林榮烈 喚醒員工銷售熱情
2016-03-17 01:10 經濟日報 潘羿菁
國營事業中油公司，一年營業額高達9,000億元，旗下共計八大事業部，其中，油品行銷事業部營收占比逾一成，油品銷售是中油本業，但近年來也開始多角化經營，賣起禮盒、洗車服務、輪胎修配等，幕後「操盤者」為油品行銷事業部執行長林榮烈，他笑著說，加油站就是一個舞台，每個同仁可以在舞台發揮所長、嶄露頭角！
中油油銷部舉行多角化績優掌聲大會，頒發獎項表揚各地加油站行銷達人，感謝他們的辛苦與奉獻，林榮烈特別換上夏威夷衫，在門口跳跳躍躍迎接。 中油／提供
多角經營 提高業外收益
中油是林榮烈第二份工作，絕大部分人生都在中油服務，他的第一份工作是小學老師，所以至今中油同仁私底下都稱呼他「林老師」，回憶起為何進入中油，林榮烈理由很簡單，就是想看看大公司環境。
29歲那年，他辭掉鐵飯碗，捧起另一個鐵飯碗──中油，一做就是36年頭，大部分都在油銷部服務，2010年轉調到液化石油氣事業部，經過四年後，又回鍋油銷事業部。
近年來，油銷事業部相當忙碌，推出中秋節禮盒、春節禮盒、輪胎服務中心，又進軍家庭清潔用品市場，不斷攻占媒體版面，多角化經營活躍程度比本業還高。
談起多角化經營，林榮烈坦言最大的困難是公司內部，畢竟為國營企業，有同仁認為，單純賣汽、柴油就好了，為何還要「幫忙」推銷其他產品，抗拒心會有，也是自然。
除了心理層面，他說，國營公司的獎金制度不彈性，多賣產品，不會有額外獎勵金，一開始很難在內部立即達成共識，所以要想辦法，在資源較少的情況下，還能營造出大家願意投入的環境。
他的作法就是從組織當中找到想法接近的同事，一同來推動業務。「當十人組織中，只有一個人做，非常辛苦，但去感染另一個人，就會變成兩個人在做，再擴大感染，最後變成六個人投入後，剩餘四個人反而有壓力，不得不做」。
雖然這四人會做得不情願，但林榮烈相信，每個人內心都有熱情，只要被喚醒，自然就會轉為心甘情願，而要喚醒同仁熱情沒有撇步，就是上頭長官不能吝於給予掌聲、鼓勵。
長官跳舞 感謝行銷達人
去年7月油銷部舉行多角化績優掌聲大會，頒發獎項表揚各地加油站行銷達人，感謝他們的辛苦與奉獻，林榮烈特別換上夏威夷衫，在門口跳跳躍躍迎接行銷達人。
除此之外，林榮烈也會邀請外部專家演講、上課，或是邀請同仁經驗分享。
他舉例，之前中油販售外形為小巧精緻直升機的汽車芳香劑，加油站同仁就向計程車司機推銷，運將直說，「你看我這邊都掛五部了，你講一個理由說服得了我，我就再買」。
那位同仁反應很快地說，「你再跟我買一部，就可以當中隊長」。運將聽得開心，毫不猶豫就買單。
林榮烈說，人與人互動要恰到其分是門學問，而中油透過加油站販售商品，換個角度想，也是給予正職員工、工讀生一個舞台，透過這個舞台展現行銷才能，是最佳磨練場所。
這番道理驗證在台中大雅加油站得到很好的應證，林榮烈提到，之前有一個顧客，每次都會刻意弄掉鈔票，讓工讀生從地上撿錢，而且專找同一個工讀生，在外人眼裡，就是來找碴。
隔兩周後，這名顧客拿出名片，原來是個大老闆，刻意弄掉鈔票是在測試該名工讀生的EQ，而因為同仁每次都不生氣，還笑臉盈盈，因此顧客主動邀請這名工讀生到自己公司上班，因此傳為佳話。
不過，由於國營事業的關係，同仁多做並沒有獎勵金，林榮烈也不禁歎氣，「就好像一群傻瓜，默默在做，互相比銷售實績」。
所以也希望公司能從營業額提撥一定比例做為同仁獎勵金，如此一來，同仁不僅有長官掌聲，還有實質獎勵金，雙管齊下形成「一加一大於二」的效果。
培育人才 採行輪調制度
談起人才管理，林榮烈去年一口氣輪調20多人，規模相當大，被輪調的同仁，事先沒有接獲通知，一紙人事令就這麼下來，甚至有人會衝來抗議。
林榮烈說，很多公司有輪調制度，主要目的為防弊，但站在我的角度，是為了培育人才。
「同仁在自己專業領域做事，當然會得心應手，但久而久之就會陷入在專長的小框框中，藉由輪調，把同仁調到非專業領域，如此一來，同仁就要向前輩請教、學習，不僅是學到新事物，也會擴大視野，從專才變成通才，而對於未來協調工作，自然會多一份體諒。」
回首在中油工作36年，林榮烈一直秉持著傳承心情，在他這一任期要打好基礎，很多問題最好在自己這一棒就能處理掉。
他說，「這一棒要跑好，才能交給下一棒」。
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