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「如果不是當年用心學習TPS（豐田式管理），就不可能會有今日的巨大，」自行車教父劉金標指出，國瑞汽車前總經理原田、橫濱都曾到過巨大指導。

打通學習TPS的任督二脈

2000年，在工業局、中衛發展中心及國瑞汽車協助之下，巨大才真正打通學習TPS的任督二脈。

「之前是一知半解，跌跌撞撞的摸索、學習，」劉金標指出，全世界都在學豐田式管理，為何沒有一家像豐田那麼強？因為很多人只是應用工具，沒有學到真正精神，「巨大至今還在持續學習豐田的中心思想與做事精神。」

巨大內化TPS精神，演繹出專屬自行車業的GPS（巨大生產系統）。GPS是「沒有最好，持續挑戰『比較好』；先團隊合作，再個人實力」的管理哲學。

更重要的是，領導者要將持續改善的思維內化成組織成員的思考哲學，貫徹「GPS始於改善，終於改善，且永無止境」的基本精神。「製造中觀察、觀察中思考、思考中創造，」台灣廠總經理顏清鑫指出，觀察、思考是持續改善的力道。

如何讓持續改善的思維成為巨大人的DNA？

與豐田一樣，巨大以人才的教育為出發點，從新人教育訓練就開始做，「教育是教其不知，訓練是訓練其成性，」劉金標強調，平常就要養成人才的改善習慣，這樣無論人才位於哪個職場崗位，都會自動進行改善。

有了改善的思維，還要徹底實踐，透過全員參與，熱忱學習並投入改善。如何做到？巨大的行動綱領是在工作中落實PDCA循環。

PDCA循環的概念最早是由美國品質管理大師戴明提出，經由擬定計畫（Plan）、執行（Do）、檢討目標達成度（Check），若成效不理想，找出問題點，最後是行動（Action）。除了改善問題點並將成功經驗標準化之外，尚未解決的問題，得再進行下個循環，持續改善。

在工作中落實PDCA循環

巨大經由每日的PDCA循環，徹底落實於日常工作中，確切達成團隊任務，「和運動的道理相同，剛開始要靠意志力，然後養成習慣，變成行動，到最後就會上癮了，」劉金標指出，巨大可以改善的空間還很大，「我們還差豐田很遠。」

持續改善的結果，除了高效率的執行力之外，同時創造出自主性極高的創新文化，也讓巨大成為學習型組織。

除了豐田，巨大也向奇異、7-11、星巴克等其他產業的佼佼者學習，並親身實踐，因為外來的知識理解並不困難，但若不一個個去實踐，很難體會真正的精神。因此，巨大非常鼓勵員工嘗試創新，甚至刻意製造人才的學習機會。

創業初期，團隊凡事以劉金標與羅祥安的決定為依歸，等公司上軌道後，他倆認為要培養員工決策能力，於是放手讓員工做決定，他們則擔任跟催與監督的教練角色。不過，「這樣還是不夠，最後又落入奉命行事的模式，」劉金標發現訓練一個好的管理人才，關鍵在於要讓員工有從錯中學習的機會，「如果沒有從失敗中學習，怎麼會有經驗？」

但要讓員工擁有失敗的權利，並不是所有的領導者都做得到，特別是很多時候明知道部屬的決策可能是錯誤的，卻必須做到「忍住不講」，因為一說了，等於又回到奉命行事，部屬永遠也學不會如何正確判斷。

容錯，是門學問，更是領導人修養的考驗，劉金標的做法是，只要不會造成公司很大的損失，他會閉上嘴巴，讓員工用自己的方法嘗試，「這是培養人才須付出的代價。」

羅祥安也強調，成功與失敗的經驗同樣重要，甚至失敗經驗更顯重要，「發現不對就改，改了就能找出新東西。」

不創新即滅亡，創新是每個企業都需要的核心能力，矽谷就是因為容錯精神，才會成為全球創新中心；在巨大，因為領導人的胸襟氣度與遠見，展現高度容錯精神，不僅激發人才勇於嘗試的挑戰精神，也讓組織擁有源源不絕的創新力。