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北京奧運期間，鳥巢的觀眾席上人手一瓶可口可樂，不過，很少人注意到，手中可樂的外包瓶蓋、瓶胚，來自於台灣早期的本土廠商、如今事業版圖已橫跨東南亞的宏全國際。

創立於58年的宏全，從一家生產吸管的小工廠，成為國際大廠的合作夥伴，「跟著國際品牌走，創新商業模式和產品，是宏全成長茁壯的關鍵策略。」日前在台北經營管理研究院基金會的講座上，宏全國際集團總裁曹世忠分享自己的經營理念。

「最難熬的時候已經過去，現在是宏全的長大成人期，追求繼續穩健發展。」曹世忠不諱言，過去在大陸投資虧損上億元，被外界看衰，今年終於獲得認同與肯定，「多年來，堅持的差異化市場策略，終於奏效！」

第一道補湯：垂直整合整合飲料業周邊產品，掌握一次購足商機。

曹世忠笑說，股票未上市前，宏全可說是處於「睡覺期」，經營態度保守，即使想要有所突破，也多礙於組織規模或經費限制，因此獲利有限。

曹世忠回億，創業第六年時，曾想為宏全購入全世界最先進的西德設備，開了八次股東會都沒通過，向銀行借貸也沒有結果。

曹世忠踏入宏全從業務員做起，當年宏全只是個家庭代工的小廠，眼見同業都靠交際應酬做生意，他以提供即時性的服務，擄獲客戶的心。

他以「戰鬥業務員」自許，客戶一通電話，他立即到府服務，常常從彰化騎機車到嘉義，檢修機器、推銷產品。

後來，曹世忠發現，每出一趟到府服務，只賣一樣產品太不划算，加上股票上市後，感受到來自股東、客戶的各方壓力，「經營企業，就要有營收成長。」因此積極思考營運成長的可行策略。

他認為，整合飲料業的周邊產品，如吸管、瓶蓋、封蓋機、瓶套、商標等，甚至跨足吹瓶領域、生產PET寶特瓶，「透過垂直整合生產線，不僅能掌握一次購足商機，更能滿足客戶的多元需求。」

第二道補湯：產品多元平均一到兩年，研發新產品，保持競爭優勢。

曹世忠決定將宏全定位為「飲料業的包裝材料供應商」，先從垂直整合著手，這就是宏全所謂的「做大階段」。

「要做飲料廠的聯盟夥伴，而不是他們的上下游廠商。」曹世忠相信，宏全結合瓶蓋、瓶子、商標包裝的產品服務，介入市場的時機早，產品線又齊全，勢必能占有一席之地 。

他強調，「企業要獲利，就要勇於改變和開創！」因此，宏全除了垂直整合產品線外，也不斷創新研發、多角化經營。宏全平均每一到兩年，就會研發出新產品，形成一項競爭優勢

曹世忠指出，每個產品都有周期性，宏全採取多角化經營，來達成企業永續經營的第二目標，也就是「做強階段」。就像「壯年要養青少年，青少年要養小孩」，未來，宏全也會踏入第三產業，和日本合作開發PET環保袋，投入電池罐體產業，研究奈米等可用材料，跨足菸酒包材市場。

2002年，宏全走出海外，進運大陸市場；2005年，在大陸事業虧損的情況下，又投資東南亞。經營遇上瓶頸，曹世忠深信唯有商業模式的創新，才能同時降低成本與衝高營收，後來，他獨創駐廠生產的「In House」商業模式，與國際飲料大廠合作。

第三道補湯：駐廠生產在客戶廠內投資，降低成本，爭取訂單。

曹世忠指出，隨著全球原物料高漲，沒有企業不求降低成本，「但要有創新的商業模式，才會提高獲利，」宏全推動「In House」生產模式，提供包材，並在客戶工廠內投資、架設吹瓶機器，派駐三到四個工作人員，直接在客戶工廠內，吹瓶、連線填充飲料。

這個商業模式讓宏全爭取到大客戶的長期訂單，不僅能降低運輸、設廠等成本，還能提高生產效率。

「短則五年、長達十年的進駐大廠合作案，保障了宏全『做久』的營運心態，也因為這項差異化策略，提高了宏全的競爭力。」以前為業績四處奔走的經驗，讓曹世忠體認到：小工廠若能接大廠的代工案子，就能長期保有合作機會與持續的收入，也能因此拓展視野，了解國際發展。

當年創業資本只有400萬元的宏全，如今已是台灣的瓶蓋大王，也擠進亞洲前三大，客戶橫跨兩岸，目前正積極布局東南亞，預估集團今年營收將上看100億元。

宏全「垂直整合、產品多角化、駐廠生產」的三大經營策略，一步步地實現曹世忠的理想目標：除長期獲利，還要做大、做強、做久。

相繼將可口可樂、統一、娃哈哈、百事可樂，以及東南亞飲料大廠納入跨國布局，宏全將一步步朝「飲料包材界的鴻海」目標邁進。