微熱山丘新創意 打造新金山 2017-03-09 00:15經濟日報 宋健生

在南投八卦山上打造「台灣金磚」傳奇的微熱山丘，今年有了重大轉變！原本在發跡地三合院發送的鳳梨酥不見了，改送「蜜豐糖蛋糕」給遊客嘗鮮。

這塊蛋糕是用微熱山丘自己生產的「甘蔗原萃」所製作，標榜最天然原味、最營養的蔗糖。而這項新產品，也將成為微熱山丘另一項祕密武器，已有日本代理商找上門，爭取外銷日本市場。

微熱山丘創辦人許銘仁表示，微熱山丘今年邁入第八年，隨著產品及品牌逐漸深植人心，以及產品多元化發展，下一階段將展開通路布局，在北中南三家旗艦店之外，規劃搶進百貨通路。

進軍桃機 六坪小店，年售200萬顆鳳梨酥

「讓民眾可以更方便購買！」許銘仁說，這是微熱山丘改變初衷，決定跨入通路的主要考量。微熱山丘去年在桃園機場二航廈設櫃，結果才六坪的小店，竟然一年可賣出200多萬顆鳳梨酥，約占總營收的10%。

許銘仁強調，過去微熱山丘只有八卦山及台北、高雄三家旗艦店，雖然知名度夠，但購買的便利性不足。機場小店的經驗告訴他：未來必須提升購物的便利性，讓大家更容易親近。

在八卦山台地三合院發跡的微熱山丘，近幾年創造了八卦山經濟奇蹟，每逢假日，三合院外的道路，車水馬龍，最高時一天曾創下2萬人湧入的紀錄，周末假日平均都有1萬人次，遊客人潮帶動周邊攤販商機。

古厝發跡 跳脫傳統，一年試吃逾1億元商品

微熱山丘在市場脫穎而出的關鍵，在於擺脫傳統路線，走一條不一樣的路。鳳梨酥上市的第一天，就開始免費請客人品嘗，七年來從未間斷，平均每年至少送出250萬顆鳳梨酥，以每顆42元計算，價值超過1億元。

許銘仁指出，微熱山丘創立初期，第一年僅售出71萬顆鳳梨酥，去年全年賣超過2,500萬顆，年營收逾10億元。展望今年，隨著新產品加入及新通路布局，預期將有二成以上增幅。

今年初，微熱山丘在八卦山三合院招待遊客試吃的產品，悄悄由鳳梨酥改為蜜豐糖蛋糕，很多人口耳相傳，紛紛上山嘗鮮，累計二個月下來，總人數達28萬人次，平均每天有近5,000人吃到這塊蛋糕。

許銘仁說，每年12月至隔年2月，是甘蔗採收旺季。從清晨到黃昏，蔗農在甘蔗林來回穿梭，悉心將蔗葉及蔗尾不甜的地方砍掉，完成微熱山丘100噸的白甘蔗契作採收，這就是今年蜜豐糖蛋糕的美味關鍵。

微熱山丘秉持美味求真精神，為了第一個產品鳳梨酥，開始與土鳳梨農契作；第二個蜜豐糖蛋糕，思考的是如何讓蛋糕的甜味自然、真實、沒有化學添加物。

自2015年起，微熱山丘開始與台南玉井返鄉青年，也是國內目前最大甘蔗種植戶陳南和，簽立第一張白甘蔗契作合約。 為確保每根甘蔗的品質，微熱山丘甚至放棄傳統大型機具，選擇全部以人力採收。

蔗農契作 蜜糖蛋糕無化學添加，美食無負擔

若以100噸甘蔗計算，一般機器快速採收僅需10小時；微熱山丘卻需要10位農工逐一篩選，二周才能完成，人力成本是傳統機具採收的五倍。

採收後的甘蔗，透過物理「薄膜透析萃取」技術，全程低溫製程，不使用化學添加劑，每100噸白甘蔗僅能產出8至9噸甘蔗原萃，取代傳統糕點中常用的精緻砂糖。

甘蔗原萃就是100%甘蔗萃取物，保留所有甘蔗的營養成分，包含蔗糖、蛋白質、維生素、甘蔗多酚，還有人體必需的鐵、鈣、磷、錳、鋅等微量元素和其它有利於人體的氨基酸。

蜜豐糖蛋糕除了特殊製程的甘蔗原萃之外，也在烘焙技術中加入新科技思維。以真空細管，把豐厚熟成的老梅醬注入糕體，再運用水刀將蛋糕以蜂巢狀切割成12小塊，讓每一口蛋糕都有熟成果實的風味。

許銘仁說，一塊美味糕點，就是從農地植作開始思考，希望消費者在品嘗的同時，能感受到天然食材的自然甜味與香氣，以及微熱山丘一貫以來的「真心誠意」。

微熱山丘朝多元化方向發展，創辦人許銘仁展示最新開發的「蜜豐糖蛋糕」及「甘蔗原萃」。 宋健生／攝影

台中 屯區捷運 市府規劃大平霧系統

〔記者張菁雅／台中報導〕

台中市政府交通局提出今年度追加預算，編列一千萬元規劃屯區捷運路線，

由文心南路捷運綠線大慶站往南到大里、霧峰、太平，再轉至北屯接回綠線
，稱為「大平霧系統」，預定今年底完成可行性評估後，送交通部審查。

交通局長王義川表示，大里、霧峰、太平地區的人口快速成長，交通需求增加，

因此除「雙港輕軌」延伸至大里、霧峰的計畫外

，市府也在今年追加預算辦理「台中輕軌捷運系統第二期路網可行性研究」，

提出另一條「大平霧系統」，從文心南路大慶站往南到大里、
霧峰、太平再轉至北屯，將與捷運綠線形成環狀路網。

另外，王義川指出，連結海線沙鹿至台中火車站的捷運藍線計畫，

去年底已獲得交通部複審通過；雙港輕軌從台中港、

台中國際機場進入水湳經貿園區，

並與捷運綠線銜接，進入干城轉運中心後也將進入大里、霧峰地區，

預定今年完成可行性研究報請交通部審核；捷

運綠線延伸至彰化的可行性研究，

也在去年底函報交通部審查。

http://news.ltn.com.tw/news/local/paper/1084341 

員工離職 好聚好散 2017-03-08 00:23經濟日報 邢憲生

面對員工無預警的離職或跳槽，多數主管會視為職場中的理所當然，不會太過在意。不過也有友人不滿地向我表示，「我平日待這些員工也算不薄，在工作中除了給他們發展職涯、提升個人價值的機會外，也盡了自己當主管應該做的，不至於虧待了他們。誰想到他們卻翻臉不認人，毫不猶豫地說走就走。有時為了避免其他員工受到影響並表達我的不滿，我會要求當事人保持低調直到離開，甚至不鼓勵同事們為當事人辦歡送會，免得引發組織內士氣上的動盪。」

「這種做法會不會有後遺症？」我有些存疑。

多年來，我在職場中待過的公司及部門為數頗多，不但有機會觀察到許多主管處理離職員工的不同方式，同時自己也親身經歷了差異頗大的離職對待。

通常基於同事情誼及廣結善緣的考量下，工作中的夥伴多會安排各式的歡送會或是親自致意，以表達他們的不捨與祝福，而直屬主管也多會被動地參加同事們舉辦的歡送會，或是私底下單獨邀約當事人聊聊，分享彼此的心情。

曾有一位主管甚至在面臨我離開的事實時，不但親自張羅歡送會並找人參加，同時讓離職的工作交接過程中充滿關懷，我在離職後也依然和其保持聯絡。

不過，有些主管卻會視下屬的離職（尤其是那些能力強且自己看重的）為挑戰自己領導統御的能力，不但傷害了個人的自尊，也讓自己丟臉。因此他們輕則會故意不找離職當事人面談，裝做沒事發生，中則會警告當事人不要聲張自己的離開，或刻意地打壓為其所辦的惜別活動，重則會透過人事單位將離職員工列入公司的黑名單，永不再錄用，甚至會進一步破壞當事人未來的出路，造成彼此仇恨的雙輸局面。

根據人力銀行的調查，員工的離職有過半以上是由其直屬主管所造成的，不過在事情已經發生的情形下，主管如何處理員工離職的態度與做法，則會對組織文化及現存人員之後和主管的互動產生截然不同的效果。

如果主管願意秉持好聚好散的心態，讓員工離職的過程平順而溫馨，就有機會將有價值的離職員工納入Reid Hoffman在其《聯盟世代 The Alliance》一書中所描述的企業「校友會」中。有效運作的企業校友會不但有助於企業招攬人才（無論是新人或回鍋員工） ，也能從可信賴的管道獲得有用的資訊，或是透過前員工介紹生意，甚至藉由校友會的網路及社群影響力為公司形塑及提升品牌。

然而，若主管抱持著負面的心態來看員工的離職，認為不認同自己或組織的人就是非我族類或是敵人的話，那麼不但會損失了離職員工所擁有的價值，也喪失了其未來可能對組織的不同貢獻，甚至破壞了組織內原有的和諧與信任。

因此，主管若能從離職員工處獲得改善組織的建言（員工此時多能實話實說），並邀請其成為企業校友會的成員，未來以不同的方式協助彼此，並且藉此了解留下員工的心聲以強化其向心力，則將有助於將組織的損失變成獲得。

其實在永久雇用制取消後，人員的流動變成了公司運作的一種常態。主管們雖不能阻止員工因個人的職涯規劃而離職，但卻必須減少因自己的管理不當而造成的員工離職。如何在員工離職的過程中拿捏好彼此的互動，將現在的失去轉變為未來的獲得，將會考驗著組織領導的智慧與決心。

（作者是資深企管顧問）

標準差異化 打造獨特魅力 2017-03-07 04:24經濟日報 李培芬

店舖經營三要素：人、商品、氛圍。其中看不見的至為關鍵。

所謂「看不見」是無法量化的指標，例如：人可以看見他八小時在上班，但是上班的積極度與熱情卻是無法量化的；商品也是如此，商品放上貨架並不會產生產值，賣掉才能產生產值，所以商品上架之後必須做好銷售統計；氛圍不等於裝潢，裝潢再好也打造不出氛圍，氛圍最主要是由人點燃的，人與人互動的服務力搭配裝潢組合成氛圍。因此，想要打造出獨特魅力，非得在人與商品上下足功夫才行！

連鎖企業講求的是標準化，標準化穿越時間、空間，所有的夥伴都能按照同樣的規範，做出一致化的表現，其呈現在人員服務的流程、管理的系統以及店舖的氛圍之中，我們可以說標準化無處不在。

標準化所帶來的一致性，會大大降低顧客對於消費體驗的驚奇感，因為每家店都標準化，再經過量化複製，「獨特魅力」也就成為「大眾商品」。

難道標準化真的是店舖氛圍殺手嗎？

其實，連鎖企業如何實現標準化，正可區別連鎖營運能力的高低，目前連鎖企業主流的經營思維是標準差異化。

先問一個問題：你到過的每一家星巴克咖啡，裝潢都是一模一樣的嗎？相信很多的消費者都有如此的體驗，感覺每家星巴克咖啡在裝修風格上都是有差異的，可是整體來看，卻又十分統整，保持一致性的風格，從而體現出星巴克特有的店舖氛圍。可見標準化與差異化是可以相容的並非牴觸的。

別以為標準差異化的關鍵是裝潢，其實真正的關鍵還是人。

單向提升裝潢水準，卻沒有同步提升服務水準，顧客的期待因著裝潢的提升而等比上升，反而會凸顯尚未提升的服務水準，這就是反差的結果。

先把人訓練好才能真正的實現標準差異化，勿只是反覆標準化的訓練，培育也要有差異化，可融入「差異」兩手法：

一、給夥伴真實的體驗：我們的商品有多好？只給予廣告式的訓練，別怪他演不真，若能給予體驗式的教育，譬如親臨生產現場，或是直接體驗使用，才能真正讓夥伴感受商品的特色。

二、學習帶動顧客體驗：服飾店都知道銷得好的，就是穿在模特兒身上的衣服，放在貨架上，不如穿在模特兒身上，打造友善試穿的流程很重要。體驗和試用不同，體驗是分享商品使用的價值，而試用則是銷售促進，這兩者非常不一樣，夥伴們也必須學習帶動體驗。

會、熟、專、精是商業服務業運用其標準化系統，培育人才的四個層次。從初學者到達人，除了時間的淬煉之外，更多是在與顧客互動中被雕琢出來的，唯有店舖可以雕琢達人。標準差異化，其中真正促成差異化，正是我們對於夥伴的投入，唯有夥伴與眾不同，連鎖企業才能真正的與眾不同。

（作者是行政院勞動部就業安定基金審議委員、台灣服務業發展協會總顧問）

陳明永…品質至上 追求完美 2017-03-06 05:26經濟日報 ▉蔡敏姿

大陸本土手機品牌OPPO在2016年擊敗蘋果、三星拿下大陸手機市占率第一的寶座，而該公司創始人、CEO陳明永的經營理念為，「要發自內心，做到一個好東西，要求完美，並且相信直覺。」

拚市占 超越蘋果華為

網易科技、創業家網報導，2016年7月26日，Counterpoint數據研究，OPPO首次超越蘋果、華為以及小米，以22.9%的市占率居第一。

OPPO是廣東歐珀移動通信有限公司旗下品牌，成立於2004年，是一家全球性的智慧終端和行動網路公司，提供最先進的智慧手機、高端影音設備和行動網路產品與服務。業務涵蓋大陸、美國、俄國、歐洲、東南亞等廣大市場。

OPPO的目標用戶年輕、未必富足、追求時尚、女性偏多。一位沿海女性OPPO手機用戶回憶其購買初衷，「造型可愛，性價比高。」

與他製造的手機不同，陳明永可能不太符合人們對美、酷、新銳的想像。47歲，個兒不高，圓臉、短髮，眼神沉穩，深色商務T恤常年塞入牛仔褲或西裝褲裡。但他是個審美能力不俗的創業家。

陳明永出生於1969年7月3日，籍貫四川省萬源市。畢業於浙江大學信息與電子工程系，2001年註冊OPPO品牌。憑借著對視聽產業的熟稔，投入音樂播放器、DVD播放機等。

陳明永那時甚至還盯上液晶電視，不過，當時的液晶面板幾乎完全依賴進口，並占整機的八成成本，陳明永認為，OPPO這樣的企業發揮空間太有限。同時，音樂播放器和DVD市場江河日下，陳明永思考OPPO該如何走。

深圳華強北，以生產電子和通訊產品為主的工業區，在2006年發展成為大陸最大的電子市場。這一年，陳明永在華強北逛五個小時，都沒找到一款喜歡的手機，這讓他堅定了「我要做手機」的想法。

巨星代言 打響知名度

陳明永對材料質地和色澤的差異極為敏感，還曾一幀幀地審視OPPO的廣告畫面是否足夠美觀。OPPO產品總監張璇說，「他可以靠直覺判斷東西好壞、指出外觀不合理的地方。」

依靠創始人的個人嗅覺，OPPO在進入MP3、功能機等多個行業後，都迅速推出了明星產品。不過陳明永沒察覺到功能機向智能機轉型的第一步，他說，「知道大家都在做智慧手機，但能做成什麼樣是不知道的。」

為了快速打開市場知名度，OPPO手機的明星代言人令人驚豔，最早找好萊塢巨星李奧納多，到近期韓星宋仲基、台灣歌手田馥甄等；廣告標語「充電五分鐘，通話兩小時」強調手機快速充電，「這一刻，更清晰」則說明夜拍精準度。年輕、功能化讓民眾對OPPO印象深刻。

陳明永說，他從未將OPPO的經營目標設定為「要比某公司強」，自己一直想的是「把產品做得非常棒。」OPPO歷次轉型，就是秉持「如果我做，可以做得更好的自信。」

與陳明永合作15年的通訊設備主管說，產品有一些小毛病陳明永就要求召回，他對什麼東西都追求完美、極致，這麼一個人。從早年做DVD播放器就是如此。

就是要求完美，踐行者稀少，所以OPPO成功了。營業額、淨利潤很重要，但陳明永相信那是把所有東西做好後的最後一個環節，「不要追著利潤走，要讓利潤追著你走。」