一堂百億的重生課 日航哲學＆阿米巴經營法 讓鶴丸之翼遨翔天際

作者【文／編輯部】 | 能力雜誌 – 2016年4月8日 上午8:08

2011年4月13日，仙台機場，是東日本大震災受創封閉後的重新啟用之日。降落的第一架飛機為JAL4721 號航班；波音737-800 型機的尾翼上，繪製的是曾經一度停止使用的「鶴丸」圖樣。

過去，鶴丸之翼身為代表日本的國家航空公司(Flag Carrier)，飛躍於世界各地。而在2010年的1月19日，日本航空(JAL)透過《企業再生法》宣告破產，鶴丸之翼黯然失色。兩週後，受託重整的稻盛和夫（京瓷、KDDI的創辦人）以董事長身分到任。當時，員工們幾乎沒有意識到「已經破產」這件事，令稻盛十分吃驚。

有人說「日航重整是至艱至難的一條路」，但若能實現日航重整，這或許也給企業重生指引了一道方向。稻盛抱著這種想法，同時著手重整工作。在稻盛的指揮下，員工們透過行動指南的「日航哲學」以及部門個別核算制度「阿米巴經營術」，實踐全員經營。短時間內即達成V型復甦，開始邁向重生之路。這當中，凝聚了企業應該回頭找尋的全員經營所有要素。日航究竟是如何達成重生的？

為什麼日航能夠達成V型復甦？根據重生計畫，進行航線網路的最佳化、精簡機型、縮減人事⋯⋯等，為了進行釜底抽薪的改革，確實採取了各項重整策略。此外也進行了公司更生手續的各項措施，例如：資產重估、壓縮資產、降低折舊攤提等，讓營業利益提升。

不過就像稻盛本身說的，「能夠達成遠超過預期的業績，最重要的因素是全體員工的努力不懈。」拜員工們的自發性行動所賜，企業撙節了比計畫多出數百億日圓的經費。在重建計畫之外，經由稻盛引進的「哲學」以及「阿米巴經營法」2大法寶，讓每位員工發揮實踐智慧，力行全員經營，我認為這是日航能夠搖身一變為「帶有實踐智慧的組織體」，達成V型復甦的主要原因。

哲學＆阿米巴經營法

那麼，受命重整日航的稻盛先生，為何引進了哲學以及阿米巴經營法？日航哲學係由「第一部：為了成就不凡的人生」與「第二部：為了成為不凡的日航」所構成。而第一部哲學，則從「人生、工作的結果＝思考方式×熱情×能力」＝「成功方程式」開始。這當中關於「能力」的部分，相信日航的高層及員工，絕對都具有一定程度的潛在能力。欠缺的是「思考方式」與「熱情」。若要探究事物「思考方式」的基礎，就要探討其生而為人的生存方式。

自己究竟為何而生？現在又是以什麼原因存在這裡？過去能夠帶著自信侃侃回答的話語已不復存在，現在說的都是些不知道從哪抄出來的表面文章。過去以自己的雙眼見到的鮮明世界，曾幾何時已不復見，現在就像事不關己一般，甘於冷眼旁觀。這就是日航走到破產的最大病灶。

稻盛先生由每位員工的「思考方式」開始，更追溯到「生存方式」；為了將公司振衰起敝，他帶來自己特有的思維哲學，提出一句又一句動人心弦的話語，討論哲學，闡述生存方式，作為「思考方式」的原點。

同時，稻盛先生引進的部門個別核算制度會計系統，也引發了「熱情」。阿米巴經營法原本用意在將組織分割為小集團，每位員工保有一定的自由度，一邊與市場環境保持連動的同時，透過獨立核算制度營運，以一己之力帶動營運數字，追求每段時間內核算數字的最大化。透過這種經營方式，除了在公司內培育具經營者意識的領導人才之外，全體從業人員都參與經營，實現全員經營。

破產之前，經營企畫本部賦予執行計畫部門的數字目標，與現場數字脫鉤，成為「無意義的數字」。相對於此，破產後引進阿米巴經營法所產生的數字，則是大家自主勾勒出來「有意義的數字」，進而衍生出強烈的允諾性質及主動地參與。正因如此，以前對數字麻木不仁、對經營實績漠不關心、甚至被稻盛先生痛罵「連蔬果店都經營不來」那些只會說三道四的幹部們，以及毫無當事人意識的現場員工們，因為自己的承諾，帶動數字不斷變化，而感到其中的樂趣，進一步提高了「熱情」。

重複SECI模式發揮實踐智慧

接著，我們來解析日航重生的本質，便能了解，第一章所提到的全員經營要件，全部都一一實踐了。阿米巴經營法當中，每個人都要能針對當下場合、脈絡做出最佳的判斷。日航員工們逐漸具備了明確的「思考方式」、懷抱強烈「熱情」，所發揮出來的能力，正是所謂的實踐智慧。

實踐智慧的6種能力如下所述：

1. 知道「到底什麼是對的」，以此為判斷基準，具備創造「良善目的」的能力。

2. 在實際現實環境下，具備直觀本質能力。

3. 具備適時創造適當「場域」的能力。

4. 具備將直觀的本質概念化，以論述方式傳達的能力。

5. 用一切方法將概念付諸實現的政治能力。

6. 將實踐智慧播種於組織的能力。

日航員工如何自主性行動，做到實踐智慧？

空服員們身體力行，將本身登機行李的減量大作戰以及增加銷售措施即是如此。空服員們將日航哲學中，「銷售最大化、費用最小化」、「光明正大地追求利潤」、「提升核算意識」等幾個項目作為判斷基準，在「節約燃料」的原則下，夥伴們營造了得以共同貢獻智慧的機會，直覺判斷實務上在自己身邊有什麼是可以做到的，將「1日1人減重5百克」塑造成帶著故事性的專案，並以在辦公室放置體重計的方式，促成具體實現。至於在增加銷售的措施上，則在內部展開具趣味性質的競賽，將實踐智慧的種子深埋於組織之內。

藉由團隊力量做出成果的過程，作為創造知識的切入點來看，以這種形式發揮實踐智慧，可知成員們其實是在持續重複SECI行為模式。

又例如：地勤人員的節約經費對策。依照往例，擴音器壞掉不是送修就是買新品替換，完全不考慮成本問題。不過在引進阿米巴經營法之後，每個人的撙節意識都更加提高，會去思考壞掉的擴音器是不是能自己來修復（社會化）。想出再利用計畫，善用正常的零件、「把2台組合成1台用」（外化）。有時自己學習修理技術，有時借助維修人員的技術，將物品恢復為正常功能（組合化）。藉由這一連串的經驗，將更豐富的節約經費智慧，變得更有血有肉（內化）。

所有知識的泉源，都來自我們的內隱知識。然而，僅止如此卻無法產生新的智慧。還需要將其轉變為外顯知識、或是與其他的外顯知識相互結合。SECI行為模式，正是將內隱知識與外顯知識相互轉換的同時，創造出新知識的過程。

在全員經營當中，每個人都將SECI模式以螺旋方式運作，將其化為動能，在現實面上發揮實踐智慧。日航的重生正是此一典型。

分形組織，邁向自我組織化

阿米巴經營法的一大特徵，就在於將官僚制階級組織，轉變為分形組織。分形如同第一章所述，為複雜系系統(Complex System)用語，表示全體與部分皆形成為相似形的狀態。

官僚制階級組織為透過分工來追求效率的組織體；人類的創造性往往容易受到抑制。而分形組織則不管在任何職位、任何階層，都要求發揮具有獨自作業的判斷能力與執行能力，故可同時發展效率性與創造性。

就先前日航官僚制階級組織的弊害而言，即是充斥著旁觀者意識。這個弊端透過徹底力行哲學教育及阿米巴經營術，不論哪個部門、哪位成員，甚至深入到一線的每一位員工，都依循「經營者意識」判斷、執行，產生終極的分形組織，靠著全體的努力實現了全員經營。

這個結果，衍生了經營效率性，並發展了創造性──這個過往日航所欠缺的新價值。例如：可將每一個航班視為一個阿米巴變形蟲。在這個航班上，空服員對自己攜入機內的行李力行減量運動；飛行員則在安全優先的前提下，經常在飛行中提醒自己需節省燃料；地勤人員為避免出發時間延遲衍生的費用，確實對全體乘客事前說明出發時間；這些舉措，都是每位員工以日航哲學為價值基準，為創造最大收益而進行的創意手法。我們發現，不論是統整這些阿米巴的超阿米巴單位──路線統籌本部──乃至於更上一層的公司全體，每個層級都在追求效率性與創造性，形成全體與部分相仿的相似形。

再細看個別的阿米巴。我們發現，當中所有相關的當事者們，都深自理解其職責與價值、賦予自身動機、自主行動，創造發展出了更高優質的知識，實現自我組織化。由僵化的官僚制階級組織轉換為分形組織，每一個阿米巴都進行自我組織化；這成為日航重生的一大原動力。「每個人都代表了日航」，這條哲學就是一句代表性話語。

社群型經營 發揮知識機動力

引進阿米巴經營術對日航營收改善產生極大助益，這也成為現場的知識機動力。典型的例子就是臨機應變的機型變更。透過阿米巴經營，創造了得以對每個航班收支掌握的系統，即使在航班出發之前，也能透過機票的銷售狀況，一定程度預測該航班的收支情形。

例如，前1日為止的訂位狀況僅有50％，即可由大型機種變更為載客數為一半的機型執行飛航任務，藉此將航班載客率拉高到百分之90。機種變小，燃油費、付給機場的降落費用等各種費用、維修費、機場服務費，空服員人事費用等等都能降低，這就是機動戰。在以前的日航，不管訂位狀況如何，都直接以大型機執飛。

不過，要讓機種臨時變更，將有賴於整備本部的協助；依機種不同飛行員所需要的執照也不同，必須要請航行本部更動飛行組員。要跨越部門之間藩籬、使協同化為可能，惟有引進哲學當作共同價值基準，在這之下都有戮力齊心的想法，才能形成共同體式的組織，將部門的壁壘、上下關係的隔閡、年齡的鴻溝⋯⋯等等藩籬逐一化解，而社長、年輕員工一起同桌學習哲學教育的場域，象徵著社群型企業的光景。日航的重生，指引了一條道路，讓企業回頭尋找已經積弱不振的機動力。過去身為國家航空公司，日航的凋零與亞洲經濟的停滯、企業競爭力下滑如出一轍。一般認為，經營改革已經回天乏術的日航，如今持續重生的現狀，讓我們再度看見希望的前途。