光能夠脫穎而出的主要原因，林耀英謙虛地說：「我做生意的方法其實很差，但我們有一項長處，就是要技術好，我們是靠品質來彌補笨拙的地方。」

在圖像規格要求日高，畫素由1,600萬飆向2,000萬的今天，將有越有越多的手機廠商使用大立光雙鏡頭模組，而且將由6片雙鏡頭邁向7片(7P)雙鏡頭，在圖像龍捲風的拉抬下，大立光的產品需求、售價、營收、股價都將持續同步走向高峰。（本文作者為國泰安創業導師）

厚奶茶爆紅！義美老總：我也不知道為什麼 2017-10-16 10:37今周刊

【撰文／今周刊 何田田】

厚奶茶掀起搶購民眾熱潮，高志明卻喜不形於色，因為他徐圖10年的生醫、生機食品轉投資，不想全靠進口原料，一心扎根台灣的布局，近期終於可以大動作鋪展開來了。

義美厚奶茶在好市多Costco造成消費者瘋狂搶購熱潮，有些分店開門5分鐘就被搶光光，臉書社團、網路商店甚至以2、3倍價格轉售的話題不斷延燒；這款8月30日在好市多上架獨賣的商品狂賣，也帶動了義美奶茶的相關產品，在自家門市與全家超商等通路的銷售數字暴增，「達200％成長」。

自家厚奶茶暴紅成了熱議話題，總經理高志明表面上看起來很淡定，咕噥著「我也不知道為什麼賣這麼好」，還特別說明「我們不打廣告、（搶購）不是排假的、也沒找部落客」，照他小聲透露的生產量，動手按一按計算機，一瓶45元的厚奶茶，1個月就能替好市多創造1.4餘億元的業績，一年下來就是16.8億元。

 

厚奶茶熱銷效應

總經理帶頭替員工加薪6％

獨賣商品創下的驚奇，讓高志明趕在雙十連假前一天，發出1百萬獎金鼓勵厚奶茶工廠及業務團隊，又宣布全體員工自明年起調薪「至少6％以上」，樂翻了員工，又成功為義美品牌聲望再拉一波高峰，但比起這些，他更在意的，卻是另兩件事。其一，是9月底宣布，將按照公告牌價，對酪農的每公斤收購價增加1元，替酪農「加薪」；其二，今年10月初悄悄在門市上架的新產品。

之所以在意，是因為這兩件事的背後藏著他布局10年的心頭大願。

高志明高調宣布明年起幫酪農加薪，立刻觸動現有三大生乳大廠統一、味全、光泉的敏感神經。據了解，義美2016年底才落腳斗六的生乳暨飲料廠即將投產，屆時產能可達一天200噸，但目前義美乳品收購量一天約僅70噸，占整體收購市場僅7％，提高價格自然有搶生乳量的目的。

承諾負擔違約金

同業憂慮破壞市場行情

據了解，為了取得酪農信任，義美甚至承諾酪農，願意承擔簽約後所產生的違約金。農委會畜牧處副處長王忠恕說，大廠確實感受到義美來勢洶洶，此時又是生乳的夏季冬季的交接時分，「義美加價的時機選得很好，將迫使大廠必須思考是否跟進」。只是這個加價之舉，也是刀之兩刃。有業者反映，酪農與生乳廠之間有行之有年的價格默契，義美此舉無疑有破壞市場秩序之嫌，一旦其他業者為了維持市占率而跟進，恐怕將導致成本增高，最後終究會反映在售價上，吃虧的可能還是消費者。

義美透過「為酪農加薪」，意圖拉高生乳量的市占率，究其柢，還是跟他正蓄勢擴張的版圖大為相關。

10月起走進義美門市，掃描架上琳琅滿目的餅乾飲料產品時，很容易在貨架上發現占據不到20公分見方的空間，擺著四款掛著「義美生醫」名號的保健商品「金瓜籽油」、「魚油」、「鈣D加」、「葡萄糖胺」與含有機能性素材-GABA成分的巧克力。新商品低調上架，除了擺在門市的宣傳手冊，幾乎不見其他廣告預算，安靜地潛銷。

保健食品是如此，先前陸續上市的「生機產品」，譬如宣稱非溶劑萃取的油品，全豆釀造醬油等，也都安靜開賣了快2年。儘管銷售動作不張揚，但說起為什麼要跨足生醫、生機飲食，高志明像神父碰到迷途無知的羔羊滔滔開講，「食品安全要做好的前頭是農業要安全；農業要安全的前頭是環境要安全」。這些產品就像是他為了落實「三安理論」的信物，也是他之所能訴求義美產品健康、更營養的靠山。

售價媲美星巴克！他用三招讓韓國人愛上貢茶

2017-10-12 11:42今周刊

【撰文／今周刊 萬年生】

在咖啡年消費金額高居亞洲第一、全球第六的韓國，竟然有個來自台灣的手搖茶品牌，售價不輸星巴克，卻異軍突起，5年前進入韓國首都首爾，迄今展店已逾400家，逼近當地星巴克的一半；業績最好的店，月營收新台幣550萬元，是台灣手搖茶飲店平均月營收額的10倍，且平均每家店2年就回本。

重新定義》讓喝茶變新潮文化

交出如此亮眼成績單的是來自高雄的貢茶。貢茶是2006年創立，全台僅45家。在韓國的成功，讓韓方今年1月取得貢茶台灣總公司70％股權，更找來韓國當紅男星李鍾碩代言，準備複製韓國成功經驗，進軍世界。

「韓國人喜歡喝咖啡的，去星巴克，喜歡喝茶的，去貢茶，這就是成功！」貢茶董事長李明鎬接受《今周刊》獨家專訪時不諱言，其實貢茶並非台灣手搖茶在韓國的先行者，得以後發先至的關鍵，和重新定義喝茶等在地化策略有關。

他解釋，韓國的飲茶文化不如其他東方國家普及，許多年輕人甚至認為喝茶是長輩才會做的事；所以5年前，貢茶刻意選擇30歲的年輕夫妻成為進入韓國市場的區域代理，從店面裝潢到行銷，都把貢茶重新定義成鎖定年輕族群的時尚品牌，這是在地化策略之一。

 

為吸引年輕消費者，韓國貢茶第一家店便刻意選在當地知名的弘益大學商圈，「那是韓國很多年輕人玩的地方，地點選擇真的好，第一家店就成功。」李明鎬認為，貢茶高品質的原料和口味，以及台灣手搖茶的糖度、冰量等客製化服務，都改變了韓國人對茶的認識，而精準的店鋪選址，更放大了時尚茶飲口碑。

輔仁大學民生學院行銷總監李釧如觀察，各國消費屬性不同，韓國光是首爾就有兩千萬人，以光鮮的都會感消費形態為主，較沒有台灣攤販的日常感。弘大和梨花女子大學等本就是光鮮指標，貢茶要走年輕人的時髦路線、找代言人，完全是入境隨俗，「落地策略很首爾的樣子。」

目前，韓國貢茶消費者平均落在18到40歲之間，且女性占70％，便是此一策略發揮了功效。

韓國貢茶在地化的第二個策略，則是把台灣手搖茶外帶的商業模式咖啡館化。

李釧如說，韓國人喜歡有場所可坐的消費形態；李明鎬也說，韓國很多消費者希望茶飲店也像咖啡館，可以進裡面聊天，所以韓國貢茶的旗艦店，以及位於首爾江南區等地段較貴的店，一定是採有座位的咖啡館模式，讓消費者有時間充分體驗，但仁川機場及辦公大樓附近的店則仍以外帶為主，目前咖啡館和純外帶店型各半。

貢茶在韓國為了營造時尚茶飲的亮麗感，展店成本比在台灣約高出一倍。「在韓國，加盟費用大概1億7千萬韓元（約合新台幣近500萬元）。」李明鎬透露，一家加盟店順利的話每月約可淨賺新台幣20萬元，平均約2年就能回本，所以想加盟的還是不少。

韓國貢茶的展店數，從第一年約三十家，到第二年七十家、第三年一百多家、第四年三百家，確實逐年倍數成長，連李鍾碩都在代言後，出資在首爾君悅酒店內開了一家。

高價策略》品質好就不怕顧客走人

在地化的第三個策略是訂價。李明鎬透露，貢茶在全球市場的訂價標準，是參考當地計程車的基本費用，韓國計程車起跳價是三○○○韓元（約合新台幣八十元），韓國貢茶售價卻刻意調高為平均一杯四五○○韓元（約合新台幣一二○元），和一杯星巴克差不多，約比當地其他台灣手搖茶品牌售價多三成，「營造在韓國喝貢茶，我水平比較高的感覺。」

現階段，貢茶在全世界近二十國擁有約一五○○家店，韓國市場的經驗，成了持續征戰世界的後盾。李明鎬說，他們正在進行品牌再造，打造全球一致的品牌形象，下一步則將結合台灣團隊擅長的原料採購及品質管理，韓國團隊所長的在地和全球化連鎖餐飲管理與行銷等優勢，在快速成長的茶飲市場中，朝全球領導品牌邁進。

最會做郵輪生意的女人 穩坐台灣第一的秘密 2017-10-13 09:46商業周刊

【文●林淑慧】

香港啟德碼頭的海關人員、郵輪上掌舵的北歐籍船長、米其林餐廳裡的非洲裔經理、酒吧裡的印度調酒師……，凡她所到之處，總有人上前打招呼或熱情擁抱，這位跨越文化藩籬的台灣女子，樂於與人分享郵輪的美好。

好奇問她：整個郵輪上下，她熟得好像是在自己的家裡；她回答，船只要一靠岸，她幾乎都會上來看一下，和船上不同部門的人溝通。20年來，就這樣打造了她的郵輪人生。

她，是麗星郵輪台灣業務部副總裁劉曉寧，麗星郵輪在台的最高業務代表。笑稱自己是「元老級」員工的她，累計服務台灣旅客超過兩百萬人次，去年交出市占率6成的成績單。

劉曉寧腦中的業務思考策略是什麼，又是如何逆境突圍？

劉曉寧自承，她的確不是集團內最能言善道，或擁有亮麗外型的業務，但為什麼能從全球1萬3千名員工中脫穎而出，成為台灣區最高業務代表？永業旅行社總經理李宏炫觀察：「她是最能屈能伸的那一個。」

她的能屈，表現在她面對困境時，堅強的韌性。

2001年，剛轉入業務的劉曉寧，面對的是「一艘2.8萬噸的船，滿載是800人，但只有7位顧客，船上員工都比客人還多，」她回憶，「那段時間其實還是一個壯膽的階段，」關在裡面？會暈船？萬一不舒服不能下船？顧客各種負面思考都上來了，怎麼賣？她只能像傳教一樣，和同事一攤一攤跑旅展、發DM，一一破解「郵輪=暈船」的迷思。

 

放煙火、滑索道太危險？

她敢客製化，用行動說服人

早年台灣郵輪旅遊風氣未開，劉曉寧勤跑大公司爭取包船訂單。04年，為吸引美國知名菸商上郵輪舉辦產品發表會，她和同事花了個把月寫企畫書，「菸商希望在船上能有宣傳效果，我們設計了海上放煙火的橋段。」她說。

突發奇想的宣傳手法，卻引來船長、同事和客戶的質疑：「在船上放煙火太危險，萬一燒起來會不會沉船？」「台灣法令對菸酒商的廣告規範很嚴格。」各方意見如浪潮般向她襲來。

「這個點子，客人覺得很新鮮，我不想輕易放棄，」劉曉寧說。為了符合船上的安全法規，她決定安排另外一艘專門放煙火的船，到公海上與郵輪會合，還去上氣象課、算出最適合施放煙火的區域，再請船長在公海上定點停泊，終於順利完成任務。她的客製化服務，也成功打響麗星郵輪的名號。

去年啟航的星夢郵輪，有個戶外滑索道設施，滑行過程不過短短10秒，但必須在18層樓高的海面上滑行，「光是站在上面看就腿軟，」劉曉寧說，當時各家旅行社老闆、業務們參觀時，紛紛質疑其安全性，她乾脆親自上陣說服客戶。

「她是雲頂集團第一位體驗滑索道的員工，業務的工作是把郵輪艙房銷售掉，但她最難能可貴是親力親為，面對困難是會先做給員工看的人，」和她共事九年的麗星郵輪台灣區員工周宇軒說。

當機會來臨，需要決策時，她的「能伸」，同樣讓人驚豔。

6年前，一筆大訂單上門，但卻是沒人做過的生意：宗教包船。佛教團體發起繞行台灣海域一周，為古往今來的海上生靈祈福，這趟三天兩夜的行程，從航線申請、通關登船到餐飲服務，都是挑戰。

宗教包船程序太麻煩？

她四處協商，還魄力做擔保

第一個要克服的，是航行法規的限制。原來，麗星郵輪的慣行航線，是走兩個國家以上，適用國際公法；而繞行台灣海域一周的航程，則必須受台灣法規限制，她不僅依據客戶需求設計航線，還親自到交通部等單位跑公文，才順利成行。

為了這創舉，她居中多次溝通，終於取得共識。到了上船那日，基隆港邊站滿上千名法師，等著通關上船，沒想到更大的挑戰還在後頭。

「海關規定要驗護照才能通關上船，但是出家多年的法師們，只有受戒證，彼此互稱法號，長相、法號都還很像，根本出不了關。」當年承辦宗教包船的李宏炫說。

眼看開船時辰快到了，上千名法師和信眾擠在碼頭，心急如焚的劉曉寧，只好硬著頭皮去跟海關協商，以船公司名義擔保：「多少人出去，就多少人回來，一個都不能少，有問題我們負責。」她說，這才讓法師們順利改以身分證或受戒證通關。

甚至，為了客戶的素食需求，她還帶著外國籍的廚師團隊吃遍台北市各大素食餐廳，仔細說明菜色、做法和擺盤，讓老外主廚掌握台灣人的口味，最後在船上推出百道菜色的素食自助餐，不僅賓主俱歡，也完成亞洲第一樁宗教包船的創舉。

相信勤能補拙的劉曉寧，回憶起第一次體驗海上滑索道的經驗，她說最可怕的不是在海上滑行，而是通往高台的那段路程。「沒有回頭的空間，只能奮力往前。」這就是她總結20年來，在郵輪界從拓荒到豐收的關鍵心法。

百年黑松砸巨資拚轉型

2017-10-05 13:08今周刊

撰文 / 黃家慧
出處 / 今周刊   1085期

沒人會說可口可樂是老品牌，但為什麼說到黑松，就要加『老品牌』這詞？」日前黑松董事長張斌堂在《黑松百年之道》新書發表會後私下抱怨，為什麼還用「歷史悠久」四個字來形容黑松。

頂著一頭灰髮，今年已六十四歲的張斌堂，現身時繫著顯眼亮黃色領帶，努力讓自己年輕活潑。然而，後方同仁精心布置的背景，卻是二十年前流行偶像孫耀威、王傑等人的海報；他面前擺著的，也是古早味十足的彈珠汽水。

」但是新廠投入也非毫無見效，因為新產能的投入，才讓黑松能夠在去年拿下全球第一大茶飲立頓代工大單。

黑松上次營業額大幅度成長，已是七、八○年代的事。張斌堂才接掌七年，積極代理酒品、代工立頓，就讓營業額從一○年的五十五億元衝上去年的八十七億元。儘管營業額突飛猛進，但稅後純益仍有一半以上來自土地租售而非本業，本業還有很大努力空間。

張斌堂毫不諱言表示，儘管黑松近來廣告頻因創新而受關注，但換來的只是單項產品衰退幅度少一些，其他飲料品項卻比去年同期衰退兩位數。他聽說有人因黑松換新包裝誤以為黑松「重出江湖」，氣得說：「當然不高興，黑松一直都在啊！」甚至激動地說：「那我們每年投入一、二億的行銷費用，到底算什麼？」但他並沒有被擊垮：「這代表過去作法不對，都必須重新徹底思考。」

採訪結束時，提到當天發表會的布置被誇讚「很復古」，張斌堂不服氣地說：「又是復古。」這幾年張斌堂在行銷策略上的改變有目共睹，但如何從內而外地將企業文化轉型，不但是張斌堂目前最大的挑戰，也是每個台灣傳統企業的課題。

12年接班布局 張忠謀為何選他們扛起霸業？

【文／今周刊編輯團隊】

10月2日下午2點鐘，在電腦前工作的台積電員工，螢幕上飛來一封公告：「本公司張董事長將於明年6月上旬股東會召開完後退休，不再參與任何管理經營部門工作……」。這短短兩百多字，宣示著台積電即將改朝換代！

台積電一年獲利占台灣整體製造業高達22％，股票總市值達5.7兆元新台幣，占台股18.5％的權重，因此董事長張忠謀如何挑選、培養接班人？如何為接班人鋪路？皆讓企業經營者與繼承者們張大眼睛瞧著。

然而，光榮交棒的背後，還是有不小雜音存在。大家最不放心的是，因為對劉德音與魏哲家兩人的陌生，不禁油然生起「他們倆扛得起像台積電規模這般巨大的企業嗎？」「面對南韓三星電子與Global Foundry（美國格羅方德）的強勢進擊，他們倆能守住台灣半導體製造的霸主優勢嗎？」

 

謎一樣的劉德音

他搞定蔡力行辦不到的事

劉德音1954年生，今年63歲，比魏哲家小1歲，1993年進入台積電，迄今24年，比魏哲家多5年。但是，年齡與年資應不是他被張忠謀選為董事長的原因，而是深謀遠慮的性格。

大同初中畢業的劉德音，後考上建國中學，再考上台大電機系。建中老師吳英蜀印象中的劉德音，解答數學習題時，總是寧願用比較慢，卻穩紮穩打的解題方式，力求融會貫通，或許就是因為這種精神，讓劉德音得以解決「40奈米良率危機」，造就其日後出線機會。

事情的經過是這樣的，台積電在2008年導入40奈米製程量產時，因良率不佳，導致部分客戶延緩出貨，甚至跳槽到別家晶圓廠下單，當時的聯電與格羅方德，甚至一度出現以40奈米製程進行絕地反攻之勢。2009年，張忠謀拔掉蔡力行總執行長之位，回鍋重新掌權，據悉，真正的原因就是蔡力行搞不定40奈米良率問題。

蔡力行的難題，在劉德音擔任滅火隊後終於獲得解決。2009年，張忠謀回鍋後的第一次法說會上，他首次與在晶圓廠內、穿著無塵衣的劉德音進行連線，由劉回答現場法人問題。由於答問過程熱烈，一度欲罷不能，把張忠謀晾在一旁，張於是幽默地打斷：「This is still my show」（這還是我的場子），叫劉不要再講了，趕快回去工作，讓現場莞爾。自此，劉德音正式浮上接班梯隊枱面。

電商新霸主！2年打趴PChome 蝦皮到底在紅什麼？ 2017-09-21 09:12今周刊

【文／今周刊編輯團隊】

兩張最珍愛的寶可夢卡已經找不到了，陳小弟弟乾脆下定決心，把所有辛苦收集的寶可夢卡全數割愛；不過半天的時間，順利賣出第一批卡片。因為兒子，第一次在網拍當賣家的陳太太，對於卡片如此順利地賣出有點出乎意料。陳太太不知道的是，一場兵不血刃，卻烽火連天、炮聲隆隆的電子商務大戰，已殘酷地在台灣上演！

點燃這場戰火的，就是蝦皮購物。從2015年10月底正式進軍台灣網路購物市場，不到兩年，它竟成為一家擁有超過一千萬名會員數，每月成交訂單高達8百萬筆的台灣電商新霸主。

蝦皮隸屬於新加坡SEA集團，如今，母以「蝦」貴，SEA也從原本一介網路遊戲公司，變身成為東南亞舉足輕重的電子商務獨角獸企業（指估值超過10億美元以上）。以SEA在今年5月最新一輪募資獲得5.5億美元推估，它的市場估值已達37.5億美元，即新台幣1,125億元，超過網路家庭與momo（富邦媒體）兩家市值總和（530億元新台幣）。

「我們正在跟蝦皮打仗，這場仗不能輸，輸了的話，台灣網路與電商產業將淪為外商企業群雄割據主宰的局面……。」說這話的是台灣電商龍頭網路家庭集團董事長詹宏志，他在今年8月中旬一場金融科技的研討會中，對台下數百名聽眾，罕見地動之以情道出肺腑之言。顯見蝦皮已經成為PChome最害怕的敵人！

 

麥肯錫悍將操刀 「免運費」打響名號

提到蝦皮，大多數人脫口而出的第一句話不外乎：「喔，是那家免運費、免成交手續費的網拍公司！」然而，鮮為人知的是，背後謀畫的主事者，多半是來自有「精英中的精英」之稱的麥肯錫顧問公司。

坐鎮新加坡總部的SEA集團（蝦皮母公司）總裁Nick Nash，與執掌蝦皮全球兵符的亞太區首席營運長馮時欽，均在麥肯錫任職過，兩人皆是電信產業與金融業的顧問。扮演第一線督軍角色的行銷部總監楊晨欣，與攸關戰略判斷的數據分析部總監梁日威，兩人也都曾任職台北麥肯錫，當年，彼此還是同事關係。

楊晨欣說，公司許多高階主管來自麥肯錫，蝦皮不知不覺也就注入了麥肯錫基因於企業文化中：「在麥肯錫裡，開會時大家不顧情面地針鋒相對，會後，心裏可以沒有疙瘩。」

這樣的特殊模式，決定了「麥肯錫頂尖精英打純本土草莽戰爭」的蝦皮特色。首先，雖然管理高層都是企管精英，不過，蝦皮開出的徵才條件卻出人意料的寬鬆：不一定要具備電商經驗、許多職位只有高中學歷也可應徵、也完全沒有所謂的名校考量。

蝦皮主管透露，剛進台灣時，的確一度採取精兵政策，盡量找名校或任職過知名企業的人才。「但很快發現，電子商務打的是總體戰，不是『一個天才養活百萬人』的邏輯（三星電子會長李健熙名言），需要一群能夠接地氣、打團隊戰、具備旺盛鬥志的強兵。」「電子商務的成功關鍵，在於夠不夠『在地化』！」

學台語接地氣 把「梅雨季」變黃金檔

馮時欽舉例，「台灣團隊提出「超商免運費」策略時，新加坡總部覺得很不可思議，後來成效極佳，因為台灣的超商密度與消費者對其依賴度，即使是高度都市化的新加坡都難望其項背。」

從上到下的企業文化使然，在許多台灣網路賣家眼中，蝦皮甚至比本土業者更懂本土。「今年5月間，台北一連下了十幾天的雨，蝦皮很快就搞了一套『梅雨行銷』，安瑟數位在蝦皮賣的防雨鞋套一天就賣出3百多套。」

社群後浪推前浪 IG踢館FB王座

2017-10-05 12:02能力雜誌

【文／廖志德 圖片提供／達志影像】

倉頡是黃帝時代的左史官，有4個眼睛，每隻眼睛有2個瞳孔，天生瑞德，見鳥獸足跡、星宿運行而受到啟發，於是根據天上地下各種事物的形態創造出文字，這個創舉使得人與人之溝通互動更加方便而且精準。

閱後即焚的「祕密」時代

據說元朝末年，朱元璋採用軍師劉伯溫的計策，趁中秋月圓人團圓的習俗，透過月餅向民間反抗力量傳達月圓起義的訊息，他們將寫有「八月十五殺韃子！」的紙條藏在月餅當中，祕密地分送給各地的起義軍，相約中秋當天一舉推翻蒙古族的暴政統治，後來起義成功，人們為了紀念此事，便有中秋節吃月餅的習俗。

過去，上課傳紙條是我們學生時代常幹的事情，古代則是運用在軍事政變上，而現在的年輕人用社群媒體傳訊息，Facebook及Line是比較常用的互動工具，而且選擇性越來越多元。如果劉伯溫活在這個數位時代，想要隱匿己方軍事行動或許應該考慮Snapchat及Instagram，這2個社群應用更安全、更新鮮且受年輕族群歡迎，足以產生與元朝月餅同樣的祕密傳話效果。

閱後即焚是Snapchat受到歡迎的主要原因，對於2000年左右出生的年輕世代而言，運用手機捕捉即時畫面加上文字及手繪，快速發送給社群好友是他們的天性，然而有些照片青少年並不想讓自己的照片被父母看到，使用Snapchat最大的好處是，所有的照片只有1到10秒的生命週期，用戶發送給好友的照片會在自己預設的時間自動銷毀，接收方如果嘗試進行截圖，Snapchat也會通知發送方。閱後即焚有效降低用戶分享的潛藏壓力，因為沒有任何照片會被永久地保存下來，凡事走過不留下痕跡有助於隨心所欲地進行社交，對於想要傳遞商業機密及敏感訊息的用戶而言，Snapchat自然也是絕佳的選擇。

看圖說故事是王道

倉頡造字有5,000年的歷史，從此人類開始用文字來表達所見與所思，於是語言跟文字成為社群分享的主要連結劑。然而，文字溝通有局限性，有時一個簡單的圖像更能激發集體的認同感，早期部落氏族的圖騰、近代國家的國旗、現代商品的品牌，都是透過圖像來凝聚眾人的思維與力量。

蘋果(Apple)推動商品設計召喚千萬大眾的模式，其實同5,000年前黃帝用「人面蛇身」圖騰是一樣的道理，蘋果商標像921年前十字軍東征的旗幟同樣鼓動人心，圖像存在著人們無法忽視的力量，充分展現人們的集體意識。

圖像是區分你我不同陣營的工具，表達出不同的文化、理念、訴求，一個好圖像勝過千言萬語，敘說出不可說的內在情感與故事，好像拿著旗桿一揮就可以召喚千軍萬馬到我們陣營當中，為什麼年輕人喜歡用表情包來傳遞內在的想法，為什麼越來越多的新世代使用Snapchat及Instagram這樣的社群平台呢？

因為搖旗吶喊的基本溝通是最有效的、是萬年不變的，圖像雖然沒有聲音卻擁有越來越多的話語權，一個好圖像總是匯集最多的人來點讚，一張構圖精彩的照片加上一段論點感人的文字，總像病毒快速傳染整個網際網路，圖像加文字是說故事基礎的建構元素。過去利用網際網路傳遞圖像的成本太高，使得社群平台上面的內容主要以文字為主，現在情況開始逆轉，圖像成為平台上的主要角色，文字反而成為配角，年輕世代更習慣以圖像來傳達自己的感情與想法。

以圖像來驅動消費思考是企業不可忽視的大未來，再過3、5年社群平台的霸主是否還是Facebook很難說，隨著年輕網路族群對Instagram的青睞有加，預估將有更多的企業寧願選擇後起之秀來打廣告，道理很簡單，新世代在Instagram上的社群凝聚力更強，因此，企業廣告只要圖文故事說得好、說得精彩，年輕人就很有機會買單，圖像思考正在改變人們溝通的基本結構，同時也在改變企業進行品牌行銷的操作模式。

 

不像廣告的廣告

過去一直被認為很難賺錢的Instagram正在改寫人們的觀點，其月活躍用戶數(MAU)增速加快，廣告收入同步快速攀升，該公司由2016年12月到2017年4月用戶就增加了1億多，由6億躍升為7億之多，主要原因是Instagram新增的功能頗能切中年輕人的需求，他們設法讓圖像+文字的分享機制更簡單，抄襲自Snapchat的「閱後即焚」則讓訊息傳遞更安心。

2016年8月公佈名為故事(Stories)的新功能，是Instagram用戶數增加的主因，它可在拍攝照片及視頻的時候立即添加文字及塗鴉、選擇想讓哪些人觀看，最棒的是24小時後這些照片及視頻就消失不見。此外，Instagram很能跟上潮流，知道大家瘋直播就有直播，使用者直播時，關注的好友會收到通知，只不過用戶直播結束不再留下任何痕跡。

有這麼多活躍用戶數當靠山，Instagram的廣告業務開始受到關注，企業可藉由不著痕跡的行銷推廣活動，提昇消費者的品牌認知，強化顧客對於產品及服務的親切感，轉換社群流量成為訂單與盈利，最終當然是設法使一般顧客進化為忠誠粉絲。此外，深入剖析Instagram背後成功的要素，就能掌握圖像社群需求與痛點的一二，但是Instagram是由多元細分的小社群所組成的大社群，了解他們的圖像溝通語言以及說話互動的禁忌，是行動社群時代不容忽視的一門大功課。

向來善於經營圖像社群的Airbnb顯然沒有放過Instagram這麼棒的消費者互動管道，年輕世代在上面分享生活、美食、旅遊、時尚、明星等各式各樣的內容，Airbnb的做法是將年輕人體驗海外料理及文化的照片混在Stories的時間流當中，藉此鼓勵年輕人使用Airbnb的住宿及旅遊服務，整體行銷活動看起來相當自然，就像在講述一個豐富生動的旅遊故事，這個不像廣告的廣告同樣是24小時閱後即焚，完全符合年輕族群要求的溝通原則與規範。

用戶瀏覽時間流是一種自然而然的行為，當他接受品牌商所傳遞的故事、創意與夢想，我們就有機會打動消費者接受企業的產品與服務，現在Instagram的使用者觀看品牌商所提供的照片時，只要點擊就顯示出相關介紹，用戶如果對相關產品或服務感到興趣，系統將引導使用者到品牌商的網站做進一步的了解，大大提高消費者因為興趣而進行購買的可能性。

圖像商機軟硬通吃

時尚品牌在Instagram上面打廣告的好處多多，因為年輕人追求潮流，容易被漂亮精彩的照片所打動，這當然是圖像分享社群受歡迎的主要原因，不過Instagram還有另一個優勢，早在2012年4月，Facebook就以10億美金的價格將Instagram納入旗下，當時該公司只有13名員工，用戶不過3,000萬人。現在該公司的市值已經高達350億美元，由於有Facebook的流量與資源的拉抬，使用者在Instagram分享的照片可以出現在Facebook，借力Facebook大數據的精準行銷定位，使得Instagram的廣告效益獲得更多企業的認同，而根據市場研究公司eMarketer的預估，今年Instagram有機會創造36.4億美元的收入，這個數字將是2016年的倍數成長。

細數近來成功的企業多少都在圖像功能上下大功夫，Instagram擁有超強的濾鏡功能，圖片編輯界面操作簡單，左右滑動螢幕就可以更換濾鏡，巧妙地讓照片化腐朽為神奇。OPPO則靠自拍美顏的厚實技術為基底，在最近3年擠進智能手機的領跑族群，未來頗有三分天下的姿態，2016年，該公司推出的SmartSensor圖像晶片防抖技術亦是領先全球，並且與SONY共同研發雙核對焦技術，加快對焦速度及進光量，大幅度提升弱光環境拍照的對焦速度和成像品質。

圖像社群不只在互聯網產業發揮強大的影響力，在硬體產業同樣是企業興衰的關鍵成功要素，股王大立光算是押對寶，公司初創就從玻璃鏡頭改為專攻塑膠鏡頭，主要生產手機相機鏡片及數位相機鏡片，並在2007年蘋果成為第一代iPhone的手機鏡頭供應商，大立光相當重視技術的提昇及專利能力的開發，目前該公司是高價鏡頭及雙鏡頭技術的第一把交椅，隨著手機拍照功能越來越受重視，大立光的股價一路攀升到6,000元的天價，創始人林耀英策略的選擇與專注功不可沒。

大立光算是一家間接受到圖像社群追捧的廠商，每當消費者選擇一支拍照功能比較好的手機，就是為大立光的高股價做支撐，然而，選對正確的策略方向並不代表就能成為市場上的最後贏家，對於技術及品質的苛刻要求是大立光能夠脫穎而出的主要原因，林耀英謙虛地說：「我做生意的方法其實很差，但我們有一項長處，就是要技術好，我們是靠品質來彌補笨拙的地方。」

在圖像規格要求日高，畫素由1,600萬飆向2,000萬的今天，將有越有越多的手機廠商使用大立光雙鏡頭模組，而且將由6片雙鏡頭邁向7片(7P)雙鏡頭，在圖像龍捲風的拉抬下，大立光的產品需求、售價、營收、股價都將持續同步走向高峰。（本文作者為國泰安創業導師）