二代同桌吃飯20年 桂冠精準接班秘密！

2018-11-23 09:05商業周刊

【文●蔡茹涵 攝影●陳宗怡】

這顆掛上米其林3星的湯圓，包的不只有流沙，還有家族接班的傳承智慧。

10月中旬，老牌冷凍食品大廠桂冠，與全台唯一獲得米其林三星評鑑的君品酒店「頤宮中餐廳」共同宣布，推出流沙湯圓、汕頭魚餃、麻辣湯底等聯名商品，這項合作，打破冷凍食品與米其林美食不管從單價、廚藝到品牌定位，都宛如天秤兩端般的絕緣關係。

低調接班

分管財務、銷售、開發

記者會現場，頤宮行政主廚陳偉強在眾家媒體鏡頭前，親自示範如何以冷凍產品入菜；然而，就在相距不到10公尺的會場一角，站著操刀這次聯名商品、卻低調避開鎂光燈的桂冠二代「接班群」，分別是上任剛滿週年的總經理王亞倫、主導商品開發的總廠長王智傑與發想並提案的營銷副總經理王振宇，3人為堂姊弟關係。

「這件事（指和君品聯名）對我們最大的意義，就是提升品牌定位，證明桂冠有和5星級飯店合作的能力，」新掌門人王亞倫強調。

把老品牌變潮，是這群二代經營者想嘗試的新路。去年，桂冠就與京都抹茶名店辻利茶舖聯名推出抹茶湯圓，半年大賣60萬盒。去年底，團隊中被公認為「點子王」的王振宇主動向君品提案，一路對焦3個月，終於在農曆年前才拍板定案。為趕在今年冬天上市，大年初三，桂冠團隊就拉到君品確認產品方向。

但直到進入研發程序，大家才發現要複製米其林美味，遠比想像中艱難。他們沒有預期到一項最根本的差距：原物料複雜度。

相較抹茶湯圓成分單純，只要使用辻利指定的抹茶粉，味道就能掌握7、8成，但要將頤宮招牌流沙包的內餡，做成港式流沙冷凍湯圓，一來鹹蛋工序較新鮮雞蛋複雜，成本也高；二來流沙強調顆粒感，但適合包子與湯圓的顆粒粗細又不相同；再者，湯圓須先冷凍再煮沸，步驟越多，越難保留鹹蛋黃的香氣。

聯手頤宮被評「差得遠」

為磨出新產品，產能剩1/3

6個月內，王智傑準備超過10幾款樣品給頤宮主廚陳偉強試吃，回應永遠只有一句濃重的香港腔：「還差得遠呢！」身為一間做了40幾年湯圓、台灣市占率高達8成的公司總廠長，王智傑苦笑：「還滿受傷的。」

最後，陳偉強決定開放廚房，讓研發團隊花3小時，觀摩流沙包從原料到上桌的完整製程；王智傑從中發現讓鹹蛋黃瞬間加熱到3百度，可保留香氣，才終於完成任務。殊不知，另一項產品汕頭魚餃的問題，遠比湯圓更複雜——頤宮要求把魚餃放大，外觀還強調美感，皺摺處須「宛如蝴蝶的翅膀」。

「為了這個，我們產能剩下平時的1/3！這是事前從來沒想過的代價，」王亞倫坦言，雖然魚餃本就是純手工，但是製造標準得從冷凍食品廠擅長的「效率」，轉變成首重「美感」，得靠多年經驗的老師傅出馬，讓生產線叫苦連天。

「這種跨業態的聯名，最難的就是彼此認同和信任，」聯華食品協理江志強舉例，旗下品牌可樂果與連鎖麻辣鍋店馬辣推出聯名口味，一來雙方know how與價值本就不同，二來產品載體不同，如何確保兩邊品牌精神都沒變，唯有靠不斷磨合和試錯。

所幸，這系列聯名商品上市迄今3週，反應超乎預期。以流沙湯圓為例，單價高達160元，約為傳統芝麻湯圓3倍，卻已賣出芝麻湯圓5成的量。

香港中文大學商學院教授范博宏曾在《接班人計畫》中指出，家族企業繼承人在面臨創新或變革時，最常遭逢的路障是創辦人不願放權、老臣態度保守或不願承擔「創新造成的損失」。但這些問題，並沒有成為桂冠二代們的絆腳石。

3人面對研發損失

不談誰錯，只談如何撐下去

王亞倫回憶，面對產能剩下1/3，3個人第一時間討論的不是誰扛責，而是如何咬牙撐下去。她扛起對內財務與產能數字上的壓力；王智傑持續埋首研發；負責通路端的王振宇則做出取捨，寧可犧牲今年冬天10％的傳統魚餃產能，也要堅守品質。

成功交棒要10年 只有6%企業找到接班人...台灣隱形冠軍的高齡危機

2018-11-22 11:04今周刊

【文／今周刊編輯團隊】

創新、轉型、升級、接班，正是台灣未來一、二十年的主旋律，可以說，台灣下一個十年、二十年的關鍵，就在中小企業二代身上。接班海嘯沒有共通的萬靈丹解方，但必須先正視並面對。

 

接班不只是家務事，更是嚴重的國安議題！

順利接班平均要花10年，但過半台灣中小企業主年齡已過半百；74％台灣家族企業老闆計畫10年內交棒，卻僅6％有健全計畫……。

搞不定，隱形冠軍和台灣供應鏈都可能一一消失，一場影響台灣經濟下個10年競爭力的接班海嘯，必須嚴肅面對！

台南眼鏡聚落，占暉光學董事長吳天恕最近很煩惱。原來，這家成立32年的隱形冠軍，因其擁有的擴增實境（AR）、虛擬實境（VR）和無人車等智慧光學相關關鍵技術，吸引國際品牌大廠上門下單，但對方要求他斥資10倍資本額、10億元打造全新廠房。「到底要不要投資？」「投資下去後，萬一小孩不接班怎麼辦？」只好把在歐洲念餐飲的兒子找回台灣，28歲的吳彥廷，人生第一份工作叫做「總經理」。

新北市三峽，全台最大包餡機設備供應商——安口食品機械生產的機台，就從這裡賣到全世界一一一國。37歲的二代歐陽志成，接總經理一職已4年，他過去一手導入數位管理工具，加上打造食品配方資料庫、海外設立服務辦公室等策略，成功地率公司轉型。很難想像，他意氣風發的背後，初期也曾因「在公司永遠沒朋友、孤軍奮戰」陷入嚴重低潮，甚至導致憂鬱症上身……。

台灣之光「虎牌米粉」

老夫妻堅守硬撐、孩子不接班

鏡頭轉往宜蘭，一年外銷數百萬包、營收破億元的台灣老字號虎牌米粉，是台灣極少數走出國際的米粉品牌，不只美國拉斯維加斯的超市買得到，連《金融時報》（Financial Times）也曾來台報導這家台灣之光。創業近50年、創辦人老夫妻林明通、林曾月嬌如今卻身穿護腰，向客人訴說著等自己做不動、兩個小孩不願接班，就打算關門。

睡不著覺的董事長、憂鬱症的總經理、即將消失的台灣之光……，這些案例並非特例，而是一場正悄悄地從台灣頭到台灣尾襲來的接班海嘯片段。

中小企業世代交替潮

二代接班緊迫、恐成國安議題

「搞不定接班，是國安議題！」二代大學校長、天來集團董事長陳來助不諱言。

翻開最新公布的《2018中小企業白皮書》，去年台灣中小企業家數逾140萬家，等於全台近98％企業都是中小企業，更貢獻890萬人、台灣近8成的就業人數，不論家數和就業人數都創下歷年新高，由此可見，中小企業對台灣經濟和就業人數的重要性。

但，我們接著發現，有超過53％的台灣中小企業老闆年齡超過50歲，其中年逾60歲者則占17％，這個數字，同樣逐年攀升。

事實上，《經濟學人》（The Economist）就曾在今年初以「台灣企業老闆年齡居華人世界最老」為題，點出台灣企業家找不到接班人的困境。

陳來助解釋「台灣特別獨有的接班問題」，雖然各國都有企業傳承問題，但沒有任何國家像台灣一樣，幾乎在同一時間大量面臨接班問題。

下一個「競爭力危機」

產業若斷鏈，將影響未來經濟

依據資誠聯合會計師事務所《2018全球暨台灣家族企業調查報告》的調查，高達74％的台灣家族企業（編按：指上市櫃公司家族持股逾25％，或非公開發行公司家族持股逾5成，以此標準台灣多數企業都屬家族企業）計畫十年內交班，比全球平均高出11個百分點。

市值蒸發千億！一張海報背後 藏著台灣單車王國15年最大危機

2018-10-19 09:46商業周刊

 

【文●林洧楨】

這是一場輸不得的衛冕者保衛戰，擂台上王者，是被視為台灣傳統產業轉型的模範生自行車產業。如今，它正面臨15年來最詭譎的產業經營變局！

攤開經濟部資料，台灣自行車成車出口量與出口值，從最高峰的2015年到2017年，短短兩年間量縮近4成、值跌近3成，且未見止跌跡象；2018年前7個月，累計出口量持續衰退約46％，出口總金額也有約17％的跌幅。

不僅如此，台股自行車三雄巨大、美利達、桂盟，2015年最高點迄今合計市值腰斬，3年蒸發逾1100億元。模範生產業為何陷入重度衰退？原來台灣自行車在過去3年，相繼遭遇3股強勁逆風襲擊。這3道逆風由近而遠，第1道正是戰火密布的中美貿易戰。

關稅大戰，打亂遊戲規則

9月28日在自行車聚落台中登場的「自行車週」，展場入口一張黑底藍字的海報，透露出台灣自行車產業的集體焦慮！除用大寫粗體字寫著「Overcome Trade War（戰勝貿易戰）」，副標題的訴求是，「在中國生產主結構，然後在台灣完成組裝並出口」，以躲避美國對中國的懲罰性關稅，藉此吸引海外買家來台採購。

自行車和所有台商製造業一樣，擅長「台灣研發、中國生產、全球行銷」的布局，據估計，台灣所有自行車廠（含成車與零組件），有超過7成都在中國設廠。而每年，中國出口自行車產值有2成來自台商，故台商成為中美貿易戰首當其衝的受災產業。

不僅如此，台商需要擔心的還有歐盟對中國紅色供應鏈的圍堵。歐盟委員會自今年7月20日起，對巨大自中國出口的電動自行車課徵的反傾銷稅，從先前的6％提升到27.5％，這也讓台灣自行車產業面對的貿易關稅壓力，更較其他產業來得沉重。

電動單車，最賺錢的腦袋變別人的

就像特斯拉殺入汽車產業，自行車產業也面對產品典範轉移，2017年從歐洲爆發的電動自行車（e-bike）商機，德國機電大廠博世（Bosch）扮演橫空搶走產品規格話語權的程咬金，遭遇隔行打劫是第2道逆風。

深耕電動自行車21年的菲力工業總經理簡敬修指出，德國博世早在5年前，就挾著長期在汽車產業累積的技術優勢，跨界搶進電動自行車控制系統、馬達與電池這3個最核心領域，美利達也採用其系統。

「最賺錢的腦袋變成別人的，台灣只靠買別人東西來組裝、拉高售價，就算出口產值因此提高，錢還是別人賺走，這樣的數字只是假象罷了。」一位自行車零件廠主管私下如此評論。

共享模式，以租代買壞行情

第3道逆風，則是共享單車的駭入。東海大學工業工程與經營資訊學系教授劉仁傑指出，台灣自行車產業是這波共享單車最明顯的受害者。

美利達副總經理鄭文祥說，原本美利達在中國市場一年銷量達100萬輛，巨大更高達200萬輛，但共享單車崛起後，美利達到今年上半年為止，中國銷量大約已跌掉3成，「我相信同業狀況也差不了多少。」他表示。

深入中部自行車聚落，採訪超過10多家指標業者，我們發現逆勢突圍的3個關鍵。首先是跨國境布局新產地。例如巨大在荷蘭設物流中心、在匈牙利蓋新廠；美利達則運用德國閒置地，直接擴建電動車組裝線。

其次是跨領域找異業商機。例如全球最大鏈條廠桂盟，購併福斯汽車供應鏈旗下部門，搶進汽、機車鏈條市場。腳踏板大廠鋐光，則搶下國產電動機車發熱手把訂單、攻進矽膠脊髓填充物市場。

最後則是跨營運學賺管理財。巨大輸出台灣YouBike系統與管理經驗至福建省泉州市等海外城市，建置共享公共運輸服務

台灣自行車產業，過去歷經代工轉品牌、產業外移空洞化等多次衝擊，卻總能在危機中不斷升級轉型，締造自行車王國的美名與強韌實力。回首來時路，哪一次不是逆風越大、飛得越高越遠，誰敢說台灣自行車在新變局中，沒有再次破風突圍的勝算？

曾經我也不信 但天下的老公都是一樣的2018-10-04 09:18Cheers

【文／廖婉書　圖／時報出版提供】

全方位剖析老公的寶典：好老公國際中文版

江湖上流傳，一年出一本書是最恰當的時程，這次竟然隔了3年。但既然出版社企劃了，我也就隨性地配合，《好老公國際中文版》就這麼誕生了。

「老公」是個永恆存在的議題，不會隨著時間更迭而消失。

結婚前，對於好老公的標準是：體貼、會做家事、把我放在心上、有情趣等，但結婚後，好老公的標準只剩兩項：聽話、叫得動。若進一步觀察，可再分為：叫得動和叫不動兩種。

這和我一開始定義的好老公有極大落差。本來，我認為老公就是「公證過的男朋友」，即使結婚也不會改變。

殊不知男人結婚後，一下就現出原形，容易犯懶，壞習慣也冒出來。但這是沒辦法的事，因為老公已經不擔心老婆會跑掉，所以做太太的，必須要調整心態。

就像工程師（編按：小紅對自己老公的暱稱）婚前自動自發、愛好整潔，但婚後幾乎成天滑手機、躺著。雖然叫他做事，他還是會做，但就是會拖。

太太們老是希望老公知道自己在想什麼，這是不對的，因為你不說，他就不知道，妳生悶氣，他也不痛不癢。

所以要屏棄這個觀念，太太們要學習「勇於下指令」，只要老公還叫得動，願意做，就有被教化的可能。

女人一旦當了媽，效率會提高。我當媽媽後，吃飯變快，因為要忙小孩，但工程師卻仍然慢慢吃。

很多女人斬釘截鐵地認為，未來結婚了，自己的老公絕不會這樣，以前的我也如此篤定，誰知婚後才發現，原來天下的老公都是一樣的！

曾遇過有男性網友留言說：一直罵老公，那幹嘛不離婚？男人啊~太太們就是因為罵了老公，才不會想離婚啊，因為罵完了、心舒坦了，回家後就能對老公好，婚姻之路才會更順遂，如果這麼輕易就離婚，那是因為你不懂婚姻。

老公就像是一條健康步道，他可能每天都碰觸到你的痛點，但時間久了就會麻痺。而且，婚姻就是一場雙修，你在忍耐他的同時，他也在忍耐你。

這本書為老公們建立一個「好老公標準值」，也告訴天下的太太們，面對老公的壞毛病，就放下它、輕鬆看待，不要執著。因為老公就是「複製人」，即使改嫁了，下一個也差不多。

只要他不施暴，大家還是可以平順地走在婚姻這條路上，所以我鼓勵大家都去結婚。

吃飯也要潮 用故事激勵你大口吃肉2018-10-04 09:18Cheers

【文／張立宇　圖／廖祐瑲】

明亮的白色磁磚牆、搶眼的粉色系標語，再加上空間中的粉紅跑道與水下游泳池設計，讓人走進夠夠肉火鍋店，以為來到哪個時髦的運動中心。

牆面上，還寫滿各種有趣標語，像是「食量越大，責任越大」等，就連賈伯斯的名言"Stay hungry, stay foolish"（求知若渴，虛心若愚），都被翻譯成「我餓的時候會很笨」，讓人忍不住會心一笑。

由林勻凱、林皓友、林宏昇三兄弟開設的「夠夠肉」，顛覆不少人對火鍋店的想像：吃火鍋竟然也能這麼「潮」！強烈的風格在開店後引起不少討論，很快就打響名號。

夠夠肉的原型，起源於2012年林勻凱在新北市永和區的創業首店「石裡香石頭火鍋」。當時他既無餐飲經驗，加上資金有限，只能邊做邊學，談不上完整的品牌經營，還差點在跌跌撞撞一兩年後，賠光積蓄。

之後，他接手朋友創立的「創義麵」，再加上林皓友、林宏昇退伍、畢業後陸續加入，兄弟三人不僅聯手將創義麵經營得有聲有色，更有足夠的本錢於2016年創立夠夠肉（大安店），落實最初的創業夢想。

不挑戰國人味蕾，帶來口碑行銷

選擇競爭激烈的火鍋店市場，林勻凱的想法很簡單，就是「不挑戰台灣人的味蕾」。他認為，不管是火鍋或義大利麵，只要市場夠大，搶攻部分市占率就足以讓餐廳存活。

只是，如何在大家熟悉的火鍋市場殺出重圍？餐廳的「風格」無疑就是其中關鍵。

「餐廳不只需要廚師，還需要外場服務，以及一個說故事的人，來包裝或行銷這個味道或品牌，三者缺一不可，」林勻凱指出。

三兄弟平時熱愛健身，運動後經常想吃東西卻無處可去，因此便決定以運動為主題，創造一個客人可以舒適用餐又無壓力的明亮空間。

三人發揮天馬行空的想像力，在店內寫上各種看似無厘頭的標語，除了令人莞爾外，更宛如運動時隨時有教練在一旁加油打氣般，鼓勵客人大口吃肉來突破極限。

這些有趣的記憶點，伴隨著顧客打卡、按讚的推波助瀾，轉化為免費的口碑行銷，為夠夠肉帶來絕佳的宣傳效果。

屏東起家早餐店 變登陸展店最速王 2018-09-07 09:41商業周刊

 

【文●蔡茹涵】

2千坪生產物流中心內，晨間廚房自行開發的自動蛋餅皮機最為醒 目，一天可生產6千份餅皮，配送至全台門市。

清晨6點半，當多數人還沉浸在夢鄉，某間位於屏東市區的西式早餐店早已熱鬧滾滾，人潮絡繹不絕。

有名動作俐落的男子，一下開口招呼客人，一下擠到煎檯前幫忙料理蛋餅、製作漢堡。下午店面打烊，他又驅車前往公司，隨著藍白色系的2千坪廠房與「晨間廚房國際營運總部」10個大字映入眼簾，他的身分也瞬間由早餐店老闆，轉換至餐飲集團總經理。

他，是晨間廚房總經理邱明正，創業迄今17年，仍堅持與妻子一起親手經營當初的創始店，好持續磨練市場敏銳度。如今，公司年營收突破3億元，於全台平價連鎖早餐店數排名第5，乍看並不十分驚豔，但比起同業，它卻有2個特點，相當值得關注。

「它衝得很快，而且是目前唯一『非二代接班』的連鎖早餐品牌！」台灣連鎖加盟促進協會副秘書長廖育珩說。

開店一年損益兩平

靠投資「看不見的CP值」

在晨間廚房創立的2001年，早餐市場早已山頭林立，包括早安美芝城、弘爺到麥味登，平均都比它早起步10年，進入快速展店期。隨著老大哥們近年紛紛交棒，晨間廚房就成為唯一仍由創業者領軍的異數，全台門市超過400店。

其次，許多早餐品牌都曾嘗試挑戰中國市場，但大部分鎩羽而歸，晨間廚房卻發展迅速，3年來展店40間，其中9間帶頭試水溫的直營店，更已進入穩定獲利階段。

起步比人晚，資歷又比人淺，邱明正為何反能在眾人跌跤的市場後發先至？這，要從他制定的商業模式說起。

當時屏東只有兩極化的選擇──不是環境老舊、客單價不到50元的傳統早餐店，就是一份200元左右的輕食店。這，反而成為他切入市場的破口：「我把客單價拉高10元，投資『看不見的CP值』！」

他瞄準金字塔中下階層的消費市場，不再主打物美價廉，而是過去少被滿足的「空間質感」。包括裝潢用餐區、加裝冷氣，餐具也捨棄美耐皿，改用瓷盤與刀叉等，「只花60元就能舒服用餐，就是我們的競爭力！」

儘管開店成本高出同業約5倍，但因策略正確，晨間廚房創始店1年內即損益兩平，3年後開始接受親友們的內部加盟委託，更一路開到20間店。乍看一帆風順，但邱明正坦言，真正的難題，此刻才開始湧現。

餐點缺乏核心競爭力。由於老闆非餐飲背景，晨間廚房的強項是開店管理，自製商品卻始終只有蛋餅皮和醬料。肉品、麵包等都是向外採購，量體又不夠大，自然無法要求特製。

這件事在糾結了2年後解決──南部最大冷凍食品廠強匠副總經理石造雄，碰巧是晨間廚房的熟客之一。「我觀察邱總至少1年，確定他會用好食材，才表明身分，問他想不想合作，」石造雄笑道。強匠入股，從此有了穩定的肉品供應鏈，如同麥味登之於母集團超秦。

店數不斷擴張，人力、物流等組織架構卻沒有同步跟進，全公司都忙得焦頭爛額。2006年時，晨間廚房已達30間店，總部卻只有2位創辦人、司機、會計等4個人，「我的手機每天從清早一路響到凌晨！」邱明正回憶，當時他將開店、研發、採購、供貨全扛在身上，如陀螺般急轉了1年才醒悟：「直營店都賺錢，代表我單店的經營model（模式）正確，剩下就是加盟連鎖的問題了！」

加盟體系一次到位

連虧5年也要打好基礎

確認專心做加盟後，他開始放權，第一件事就是建立組織。短短1年內，晨間廚房由4人擴增至25人，3年後又再擴增到50人，等於選擇一次到位，直接打造一個加盟店數再多10倍也能負荷的總部。

大手筆砸錢的結果，就是自2007年開始連續虧損5年，因為人事成本高達八成。會計要邱明正設法精簡，他卻寧可自己出差時借宿親戚家，省下一、兩晚的旅館錢，也堅持人不能動。一來培養人才需要時間；二來若人力毫無餘裕，主管們分身乏術，就更沒辦法思考長期策略；三來他瞄準的是未來規模化的成果，「我告訴他（會計），我就是要做大的！撐過這段最辛苦的時間，100間店後就會賺錢了！」

詩肯翻身戰術：跟兩萬競爭者搶賣沙發 2018-09-07 09:44商業周刊

 

【文●曾如瑩】

當年輕人開始習慣在網路上買客製化家具時，全球家具大廠Ikea因衝擊而轉型。在台灣，柚木家具龍頭詩肯也啟動它的轉型之路，但它選擇的並非轉攻電商，而是拓展新品牌。

沙發市場破碎，反而成機會

2013年，詩肯營收、獲利創新高，董事長林福勤卻很難開心，他深知柚木家具市場已趨近飽和，成長力道將減緩。他早在前1年就創立新品牌——詩肯居家，銷售皮沙發、餐桌與床墊等家具，在燒錢5年後，去年詩肯居家開始獲利，營收占比達21％，帶動詩肯的淨利谷底反彈，去年創下3年新高。

回溯這條轉型路，詩肯踏入沙發市場，等於由藍海市場，踏入紅海市場。在柚木家具戰場，由詩肯與其他兩大品牌分食，但是沙發市場卻很破碎，除了Ikea之外，全台有2萬多家同業搶食大餅。

要在紅海市場勝出，林福勤沿用詩肯柚木的成功方程式，採「逆價格」策略，先從主力客群中產階級與軍公教的收入，推估他們可以接受的沙發價格帶，主打品質高於Ikea、價格卻只要一般進口沙發的一半。

林福勤說，為了讓價格漂亮，詩肯居家主力商品沙發僅有九款，不到Ikea的1/10，相較於後者色系多，詩肯多數沙發都是灰、白、卡其色等好搭配的大地色調。

將產品線簡單化，優點是可降低庫存風險，但挑戰是，得精準挑出顧客埋單的款式。然而，柚木家具少變化，沙發卻年年流行不同，如過去流行高椅背，今年流行電動沙發；柚木家具1年的新品只占1成，但是沙發1年要推出3成新品，汰換率比柚木家具多了2倍。因此，詩肯必須向Zara模式靠攏，更仰賴銷售數據與現場人員回饋，決定如何改款。

為了摸索新品牌的商業模式，詩肯居家平均每年虧損5、6千萬元，長達5年，直到去年底才轉虧為盈。

除了製造，家具業最大成本是物流運送，林福勤斥資7億5千萬元，相當於年營收約4成，在桃園設立萬坪的物流營運總部。新物流總部預計1年可以降低10％物流成本，也為了未來擴大床墊與木地板品項做準備。

家具須體驗，不在網路賣

在投資的過程中，內部對於轉型方向，其實有不少爭辯。

最多的爭議仍是：詩肯是否該在網路開店？拓展新產品線，會否分散公司投入電商通路的資源？但林福勤最後卻決定：不在網路銷售。他認為，家具屬於體驗型商品，很少人會在網路下單買超過3萬元的沙發，反而會讓公司陷入殺價競爭。詩肯雖然不在網路銷售家具，卻可在線上幫門市導流客群。

今年，林福勤試驗在網路銷售定價199元的托盤，顧客在線上下單，但僅能在實體店取貨付款，一次就引進3千名新客。不過這次的嘗試導流成效有限，他檢討，托盤太便宜，買的人都是學生族群，很難導購到其他商品。但此試驗讓他學到：自家商品，是有能力將線上流量往線下導，只是他得把客群設定更精準。

詩肯的新品牌策略，雖然初步獲得成果，但今年又碰到房市成長力度減弱、新屋轉移件數下滑影響，今年3月起，月營收比去年同期衰退了4％至9％。

一位家具同業高層認為，詩肯的轉型策略，只是延伸產品線，跨入軟裝家具。然而，現在顧客對於客製化家具的需求高於基本款，詩肯能否靠此策略持續成長，還待觀察。詩肯財會處協理何山壯也說，客製化家具交期長、價格高，還必須改變既有的供應鏈管理模式，並非詩肯專長。

下階段，測虛實通路定位

詩肯的轉型成績，還要更長時間才能映證。同業如連鎖系統家具業者歐德集團，則採取不同的策略，提高客製化強度。以沙發為例，客戶可以根據現有款式，指定喜歡的沙發材質與顏色。

值得思考的是，企業轉型時從本身的競爭優勢去思考新路較為穩健，如Ikea與詩肯因為擅長營造體驗氛圍，若貿然邁向電商，在定價與物流規畫得推翻重來，反而凸顯缺點。

然而，商業絕妙之處也在於，你無法預料客戶與對手會如何變。若消費者上網消費的速度快於預期，或對手已可做平價客製的服務，後續市場可能會瞬間反轉。林福勤初步靠相對穩健決策，創造新成長動能後，接下來，他說，會頻繁嘗試虛實通路的角色定位，在轉型速度與獲利間找尋完美平衡。

小檔案_詩肯

直擊台灣垃圾回收的3大謊言 2018-09-28 14:09天下雜誌

【文／呂國禎；圖片／王建棟】

加州奧克蘭市的報紙、賣場傳單混雜用過的紙尿布、儀表板、喝剩的鋁罐、啤酒瓶、寶特瓶，以及髒污塑膠袋、罐頭，廢紙中夾帶了各種生活垃圾。這些廢紙、美國家庭垃圾並不是出現在中國、印度或非洲的貧困城鎮，而是在台灣六都之中的資源回收場。

 

美國人的家庭垃圾為何出現在台灣？洋垃圾，如何讓台灣崩盤？

去年七月，中國國務院公布《禁止洋垃圾入境推進固體廢物進口管理制度改革實施方案》，禁止夾帶生活垃圾的廢塑膠、未經分類的廢紙，以及紡織廢料含舊衣進口到中國，規定廢紙最低垃圾含量在0.5％以內才能進口。

蝴蝶效應產生了。誰會想到北京一公布政策，馬上就影響了新北市中和區的清潔隊。

《天下》記者跟著新北市清潔隊資源回收車，沿街民眾送來大量廢紙，一部份就是原本要送到彰化紙廠再製成再生紙。但中和區清潔隊分隊長張盈嘉證實，今年五月中和區的合約廢紙商，寧可不要80萬的押標金，也要毀約，中和區清潔隊只好趕緊重新招標。

毀約不僅賠錢、也會賠上信譽，不能再參與政府回收物標案，回收商為何執意這樣做？

「這不是新北市的問題，各縣市都爆發同樣的問題，」說重話的是台灣最大的廢紙回收業者──第一資源回收物運銷合作社理事主席魏進益。

他解釋，縣市政府採取一年一標，業者是用去年廢紙行情價投標，一公斤4到5元，結果今年廢紙一公斤最低跌到2.5元，「貴買賤賣」問題浮現，一個月最少賠50萬元，做愈久賠愈多，還不如趕快棄標、放棄押金，賠得還比較少。

台灣作為回收王國，為何如此禁不起打擊？

《天下》調查團隊搭上資源回收車（俗稱第二輛垃圾車），再跟車到台北市、新北市、桃園市的資源回收站、回收商，最後追到專門處理廢紙的紙漿廠，發現洋垃圾戳破了台灣回收神話的三大謊言。

謊言1：回收率灌水

 

 

廢紙摻雜紙容器，魚目混珠賺利差

回收商把錯誤分類的回收物賣掉也算回收，例如把紙容器混在廢紙內，拉高回收率與重量，混水摸魚賺取利差。

證據位於連泰紙業，這是台灣唯一合格，通過認證處理回收紙容器、紙杯，可以將紙廠不能收的紙類容器，回收處理成為紙漿、塑膠、鋁箔再出售。

自從紙價大跌以來，連泰產能滿載，一個月進了5000噸的回收物。連泰紙業副總經理連大鈞說，以前最少的時候，曾經有過一個月只收兩百噸的窘境。

要5000只來200，怎麼可能不收到紙容器？魏進益說，「這些紙容器在早期全部都丟在廢紙類，那時候因為造紙廠欠原料，所以沒有計較，可是在整個回收體系當中，是沒辦法分解這些東西。」

還有更誇張的，當過紙廠廠長的彭元興說，「買來的廢紙裡面有電冰箱，電冰箱裡面放石頭，外面包個紙賣給你；還有廢紙外面是乾的、裡面是濕的，摻水增加重量，當時因為國內廢紙比國外便宜，睜一隻眼閉一隻眼就算。」

原來台灣回收商有時候也跟美國一樣，廢紙裡頭包了垃圾。偏偏台灣計算回收率的方法是「只要有買賣就等於有回收」，於是也把賣垃圾算進了回收量中，52.51％的高回收率，恐怕是被灌了水。

謊言2：10％是垃圾

一顆小月餅 藏老店求生三部曲 2018-09-28 09:15商業周刊

【文●林洧楨】

一款熱賣月餅，兩種不同心情。

2014年，香港月餅王——美心在傳統奶黃月餅內餡中加入鹹蛋黃汁的爆漿口感、首創流心奶黃月餅，之後在這款月餅的帶動下，美心繼續穩坐香港月餅銷售冠軍，今年在台業績也預計成長兩成。

台灣傳統糕餅商——大黑松小倆口今年首度推出類似的奶黃流金月餅，搭配2天賣出5600盒的東森購物等新通路行銷布局，即使餡料廠曾推估今年台灣月餅銷量衰退至少2成，大黑松也交出逆勢成長約1成的好成績。

然而不同於美心的風光，大黑松小倆口總經理邱義榮，這位曾在37歲就拿到創業楷模獎的企業主，卻是一開口就大嘆：「台灣糕餅業的轉型怎麼會這麼難！」

同樣月餅熱賣，為何企業的心情會如此兩極化？

邱義榮帶隊在1995年創下年營收達5億5千萬元的最高峰後，就面臨喜餅萎縮、電商崛起等多重衝擊，一路衰退到2017年營收只剩約3億7千萬元，今年2月春節更是旺季不旺，業績比去年同期衰退18％，甚至一度評估「只留大黑松小倆口品牌，其他包含工廠全部賣掉，全部委外生產」的可能性。

然而過去20多年，邱義榮始終選擇面對挑戰，當個不逃避問題的改革者，面臨過西進中國8年、3千萬元資本血本無歸，轉進房地產又慘賠約2千萬元，更「還開過滷味、港式飲茶也都失敗」，但他屢敗屢戰、從錯誤中摸索出3致勝線索。

首先，在通路戰，他賣不動就轉，像隻八爪章魚嘗試所有通路，最後他發現：「現在糕餅業者店數越多、規模越大，衰敗更快，反而單店或少數特色店搭配電商才更容易暴紅。」

虧錢就關店，大砍三成門市

邱義榮直到10多年前都與傳統業者沒什麼不同，生意好就複製經驗開新店，最高峰時，他全台有多達18家門市，與經銷業者合計營收貢獻逾九成，而且有著「愛面子，不敢關店」的心態。

直到看見一家糕餅同業從最高峰坐擁上百店面，不到2、3年就快速萎縮到只剩個位數店面的暴起暴落，他才發現像是舊振南、奕順軒等名店，雖然店數不多，但卻從排隊店進而發展網購宅配系統，反而有業績持續成長的續航力。糕餅餡料大廠豆豆食品總經理陳德木、綠豆冰糕王超品負責人王柏翔也都認同這個趨勢，邱義榮的店面策略才轉變為「有裡子才重要，虧錢我就撤」，現在包含觀光工廠型門市，大黑松小倆口的門市已經縮編到12家。

不僅如此，他旗下的觀光工廠型門市元首館嘗試加入餐飲，發展出3種不同風格餐廳，現在光1間店年營收就上看6千萬元，占大黑松小倆口總營收約1成5之高。便利超商通路上架、電視購物、網購、外銷訂單、飯店代工等，只要有機會反敗為勝的想法，他都嘗試。

微調長青品，勝算贏新品

再看產品戰，邱義榮歸納出的發現是：「比起開發全新口味，在長青品做小調整更有勝算。」

例如，流心奶黃月餅，正是邱義榮認定「長青品小調整」的高勝算產品，因此當今年飯店業者上門洽談月餅代工訂單時，邱義榮才會還沒拿到訂單，就斥資上百萬元引進流心奶黃月餅的新產線設備。

後來飯店的訂單沒有成交，轉成自產自銷，邱義榮很快找到電視購物這個適合送禮的通路合作，再創「2天賣光5千6百盒」的好成績，抓住基本盤。接著又在便利超商這個對決美心的通路上，以小包裝低總價的策略創造優勢，薄利多銷策略成功。他更準備在春節送禮旺季，依樣畫葫蘆乘勝追擊，力拚年營收不衰退。

最後，卻也更重要的是，邱義榮發現：同一款商品沒辦法在所有通路都熱賣，依據族群特色做全通路行銷才是王道。

分眾行銷，乏人問津變熱賣

例如，邱義榮去年底在超商推出以糖包餅方式製作的唐仔餅，銷量不佳，短短6個月就被迫下架。邱義榮發現這類產品的消費者多是銀髮族、送禮客，因此他從散裝改成盒裝，改到銀髮族較多的電視購物通路銷售，結果反而變成兩天賣8千盒的暢銷品，也正因為如此，讓邱義榮累積出對不同通路特性的熟悉度。

靠著新戰法與月餅熱賣，邱義榮擺脫2月營收較去年同期衰退18％的困境，在8月衰退壓低到4％內。不過展望未來，負責大黑松小倆口業務的協理、邱義榮女兒邱威樺認為，現階段成績頂多只算「持平」，市場挑戰仍大，還須有更多包含用元首館餐廳發展婚宴事業的新突破，才有機會真的反轉局面。

大黑松小倆口總經理：邱義榮（圖左1）(攝影者．郭涵羚)

屏東起家早餐店 變登陸展店最速王 2018-09-07 09:41商業周刊

 

【文●蔡茹涵】

2千坪生產物流中心內，晨間廚房自行開發的自動蛋餅皮機最為醒 目，一天可生產6千份餅皮，配送至全台門市。

清晨6點半，當多數人還沉浸在夢鄉，某間位於屏東市區的西式早餐店早已熱鬧滾滾，人潮絡繹不絕。

有名動作俐落的男子，一下開口招呼客人，一下擠到煎檯前幫忙料理蛋餅、製作漢堡。下午店面打烊，他又驅車前往公司，隨著藍白色系的2千坪廠房與「晨間廚房國際營運總部」10個大字映入眼簾，他的身分也瞬間由早餐店老闆，轉換至餐飲集團總經理。

他，是晨間廚房總經理邱明正，創業迄今17年，仍堅持與妻子一起親手經營當初的創始店，好持續磨練市場敏銳度。如今，公司年營收突破3億元，於全台平價連鎖早餐店數排名第5，乍看並不十分驚豔，但比起同業，它卻有2個特點，相當值得關注。

「它衝得很快，而且是目前唯一『非二代接班』的連鎖早餐品牌！」台灣連鎖加盟促進協會副秘書長廖育珩說。

開店一年損益兩平

靠投資「看不見的CP值」

在晨間廚房創立的2001年，早餐市場早已山頭林立，包括早安美芝城、弘爺到麥味登，平均都比它早起步10年，進入快速展店期。隨著老大哥們近年紛紛交棒，晨間廚房就成為唯一仍由創業者領軍的異數，全台門市超過400店。

其次，許多早餐品牌都曾嘗試挑戰中國市場，但大部分鎩羽而歸，晨間廚房卻發展迅速，3年來展店40間，其中9間帶頭試水溫的直營店，更已進入穩定獲利階段。

起步比人晚，資歷又比人淺，邱明正為何反能在眾人跌跤的市場後發先至？這，要從他制定的商業模式說起。

當時屏東只有兩極化的選擇──不是環境老舊、客單價不到50元的傳統早餐店，就是一份200元左右的輕食店。這，反而成為他切入市場的破口：「我把客單價拉高10元，投資『看不見的CP值』！」

他瞄準金字塔中下階層的消費市場，不再主打物美價廉，而是過去少被滿足的「空間質感」。包括裝潢用餐區、加裝冷氣，餐具也捨棄美耐皿，改用瓷盤與刀叉等，「只花60元就能舒服用餐，就是我們的競爭力！」

儘管開店成本高出同業約5倍，但因策略正確，晨間廚房創始店1年內即損益兩平，3年後開始接受親友們的內部加盟委託，更一路開到20間店。乍看一帆風順，但邱明正坦言，真正的難題，此刻才開始湧現。

餐點缺乏核心競爭力。由於老闆非餐飲背景，晨間廚房的強項是開店管理，自製商品卻始終只有蛋餅皮和醬料。肉品、麵包等都是向外採購，量體又不夠大，自然無法要求特製。

這件事在糾結了2年後解決──南部最大冷凍食品廠強匠副總經理石造雄，碰巧是晨間廚房的熟客之一。「我觀察邱總至少1年，確定他會用好食材，才表明身分，問他想不想合作，」石造雄笑道。強匠入股，從此有了穩定的肉品供應鏈，如同麥味登之於母集團超秦。

店數不斷擴張，人力、物流等組織架構卻沒有同步跟進，全公司都忙得焦頭爛額。2006年時，晨間廚房已達30間店，總部卻只有2位創辦人、司機、會計等4個人，「我的手機每天從清早一路響到凌晨！」邱明正回憶，當時他將開店、研發、採購、供貨全扛在身上，如陀螺般急轉了1年才醒悟：「直營店都賺錢，代表我單店的經營model（模式）正確，剩下就是加盟連鎖的問題了！」

加盟體系一次到位

連虧5年也要打好基礎

確認專心做加盟後，他開始放權，第一件事就是建立組織。短短1年內，晨間廚房由4人擴增至25人，3年後又再擴增到50人，等於選擇一次到位，直接打造一個加盟店數再多10倍也能負荷的總部。

大手筆砸錢的結果，就是自2007年開始連續虧損5年，因為人事成本高達八成。會計要邱明正設法精簡，他卻寧可自己出差時借宿親戚家，省下一、兩晚的旅館錢，也堅持人不能動。一來培養人才需要時間；二來若人力毫無餘裕，主管們分身乏術，就更沒辦法思考長期策略；三來他瞄準的是未來規模化的成果，「我告訴他（會計），我就是要做大的！撐過這段最辛苦的時間，100間店後就會賺錢了！」

「這種策略，等於是一口氣先把規格拉高，基礎全部打好，跟多數人『先做做看再考慮加盟』的做法相反，」廖育珩分析，邱明正年紀雖輕，但他沉得住氣，之後打中國市場也是同樣邏輯。

《延禧攻略》紅什麼？它道盡職場的不吐不快

文 / 魯皓平      2018-08-24

咪噠電話亭KTV讓你路邊隨時嗨歌

2018-08-17 08:41理財周刊

【文．洪寶山】

善用「碎片時間」 自己唱給自己聽

咪噠積是全台第一個將電話亭KTV引進台灣的業者，郭大煒說自己到北京出差時，看到電話亭KTV前的排隊人潮，連自己都被吸引，一探究竟，原來「電話亭KTV源自於日本，在大陸發揚光大」，回台後了解技術層次，打造屬於自己的機台，並加入前所未有的第三方支付和悠遊卡支付功能，消費娛樂更方便。

電話亭KTV目前在大陸各級城市約有十萬台，二○一七年市場規模達三一．八億人民幣，預估今年可達七十億人民幣，成長近二至三倍，郭大煒說，台灣還是處女地，根據全台兩萬家超商乘以○．二五來計算，台灣至少有五千台的胃納量，目前全台各地約有五百台左右，咪噠機品牌就佔了一半以上，這是他牌所不能比的。

咪噠積把消費族群分為兩類，十五至三十歲是前導，三十至四十歲追隨在後，年輕人喜歡唱歌，是消費主力，但是三十至四十歲的市場也不容小覷。「上班族利用中午吃飯時間，唱個幾首，下午上班精神會更好」，跟以往KTV包廂不同的是，電話亭KTV是利用「碎片時間」來唱，譬如說等看電影，進去唱個十五分鐘，消磨時間，賣場旁邊，媽媽帶著小孩，親子三人到電話亭一起嗨歌，還有更誇張的是，七個國中生在一個電話亭輪流用悠遊卡唱的也有。

投資一台「咪噠電話亭KTV」成本大約三十二萬元，郭大煒表示，以過去已設置二百五十台的經驗來說，一年內就可以回本。機台業主只管投資，咪噠積公司會協助營運管理。以八二法則來計算，公司會收二○％的代管費用，其餘八○％就是台主所賺的，如果投資二十台、三十台甚至一百台，就用總營業額乘上二○％來計算，收管理費，避免單機風險。其中，管理費包含三％的第三方支付費用、悠遊卡感應費用、機台基本維護及歌曲的公播費用等。此外，電話亭KTV的透明帷幕，未來播放歌曲中間還可招募廣告，機台業主至少可以拿到三○％的廣告收入。

雲端管理平台 掌握每日營運績效

至於放置地點，郭大煒說明，業主可以自己找地點，公司也會建議那些地點較好，咪噠後端有雲端管理平台，可以透過雲端連上手機，看到每個機台每日的營運狀況，掌握營運績效，如果績效不好，咪噠積公司也建議業主是否更換地點。

以影城來說，每一機台營業額大概約十萬至十二萬元之間，大台北商圈約在四至六萬元之間。郭大煒分享過去經營的心法，「大家可能覺得只有北部有市場，其實依我們的投資經驗，花蓮的投報率最高」，他解釋，原住民因為喜歡唱歌，同樣營業比例計，台北租金貴，淨利可能剩下一半，花蓮因為租金低，扣掉租金，每月營業額都可能超越商圈及影城。

跟其他品牌相比，咪噠KTV機台經過重新設計，外型美觀、有價值感，系統重新開發，除了投幣之外，也可以使用悠遊卡，更整合了市場上所有的第三方支付業者，如歐付寶、橘子支付、街口支付、LINE PAY、台北富邦……等。郭大煒表示，現金部分業者巡視時可以自行收取，第三方支付帶進的營收，扣除管理費用後，每個月會定期將盈餘發放給業主，後端帳務管理相當清楚透明。

最主要的是，咪噠KTV機台效果器相當強，音質經過調整，可以自動修飾聲音，套上耳機，就如同在舞台上環繞的音響，立體感宛如置身錄音室或演唱會當中，演唱者立即變身歌手，享受自己在舞台上的魅力。

遠端管理除了掌握每天的營業狀況之外，咪噠內有監視器可以看到現場的實際狀況，郭大煒表示，如果有人在裡面待太久而沒有消費，系統監視器會警示客人「請勿久留，影響其他人歡唱」。但也有例外，郭大煒說，曾經有一個例子是外面下大雨，有個國中生在裡面躲雨，在監視器可以視狀況提示，達到便民親民的目的。

至於安全性來說，由於咪噠機台是玻璃透明帷幕，從外面可以看到裡面的動態，裡面又有加裝監視器，從過去營運的經驗，還沒有發生危險或非法的案例。

投資者最擔心的是，電話亭KTV會不會像夾娃娃機一樣，風潮一過就沒了？郭大煒坦言，娃娃機是經濟不景氣下的產物，它提供一個短期租約讓空屋率降低，夾娃娃機從去年大約七月開始流行，到現在滿一年，已經開始出現倒閉潮，是因為營運商有問題，把它直銷化。相反的，「我們的機子反而可以增加夾娃娃機店的來客」，他舉例，一對男女朋友到夾娃娃機店，男生去夾娃娃，女生就在電話亭KTV裡唱歌。為吸引更多客人，娃娃機業主有時也會讓來客免費嗨歌。

結合第三方支付 商機多元

 

談到咪噠KTV未來的發展方向，郭大煒說，公司是以第三方支付為導向，第三方支付是市場趨勢，目前台灣市場的使用率還不到五％，「我們跟第三方支付結合，電話亭KTV只是第一波」，譬如說，「買東西送點數，消費者累積點數，就可以到咪噠KTV裡來唱歌，等於是間接推展第三方支付。」

郭大煒進一步說，如果電話亭KTV退流行，公司就會轉型成第三方支付站，類似現在7-11的ibon，「只要刷QR Code就可以支付生活所需費用，到時機台業主也會跟著我們轉型為第三方支付的營運商。」

「要投資包廂式KTV需要龐大資金，電話亭KTV只需三十二萬，相對容易，賺錢也輕鬆」，郭大煒不諱言，股市已經上萬點，多頭已走了多年，未來一、兩年預計會有一波逃命波，股票一張數萬甚至上百萬，還須受市場景氣考驗，對於股票族來說，若把一張數十萬元的股票，轉換成一台咪噠KTV，每天可以看到現成的金流外，也可以有機會創造超越以前公務員一八％的定存利潤。除了台灣市場以外，咪噠積也預計跟著南下政策到東南亞投資，「東南亞的民眾也很喜歡唱歌」，台灣市場站穩之後，也不排除揮軍東南亞市場。

「咪噠電話亭KTV」為合法經營業者，不論品質、服務、營運點均為同業之冠。咪噠KTV近期已確認與台灣知名伴唱業者、音樂版權業者擴大合作，提供客戶更完整更優質的服務，提高市場競爭力與佔有率，為客戶創造更大的商機。

一個「小媳婦部門」為何能讓台積電擊敗三星 獨吃蘋果？

【文／陳良榕】

2018-04-26 13:32天下雜誌

為達成一個被視為「根本不可能成功」的任務，他受命負責一個「小媳婦部門」，9年後，竟成為台積力壓三星、英特爾的祕密武器。

2017年11月21日上午，台積電董事長張忠謀出現在總統府。他很難得的坐在台下當配角，看著部屬、台積研發副總余振華從總統蔡英文手中領獎，邊鼓掌。

這是我國科學領域最高榮耀，兩年頒發一次的總統科學獎。過去得獎者都是中研院院士。

張忠謀不但推薦余振華角逐，得獎後，還親自道賀，讓余振華又驚又喜。

結束後，張忠謀也不疾不徐地對現場媒體詳述部屬功績。余振華得獎，靠的是他潛心研發兩個先進封裝技術──InFO（整合扇出型封裝）跟CoWoS。並指著一旁記者手中的iPhone說，「這個就有InFO，從iPhone 7就開始了，現在繼續在用，iPhone 8、iPhone X，以後別的手機也會開始用這個技術。」

 

贏在30%厚度，讓台積連吃三代蘋果

早年，蘋果iPhone處理器一直是三星的禁臠。但台積卻能從A11開始，接連獨拿兩代iPhone處理器訂單，讓業績與股價持續翻紅。

關鍵之一，就是余振華領導的「整合連結與封裝」部門，開發的全新封裝技術InFO，能讓晶片與晶片之間直接連結，減少厚度，騰出寶貴的手機空間給電池或其他零件。

余振華解釋，手機處理器封裝後的厚度，過去可厚達1.3、1.4毫米。「我們第一代InFO就小於1毫米，」余振華說。也就是減低30%的厚度。

「他讓台積連拿三代蘋果訂單，」與余振華熟識的前任半導體協會理事長、鈺創科技董事長盧超群說。

時間回到2011年的台積電第三季法說。當時，張忠謀毫無預兆的擲出一個震撼彈─台積電要進軍封裝領域。

第一個產品，叫做「CoWoS」（Chip on Wafer on Substrate）。意思是將邏輯晶片和DRAM放在矽中介層（interposer）上面，然後封裝在基板上。

他提到，「靠著這個技術，我們的商業模式將是提供全套服務，我們打算做整顆晶片！」

這消息馬上轟傳全球半導體業。

梳著西裝頭，外表看起像個公務員的余振華，也從那時開始密集出現在國內外各大技術研討會，大力推銷這個自己發明、命名的新技術。

當時《天下》記者也對這位處長印象深刻，因為他侃侃而談、甚至舌戰群雄的模樣，與一般台積人的低調風格大不相同。

晶圓代工龍頭宣告跨入下游，市場登時對封測專業廠的前景打上問號。

日月光、矽品只好到處消毒，說CoWoS這技術只能用在「極少數」特定高階產品，影響有限。

他會毫不客氣的嗆回去，「以後所有的高階產品都會用到，市場很大。」

封測界的不滿逐漸累積。終於在一場技術研討會爆發。

余振華

現職：台積電副總經理

是什麼讓隋棠加班當小編？ 服飾電商強強聯手激出10%淨利

【文／今周刊 林奇伯】

2018-04-27 08:48今周刊

4月初，走進位於台北市信義區的「相信美學」辦公室，61坪空間包含了試衣間、會議室、20位員工座位，已經滿到連客人都沒位置坐，當天還有5、6位新員工報到。

相信美學是由OB嚴選前營運長張祐誠與藝人隋棠合作，在今年1月推出旗下第一個藝人電商品牌服飾「SUITANGTANG」，上線首日就創造38萬人流量，此後每個月營業額都在1千萬元左右，為台灣「藝人自創品牌＋電商」、「藝人粉力＋品牌粉力」的新風潮拉開序幕。

這個模式會引起關注，在於網路導購成本以倍數成長之際，藝人和網紅擁有分眾粉絲號召力，不靠廣告的自帶流量能力強，等於省掉10％以上的廣告成本，也就是將淨利空間提高1成以上。

 

業績翻倍超預期 租鄰樓擴張

以「SUITANGTANG」為例，首日38萬由隋棠Facebook與Instagram粉絲頁自然導入的流量，至少省下約120萬元廣告費。

電商業界都在密切注意，擅長服飾策略操作的張祐誠將發展出什麼樣的藝人自帶流量變現模式，讓每個藝人粉力都可以轉換為品牌粉力及購物提袋率。

依張祐誠的規畫，相信美學今年會與3到4名藝人或網紅合作，以求在年底前達成全系列、全風格女裝品牌集團的目標。

「在物流、倉儲、製造外包的前提下，一個品牌需要設計師、專案經理、廣告與社群經營、客服、資訊等13到15人團隊經營；年底前若成立4個藝人品牌，公司就會擴張到60人以上。」張祐誠解釋，2017年7月承租辦公室時，只規畫了每個月500萬元的營運規模，但正式上線後業績比預期好一倍，最近乾脆在隔壁大樓一次租下兩倍大空間，以應付快速擴張的需求。

在試衣間，「SUITANGTANG」的春裝打版衣掛滿兩整排吊衣桿，沒有太多花俏點綴，講究自然剪裁，完全複製了隋棠平日「簡單，有細節」的歐美系模特兒穿衣風格；每件均價訂在1000元左右，介於實體專櫃品牌和廉價電商服飾中間，既維持了藝人形象，又在品質上與平價電商服飾區隔。

註冊商標買網域 被陣仗嚇到

提起創業的過程，張祐誠哈哈笑說，自己完全是被隋棠的魅力所打動。

2017年初，1983年次的張祐誠離開一手創立的服飾電商OB嚴選。朋友們戲稱他賺到的身家已差不多可以爽快退休了，沒想到認識十多年的隋棠聽到消息，如獲至寶，來電詢問合作可能性。

「當時我很猶豫，許多藝人都懷抱品牌夢，虛榮感遠高過做生意的決心，所以馬上直接告訴隋棠，她如果只是想玩玩，三分鐘熱度的話，不如繼續只當朋友就好。」張祐誠說，最後兩人相約碰面，一到現場他被隋棠的大陣仗嚇到，一攤開資料，不只商標早已註冊好，買下專屬網域，還請來專屬攝影師李安全程影片記錄。

歇腳亭搞定15國地頭蛇 從海外紅回台灣

2018-04-13 09:32商業周刊

 

【文●李雅筑】

歇腳亭在全球展店逾500家

歇腳亭，這家曾在台灣風光一時、卻幾乎銷聲匿跡的茶飲連鎖店，最近頓時成了同業間的熱門話題。

在台北市忠孝東路，它拿下月租高達180萬元的黃金店面，搶高端茶飲市場，並創單日營收破30萬元紀錄。今年3月，台北國際連鎖加盟展，它一口氣收到500張加盟單。

歇腳亭所屬的聯發國際董事長鄭凱隆笑稱，最近聽到的最多的話是：「歇腳亭，還沒死喔？」他回憶，1992年，在台北重慶南路創立歇腳亭，一度在全台開出百家店，但眼見市場飽和、開始削價競爭，1999年後，歇腳亭就將發展重心移至海外，至今攻下15國、50個城市，全球超過500家店，去年營收10億元，預計3年內上市櫃。

海外這一仗，一開始碰壁連連。鄭凱隆發現，早期不少台商打著台灣珍珠奶茶的招牌到東南亞找夥伴，卻只想炒短線，收了代理金就不見人影，讓許多業者淪為「加盟孤兒」。

「你是台灣人，要來做珍珠奶茶，你們又要來騙錢喔？」鄭凱隆說，這是他在當地常聽到的抱怨。雙方信任低，支票被跳票、店面被抄襲，「每天都很煎熬，在國外打仗沒有不辛苦的。」

餐飲業跨足海外市場，常得仰賴當地代理商、加盟商合作，但也處處充滿危機。六角國際旗下的茶飲店「日出茶太」，去年因馬來西亞代理商採用未經驗證的原物料，雙方爆發糾紛，六角一夕間解除當地上百家店合約。

「這中間我們溝通很久，但沒有共識……開店永遠是最簡單的，但代理商對品牌的認同和持續發展計畫，是最難掌握的。」六角集團董事長王耀輝坦言。

在國外深耕多年的歇腳亭，稱自己是「鴨子划水」，選擇用三招贏得代理商信任。

第一招：設「小總部」

砸錢、砸人，建立互信

第一招，設立「小總部」，比遠端監控更有效率。台灣很多餐飲集團釋出海外代理權，是先收取所有權利金，接著讓代理商到台灣總部受訓1個月，隨後定期向總部回報經營狀況。

長年在外的鄭凱隆認為，各地法規和文化差異太大，總部控管不易，為降低風險，他採用的模式是分批收取權利金，讓代理商進入門檻降低，也是建立互信。

同時，由台灣總部派駐人力給代理商，成本由歇腳亭負擔。「我們是深入當地，要求他們（代理商）在辦公室裡給位子，我們要進駐該公司至少3個月時間。」等於是每個代理商的背後，都有專屬的「小總部」。

鄭凱隆分析，「我寧可初期砸錢、砸人給代理商，我不計較，也不要之後被一夕毀掉，等店數慢慢做大，我們再賺回來。」

鄭凱隆解釋，不少台灣業者進入新市場，為了想衝店數選擇短期代理合作，但歇腳亭的海外代理權，至少簽5年到10年，進行階段性收費、訂定階段目標。鄭凱隆認為，品牌建立需要時間，即便初期投注成本，但遠比事後發現後端營運管理跟不上，還來得划算；更重要的是，雙方在這段時間磨合溝通，可避免不必要的資源耗損，或是合約糾紛。

第二招：攻黃金店面

進駐頂級百貨成打卡名店

第二招，透過黃金店面建立品牌。對代理商來說，雙方坐鎮同一辦公室，等於直接面對總部，可快速調整當地的產品口味、行銷和展店策略，做到因地制宜。

例如在印尼，若是想承租店面5年，必須先付1年房租、3個月押金，等於一次付清15個月，若是中途想解約，得給付之後所有的租金。「因此想在印尼展店，選址非常重要。」

第一天上班被派去掃地！跨國企業副總學到受用一生的職場智慧
2016-01-05 15:14 作者 孔毅

出自《經理人》

在美國攻讀碩士的那個暑假，我在一家生產洗衣機鋼板的小型工廠打工。這家工廠的工人分為兩大派，一派以非裔員工為主，另一派則是波多黎各裔員工為首；彼此對立、壁壘分明，雙方的火藥味彷彿一觸即發。

到班的第一天，工廠領班告訴我，因為原先要離職的工人臨時打消離職念頭，所以無法安排我上生產線；於是，他隨手拿了一支掃把給我，以手指了一些地方，接著跟我說「Keep yourself busy and I’ll get back to you soon.」就走了。

當天中午，我就完成領班交辦的工作；到了下午，我的心情異常沮喪，原本興高彩烈地來做生平第一件工作，怎麼落得在此掃地！過了一會兒靜下心來，想到狀況已發生了，我無法改變，但既然我是來做事的就要做出點成績，要有所作為。所以我就自發打掃工廠的其他區域。

一個星期後，打掃工廠我已經駕輕就熟，於是接著攬下所有的清潔工作，將門、窗戶、傢俱清洗得煥然一新。很快地，兩個星期過去了，有人告訴那位幾乎忘記我的存在的領班，工廠環境遠比昔日整潔，他才意識到我仍堅守崗位；除了為他的疏忽向我致歉之外，也肯定我在工作上的用心。

不久，鋼板鑽孔工人正好出缺，於是領班推薦我頂空缺—鋼板鑽孔工人不僅專業度高，也是工廠內薪資最高的職缺，是其他工人求之不得的職務。領班語氣誠懇地說：「這是你應得的！」

之後的兩個月，我轉任鋼板鑽孔工人，加上先前的廣結善緣，與兩派人馬皆可和平相處，工作甚為愉快。暑假結束時領班特來致意，並歡迎我再回來任職，他會為我保留原有的職位。

小故事．大啟示
雖然只是打工，卻對我的職涯啟發甚大。此後，我無論擔任任何職位，對工作範圍從不設限，並因此獲益良多，也更加相信「工作不設限」的信念不但可以獲得豐厚的回報，更是追求卓越的不二法門。此段經歷令我永誌不渝，這位領班是我職涯的第一位貴人。

不斷擴張學習和工作的範圍，方可不斷深化專業能力、廣化綜合能力。此舉可能被其他同事視為傻瓜，但長此以往，不僅能力會快速成長，升遷速度也勢必超越同儕的。

在我的職涯中歷經許多次的升遷，沒有一次是我要來的，在工作不設限的行動中，公司上層清楚看到我如何與跨部門的同事互動中解決難題及了解其他部門的狀況，所以當機會來臨時，我就順理成章地成為最佳人選。

我在晉升為經理人與高階主管後，「工作不設限」的原則依然適用；我不但學到多元的專業知識和技術，同時累積了堅實的人脈。

無論在生活、職場上，若無可行的生涯規畫，就會缺乏進取心。若要追求卓越就得先有夢想，想要圓夢就得不斷擴張學習、工作的範圍，以積極的態度解決自己、同事、客戶的難題，這樣，成長速度和晉升機會將遠遠超越同儕的！

原文網址: https://www.managertoday.com.tw/articles/view/51839?utm_source=sendpulse&utm_medium=sendpulse&utm_campaign=%E7%AC%AC%E4%B8%80%E5%A4%A9%E4%B8%8A%E7%8F%AD%E8%A2%AB%E6%B4%BE%E5%8E%BB%E6%8E%83%E5%9C%B0%EF%BC%81%E8%B7%A8%E5%9C%8B%E4%BC%81%E6%A5%AD%E5%89%AF%E7%B8%BD%E5%AD%B8%E5%88%B0%E5%8F%97%E7%94%A8%E4%B8%80%E7%94%9F%E7%9A%84%E8%81%B7%E5%A0%B4%E6%99%BA%E6%85%A7
出自《經理人》

台灣快時尚王 不打折卻營收連增21年 2018-03-23 09:28商業周刊

 

【文●蔡茹涵】

自2016年起，曾經叱吒全球的快時尚品牌，幾乎全面開始走下坡。

Gap一度僅靠副品牌Old Navy維持成長動能、H&M去年第4季營收創下20年來首度衰退，就連長年被視為模範生的Zara，其母公司Inditex股價也在今年2月底大跌7%，主因是「過度頻繁的折扣影響毛利率」，遭到外資下調目標價。

但在國內，竟有一家本土快時尚品牌交出亮眼成績單。它是MOMA，創立21年來，每季營收皆正成長，即便強碰2008年金融海嘯、其後優衣庫（Uniqlo）、Zara等強敵相繼來台，也不例外。它專注經營台灣市場，去年營收保守估計超過10億元，不但領先So Nice等國內快時尚，也領先瓊安（Joan）、獨身貴族等百貨女裝品牌。

「它已經是台灣女裝銷量第一了！」一名資深百貨業主管分析，本土女裝品牌版圖相當穩定，百貨公司內永遠是瓊安稱王；百貨外就以MOMA為首，「它價格較低，但整體營收一定比瓊安還多。」

61歲董座，能賣多便宜就多便宜

從最貼近消費者定價，展開成本革命

同樣是低單價、少量多樣的快時尚商業模式，為何MOMA能逆勢成長？

帶著這樣的疑惑，我們走進董事長郭新踦的辦公室。今年61歲的他，擁有完整服裝業資歷──17歲輟學從商，曾擔任成衣廠與布料行學徒、做過成衣批發、經營過綜合服飾店「繪里奈」。換算起來，MOMA已是他第3次創業的成果。

「老實說，我不覺得我們有什麼過人之處，只是做到很簡單的一點：你能賣多少，就賣多少！」（編按：意指能賣多便宜就賣多便宜）他直言。

他的經營策略，就是由最貼近消費者的售價，開始往回推，從通路、庫存、原料，展開一系列的成本革命。

而郭新踦的第一步，就從制定「定倍率」開始。

嚴控價格：只賣原價

進outlet前絕不打折，凸顯商品價值

原來，進貨成本×定倍率，就等於一件衣服賣給消費者的零售價格。一般而言，百貨公司少淑女品牌的定倍率約在5到7之間，國外快時尚約4，電商品牌約2，而MOMA則在2.5到2.8之間，幾乎落在實體零售的最低點。

20年前，百貨女裝的毛利高達8、9成，他刻意抓更低，「我們（的毛利）一開始就低了2到3成。」他說，這是快時尚與一般品牌拉開距離的關鍵，但早在創業初期，他還額外延伸出兩個原則。

第一，全年不打折。他花費整整3年，讓所有門市人員和顧客建立不折扣、不去尾數、在商品進入outlet前絕不能出現第2個價格的觀念；為了表明立場，還曾經大刀一揮，直接砍掉南部某間門市，就因為發現加盟主偷偷幫客人打折，「否則，我要怎麼和客人保證，我每件衣服都是按照標籤上的定價賣出？」郭新踦說。

第二，按匯率調價。相較多數品牌不會即時反映匯率，他卻按照匯率調整售價，例如2017年人民幣貶值，因該公司面料與代工廠多在中國，也順勢將售價調降12%，要讓消費者有感。

上述定價策略和同業背道而馳，究竟圖的是什麼？

「這些做法看似是讓利，但隨著消費者對價格日漸敏感，它的價值會慢慢凸顯出來，」一位百貨女裝品牌總經理分析，百貨女裝過去獲利驚人，但隨著電商與快時尚分食市場，許多顧客非得等到下殺6折、5折才肯購買，導致庫存率大增，近年毛利已跌到5成左右，「反倒是MOMA這種快銷品牌，定倍率低，卻一直能用原價賣掉，毛利反而維持得比我們好！」

要將定價權牢牢掌握在自己的手裡，就必須有通路做配套。

嚴控通路：只開街邊店

不被百貨抽成，用Line養近7成熟客

相較多數女裝品牌，選擇進百貨公司打品牌、衝客源、帶流量；郭新踦卻至今不進百貨，MOMA全台71間門市，全是街邊店，是台灣唯一未進任何百貨的快時尚品牌。這，正是他真正能主導售價、貫徹全年不打折的關鍵。

「因為你一進去，就得開始配合通路的遊戲規則，」他說，以台北為例，百貨對女裝品牌抽成高達總營收28%左右，平均每3年得繳一次重新裝修的「公裝費」，更得配合節慶檔期促銷活動，層層累積，間接成為百貨品牌必須調高定價、再頻頻打折的根本因素，「所以，當你決定你的銷售通路時，就等於決定定倍率要多少了！」

既然百貨通路有上述缺點，為何多數品牌仍趨之若鶩？因為，百貨的優勢在於大量導入人流，加上全年不斷的行銷活動，廠商幾乎不費心思，就會有新客送上門。

掌握定價權，犧牲路過人流，這是郭新踦的取捨，也意味著MOMA要吸客，只能靠自己。如何讓門市用心經營商圈？答案是，不由總公司統一下達指令，而是各店自行設法與客人「搏感情」，再依照業績表現，於每月的店長大會上分享表揚。目前，其回購率已達69%。

「我算過，我們門市裡『就算不買，也會每週過來逛逛』的客人，至少有5成！」東興門市店長陳賢純自信表示。

她以成效顯著的線上社群經營為例，如優衣庫、So Nice等品牌，多半只有一個代表的Line官方帳號，但MOMA以門市為單位，幾乎每間門市都自營Line@帳號，引導客人加入後，不僅可一對一即時互動，還能針對不同熟客，發送適合對方風格與尺碼的新品照片，吸引來店試穿，「現在，很多客戶光看照片，就會直接下訂單了！」陳賢純說。

嚴控庫存：賣三天就挑出滯銷品

檢討敗因，累積數據預測市場胃口

省下百貨通路抽成還不夠，還必須控制庫存率、降低採購成本。

郭新踦的辦公桌旁，平行掛著兩排衣杆。一排距離桌子極近，約僅10公分，另一排放得稍遠，各掛著3到6件服飾。它們是每週第一回合戰役的輸家與贏家。

「光這兩排衣服都是有意義的，」原來，MOMA平均每年推出1600款服飾，固定每星期五上架約30款。3天後的隔週一清早，全台店鋪的新品報表就會出爐，已售出超過20%庫存量的款式算暢銷，少於6%的算難賣，這兩種，都必須即時出現在他的桌前。

「暢銷款放遠一點沒關係，賣得差的，我要一抬起頭就能看見它們！」他指著衣杆強調。前者立刻通知廠商追加，後者則在檢討會議後，交由視覺設計部門重新搭配，好在新品超過保鮮期之前搶救。

「每一件不受市場歡迎的衣服，最少會出現在4場會議中，」他細數，從滯銷新品、門市下架、進入outlet到連outlet都下架，每進入下個階段，他都會帶著產品部門檢討，找出其失敗原因，如款式細節、色系、版型等，並歸入資料庫存檔。

他強調，數據累積越多，越能有效降低產品不合市場胃口的風險。例如，許多服裝品牌喜歡強調「同款多色」，如一件裙子有3種配色，「但透過數據，我們可以直接預測哪種配色反應最好，就集中火力做它。目前已經有70%衣服只出單色了！」

21年的數據累積，讓MOMA產品如今進入outlet的庫存率為15%，而outlet賣剩的更只有1%。相較於百貨品牌約為20%到25%，它的低庫存率，正是售價低、但毛利並不低的關鍵。

嚴控採購：越深入產地越好

7人軍團，力省每次轉手20%價差

另一個成本控制的關鍵，在於最前端的原料採購。「越深入產地越好！」他說。相較多數台商習慣集中在東莞一次購足，該公司7人採購軍團，整年約有一半時間都不在台灣，而是分頭前往原產地，從杭州絲綢一路買到無錫毛料。

「印象最深的一次，是直接飛去海寧買皮草，」商品部經理居花美回憶，走進當地批發廠，處處掛著血淋淋的毛皮，從視覺到嗅覺都是衝擊，「但走這一趟，最少可以知道一張原始的毛皮賣多少？轉幾手後找你報價又會變成多少？」答案是：每多一個中間人，平均售價就貴20%。

拚電商，不怕實體店被取代

「消費者只在意賣多少，其他哪重要」

先想如何讓消費者買得實惠，而不是如何讓自己賺更多，讓MOMA站上本土平價女裝首位。然而，隨著電商品牌崛起，全球快時尚退燒，他們眼前並非萬里無雲。

郭新踦坦言，過去營收平均年增20%以上，2015年後多維持在10%左右，幅度明顯趨緩。除了店數飽和，電商是更大的因素，「我認為，衝擊最大的不是市場被分食，而是人們對每樣產品『價值』與『價格』的認可度，都在逐年下降。」

他舉例，若一件上衣過去賣790元， 如今因電商去中間化，消費者390元就能買到，快時尚已失去價格優勢。

對此，他打算從兩件事開始轉型。一是整合實體門市，將效能不彰或距離太近的店面整併，但門市要開得更大、更具體驗效果。例如上個月，他才狠下心關閉了新竹火車站前的第一家創始店。

更重要的，將目前僅占總營收約3%的電商做大，「我希望它有一天能直接超越實體門市，讓我衣服賣得更便宜！」一旦門市變少，省下店租、裝潢、人事成本，就能直接反映在售價，正視快時尚必須越來越便宜的事實，「那把火已經燒過來了，要在衰弱下去之前趕快搶救！」郭新踦說。

那麼，MOMA也可能變成電商品牌嗎？

「我覺得沒關係啊！消費者只在意你要賣他多少，其他哪裡重要？」他語重心長：「我常覺得，過去時尚產業充滿了太多的不誠實。未來是資訊透明化的時代，想要倖存，只有你能賣多少，就賣多少！

英語面試、自傳怎麼準備？ 2018-03-15 12:30English OK

【文／賴亭宇】

無論是學測英文成績的提升、備審資料的撰寫，甚至是英語面試的準備，英語文能力都對大學甄選有極大的幫助。對不同階段的高中生來說，該如何全方位提升英語力，好在升大學的關鍵時刻有良好表現呢？

以備審資料來說，許多同學會事先考取多益英語測驗等英語文能力檢定證照，以展現學習成果、符合大學招生條件或為自己加分。不過，該怎麼把這些資訊有條有理地放進備審資料，達到最好的效果，也是一門學問。

政大附中英文科教師張秀帆建議，英語證照可以和比賽成果、個人作品編排在一起，放在「求學經歷」或「社團／特別經歷」的段落。要注意的是，除了列出證照項目，還可說明個人考這些證照的動機或目標。

 

例如在編寫時，可強調個人對成為國際人才的認知與嚮往，「比如強調你從過往的學習經驗中，體認到培養英語力的重要，未來希望從事國際化程度高的工作，遂決定報考英語能力測驗等等。」張秀帆解釋，這樣的編寫方式，比起僅羅列證照分數，更能突顯規畫力和執行力。

第一招》緊扣主題練論述力

張秀帆指出，英文寫作要言之有物，平時就要多閱讀時事新聞，並練習用英文表達看法。至於備審資料的英文自傳寫作，基本架構不外乎：家庭背景及人格特質、求學經歷、社團活動或其他經歷、休閒嗜好、未來目標等五大要素。

 

她提醒，五大部分皆務必扣緊「為何你想就讀本科系」（The reason why you choose the major）來撰寫，且要以「教授希望看到什麼」的角度來思考，去證明你比別人還優秀，不要以「學生自己想呈現什麼」的角度出發。展現想讀該系的熱情和決心，但不能空口說白話，必須具體陳述理由。

而在就讀動機及未來目標方面，張秀帆建議做個人就讀該系的SWOT分析（strength優勢、weakness 弱勢、opportunities 機會、threats 威脅），利用圖表呈現讓教授眼睛一亮，且可以一眼看出你的特殊之處。

若是寫作能力較不足的學生，立人中學英文科教師許惠姍建議，可從句子開始練習，再逐步發展成60字內的段落寫作、到120字的完整文章。而自傳的撰寫，可以從精簡版的英語自我介紹底稿來延伸，有了初步的架構後就不會那麼難。

許惠姍觀察指出，許多同學在備審資料的英文寫作及英語面試的腹稿準備上，面臨的最大問題常是「單字量不夠」和「文法基礎沒打好」，導致說或寫出「中式英文」；另外就是對未來的目標展望較茫然。對此，她建議同學先從未來想讀的科系或想做的工作著手，從課表、應徵條件等資訊，來了解未來要學的知識領域，再從中搜尋關鍵英文字彙及用語。

張秀帆則建議，把近十年歷屆學測試題第一大題字彙題中的單字和用法熟記起來。這些都是在時間緊迫的階段，縮小準備範圍，提升學習效率的方法。

第二招》熟記實用句型自問自答

如今大學不分學群科系，都越來越要求學生英語力，英語面試不再是語言相關科系才有的考驗，因此，許惠姍建議同學都要先準備好英語自我介紹，「多一分準備就是多一分機會，而且相關訓練對未來就業也會很有幫助。」

她參考知名YouTuber阿滴英文（Ray Du English）的影片《大學甄試入學英文自我介紹》，整理出一份實用的自我介紹句型與大綱，講解每一段要說什麼、怎麼說較適當，並指引同學依個人經驗填入架構、撰寫底稿，「主要就是三段：基本資料和個人特質、高中的興趣、你的專長和理想科系的連結。」

「口語表達要自然，就要多練習，背熟大綱而不是背稿，實際上場時才不會讓教授感覺你在照本宣科，就算忘詞也能根據大綱發揮。」許惠姍說明。

為此，她讓同學在班上分組練習，還和其他老師合作，透過視訊進行跨班練習，「在陌生人面前演練，學生怕丟臉就會拚命練習，膽量、口說流利度都會提升。」

若平常沒有一起練習口說的對象，張秀帆推薦使用英文雜誌或多益聽力的對話題型，一邊聽一邊試著回答，同步練習聽力和口語表達，「記得規定自己要回答至少三到五句，而不是只有一句，訓練自己的組織能力。」

另外，張秀帆也強調「英語面試是要看你有沒有想法」，因此平時可以練習在腦中用英語跟自己對話，例如形容生活中發生的事件並提出看法，學著用英文思考，「比方說逛7-11，就可以試著在腦中描述剛才結帳時發生的狀況。」

暢銷英語學習書《英、日語同步Anki自學法》作者、同時也是語言自學達人簡群則是建議，學生平時可利用VoiceTube影片來練聽力和口說，「因為影片的長度適中而且題材有趣，還有整理字彙用法，相當適合中學生使用。」

第三招》鎖定領域累積單字力

至於平常該如何累積基本字彙能力呢？張秀帆認為，背單字的重點不是一味追求字彙量，而是如何正確用字，也就是把「認知字彙」轉變成「應用字彙」，建議可由感興趣的領域著手，大量閱讀英文文章，試著由上下文（context）來推敲、了解單字的使用時機和方法。

許惠姍也強調，只會認字是不夠的，還要學會怎麼用，「學一個單字的同時，也必須學它的搭配詞，可以透過中翻英或造句來練習句型架構。」她也建議同學手邊不妨準備一本句型書，隨時查閱並練習常用句型。

炸雞店小老闆靠這招 成為年賺30%股市達人 2018-02-21 11:31今周刊

【撰文／今周刊 歐陽善玲】

在一般人眼中，經營餐飲連鎖品牌有成的楊忠憲，或許沒必要學投資，因為早在30歲前，他就累積到人生第一個千萬。賺錢對他來說不難，但他有個夢想，希望能在50歲後專心創作，寫幾部小說，而在此之前，他必須學會如何「讓錢賺錢」。

「我從小立志當老師，無奈大學分數上不了師範體系；後來念企業管理，發現上台簡報也有異曲同工之妙，就決定好好在這條路上發揮。」楊忠憲猶記得，大學老師曾說過，念企管就是要培養畢業後能當總經理的人才，如果當不了這樣的人，就想辦法自己當老闆！

 

在大學老師「刺激」下，他果真走上創業之路，但過程並不平順，連續兩次失敗，賠光老本。「遇到困難或瓶頸，我習慣請教前輩，或自己回頭翻書，」楊忠憲把大學教科書拿出來，再狠K一遍。

33歲那年，他經營炸雞茶飲連鎖店有成。「看著手中現金部位變大，公司發展穩定，我又想起大學老師的『人生四階段賺錢理論』，分別是：用勞力賺錢，用專業賺錢，用人才幫自己賺錢，以及用錢賺錢。」他說，前三段都歷練過了，剩最後一階段，就很自然想要把它完成，當然也有分散事業風險的目的。

大量閱讀並求助專業

參加讀書會、講座 強化投資邏輯

投資初試啼聲，楊忠憲也享受過所謂的「新手運」。「開戶後不久，我就趁著富士康員工連續跳樓事件鬧得沸沸揚揚時，買進10張鴻海，很快就賺了10萬元，當時心裡暗想，股票錢真好賺，並為此著迷，後來就一頭栽進這片股海。」

然而水能載舟，亦能覆舟，那時楊忠憲不知股市也是同樣道理，直到多次大小投資失利，買賣股票像無頭蒼蠅，才發現股票錢根本不好賺。

楊忠憲回憶，當時買賣股票是憑直覺及看電視名嘴報牌，曾耗資近千萬元重壓宏達電，但很快就虧70萬元。他當機立斷殺出，「之前我一本投資書籍也沒讀過，根本不知何謂停損，只是站在經營公司角度，把它當成一家持續虧損的公司，這樣應該就沒有老闆會一直留著不處理。」事後證明，楊忠憲的「企管經驗」果然讓他少賠了七位數。

為了終結這種茫然感，他想起當年創業過程中，遇到瓶頸時的那兩盞明燈——前輩與書本。「我決定主動出擊，大量閱讀並求助專業。」

他報名投資課程數十堂，聽過10多位老師的課，「但不論是基本面、技術面或籌碼面，總覺得理論與實務好像有很大落差。」直到認識知名財經作家張真卿，「以前在腦中盤旋的葛蘭碧八大法則應用疑惑，都豁然開朗。」

茅塞頓開的楊忠憲，從此積極練功，恨不得在最短時間內，提升自己的內力。他接著加入「張老師財金協會」，參與讀書會及每月的專業講座，同時翻遍約70本投資書籍，如《景氣為什麼會循環》、《傑西．李佛摩股市操盤術》等，將書本理論與市場實務結合，反覆試煉，好讓自己的投資邏輯更加成熟，強化投資的精準度。

開餐廳、玩自媒體 瀕倒小酒廠變全台第一

2018-01-26 09:16商業周刊

【文●李雅筑】

走進全家便利商店，在琳瑯滿目的飲品中，竟有一家啤酒廠擁有獨立專屬冰箱，這是金色三麥集團旗下的啤酒品牌，今年1月，草莓口味一上市，就造成搶購風潮，不到一週銷售破萬瓶。

 

一度睡鐵皮屋研發

做出蜂蜜、九層塔差異口味

「國產精釀啤酒品牌竄出，已是啤酒市場新勢力。」全家便利商店商品部部長吳雅卿說，這是台灣連鎖超商首度針對國產啤酒釋出獨立貨架，該品項在假日和特殊節慶，銷量翻倍成長。

近年，相較他廠花至少一年洽談大型通路，金色三麥陸續吸引好市多（Costco）和全家主動上門談合作，成業界首例。

創立14年，金色三麥從一間瀕臨倒閉酒廠，翻身全台最大民營酒廠。事實上，根據中華民國酒類商業同業公會統計，台灣開放民營酒廠16年，高達7成酒廠關門大吉，僅剩100多家。北台灣麥酒廠創辦人溫立國說：「現在僅存的酒廠都是在夾縫中求生存！」

金色三麥能勝出關鍵，是一連串的大膽創新嘗試。

「我們敢做別人不敢做的事，有五成把握就要衝，不然timing（時間點）就不對了。」今年37歲的金色三麥集團執行長葉冠廷，原本在加拿大念音樂，之後因父親買下朋友的酒廠，回台協助經營，他從釀酒師做起，遠赴德國學習，引進歐式現釀啤酒釀造技術。

當時他花4年睡在台北汐止的鐵皮屋酒廠，每隔三小時起床檢查，還曾在釀酒時遇停水，鍋爐溫度過高，差點引發爆炸危機。他一步步摸索，仿造德式純麥啤酒，更陸續結合在地食材，研發蜂蜜、九層塔等有別於市場的差異口味。

鋪貨連連碰壁

索性自創通路開啤酒餐廳

但首先要面對的是通路戰。葉冠廷說，初期鋪貨時碰壁連連，最慘時被十多家通路和餐廳拒絕，成功率幾乎是0。「我們沒有任何籌碼去跟別人談，我父親那時候就說：『不要依靠別人，我們自己開通路！』」他們決定反其道而行，打造啤酒餐廳。

2004年，啤酒餐廳在台灣不盛行，更有熱炒店和居酒屋等競爭者，根本沒人看好，他們開啟市場之先，投資百萬元在環亞百貨中庭打造首家餐廳，由曾開過餐廳的爸爸研發菜色、服裝設計師出身的媽媽負責空間設計，營造出能「大口吃肉、大口喝酒」的歐式餐酒氛圍，吸引周邊上班族嘗鮮，單月營收就創下300萬元佳績。

酒類專家王鵬解釋，啤酒重保鮮，必須建立迅速銷售的循環機制，才能有健康財務。「餐廳是保證銷售渠道，而酒廠成為餐廳營運所需酒水的強大後盾，形成良性循環。」

一夕暴紅讓金色三麥更勇於冒險，當時只要賺100元，就花100元投資，但也曾付出代價，2006年因缺乏市場調查、團隊也未成熟，高雄店慘賠近2千萬元，不到一年就退出。大膽前行的背後，他們開始學習快速調整，葉冠廷坦言：「我們早期（餐廳）沒有做很好，但一直進步，能生存的條件就是不斷檢視自己。」

對待餐點設計，他用釀酒精神找新方法。「水的含量和溫度，都會關係到料理的結果。」對此他針對不同食材特性，研發獨家SOP製程，保持餐點穩定度。同時，他持續更改配方，光是一道雞翅料理，至今調整超過50次。從釀酒業跨足餐廳，現在金色三麥還跑在其他餐廳之前，主動要求五星級飯店才會做的食品安全管制系統（HACCP）審查，成為台灣連鎖餐廳品牌中，首度拿到認證的公司。

設30人自媒體團隊

自製內容打造品牌高度

金色三麥的另一個創舉，是發展自媒體。

4年前，葉冠廷正式接班，當時金色三麥餐廳穩定成長，淨利率達15%，「但如果循著舊有模式，啤酒餐廳能開多久？」葉冠廷說，自己不甘於只是框架在傳統的餐廳思維，他找來動畫師、設計師等人，成立30人的品牌事業部，這些非餐飲背景出身的人，開始做內容網站，發表文章。

「這才是未來，消費者已經沒有辦法只在餐或酒產生認同感，要透過軟性和知性內容來創造。」金色三麥品牌事業處副總經理李怡明說，同時要以品牌高度來訂定集團方向，包含餐廳採購、員工訓練、自媒體內容等都要統籌規畫，讓行銷能夠更精確，「這才能走進消費者生活。」