SharE KnowledgE

【經濟日報╱王淑以】

台灣證券交易所董事長李述德由財政部長的公職轉任證券市場才二年多，靠著在公職階段的歷練，以「點子王」、「行動派」個性，建立一套經營管理模式，讓櫃買中心及證交所在新業務、新產品、新機制整個活潑起來。

推動三個再造

接觸李述德的媒體及證交所員工都知道，採訪或開會時，他的談話內容經常繞著他進入證券市場這段期間的自創口號，無非希望將證交所在證券資本市場的核心角色，藉由簡單易記的口號，內化到每位員工心中，並且擺在證交所網站上Flash輪播讓投資人了解。

最讓人津津樂道、成為話題的「李述德口號」，首推「1、2、3、4、5」。

證交所的「1」個願景為「流通證券，活絡經濟」，達成願景的「2」個任務「企業籌資更便捷、大眾投資更穩當」；「3」個策略是「企業資訊更透明、交易機制更公正、金融商品更多元」，以及面對全球競爭的「4」個工作「要服務市場、要創新商品、要擴大規模、要國際結盟」，掌握「5」個契機包括「新商品、新機制、新市場、新資訊、新競爭」，來提升證交所競爭力。

除了對證券市場的經營管理，李述德去年也對證交所推動優質管理，包括進行人力再造、業務再造、組織再造，其中建立一系列培育人才機制，進行業務再造，推動法務服務現代化方案，讓法規來協助推動業務，而非限制業務。

最後則是組織再造，統籌並強化各部門核心業務功能，同時也回應市場發展及社會期待，為市場參與者提供更優質的服務。

實踐優質管理

今年上任滿一年後，他再發揮創意及秉持著貫徹行銷的目標，提出「新三力」為企劃力、執行力、行銷力的概念，期勉同仁培養企劃力畫出策略藍圖，展現執行力將藍圖建構成型，透過行銷力展現成果，使社會大眾更了解證交所的努力，將證交所打造為更具競爭力的資本市場平台。

李述德特別強調優質管理。他說，管理的內涵離不開人、事、物，優質管理簡單來說，就是對事用心、對人關心，具體實現上則須從提升人員素質、業務品質、機關氣質三方面著手。

首先，在提升人員素質方面，除了同仁自我要求、有所成長外，公司也應貫徹實施人才培訓計畫，給予適當的教育訓練，讓同仁具備「業務知識、相關常識、更多見識、就有膽識」。

除了基本專業之外，藉由職務的歷練，李述德認為培養同仁跨領域的專長及整合的能力，也是人才培育過程不可或缺的。

最後再藉由公平、透明的績效考核，讓同仁與公司一起成長。

公司也有責任進一步提升同仁福祉、確保同仁權益，與同仁共創未來美景，工作自然更有成就感，每位同仁每天都能高高興興的上班，快快樂樂的回家。

獎勵發揮創意

其次是提升業務品質，業務品質的提升有賴於制度的建立，而制度建立後並非一成不變，必須與時俱進，視主、客觀環境需要作持續性的改善。

各級主管扮演極具關鍵角色，最重要的責任就是為各項業務建立制度，訂定完整標準作業手冊，讓同仁照表操課，就可以確保作業品質。

李述德也勉勵同仁，要時常思考如何提升作業品質，做好流程改造。

公司即將實施創意管理，設立獎勵機制鼓勵同仁發揮創意，提供更優質的服務，達到做的安心、管的放心、被服務的開心的「三心」及同仁如意、國人滿意的「二意」最高境界。

【文／廖志德】

4月25日，微軟完成對諾基亞的收購，卻改變不了「江山代有才人出」的歷史大趨勢，舊世代手機霸主正式走出歷史舞台，新一代手機霸主三星則在2012年超越諾基亞。表面上諾基亞還是第二名，市占率目前超過蘋果甚多，但是卻呈現快速下滑的頹勢，若無意外，諾基亞在2～3年內便可能掉到第五名之外。

三星雖然暫時穩居龍頭寶座，但是日子也不好過，在高端市場有蘋果的重兵把守，越來越難搶下眼前的新市場，在中低階市場則有來自華為、聯想、中興、小米、HTC的追兵，目前的三星正面臨十方夾殺的危機。

最近三星的股價大跌恐怕就肇因於此，被寄於厚望的Galaxy S4推出後銷售不如預期，每月銷售量原先預估有7百萬台，真實狀況卻只有3百～4百萬台，與設定目標相差甚遠，顯示三星對消費者的吸引力已經大不如前。在成長趨緩、缺乏創新元素引領風潮的高端市場，三星陷入營收衰退的危機，不得已向中低端市場搶進，卻又遭遇中國廠商紅海策略的低價競爭，缺乏創新能量使得三星集團的獲利率大幅下滑，2014年將是三星最難過的一年。

細觀近年來智慧型手機排名大洗牌，才能了解三星的悲傷與哀愁。2013年是手機產業的黃金交叉點，智慧型手機的出貨量首度超越功能性手機，市場增量的動力主要來自於新興市場。因此，若想要洞察先機、掌握市場脈動，睿智的人不能只看整體手機市場的起落，應將觀察重點擺在智慧型手機的發展方向，以及來自中國的廠商攻防戰，如此才能精準預測產業大趨勢。為什麼呢？

智慧型手機市場攻防戰：小米出線！

單看整體市場，諾基亞在2013年排名第二，但是若把智慧型手機切出來單獨看，諾基亞的排名則倒退到第九名，原因始於功能性手機銷量急遽下滑，智慧型手機又無力大幅成長，使得諾基亞欲振乏力。無論整體市場或智慧型手機都名列第一的三星表面風光，未來卻是困境重重，因為高端市場已經飽和且前景不在，快速竄起的華為、聯想、小米又有可能與三星的市場重疊，三星必須動員更大的資源進行龍頭保衛戰。

因此，即便三星在2014年鐵定可以守住市場第一名的寶座，營收及利潤卻很可能大幅滑落。

現階段的手機市場是兩強並列、群雄紛起的年代，第三名至第十名的變動仍然處於極度不穩定的狀態。就智慧型手機的市場占有率來看，蘋果與三星兩家大廠加起來接近50％，是兩大金剛，其他小猴子的個別市占率都沒有超過5％。若依據整體市場大膽預測未來，三大金剛當中以諾基亞的位置最為危險，很有可能在短期間萎縮成為小猴子，而三星即使仍會是第一大金剛，但現有的地位將遭受小猴子們的嚴峻挑釁，其原有的部份市場會被蠶食，三星的個頭在攻防後將小一號，而最賺錢的大金剛在短期內仍然是蘋果。

至於小猴子是否有機會長成大金剛？很有可能。屆時手機市場將不再是兩強爭霸而是三國鼎立，是華為？是聯想？大家都在猜，目前還看不準。不過眾多小猴子當中有一隻頗有大將之風，這家公司在2013年的排行還沒有進前10名，但近來竄升的速度快得驚人；2014年，Q1諾基亞掉到第十名之外，該公司卻名列第六名，其出貨年增率高達160％，表現驚豔全球，商業模式獨特，他的名字叫小米。

飢餓行銷 創造秒殺產品

小米的行銷戰術超級成功，不過雷軍操弄市場及消費者的手法，一直引發正反兩極的論戰，原因出在小米機似乎永遠處於缺貨狀態，在該公司宣布產品開賣的第一時間，消費者最好立即進入官網搶貨，否則晚了就搶不到貨。2011年第一次開賣，小米1在3個小時內就把10萬支的庫存銷售一空，從此「秒殺」就成為小米開賣的慣例，買到的人感到無比的滿足與榮耀，買不到的人就在論壇上開罵，屢屢成為媒體炒作的話題。每次小米開賣結束，網路上總是充斥著讚聲與罵聲，引發一波接著一波的後續討論，雖然不少消費者聲稱自己被小米耍了，根本搶不到產品，不過大缺貨帶來大渴望卻是不爭的事實，罵歸罵，一旦再度開賣人們還是瘋狂地投入搶購人潮當中。

能夠讓粉絲如此瘋狂飢渴的企業，蘋果該屬第一名，他們的粉絲叫「果粉」，每次有新的手機開賣，蘋果旗艦店總有一群果粉提前10天在外面排隊，能夠在第一時間取得iPhone是一種炫耀心理，雖然小米的粉絲——「米粉」無需餐風露宿，但搶頭香的熱度完全不輸給果粉。2014年4月8日，小米舉辦一年一度的「米粉節」，結果15分鐘內就賣出50 萬支手機，12 小時內總計賣出130萬支手機，營業額高達15億人民幣，米粉的狂熱再度以秒殺功力呈現在世人眼前。

「低價高規，限時限量」是小米行銷慣用的8字訣。但飢餓行銷只是打開市場的一個起點，用心做好顧客體驗設計，品牌經營才能長長久久。

用心經營社群 產品讓用戶尖叫

由於數量控制得宜產生缺貨搶購的現象，拉高消費者對小米機的飢餓程度，不少小米的競爭對手認為這是在誤導消費者的心理，使得人們以為這款手機炙手可熱。有位企業家甚至不屑地說，自己不會學雷軍搞什麼飢餓行銷，現在的顧客越來越精明，誠實是最好的策略，言下之意似乎在說小米是在操弄消費者、欺騙顧客。

如果用酸葡萄心態來看小米，那可真的是大錯特錯，利用飢餓行銷拉抬人氣，引發一爆而紅的從眾效應，確實是小米成功的行銷手法。然而，真正決勝的關鍵是「米粉」社群的經營能力，通過論壇、微博、WeChat、米粉節等社群行銷模式來激發粉絲的參與度，凝聚彼此的力量，進而洞察顧客需求，改進流程及產品設計，才是小米贏得粉絲青睞的主要原因。

【文／王妍文；圖片提供／Yohaku Gallery、蒼井夏樹】

仲夏午後，一腳步出車站，眼前世界級時尚精品林立，與倫敦的牛津街、紐約第五大道不相上下，但這裡是東京車站，最新時尚風華、流行創意充斥，光是繽紛璀璨的櫥窗設計，就讓人目不暇給；慢慢往東走，把各式精品旗艦店拋在腦後，旁邊是創立於1930 年代的咖啡店，竟然還在營業；轉角的日本茶室，散發出「和‧敬‧清‧寂」氣息，這一路從現代奢華迎向昭和懷舊氛圍。

東京銀座，光散步，就能同時將傳統與新潮收入眼中，感受不同時空的脈動。新與舊吹響的二重奏、重新凝視日常生活中被忽略的細微感受，正是日本文化中，最具魅力的吸引力。

台灣人有多愛日本？看看這個數字就知道。

光是2013 年一整年，台灣赴日旅遊人數就高達235 萬人次，不僅年成長50％，還創下歷史新高，今年更可能一舉突破300 萬人次。

旅遊人數創新高，台灣人都在日本做什麼呢？「如果只是吃吃喝喝，那就太可惜了！」與日本設計師往來頻繁，曾引進現代藝術大師黑田泰藏作品，來台首展的Yohaku Gallery執行長蒼井夏樹說起日本魅力，眼睛就發亮。

在她眼中，日本充滿各式趣味，不論是大型的都市計畫、公共藝術作品，還是小到像是雨天專用絲襪這樣的生活產品，總能在每個細節上凸顯細微差異，引人入勝外，也創造新商機。

從喜歡日本文化，到後來乾脆赴日進修讀博士，蒼井夏樹在早稻田大學主攻感性工學，解讀日本暢銷商品的奧祕。她在東京生活學習時，每每弄懂日本設計師隱藏在細節中的道理時，總會有「原來如此」的恍然明白。

「微小差別，其實會造成極大的差距。」蒼井夏樹說，微差力指的是不需要破壞式創新，只要能在既有商品上專注用心，利用細微的差別作創新，就能達到提高銷售的效果。

到日本旅遊、進修，不妨利用機會近距離觀察，日本人如何將繁複的情報，拆解成簡單易懂的「微型」設計概念，把生活做成好生意。

居遊：人生很長，先逗點 一下

前往日本進修，一般人想到的，不外乎留學或語言學校，如果不想有太多學業壓力，蒼井夏樹建議，不妨以居遊方式，為忙碌的上班生活，暫時畫個逗點，喘口氣，再出發。

居遊時間長短皆可，也可藉此設計旅行進修的內容。蒼井夏樹指出，日本生活感細膩，很大的原因來自四季分明的氣候，讓生活軌跡隨四季變化。

因此，如果只能短時間赴日，不妨每次都挑選不同的季節，即使什麼都不做，也能感受到日本人在面對季節轉換時，會在生活中以什麼心境去迎接，這些心境又能透過什麼創意發想，變成有意思的產品。

像是最受台灣人喜愛的櫻花季，正好是每年日本大學入學考試過後，快要開學的時節。因應這種考完試，未來不知在哪裡的心境，就曾有巧克力商KitKat策畫一台「櫻花一定會盛開」的加油巴士，從九州出發，一路開往小倉、廣島大阪、名古屋，最後停在東京大學門口。

加油車上，除了貼滿櫻花瓣加油貼紙，乘載各地祝福，還販售可以寄出的巧克力與櫻花明信片，讓人可以立刻傳遞心意給遠方的「他」或「她」，成了考試期間超人氣的考生伴手禮。從季節變化微調商品方案，這就是日本微差力的展現。

「暢銷商品的創意行銷，訴說日本人如何跳脫思維框架，」蒼井夏樹鼓勵赴日進修的人，用居遊方式觀察日本，即使是到日本上語文學校，也千萬不要上全天班，挑選半日課就好，早上上課，下午就街頭去遊晃，看的東西更廣，也能增加開口練日文的機會。

靈感：差異化不是天馬行空的創意

日本人各種稀奇有趣的靈感怎麼來呢？蒼井夏樹觀察，大多都是來自模仿式的創新，想要學習日本人挖掘靈感的方式，最好從博物館、美術館下手。

在日本，只要是你有興趣的東西，幾乎都找得到相關博物館、美術館，像是鐵道迷最愛的鐵道博物館、電影迷不能錯過的電影博物館，或是收集日本各式創意想法的ADMT東京廣告博物館等，可以鎖定自己想要深入探討的領域，走一趟博物館補充靈感養分。

蒼井夏樹還在東京念書時，就常常往ADMT 東京廣告博物館跑。從入口圓柱螢幕開始，一整面長牆就展示著不同年代的報紙、雜誌，彷彿就像是廣告演進史般，可以一路看到日本廣告風格的轉變。

館內也利用不同的多媒體來傳遞、呈現廣告相關訊息，包括觸碰式的大型電漿電視、LED 牆、投射式音響，或是多媒體電腦等，凡是涉及廣告範疇的平面、影像、聲音與多媒體形式，都能在這裡看得見，加上豐富的藏書與情報索檢系統，立即讓館內有限的場地，容納無限的資訊情報，是廣告人擷取靈感的最佳補充地。

除此之外，可別以為城市中最夯的購物中心只是Shopping、逛街的場所，其實也是最新資訊的體驗中心，走一趟就能知道日本當下最流行的元素、當年度最核心的概念是什麼。

像是時尚設計師川久保玲在銀座開設的跨界概念店Dover Street Market（DSM），在這棟6 層樓的白色空間中，奢華品牌LV 和街頭潮牌Nike 可以並存，藝術家、建築師的作品也可以相互交融，川久保玲擅長解構傳統、打破框架，把銀座試衣間變成時尚美術館，每年還會2 次閉館重新策展，是學設計、美學的人必逛的好地方。

生活：在細微處找出新世界

【經濟日報╱溫子欣】

品牌對於企業吸納人才與留住人才具有重大的影響力，品牌對外是指品牌對於消費者的吸引力而言，而品牌對內則是品牌對於企業吸納人才以及留住人才的影響力。

過去，談到品牌，部分企業經營者可能會認為那是一種行銷手段或是廣告噱頭，用以爭取消費者好感，如今，感謝蘋果電腦，大家都已經知道「品牌」絕不是單純的行銷手法而已。

王品集團

其實，國內品牌對內運作成功的範例之一是王品集團，王品連續奪得2012年與2013年「新世代最嚮往企業 Top100」第一名，其最獨特之處在於其企業經營管理規定，對於員工進行嚴格清楚的限制，而這些限制同時也是對於員工的保護，建立獨特的企業文化，也對特定個性與屬性的人才具號召力。

舉例來說，王品保護孕婦工作權 ，懷孕員工還可以減少工作時間，提高女性人才進入王品工作的意願。

王品以「能賺、敢拚、愛玩」作為其員工的「品牌形象」，落實為王品三鐵、登百岳、國外旅遊補助等作為，以吸引認同此品牌哲學的人才投入。

過往我們認為從商或從事服務業，無可避免地必須去應酬、拚酒、溜鬚拍馬、禮物勤送、找尋山頭、投靠派系等擾人事務，王品的內規，卻明定相關嚴格限制與禁止這些行為，這對於那些工作能力卓越卻不喜歡交際逢迎的人才來說，自然非常有吸引力。

王品不但對消費者做品牌，同時也對求職者不斷樹立其獨特的品牌魅力，也以品牌吸引與過濾志同道合的人才。

Google

Google是另一個向大眾展現其獨特管理方式的企業。

Google的辦公室裡有按摩椅、手足球桌、撞球桌、電視遊樂器、建身球、按摩室、飲料吧、零食櫃、甜點冰箱、健身器材、餐點櫃、腦力激盪小間、沙發等等，而且全天候開放使用，工程師只要覺得累了或是腦袋打結了，都可以立刻暫停工作來使用這些器材與服務。

Google還把在辦公室內設計「溜滑梯」作為其辦公室形象特色，還曾舉辦全世界Google辦公室溜滑梯設計競賽。

資訊創意產業人才競爭激烈，Google以其辦公室文化吸引一流資訊人才投入，對於高科技產業人才來說，Google辦公室成為一個具吸引力的品牌，加以Google本身的品牌聲望與形象，對一流人才有強大的吸引力。

皮克斯動畫工作室

用品牌吸引人才的經典實例還有「皮克斯動畫工作室」。

我們都知道皮克斯出品的諸多膾炙人口的動畫電影──「海底總動員」、「玩具總動員」、「怪獸電力公司」等等，在皮克斯動畫工作室，可以看到「皮克斯傳奇」長片介紹其歷史與辦公室文化，皮克斯動畫工作室更是動畫專業人才求職的首選「品牌」。

皮克斯「只作連自己也想看的動畫」、「在辦公室裡瘋狂遊戲」、「遊戲及工作」等等品牌形象，吸引具潛力的求職者，同時也讓工作室員工與有榮焉，因此，其品牌魅力不但可以「吸引人才」，還兼有「留住人才」的強大力量。

有志於跨國經營的企業，不但要在消費者心中樹立良好的品牌形象，同時也必須要在「求職者」心中建立迷人的品牌形象，藉以吸引優秀人才投入。

商場本是人才戰爭，唯有同時具備「對外」與「對內」強大品牌魅力的企業，才能長期稱霸於競爭激烈的戰場。

（作者是大學教師）

【文／萬年生】

繼紡織股王儒鴻、股后聚陽之後，台灣紡織業出現了另一股價登上百元俱樂部生力軍，它是名列「台灣成衣三雄」的銘旺實業。

 這一天，我們來到銘旺實位在越南胡志明市近郊的廠房，在排華動亂後，400多名工人重回生產線，趕在6月顛峰期之前出貨，美國知名運動品牌UA最新款秋冬服飾，正是在這裡一件件生產出來的，最大月產能可達25萬件。

 不只UA，專做戶外運動服飾國際接單代工的銘旺實，客戶還包括全球高階戶外品牌Marmot、英國最大運動品牌零售商Sport Direct等。今年第一季，它更以7億6千萬元的營收、2.1元的每股盈餘，創下歷史新高。

 銘旺實有今天的成績單，背後是一部永遠比別人快一步的東南亞拓荒史。

 最早，銘旺實曾是和「選手牌」泳褲齊名的台灣沙灘褲生產廠，每年夏天都在台北翡翠灣辦活動，後因不敵耐吉、愛迪達等國際大廠，改專心做成衣外銷。

 它的東南亞拓荒路，甚至比貿易商起家的聚陽還早。馬來西亞是他的第一站。在1990年代，台灣電子業一窩蜂搶進馬來西亞設廠之前，銘旺實就已先用租廠方式投入生產，目前已是其設計打樣、國際接單中心。

 接下來，它則是前往「東南亞之虎」的越南。「（19）88年越南一開放，台商還在觀望，我們就發代工進去，」銘旺實董事長陳國雄解釋，早期利用越南紡織國營廠產能發包國際訂單，比自己赴海外設廠划算，除了可享先行優勢，也避開和當地廠商正面對決的價格戰。

 亞洲金融風暴匯率急貶

反讓其存到緬甸拓荒銀彈

當時，歐美對全球紡織品仍有進口配額限制，當他一路槓桿東南亞國際發包代工資源，公司逐漸壯大時，卻遇亞洲金融風暴來襲。

 沒想到，銘旺實卻因東南亞布局早，因禍得福。原來，當時陳國雄馬幣1千萬元（約合新台幣1億元）的銀行借款，在匯率急貶下，不只還清負債，甚至倒賺新台幣5千萬元，成了他加碼東南亞布局，甚至踏進緬甸拓荒的銀彈。

 看好緬甸工人的薪資只有越南的三分之二，讓多次赴緬甸考察的陳國雄決定先借名設廠，利用當地便宜人力，敲開出口未設限的歐洲新市場。

 一場大火燒掉工廠

臨危應變反抓住大客戶

但14年前剛進緬甸時，因苦無新客戶，加上美國制裁軍政府實施禁運，訂單一度腰斬，「緬甸台資早就撤到柬埔寨去了，」陳國雄說，銘旺實時卻未撤出，堅守緬甸，終於開發出歐洲客戶。

 正當營運翻揚時，一場燒掉三分之二工廠的大火，打亂了他的布局，但危機就是轉機，他臨危應變、不影響品牌客戶銷售的調度能力，讓它翻身成了目前最大客戶、英國上市公司Tex Line（代理當地最大運動品牌Sport Direct）主力供應商，自此一路搭著客戶順風車成長，現在一半的營收，都來自於此。

 布局緬甸有成，7年前，他又繼續往寮國拓荒，今年更打算自建廠房。陳國雄透露，目前各國工廠都有各自角色，如緬甸、寮國出口歐盟零關稅，前者生產技術較高的夾克、套裝，後者則做簡單的短褲；至於馬來西亞和越南則主攻美國市場。

 陳國雄近兩年再提撥獲利10％，轉進自創戶外服飾品牌，並把品牌漫漫長路的拓荒重任交給女兒、也就是哈克士品牌總監陳盈璇打理。

 目前該品牌兩岸通路已達20家，但過去代工是每筆訂單都有人要才生產，品牌卻是生產出來假設有人要，多了庫存難題。緬甸、寮國新廠產能將陸續開出的銘旺實，如何平衡代工和自創品牌的翹翹板，達到品牌五年內損益兩平的目標，將是它的新挑戰。