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在代工領域表現亮眼後，台灣企業另闢戰場，邁向發展自有品牌的新時代。面對新趨勢、新的事業目標，CEO們，你還在用舊思維思考新決策嗎？

面對企業轉型，公司內會出現「維新派」與「保守派」兩種聲音，CEO們，你夠清楚自己的執行方向與信念嗎？

一旦下定決心轉型，扮演領頭將領的CEO，面對衝突，腳步不能慌，得展現最大決心。新的「品牌文化」即將在公司形成，這段過度期，可謂企業的「全體換腦大作戰」。

創新研發…沒有回頭路

不斷推出創新機型，驚艷市場的宏達電，三年前決定發展自有品牌HTC時，受到很多人質疑。在一片不看好聲中。宏達電執行長周永明一點都不畏懼，徹底展現「決心」，他說：「做了這項決定後，就是全力以赴，沒有回頭路！下定決心後，就要有會失敗的打算。」

日前在標竿學院主辦、本報協辦的「2008年CEO品牌策略經營班」中，談起品牌經營成功經驗，周永明謙虛的說：「品牌發展過程充滿挑戰，HTC仍在學習中！」

回憶過去，周永明說，當時他只想在公司狀態還很好時，「要為未來投資！」他給自己時間壓力，三年內要作出具體成果。

他說，發展自有品牌，製造可外包，但創新研發能力是企業核心，要有持續創新能力，才能在百家爭鳴的國際舞台，站穩腳步，不被快速淘汰。

周永明說，宏達電成立至今，「不斷的自己破壞自己很多次，」如果自己都不能破壞自己，就容易被人超越。

三年前發展自有品牌，也是宏達電突破自我的破壞性創新之舉。周永明認為，「與其被破壞，不如在公司狀態還很好時，先規劃未來策略，做足準備，面對急速變化的未來。」發展品牌是場集體戰，得仰賴全體員工一同努力，如何說服員工拋開舊思維，朝新目標奮鬥，溝通是少不了的功夫。

周永明一針見血的說：「永遠都無法溝通到很好。」一定要等待一段時間，有了具體成果，大家才會相信前方路是對的，雖是如此，CEO一定要把「話說清楚」。

他說，CEO要語氣堅定的告訴公司所有利害關係人：「發展自有品牌的理由」、「如此作對公司好處」、「進一步的執行方法為何」。

例如，周永明為讓員工清楚了解品牌概念，自創一段小體操，雙手向上下、再左右延伸，加上口號：「品牌價值就是要：賣很多量、賺很多錢。」

掌握核心…突破發展瓶頸

用簡單口號，讓所有員工都能清楚了解品牌概念，徹底轉換公司氛圍，從製造轉為品牌的文化，如今，宏達電手機全球熱賣。

品牌的基本信念，是形成企業品牌文化的根本。宏碁集團創辦人施振榮認為，品牌發展要成功，CEO得清楚「公司發展品牌的基本信念」。

施振榮帶領宏碁在個人電腦產業，立下重要典範。他的基本信念是：「為了台灣未來，一定要發展自有品牌。」他說，接下來公司踏出的每一步，都是依循這個信念前進。

掌握品牌發展核心，也是突破品牌發展瓶頸的最佳解方。例如，當品牌力逐漸壯大，品牌與代工事業產生衝突，不少企業採「分家」策略，兼顧兩個事業。當初宏碁與緯創分家時，人稱品牌先生的施振榮，相當清楚自己投入品牌事業的願景，他下了重大決策：Acer不一定要向緯創採買產品。

「這項決策下定了，就是很大的衝突！」施振榮指出，肥水不落外人田，內部不懂，為何要向其他業者採購？過了陣痛期，外界知道宏碁這回是來真的；緯創也了解，往後不能只靠宏碁吃單，需靠自己發憤圖強。

「如今，Acer是用全台灣力量打天下，」施振榮指出，宏碁主要競爭對手如惠普、戴爾都是委託台灣廠商代工，用台灣力量搶市。身為本土企業，宏碁掌握本國資源的能力比外商公司強很多。

攻守兼備…借重台灣優勢

「這是攻，也是守的策略。」他認為，借重台灣品牌優勢，才能順利走出台灣品牌路。所以，清楚切割代工與品牌事業，讓代工全力支持品牌公司，讓品牌公司完全獨立，結果證明，Acer與緯創現在都各自闖出一片天。

推出自有品牌，在區域市場站穩腳步後，踏上國際舞台是最終目標。然而，跨出海外，又是新的挑戰。

周永明指出，品牌代表的另一層意義是，會遇到全球化（Globalization）、在地化（Localization）的課題。

立足台灣、放眼海外，他發現，身為海島型國家，台灣企業要發展品牌，缺乏一個可歷練的大市場；另外，海外最大市場非歐、美莫屬，「台式文化」與歐美文化、價值觀大相逕庭。

「全球化，是很具挑戰的，點滴細節都要步步為營。」品質是品牌的基本入門票，周永明舉韓國三星為例，為確保品質標準，三星曾從美國回收幾十萬支瑕疪手機，在員工面前焚毀。

施振榮建議，企業要學會借重當地資源，拓展自我國際管理能力，逐步累積文化。他笑說，這是中國老祖宗早已傳授的作戰心法：「以夷制夷」。

Acer當初要進軍個人電腦最難攻下的美國市場時，他思考該如何創造與當地企業不同、又能切合Acer原有企業文化的營運模式。

最後，他決定聘請英國人掌管海外事業，創造與眾不同的Acer way ，即「acer特色的美國管理模式」。

發展自有品牌成了當今顯學，企業不論大小，都急欲朝品牌路前進。

「品牌，要從小做起！」施振榮一針見血的說，每一個閃耀國際的超級品牌，都是從中、小企業開始，經過長時間的慢火精燉，才慢慢茁壯成市場大樹。先在利基市場培養研發能力，找出自己獨特的品牌DNA、發展品牌文化，再逐步擴大品牌規模。

品牌顯學…從小咖到第一

施振榮說，如果有個100分的市場，想拚到市占率10%，就得花十分力量，成功機會可能很渺茫。因此，他建議企業先做好市場區隔，從中找到一塊可發展的利基，即使只是「1分」的小市場，只要用心洞悉主力消費群需求，努力投入商品創新，就有機會成為該領域的第一把交椅；等到取得領先地位後，有了灘頭堡，再放大目標，朝更大市場邁進。

宏碁就是很好的例子。Acer問世第一年，便一炮而紅，他採取的就是「鄉村包圍城市」策略。初試啼聲，宏碁不貪心，先在次級城市取得前三名，再往更高目標前進。

「發展自有品牌看來很多好處，但也不要低估運作難度。」周永明語重心長指出，品牌發展沒有回頭路，一走就是十多年，一旦走岔了、走錯了，品牌形象都難挽回。

成功發展HTC品牌，周永明分享他思考策略的五點秘方：

首先是獨特，從產品面思考，創造獨特的商品。

其次是創造價值。不只是創造獨特產品，而是要超越產品，創造具有高價值的商品。

接著是溝通價值。品牌不能自吹自擂自，還要思考如何對外溝通，讓每個人都能接收到品牌的價值。

此外，既然要作，就要大膽、創新，成為第一（Be First！Be Innovative！）。

最後是「Become on moving target」。任何產品都會有仿冒者，推出熱賣產品後，不能自滿而停滯創新腳步，要不斷搶在消費者需求之前發展、創新產品。